тема одна из важнейших и неотъемлемых структур рыночной экономики

Работа добавлена на сайт samzan.net:

IV. КОНТРОЛЛИНГ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ

Банковская система — одна из важнейших и неотъемлемых структур рыночной экономики. Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных интеллектуальных сфер деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, протекающих в экономике, политике, социальной сфере.

В условиях неустойчивости финансовых рынков, обострения конкурентной борьбы между банками, снижения доходности финансовых инструментов, роста степени риска банковских операций банки вынуждены внедрять в практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе обладать достаточной ликвидностью, финансовой стабильностью, получать оптимальную прибыль, расширять свою деятельность.

Следует отметить, что никакая система управления не дает стопроцентной гарантии выживаемости в условиях рынка, но, как показывает практика, предприятия, внедрившие современный менеджмент, имеют более высокие показатели по сравнению с предприятиями, работающими "по старинке".

На многих успешно развивающихся фирмах индустриально развитых стран менеджеры в своей работе обращаются к услугам специальной службы контроллинга, которая помогает эффективно руководить предприятием в соответствии с намеченными оперативными и стратегическими целями.

Под контроллингом понимается новая теоретическая и практическая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке.

Как самостоятельное научное направление контроллинг появился после второй мировой войны вначале в США, а затем в ведущих странах Европы и сразу же стал внедряться в практику. В настоящее время почти каждая фирма на западе в том или ином виде использует систему контроллинга. Вопросам контроллинга посвящено множество книг, статей ученых и практиков, издаются специальные журналы. Созданы организации, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на конкретных предприятиях различных отраслей народного хозяйства.

Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и их источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия.

Внедрение контроллинга в российских банках — исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий.

Основной принцип контроллинга — "Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать" — позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов.

Службу контроллинга сравнивают с навигационной системой, которая помогает капитану привести корабль (банк) в нужную гавань, несмотря на все препятствия, трудности и опасности.

Служба контроллинга помогает руководству управлять таким образом, чтобы:

было ясно видны реальное финансовое положение банка, его место на рынке, структурные подразделения, приносящие прибыль (убытки), работников, ответственных за результаты деятельности подразделения; видна ясная перспектива развития банка; определена величина прибыли, необходимой для развития банка;

рассчитаны возможные доходы и расходы на определенную отчетную дату, доходность отдельных финансовых инструментов, указаны виды банковских продуктов и услуг, которые должны принести прибыль в будущем;

каждый работник искал и устранял причины неудач, руководство не ограничивалось бы только наказанием виновных;

банк готов был преодолеть прогнозируемые кризисные ситуации.

Работа службы контроллинга помогает принять правильные решения в складывающихся условиях, повысить эффективность работы, а если необходимо, и обеспечить выживание банка в условиях возрастающей сложности и динамичности финансовых рынков. Контроллинг — система эффективного управления банком для обеспечения его длительного функционирования.

Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, контроль и анализ в единую систему. Данная система четко

e-w 81

определяет цели банка, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение "узких мест" в работе банка, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в миссии банка целями, на достижение конкретных результатов работы банка. Основная концепция контроллинга включает:

Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения банка на рынке на перспективу (идеальная цель), согласование оперативного и стратегического менеджмента. Идеальная цель определяется миссией, философией и культурой банка.

Реальные, или конкретные, цели банка определяются с помощью количественных и качественных показателей (доход на акционерный капитал, размер балансовой прибыли, чистая процентная маржа).

Управление целями: поиск "узких мест" в деятельности банка; поиск "узких мест" экономического роста; анализ отклонений от намеченного плана; своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.

Достижение целей. Оно осуществляется посредством оперативного и стратегического менеджмента, хорошей мотивацией труда работников банка, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Основными элементами системы контроллинга, "процессорами, используемыми в качестве импульсных датчиков", являются учет, планирование, контроль и анализ.

Эффективное управление банком — это управление прибылью, система регулирования, позволяющая получить оптимальную для данных условий прибыль. Управление прибылью предполагает наличие постоянной оперативной информации о реальных доходах и расходах банка, учет затрат на указание услуг каждого конкретного вида.

Основной информационной системой предприятия служит система бухгалтерского учета, которая предусматривает сбор, классификацию и представление в денежной форме информации о хозяйственной и финансовой деятельности.

Как известно, общая бухгалтерия подразделяется на внешнюю — финансовую и внутреннюю — управленческую. Составление внешних отчетов (для акционеров, государства, банков, инвесторов) относится к сфере финансового учета, который жестко регламентирован законодательными актами или определяется стандартами учета, построенными на мировых общепризнанных принципах бухгалтерского учета. Нормативное регулирование необходимо для учета всех активов, пассивов и собственных средств кредитных организаций. Оно призвано обеспечить раскрытие финансовой информации и ее сопоставимость для сравнения бухгалтерских данных различных организаций. Официальными формами отчетности для российских банков являются баланс банка, отчет о финансовых результатах деятельности банка (отчет о прибылях и убытках), экономические нормативы деятельности, размер собственного капитала. Кроме данных форм, в ЦБ РФ представляется общая финансовая отчетность, подготовленная в соответствии с инструкцией ЦБ РФ № 17. Общая финансовая отчетность включает в себя множество форм: балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках, составленные по стандартам, приближенным к международным, анализ отдельных счетов, анализ кредитного портфеля, информацию о резервах на возможные потери по ссудам, расчет наращенных процентов (доходов и расходов), анализ активов и пассивов по срокам востребования и погашения, данные об основных средствах и нематериальных активах, сведения о работниках банка, отчет о суммах привлеченных и размещенных банком средств с указанием средних процентных ставок и средних сроков.

Содержание официальной отчетности постоянно усложняется, количество форм отчета возрастает, что объясняется усилением контроля за коммерческими банками со стороны ЦБ РФ. Однако основной недостаток официальных бухгалтерских отчетов состоит в том, что данная отчетность не может помочь в решении оперативных вопросов, в нестандартных ситуациях. Из финансовых отчетов невозможно почерпнуть информацию, полезную для планирования, принятия решений,

контроля и координации деловой деятельности. В отчетах отражаются результаты прошлых решений, в них нет информации, необходимой для банковского ценообразования (расчета процентных ставок), капитальных затрат, для определения эффективности банковских продуктов.

Помочь в обеспечении необходимой информацией призван внутренний, или управленческий учет. Он представляет собой сбор, систематизацию, анализ, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какими-либо объектами. Управленческий учет обеспечивает информацией менеджеров, управляющих банком или его структурными подразделениями.

Управленческий учет является составной частью системы контроллинга. Он предполагает формирование внутренних отчетов для целей периодического планирования, контроля и оценки, для принятия решений в нестандартных ситуациях и в выборе политики фирмы. Именно управленческий учет оказывает помощь в принятии управленческих решений посредством обеспечения количественной информацией для оценки альтернативных направлений действий.

Управленческий учет как составная часть контроллинга преобразовывает учетные данные в информацию, предназначенную для управления банковскими операциями.

Менеджеры должны получать на основе данных управленческого учета информацию, которая проста, понятна, своевременна и полезна для достижения поставленной цели. Следует подчеркнуть, что информация управленческого учета обычно составляет коммерческую тайну банка, носит конфиденциальный характер и не подлежит публикации. Состав и периодичность предоставления внутренней отчетности определяется непосредственно руководством банка.

Полезным документом при принятии решений является расчетно-аналитический баланс кредитной организации, т. е. преобразованный специальным образом официальный балансовый отчет.

Официальный бухгалтерский баланс мало информативен, а в форме, представленной для сдачи в ЦБ РФ, требует серьезной специальной подготовки, так как не содержит названий балансовых счетов, а указывает только их номера. Балансовый отчет банка содержит многочисленные регулирующие и транзитные счета, завышающую реальную оценку валюты баланса, общий размер привлеченных банком средств и размер его собственного капитала. Это усложняет анализ бухгалтерской отчетности, поскольку требует дополнительной перегруппировки ряда статей, исключения регулирующих счетов, т. е. очистки баланса.

Официальная форма баланса не предусматривает распределения активных и пассивных операций по конкретным срокам, а лишь ведение обособленного учета краткосрочных и долгосрочных вкладов и ссуд. Тем самым затрудняется определение степени риска соответствующих операций и ликвидности бухгалтерского баланса банка.

Новый План счетов, введенный в действие с 1 января 1998 г., также не решает управленческих проблем. Он содержит более детальную информацию о выполняемых банком операциях, но определить, сколько дней осталось до погашения того или иного актива, какие привлеченные средства будут возвращены на следующей неделе, какова плановая доходность операции, невозможно.

Расчетный аналитический баланс, составленный надлежащим образом и акцентирующий внимание менеджеров на те или иные аспекты банковской деятельности, является великолепной основой для планирования и бюджетирования, построения различных моделей развития кредитной организации. Расчетно-аналитические балансы могут быть различны по форме и содержанию в зависимости от поставленной перед ними задачи.

Активы и пассивы могут группироваться в зависимости от их экономического содержания, сроков привлечения (размещения), видов активов (пассивов).

Рассмотрим два вида расчетно-аналитических балансов. Предназначение первого — создание основы для математического моделирования, планирования процентных доходов и расходов, расчета коэффициентов покрытия платных пассивов работающими активами и т. д. Цель второй разновидности баланса — определение реальной (рыночной) стоимости активов и пассивов и определения тем самым размера собственных средств кредитной организации.

Расчетно-аналитический баланс (вариант 1)

(РУб.)

АКТИВ	Дата	Дата	Изменение
А. Ликвцдные активы 1. Касса 2. Корреспондентские счета 2.1. Корреспондентские счета Ностро 2.2. Корреспондентские счета филиалов В. Работающие активы 1. Коммерческие кредиты 11. Межбанковские кредиты (МБК) 1. МБК 1.1. МБК (краткосрочные) 1.2. МБК (инвестиционные) III. Ценные бумаги 1. ГКО, ОФЗ, РАО ВСМ. 2. ОГСЗ 3. Фьючерсные контракты 4. Дилинговые ценные бумаги С. Активы, связанные с пассивами 1. Вексельные кредиты D. Неликвидные активы 1. Фонды обязательного резервирования 2. Основные средства и капитальные вложения 3. Просроченная задолженность 4. Инвестиции 5. Прочие дебиторы 6. Межфилиальные расчеты и бесплатные кредиты Итого активов

Продолжение

ПАССИВ	Дата	Дата	Изменение
А. Срочные ресурсы 1. Депозиты, векселя t. На депозитных счетах юр. лиц 2. На депозитных счетах физ. лиц 3. Векселя (дел. цен. бум.) 11. МБК, МФК 1. МБК (краткосрочные) 2. МФК В. Ресурсы до востребования 1. Счета до востребования 1. На расчетных и текущих счетах 2. На корреспондентских счетах 3. Межфилиальные расчеты 4. Корреспондентские счета филиалов С. Пассивы, связанные с активами 1. Актив RR — пассив RR 1. Векселя поД коммерческие кредиты 11. Актив USD — пассив RR t. Открытая валютная позиция D. Резервы 1. Резерв на потери по ссудам 2. Резерв по ценным бумагам Б. Собственные средства Итого пассивов

В представленном варианте баланса активы подразделяются на ликвидные, работающие, неликвидные.

К группе работающих активов относятся вложения банка, приносящие доход. Бывает ситуация, при которой срок погашения кредита еще не наступил, формально кредит не является просроченным, но процентные выплаты по нему прекратились вследствие каких-либо причин. Данный кредит в аналитическом балансе не будет участвовать в группе работающих активов. Применяемый подход позволяет точнее рассчитать фактическую и плановую доходность вложений средств в тот или иной вид активов, плановую прибыль от операций с ним.

По каждой группе активов определяется как фактическая доходность вложений, так и плановая, рассчитанная на основе уже заключенных договоров, а также планируемые объемы вложений в тот или иной актив, степень риска настоящих и будущих вложений.

Пассив баланса в аналитическом балансе состоит из депозитов до востребования, срочных депозитов, собственных средств, с разбивкой по срокам до погашения и по "стоимости" привлечения. Кроме того, отдельно выделяется группа так называемых "связанных" пассивов, т. е. кредитно-депозитных схем, процентная маржа по которым определяется условиями договора (например, кредиты под залог депозита и т. п.). "Стоимость ресурсов", или средняя процентная ставка привлеченных средств, сопоставляется с доходностью вложений. Собственные средства в данном балансе не уменьшаются на величину недо-сформированных резервов и т. п. Данный баланс в дальнейшем, как уже было сказано выше, используется при прогнозировании процентных доходов и расходов, установлении лимитов на банковские операции, планировании роста объемов и т. п., построении различных математических моделей.

Рассмотрим другой вариант баланса, основной целью которого является определение реальной величины собственных средств.

Расчетно-аналитический баланс (вариант 2)

(руб.)

		Балансовые данные		Резерв	Рыночная стоимость
АКТИВ Ликвидные активы Касса Корреспондентский счет в ЦБ Корреспондентские счета в иностранных банках Корреспондентские счета в других банках Вложения в ГКО, ОФЗ и т. п. Вложения в облигации ГВВЗ, акции	1727 990 455 553 241302 3 898 423 23153 032 19011967 9 593 656 165152793 332431431	130729450 1597261005 553 241302 3 898 423 23153032 19011967 9 593 656 165152793 7 768 072 324 663 359

Продолжение

		Балансовые данные		Резерв		Рыночная стоимость
Межбанковские кредиты иностранным банкам другим банкам и филиалам Ссуды предприятиям и частным лицам Долгосрочные вложения в акции и паи Резервирование в ЦБ РФ Основные средства н капитальные вложения Прочие активы ПАССИВ Собственные средства Корреспондентские счета банков и филиалов Средства клиентов транзитные счета расчетные и текущие счета депозиты организаций и векселя депозиты физических лиц аккредитивы и гарантии Межбанковские кредиты Прочие пассивы Сформированные балансовые резервы	151016331 3173817 147842514 756 046 522 37 763 579 49 540 302 158 957 427 21424992 1727 990 455 525 079 573 28 684 370 906 665 687 66116039 364715962 239 664 769 61747 862 174421055 141642 524 43542910 82 375 392	3 020 327 63476 2 956 850 55 830 419 18881790 42 208 516 130729450 48 354 059 82 375 392	147 996 004 3110341 144 885 664 700 216103 18 881790 49 540 302 116748911 21424 992 1597 261005 476725514 28 684 370 906 665 687 66116 039 364715962 239 664 769 61747 862 174421055 141642524 43 542 910 0

Все активы имеют свою стоимость. От правильной оценки зависит реальность стоимости имущества (активов), обязательств и собственных средств, отражаемых в балансе. Рыночная стоимость со временем может меняться. Основные средства (здания, оборудование) постоянно утрачивают свою стоимость. Степень утраты стоимости измеряется амортизационными отчислениями (износом). Остаточная стоимость определяется путем вычитания из первоначальной стоимости начисленной амортизации. Однако остаточная стоимость на практике не соответствует реальным рыночным ценам, т. е. возможной цене реализации данного объекта. Кроме того, необходимо учитывать существование морального износа

оборудования. Например, компьютерное оборудование морально устаревает гораздо раньше, чем начисляется амортизация по нормам, установленным стандартами российского бухгалтерского учета. Как правило, через два года, а в современных условиях развития техники и раньше, компьютерное оборудование полностью устаревает. Таким образом, балансовая стоимость за вычетом износа явно не соответствует реальной рыночной цене, т. е. является завышенной.

Расчет рыночной стоимости ряда активов представляет достаточно сложную проблему (например, банковские здания, не приспособленные для других видов деятельности и оборудованные специальными средствами защиты, и т. п.), другая часть активов в соответствии с требованиями бухгалтерского учета переоценивается ежедневно (ГКО, ОФЗ) либо ежеквартально (акции). Расчетный баланс, составленный предложенным способом, показывает менеджерам (руководству банка) реальную стоимость активов и пассивов банка, динамику роста цены (обесценения) отдельных балансовых составляющих.

Реальные собственные средства кредитной организации определяются как разница между рыночной стоимостью активов, подсчитанной на определенную дату, и рыночной стоимостью обязательств. Превышение рыночной стоимости актива от его балансовой оценки образует резерв увеличения собственных средств кредитной организации и, наоборот, более низкая рыночная стоимость активов по сравнению с балансовой является величиной снижающей собственные средства банка. Существуют различные методики расчета резервов под обесценение активов, в частности резерва на возможные потери по ссудам, резерва под обесценение инвестиций.

Менеджерам постоянно приходится принимать решения о величине процентных ставок, переменных и постоянных расходах, о приобретении и использовании ресурсов. Если они не могут дать точного и достоверного прогноза об уровнях доходов (выручки) и затрат, их решения могут приносить вред или даже иметь разрушительные последствия.

Управленческий учет связывает учетный процесс с процессом управления, рассматривая данные о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов для принятия управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Форма отчета о прибылях и убытках, предложенная ЦБ РФ, как и бухгалтерский баланс, не удовлетворяет требованиям, предъявляемым к информации, необходимой для принятия управленческих решений. Поэтому на практике многие банки разрабатывают собственные формы отчета о прибылях и убытках, в которых доходы и расходы группируются как по отдельным финансовым инструментам (краткосрочное кредитование, ГКО, ОФЗ и т. п.), так и по отдельным структурным подразделениям. Основная цель — выявить наиболее доходные для банка виды операций по фактическим данным и прогнозировать наиболее прибыльные операции в будущем, определить цену банковского продукта и эффективность работы структурных подразделений.

Специфика управленческого учета как составной части контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией банковских продуктов. Затраты можно классифицировать по различным признакам:

1) по составу — фактические, плановые или прогнозные;

2) по отношению к объему производства — переменные, постоянные, прочие;

3) по степени усреднения — общие, средние (затраты на единицу);

4) по функции управления — производственные, коммерческие, административные;

5) по способу отнесения на себестоимость объектов — прямые, косвенные;

6) по отнесению затрат на период генерирования прибыли — на продукт, на период.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость учета всех затрат, целесообразность калькулирования по полной себестоимости. Он базируется на системе "директ-костинг", определяющей реальную стоимость банковских продуктов и услуг вне зависимости от условно-постоянных и накладных расходов (расходов на содержание аппарата управления, эксплуатационных расходов и т. п.)

В теории и на практике управления прибылью считается, что самая точная калькуляция банковского продукта не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов банка, а та, в которую включены затраты, непосредственно связанные с данным финансовым инструментом или оказанием данного вида банковских услуг (прямые затраты). Разница между доходами и расходами по данному банковскому продукту образует маржинальный доход. В процессе сопоставления затрат и результатов объектов учета выявляется эффективность как отдельных банковских продуктов, так и работы отдельных структурных подразделений и банка в целом.

Цены на банковскую продукцию в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Маржинальный доход от отдельных финансовых инструментов различен. Иногда такого дохода может и не быть. Тогда сумма прямых затрат указывает нижний предел цены (процентной ставки), на которую может пойти банк без риска

получить убытки.

Уровень маржинального дохода помогает менеджерам решать, какой вид деятельности развивать, какие банковские продукты "терпеть", так как их наличие способствует реализации других банковских продуктов.

Маржинальный доход лежит в основе управленческих решений, связанных с сокращением объема операций. В пределах краткосрочного периода, если банковский продукт приносит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгновенно, если используется маржинальный подход.

При маржинальном подходе за счет сокращения статей себестоимости упрощаются ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшаются учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Так как для целей управления решается, в каких разрезах классифицировать затраты и как классифицировать места их возникновения, то возможны различные варианты управленческих отчетов.

Доходность ГКО и ОФЗ в первом и втором кварталах 1996 г.

(РУб.)

		Первый квартал	Второй квартал
ГКО
положительная переоценка	8165104	8 431964
отрицательная переоценка	981934	0
финансовый результат	7183170	8 431964
среднедневное сальдо вложений	21062820	23 448 827
Доходность ГКО,%	136,4	143,8
ОФЗ
положительная переоценка	12 504 049	213172
отрицательная переоценка	20672772	0
купонный доход	11040 734	2031700
финансовый результат	2872011	2 244 873
среднедневное сальдо вложений	5 433 454	6 637 848
Доходность ОФЗ,%	52,9	135,3

Даже самая совершенная система отчетности не может дать ответ на вопрос, положительными или отрицательными являются достигнутые результаты, если нет базы для сравнения. Сравнение с прошлым периодом является пассивным административным подходом, в то время как современный менеджмент предполагает четкую формулировку целей, к которым необходимо стремиться. Прошлое нельзя изменить, но его можно исследовать с целью руководства на будущее.

Управленческий учет сам по себе не позволяет достигнуть ничего. Он не может быть подпоркой слабой системы управления. Плохой менеджер остается плохим менеджером независимо от того, какой подход он попытается применить в своей работе. Но в руках компетентных менеджеров управленческий учет представляет собой мощное средство усовершенствования работы организации и повышения ее эффективности, а также получения первенства над конкурентами, которые до сих пор не внедрили или применили ненадлежащим образом такое средство.

Наличие эффективной, хорошо разработанной системы управленческого учета является необходимым условием внедрения контроллинга в банке. В рамках системы контроллин-га, в количественных выражениях и бухгалтерских формах должны выражаться результаты постановки задач планирования и распределения ресурсов.

Любой вариант контроллинга базируется на планировании, т. е. задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные, за установленные отчетные периоды. Сравнение запланированных показателей с фактическими -ядро концепции контроллинга. Лишь благодаря ему отчетность становится составной частью системы управления, поскольку отклонения, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основой выявления причин и последующего принятия соответствующих мер.

Планирование является активным инструментом развития любого предприятия и составляет фундамент системы управления. Планирование — великолепный инструмент дающий возможность от пассивного наблюдения перейти к активному управлению. Но для того, чтобы обеспечить себе успех, высшее руководство должно признать, что планирование необходимо для жизнеспособности банка. Подобное признание часто приходит после шоков, вызванных конкуренцией, после резкого падения доходности или после перестройки учреждения.

В настоящее время, в период бурного экономического развития, интернализации рынков, внедрения новейших технологий и усиления конкурентной борьбы во всех сферах жизнедеятельности общества, возникает необходимость комплексного решения различных проблем и, наконец, потребность в более быстрых, чем до сих пор, переменах. Системы ранней диагностики таких тенденций и инструменты их регулирования должны быть отлажены до предела. На насыщенных рынках меняются не только результаты хозяйствования, но и условия, которые их формируют. Поэтому банки в своих системах управления, направленных на определение конечных результатов банковской деятельности, быстрее упираются в их границы, но им хотелось бы видеть дальше этих границ, узнать, почему конечные результаты изменяются положительно или отрицательно, найти причины успеха и неудачи.

Специалисты изучали возможности более совершенного прогнозирования развития банка, его анализа и регулирования, искали "первичный показатель управления". В результате пришли к выводу, что им должен быть потенциал банка, шанс на прибыль в будущем. Таким образом, потенциал -показатель жизнеспособности банка и возможность получения прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Там, где сегодня потенциал увеличивается, завтра будут улучшаться показатели хозяйственной деятельности.

Задача менеджмента и заключается в создании рычагов управления потенциалом, а также выяснение причин увеличения потенциала в одних банках и уменьшения у других. Все дело в искусстве менеджмента, способности предвидеть ход событий, принять и провести в жизнь решение. Именно это самое важное для сохранения и приумножения потенциала. Первый этап в предвидении — составление плана в системе контроллинга.

Кроме того, важнейшими из последующих этапов являются установление цели предпринимательства для банка и осмысление стоящих перед ним задач. Реализация этих задач и дос-

тижение цели дают предпринимателю шанс отвоевать себе место на рынке. Можно сказать, что ни одно предприятие никогда не было основано без составления предварительных планов. Именно такой образ мыслей позволит бизнесмену сконцентрировать всю энергию и все силы своих сотрудников на достижение цели, хотя это трудно и отнимает много времени, поскольку от этого зависит будущее банка.

Инструмент, при помощи которого можно достичь этой цели, — стратегическое планирование. В нем секрет успеха не только крупных, но и средних банков, которые имеют преимущества по сравнению с крупными благодаря возможности оперативного принятия решений, наличию кратчайших путей претворения этих решений в жизнь, гибкости, быстрому реагированию на любые изменения.

Основная цель стратегического планирования — выживание. Однако большинство управляющих банков хотят не только просто выжить на рынке, но и завоевать определенные позиции в банковском сообществе, т. е. увеличения курса акций, активов банка, его капитала, создание новых продуктов и технологий.

Стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно дает основу для принятия решений, ведь знание того, чего банк желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решения: принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях банка или о внешней ситуации. Поскольку планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее

целей. Планирование банковской деятельности позволяет конкретизировать цель банка, увеличивает шансы ее достижения. Конкретизация целей банка, закрепленных в стратегическом плане развития и определяющих направления развития банка, перспективные виды операций, будущие изменения обязательств банка перед клиентами, сотрудниками позволяют найти новые ресурсы повышения прибыльности, обеспечения достаточной ликвидности.

Российские банки в большинстве несерьезно относятся к процессу планирования, вспоминая времена всеобщей плановой экономики. Часто планирование осуществляется формально и представляет собой только затраты времени и сил отдельных сотрудников, не принося реальной пользы банку. Неопределенность в банковской отрасли обескураживает и препятствует внедрению планирования. Но банкиры, которые планируют, будут иметь лучший шанс стать победителями, заняв доминирующее положение или по крайней мере выжив.

Англичанин Р. Финн провел исследование плановой деятельности 56 английских фирм. Как показали данные, долговременный опыт применения планирования обязательно приносит успех фирмам. Фирмы, планирующие свою деятельность, в большинстве своем не добились особо крупного успеха, что скорее всего связано со взвешенной политикой в отношении планирования рисков, позволяющей избегать не только возможных крупных неудач и прямого банкротства, но и недополучения сверх прибылей.

Последствия применения планирования		Опыт планирования в годах		Число фирм
		- 1	2-5	6—10	»10
Крупный успех Успех Ограниченный успех Неудача Итого	0 3 0 0 3	0 13 19 0 32	3 19 16 0 38	3 19 5 0 27	6 54 40 0 100

Некоторые банки могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успех. Тем не менее планирование может создать ряд важных и благоприятных факторов для банка. Как показывает практика, планирование: заставляет руководителей детально изучить перспективы развития банка;

побуждает руководство конкретно определить цели банка и пути их достижения; стимулирует менеджеров в дальнейшей работе; позволяет улучшить координацию действий в банке; делает банк более подготовленным к внезапным изменениям рыночной ситуации;

четко обозначает обязанности и ответственность руководства банка;

создает предпосылки для повышения общеобразовательного уровня менеджеров; увеличивает информационную базу банка; способствует рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в банке.

Процесс планирования начинается с выбора целей для банка и решения о том, что следует сделать для их достижения.

Основная цель банка, как и любой другой организации, или четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия. Именно для осуществления этой миссии вырабатываются цели, являющиеся ориентиром при принятии любых управленческих решений. Невозможно переоценить огромное значение миссии, которая выражена в стратегическом плане и эффективно представлена сотрудникам банка. Знание сотрудниками миссии целей банка, выработанных на ее основе, служит базой осознания общих задач и выработки различных вариантов достижения целей.

Во многих банках считается, что разработка стратегии является обязанностью высшего руководства, сотрудники не должны вникать в данные проблемы и обязаны выполнять

строго определенный им круг обязанностей. Как показывает практика, банки, придерживающиеся такого стиля работы, сдают свои позиции конкурентам, применяющим более гибкий подход, ориентированный на стратегическое мышление большинства. Вовлечение в процесс выработки стратегии сотрудников, занимающихся непосредственно ее реализацией, приводит к разработке стратегических решений на всех уровнях банка. Исполнители осуществляют постоянное наблюдение и анализ финансовых рынков и могут внести существенные изменения в стратегический план, делая его более реалистичным. Кроме того, проработка стратегии на различных уровнях значительно увеличивает число альтернативных вариантов. Тем самым окончательный вариант стратегии будет наиболее правильным для данного банка.

Общепринято, что формулировка миссии должна содержать ответы на вопросы: какие основные услуги оказывает банк, какие финансовые инструменты и технологии использует, на каких рынках работает, как воздействует внешняя среда на деятельность банка, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат?

Порой миссия отождествляется с получением банком максимально возможной прибыли. Данная цель кажется очевидной и не требующей поиска других целей. Следует отметить, что получение максимальной величины прибыли действительно является существенной целью банка, однако не может служить в качестве общей миссии.

В случае если у банка имеется несколько альтернативных вариантов управленческих решений, при которых величина полученной прибыли будет различна, то при таком стиле поведения банк в большинстве случаев выберет вариант, обеспечивающий максимальную величину предполагаемой прибыли. В условиях жесткой конкурентной борьбы, снижающейся доходности финансовых рынков, когда получение прибыли становится достаточно сложной задачей, получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде является

преобладающей задачей банковской деятельности. Однако тем самым сужается круг возможных альтернатив и может быть принято не совсем правильное в сложившейся ситуации управленческое решение.

Кроме того, возможны варианты, когда миссия определяется как получение максимального для банка дохода. Ставится цель постоянного наращивания объемов операций, в зависимости от этого устанавливается оплата труда исполнителей и руководства. Ориентация только на данную цель также имеет ряд недостатков, так как наращивание объемов имеет свои разумные пределы и ограничено возможностями рынка. Кроме того, наращивание объемов напрямую связано с получением банком прибыли; только при получении достаточного уровня прибыли целесообразно принятие решений, связанных с ростом операций. Некоторые банки ставят целью деятельности — увеличение доли на рынке. Значительная доля на рынке является существенным преимуществом для банка, она отражает конкурентоспособность банка. Однако контролиро-вание определенной рыночной доли не гарантирует устойчивого положения банка в долгосрочной перспективе, не всегда приводит к получению необходимой прибыли как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Завоевание доли на рынке через привлечение клиентов может происходить путем завышения процентных ставок или создания льготных режимов кредитования, что в конечном итоге содержит опасность недополучения прибыли, либо полного ее отсутствия.

Стремление к выживанию представляет собой более важный мотив деятельности банка, чем получение прибыли. При сокращении объемов операций, недостаточности собственных средств или ликвидных средств у банка наличие прибыли может не спасти от трудностей. Становится очевидной необходимость долгосрочного выживания банка, и цель выживания явно преобладает над другими целями в критических ситуациях. Существует много путей к выживанию, и выбор зависит от многих факторов. Основное значение цели выживания заключается в том, что она является предпосылкой для дос-

100

тижения других целей и задач. Как главная цель банка она может иметь место тогда, когда обстоятельства настолько сложны, что все должно быть направлено на долгосрочное выживание банка как кредитного института.

Большое влияние при выборе банком миссии могут оказывать персональные цели руководителей. Таким образом, важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Варианты принятия решений зависят от жизненного и практического опыта, воспитания, образования, амбиций руководителей банка. Высшее руководство банка под воздействием данных факторов сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, целях организации, при принятии ими решений в сложных ситуациях.

Различные ценности руководителя, такие, как желание утвердиться, стоять во главе крупной организации, получать крупные доходы, желание иметь больше свободного времени, не принимать ответственных решений, могут значительно повлиять на прибыльную мотивацию деятельности банка. Достаточно часто встречается ситуация, при которой руководителем становится человек, специализировавшийся ранее в одной из сфер банковской деятельности и достаточно слабо разбирающийся в трудностях иных подразделений. Соответственно данное направление становится основным в банке, заработная плата сотрудников, работающих на этом участке, резко отличается от средней, постепенно развиваются диспропорции в развитии банка, что в конечном итоге приводит к недополучению банком прибыли.

Таким образом, прибыль представляет собой результат успешной деятельности банка, однако выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к более низкому уровню эффективности организации.

101

Прибыль может быть получена только в случае успешной продажи банковского продукта или услуги клиентам вне банка. Таким образом, банк может существовать только при условии, что он будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно искать общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство банка должно ответить на вопросы: кто клиенты банка, какие продукты и услуги банк будет предлагать клиентам для удовлетворения их потребностей?

Выдающиеся предприниматели признавали необходимость выбора миссии. Так, Генри Форд, хорошо понимая значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных нужд потребителей услуг и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента". Если предпринимательство берет на себя миссию "создания клиентов", оно также получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Формулировка миссии "Сан Бэнкс", одного из крупнейших банков на юго-востоке США, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации. Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и бла-' госостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Другие банки формируют свою миссию следующим образом: "Стать коммерческим крупнейшим банком в Красноярском крае, характеризующимся умелым управлением финансовой деятельностью и отличным качеством предоставляемых услуг" или "Стать лучшим банком в Самаре по оказанию розничных услуг с быстрым, надежным и доброжелательным обслуживанием клиентов во всех районах Самары".

На основе общей миссии банка устанавливаются общебанковские цели, которые должны удовлетворять ряду требований для того, чтобы способствовать успешной деятельности. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и совместимыми.

Конкретные цели, выраженные в измеримых формах, являются основой для принятия конкретных управленческих решений, позволяют следить за ходом выполнения решений на любом участке, контролировать качество выполнения решения и оценивать выполненную работу.

Цель для своего выполнения должна быть ориентирована во времени. У банка могут быть как долгосрочные цели, как правило, на пятилетний период, среднесрочные цели — сроком от одного до пяти лет и краткосрочные — ближайший год. В первую очередь банк формулирует долгосрочные цели, в развитие которых вырабатываются среднесрочные и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. Особо тщательно подходят к разработке краткосрочных целей банка, которые являются основой оперативных планов, бюджетов и контроля за их выполнением.

Важнейшим требованием при планировании является достижимость, реальность целей. При установлении цели надо обязательно учитывать реальное воздействие банковского окружения, внешней среды, финансовых и технических возможностей самого банка, квалификацию персонала, а то возможны негативные последствия. Это связано в первую очередь с отсутствием мотивации сотрудников, которые знают, что цель в любом случае не будет достигнута и ничто не смо-

103

жет заставить их трудиться с полной отдачей. В таких случаях банку не удается использовать полностью даже имеющийся потенциал, не говоря уже о дальнейшем развитии.

В процессе планирования обязательно учитывается требование совместимости целей банка в целом и его структурных подразделений. Несоответствие целей различных структурных подразделений приводит к несбалансированности и неустойчивости всего кредитного учреждения. Цели будут являться значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их зафиксирует, информирует о них сотрудников и будет добиваться их осуществления.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние воздействующие на деятельность банка факторы, определяют угрозы для банка. Анализ внешней среды предоставляет банку время для прогнозирования его возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, а также время на выработку стратегии, превращающие возможные угрозы в выгодные обстоятельства.

Руководители должны оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии, определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы и какие факторы представляют больше возможностей для достижения общебанковских целей.

Значительное влияние на деятельность банка оказывают экономические факторы. Одни и те же процессы и явления могут оказывать как негативное, так и позитивное воздействие на банк в зависимости от готовности самого банка использовать данные факторы для своей пользы. Знания и навыки в области экономических отношений позволяют прогнозировать и анализировать тенденции в изменении экономики.

104

Такие факторы, как темпы инфляции, уровень занятости, ставка процента, налоговая ставка, платежный баланс, темп экономического роста (спада), должны постоянно оцениваться и диагностироваться. Наличие в стране безработицы предполагает наличие на рынках труда дешевой рабочей силы. Прекращение деятельности в нашей стране профессиональных союзов и отсутствие их практически во всех вновь образовавшихся организациях привело к невозможности борьбы за повышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако высокий уровень безработицы в нашей стране в целом сочетается со структурным и региональным дефицитом рабочей силы. Отсутствие необходимого количества банковских работников, обладающих специальными знаниями и навыками, часто приводит к принятию экономически необоснованных управленческих решений и в конечном итоге к неудачам в банковской деятельности, а то и к краху банка.

Высокий уровень безработицы снижает спрос на товары и услуги, в частности на банковские, и вызывает трудности с их реализацией. Открыв свой филиал в регионе с большим числом неработающих людей либо людей, которым не выплачивается заработная плата, банк не может рассчитывать на значительные поступления средств в виде вкладов граждан и депозитов предприятий. Порой непродуманная политика приводит к пустой трате значительных средств на оборудование помещений, покупку дорогой вычислительной техники, мебели без эффективной отдачи от вложений.

Сложной проблемой для нашей страны является проблема инфляции. В условиях существовавшей гиперинфляции банки имели большие выгоды по сравнению с другими предприятиями. Прибыль, полученная банком в иностранной валюте, самовозрастала в десятки раз, от валютно-обменных операций банки получали значительные прибыли, ставка кредитования была сверхвысокой. Руководство многих банков жило сегодняшним днем, не предвидя возможных трудностей из-за изменения экономической ситуации. И как показывает практика последних лет, многие банки не сумели приспосо-

105

биться к работе в условиях низкой инфляции, когда приходится считать деньги и планировать деятельность для того, чтобы по крайней мере выжить на рынке.

Существовавшая высокая инфляция усложняла процесс стратегического планирование: планирование доходов и расходов затруднялось неопределенностью уровня процентных ставок, тарифов на услуги; замена техники была связана с возрастающими издержками на ее приобретение.

Увеличение налоговых ставок также может негативно сказываться на деятельности банка. При значительных суммах уплаченных налогов уменьшается величина чистой прибыли, остающейся в распоряжении банка и направляемой на выплату дивидендов акционерам, пополнение фондов производственного и социального назначения. Сокращение чистой прибыли приводит к уменьшению возможностей роста банка. Непрямые налоги, например, налог на добавленную стоимость, увеличивая стоимость банковских услуг перекладывается на предприятия, а в конечном итоге на потребителей.

Соответственно уменьшение налогового бремени приводит к подъему, расширению деятельности путем реинвестирования полученной прибыли. Льготное налогообложение или налоговое освобождение может привести к ускоренному росту объемов производства определенных отраслей. Налоги, взимаемые местными органами власти, также регулируют развитие важных для данного региона отраслей и оказывают влияние на региональное размещение тех или иных предприятий. Усиление или ослабление налогового бремени в конечном итоге приводит к усилению конкурентной борьбы банка за клиента, за рынки, за выживание.

Экономический рост, или спад экономики также важнейшая категория, подлежащая постоянному анализу. Экономический рост выражается в росте национального дохода на душу населения, в достижении более высокого уровня жизни населения, в высвобождении свободных денежных средств и аккумуляции их в кредитных организациях. Экономический

106

рост всегда рассматривается в качестве главной цели любого государства, которое использует различные экономические рычаги для его стимулирования.

Государственная и политическая среда также является потенциальной областью угроз и возможностей для банка. Активное участие лидеров бизнеса в политике четко указывает на важность государственной политики. Риск, связанный с политическим климатом в стране, требует анализа как текущей ситуации, так и прогнозирования развития ситуации в сфере государственного управления.

Банк действует на финансовых рынках в окружении конкурирующих организаций. Причем конкуренцию составляют не только другие банки, но и многочисленные инвестиционные и финансовые компании, предлагающие услуги по покупке-продаже государственных и корпоративных ценных бумаг, обналичиванию денежных средств и т. п. В целях предупреждения возможных осложнений деятельности по вине конкурентов необходим анализ факторов конкуренции. Анализ банков-конкурентов предполагает постоянное изучение сильных и слабых сторон конкурентов, оценку их текущей деятельности, сбор информации о планах конкурентов, оценку возможности появления новых сильных финансовых структур, анализ развития банковской сферы.

Большинство банков действует и на международном рынке. Соответственно постоянно должны проводиться контроль и оценка за данной сферой, в частности нужно отслеживать политику правительства других стран, направленную на защиту или расширение национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия банка может быть направлена либо на расширение деятельности на внутреннем рынке, либо на увеличение международной активности.

Тесную взаимосвязь между российскими и международными рынками можно увидеть на примере краха на Нью-Иоркской фондовой бирже в последних числах октября 1997 г., который заставил изрядно поволноваться как российские

107

предприятия, осуществляющие операции с ценными бумагами российских и иностранных эмитентов, так и обычных граждан.

Руководство банка обязано также постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент проявления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Работа в банке достаточно автоматизирована, используются специализированные программы: "Банковский операционный день", программы по учету основных средств, по составлению различных видов отчетов. Чем лучше качество компьютерных программ, тем выше производительность труда сотрудников. Вычислительная техника и программное обеспечение постоянно совершенствуются, поэтому очень важно не пропустить момент появления на рынке принципиально новых банковских технологий, применения вычислительной техники для проектирования новых банковских услуг, изменений в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Следующей задачей, которую необходимо решить на пути к выбору стратегического направления развития банка, являются анализ внутренней банковской среды, определение его сильных и слабых сторон путем проведения диагностического обследования банка. Знание слабых сторон позволит принять меры к сведению их негативного воздействия до минимума, сильные стороны помогут в выполнении поставленных перед банком целей. Благодаря диагностическому обследованию руководство банка сможет найти лучшие способы для достижения банковских целей, основывая свое решение на реальных фактах.

Диагностическое обследование банка предполагает всесторонний анализ каждого из компонентов внутренней среды: состояние рынка и уровень обслуживания, финансы и учетная политика, кадровая политика и организационная структура, управление банковскими операциями, организация контроля

108

и информации в банке. В зависимости от поставленной задачи диагностическое обследование может быть методически простым или более сложным. В ходе диагностического обследования анализируется, какие банковские услуги отвечают требованиям клиентов, какая часть рынка контролируется банком, каково место банка в различных рейтингах, какова специализация банка, на каких операциях следует сконцентрироваться, насколько эффективно использует банк средства акционеров и клиентов, насколько эффективен банк в предоставлении услуг относительно времени, стоимости, трудоемкости?

В результате оценки внешних благоприятных и неблагоприятных условий, внутренних сильных и слабых сторон вырабатываются альтернативные варианты действий для достижения поставленных целей. Чем большее число альтернативных стратегий будет разработано, тем вероятнее выбор лучшего варианта стратегии.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Все многообразие стратегий является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая их которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Наиболее часто встречающейся стратегической альтернативой является ограниченный рост. Стратегия ограниченного роста устанавливает цели от достигнутых результатов, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением банка, то в дальнейшей деятельности оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

При желании руководства банка добиться значительного повышения показателей в планируемом периоде над уровнем показателей отчетного года выбирается стратегия роста. Однако часто добиваясь максимального роста, банк быстро развивается на коротком промежутке времени и скоро терпит банкротство. Названия таких банков известны всем: "Национальный кредит", "Тверьуниверсалбанк", "Глория-банк" и др.

109

Еще одной альтернативой является стратегия сокращения. Руководству банка сложно официально решиться на установление показателей деятельности банка ниже достигнутых в прошлом. Как правило, процедура сокращения затрагивает только банковский персонал без сокращения количества выполняемых операций или отказе от некоторых из них полностью. В действительности, сокращение может помочь реорганизовать банк для более эффективного использования средств путем переориентации операций и их рационализации.

Результатом стратегического планирования является план, в котором определены цели, потенциал банка, ориентировочные показатели и намечены конкретные мероприятия, позволяющие достичь цели.

Очень важно, чтобы определяемые банком цели, принципы управления этими целями, способы достижения поставленных целей были известны каждому сотруднику банка. Для этого они должны быть сформулированы письменно и документально закреплены.

Стратегические планы в российских банках, или бизнес-планы, разрабатываются, как правило, на год, за редким исключение на более длительный период. Обычно бизнес-план и бюджет утверждаются на собрании акционеров банка.

Бизнес-план каждого банка индивидуален, он отражает конкретные особенности и потребности данного банка в зависимости от политической и экономической обстановки в стране, состояния законодательства, особенностей межбанковской конкуренции.

Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Обзорный раздел, который представляет собой краткую выдержку из сведений, представленных в плане.

2. Историческая справка: образование и развитие банка. В ней должны быть представлены сведения за прошлое время: когда был создан банк, в какой форме, кто учредители банка) какие основные достижения за последнее время?

3. Продукция и услуги банка. Описывается банковская сфера, масштабы развития банковской структуры, основные представители отрасли, конкурирующие банки, банки, занимающие

лидирующее положение на финансовых рынках, чем предпочтительнее услуги вашего банка перед банками-конкурентами?

4. Рынки. Конкуренция: кто клиенты банка, где они расположены, каково их мнение о тарифах на услуги, процентным ставкам по депозитам, качестве оказываемых услуг и обслуживании?

5. Производственная деятельность. Здесь подчеркиваются преимущества, повышающие конкурентоспособность банка.

6. Управление. Организационный план.

7. Финансовый план.

8. График выполнения плана.

9. Приложения.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Реализуются стратегии в оперативных планах, которые преобразуют стратегическое планирование в оперативную программу действий. Задача службы контрол-линга на данном этапе состоит в том) чтобы эффективно объединить и скоординировать комплекс планирования как в стратегической, так и в оперативной части.

Оперативные планы в коммерческих банках представлены, как правило, в виде: бюджета денежных средств, в котором находят отражения все будущие платежи и поступления средств; прогнозного баланса на конец планового периода, показывающего структуру активов и пассивов при существующих тенденциях развития банка; бюджета банка (плана доходов и расходов).

При составлении планов служба контроллинга выступает в роли организатора и координатора процесса. Планирование в системе контроллинга является ответственностью линейного руководства. Служба контроллинга не занимается вопросами принятия решений в области планирования. Она определяет содержание планов и форму их составления; разрабатывает методы и порядок расчета плановых показателей; консультирует подразделения, составляющие план своей работы; содействует организации единой системы планирования в банке, основанной на координировании всех сфер его деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим.

План доходов и расходов банка на декабрь 1997 г.

(млрд руб.)

Показатели		Свод		Рубли		Валюта
1. Процентные доходы: в том числе: по коммерческим ссудам по межбанковским кредитам по счетам клиентов по операциям с ценными бумагами 11. Процентные расходы: в том числе: по межбанковским кредитам по депозитным вкладам по счетам клиентов по операциям с ценными бумагами III, Прибыль от процентных операций (crp. l -CTp. ll) IV. Непроцентные доходы: по операциям с ценными бумагами от совместной деятельности по операциям с иностранной валютой от операционно-кассового обслуживания V. Расходы по непроцентным операциям: по операциям с ценными бумагами по операциям с иностранной валютой формирование резервов содержание аппарата управления налоги другие непроцентные расходы VI. Непроцентная прибыль (CTp. lV-crp. V) штрафы и пени Всего прибыли	24,3 19,7 2,7 0,4 1.5 13 5.4 4,5 2,3 0,8 11,3 8,1 6 0 0,5 1,6 11,42 1.5 0.1 1.5 5,3 1,02 2 -3,32 0 7,98	12.2 10.5 1.2 0,1 0,8 7,8 3,7 2,0 2,0 0,1 4,4 4,9 4.5 0 0,3 0,1 9.6 1,5 0 1.5 5.0 1 0,5 -4,7 0 -0,3	12,1 9,6 1.5 0,3 0,7 5.2 1,7 2,5 0.3 0,7 6,9 3,2 1,5 0 0,2 1,5 1,9 0 0,05 0 03 0,02 1,5 1,3 0 8,2

которые структурные подразделения должны реализовать. Бюджетирование захватывает весь банк, так что цели каждого отдела связаны через другие подразделения с целями банка.

Бюджет (план доходов и расходов) управления по обслуживанию частных вкладчиков (условный)

Выполняемые операции		Плановый объем, млн руб.		Плановая ставка,%		План на квартал, млн руб.
Доходы по непроцентным опершием: комиссии за снятие наличных по вкладам комиссии по пластиковым картам Итого доходов Расходы по процеитяым операциям: проценты по депозитам (валюта) проценты по депозитам (рубли) проценты по текущим счетам (валюта) проценты по текущим счетам (рубли) проценты по пластиковым картам (валюта) проценты по вкладам за прошлый год Расходы по непроцектяым операциям: расходы по пластиковым картам Прочие расходы: средства для пластиковых карт служебные командировки представительские расходы Итого расходов	1000 5000 1000 1000 300 700	16 30 4 12 4	25,0 12,5 12,5 25,0 849,6 226,1 375,0 56,5 0,0 17,0 175,0 25,0 25,0 110,8 100,0 8,3 2,5 960,4

Составной частью оперативного планирования является разработка плана доходов и расходов или бюджета банка с разбивкой на бюджеты отдельных структурных подразделений. Благодаря бюджетированию каждому отделу предоставляется возможность способствовать выполнению общего стратегического плана. Показатели бюджетов становятся целями,

112

Начальники отделов должны непосредственно участвовать в составлении бюджетов своих отделов. Первый этап — составление каждым отделом своего собственного бюджета, который отражает их предполагаемые потребности. Участие начальников подразделений способствует уменьшению схематичности планов, усилению их конкретности.

я-1" 11з.

Далее бюджеты подразделений должны рассматриваться и оцениваться службой контроллинга на предмет соответствия стратегическому развитию банка и утверждаться высшим руководством. Руководители отделов должны участвовать в данном процессе на всем его протяжении.

В составленных в начале года бюджетах должны отражаться стратегические инвестиции, планируемые на весь период. Производимые в течение года поправки должны делаться в контексте общего пересмотра бюджетов. Если подобные поправки приведут к значительному увеличению бюджета, необходимо соблюдать формальную процедуру их утверждения.

Бюджеты необходимо составлять по каждому подразделению в отдельности, поправки на инфляцию вносить ежемесячно. Благодаря такой форме подачи информации руководству становится ясен вклад каждого подразделения в общебанковские успехи, старание руководителя каждого из структурных подразделений в выполнении поставленных плановых задач. Бюджет банка и каждого структурного подразделения — документ, обязательный для исполнения. Он является главным инструментом финансового контроля за издержками, так как устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым структурным подразделениям банка выходить за их пределы. Контроль за выполнением плана, внутрибанковский контроль — еще одна функция службы контроллинга.

Непрерывность хозяйственной деятельности требует, чтобы контроль был не единичным действием, а непрерывным, всеохватывающим процессом. Контроль должен распространяться на все основные сферы деятельности банка, внешнюю среду и внутренние процессы, но не в виде мелочного фиксирования любых событий, а разумно и рационально. Таким образом, контроль преобразуется в контроллинг. Контрол-линг означает не просто контроль, а скорее "постоянно держать под контролем". Это система оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных энергичных действий, чтобы

114

намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Благодаря внедрению контроллинга происходит превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок.

Как известно, контроль может быть внутренним и внешним. Внутренний контроль обеспечивается самими исполнителями на рабочих местах, которые следят за результатами своей работы и, по мере необходимости, вносят изменения в свою работу. Внешний контроль осуществляется специальными сотрудниками, выполняющими контрольные функции, или службой контроллинга банка. Служба контроллинга преобразует обычный контроль, т. е. контроль за проведением мероприятий, в контроль по результатам.

Контроллинг предполагает трехступенчатую процедуру контроля:

на первом этапе устанавливаются нормативы, стандарты, плановые задания деятельности банка,

на втором "- сравниваются показатели функционирования с заданными стандартами и определяется степень допустимых отклонений;

на третьем — измеряются результаты, оценивается деятельность банка, структурных подразделений, отдельных сотрудников.

По видам контроль в банке подразделяется на предварительный, текущий и заключительный (итоговый) контроль.

Задача предварительного контроля — реализация определенных правил, обеспечивающих готовность банка, его подразделений и служб к выполнению поставленных перед ними задач. На стадии предварительного контроля разрабатываются процедуры реализации контрольных функций и закрепляются, в частности, в "Положении о внутреннем контроле", "Политике контроля рисковых сделок", "Положении о бюджете денежных средств". При разработке процедур необходимо учитывать такие принципы контроля, как разделение обязанностей, разрешение и одобрение, принцип физического контроля. Принцип

115

разделения обязанностей предполагает распределение обязанностей между служащими таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип — тот, кто разрешает операцию, не должен быть ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию данной операции. Принцип разрешения и одобрения подразумевает, что процедуры должны обеспечить одобрение всех операций официальными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каждое из официальных лиц имеет полномочия. Основной акцент в данном случае делается на то, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования. Физический контроль регулирует степень доступа к активам и документам.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям.

Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. На стадии предварительного контроля необходимо убедиться, что сотрудники банка смогут выполнить порученные им задания. Существуют определенные ограничения при приеме на работу, например наличие специального образования, квалификации, стажа работы в банковской сфере. В банках предварительный контроль продолжается и после найма на работу, в ходе обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность более эффективной деятельности. Обучение проводится как на уровне внутрибанковских стажировок, так и на специальных курсах переподготовки и повышения квалификации банковских сотрудников, включая зарубежные стажировки. На стадии текущего контроля проверяется деятельность сотрудников непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка деятельности сотрудников, обсуждение возникающих проблем позволяют исключить возможные отклонения от планируемых заданий. Как показывает практика, сотрудники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что их деятельность контролируется. По результатам контроля оцениваются вы-

116

полненные работы, деятельность конкретного сотрудника, и действуют механизмы поощрения либо наказания. Освещение итогов контроля в коллективе дает дополнительные моральные стимулы для улучшения качества выполнения работ.

Следует отметить, что внешний контроль за сотрудниками представляет достаточно деликатную сферу. Нельзя допускать скрытого наблюдения, следует избегать чрезмерного контроля над людьми; в то же время продолжительное отсутствие контроля воспринимается как проявление безразличного отношения руководства к делу и людям, свидетельство малой значимости их самих и выполняемой ими работы. Задача контроллера заключается не в поисках виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. Прежде всего в коллективе должна быть создана атмосфера терпимого отношения к ошибкам персонала, желание разобраться в причинах.

В процессе текущего контроля осуществляются измерение и анализ результатов деятельности за отчетный период. Контроль (проверка) предполагает сравнение плановых величин с фактическими, установление допустимых границ отклонений, анализ отклонений, выявление причин отклонений плана от факта, выработку мер для достижения плановых результатов. Не каждое отклонение фактических величин от плановых имеет одинаковое значение. Важно определить границы допустимых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов от плановых недолжно вызывать тревоги. Границы отклонений фактических показателей от плановых в областях не имеющих стратегического значения, значительно шире, чем по тем видам деятельности, которым уделяется первостепенное значение. Абсолютный контроль над мелкими расходами не имеет смысла и будет только отвлекать силы от важных целей. Следует отметить, что не все фактические отклонения от плановых следует устранять. Иногда плановые показатели становятся нереальными вследствие тех или иных обстоятельств, тогда приходится просматривать сами планы. Основная проблема заключается в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

117

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Если затраты на организацию системы контроля превосходят создаваемые ей преимущества, становится очевидным нецелесообразность использования данной системы контроля. Процесс контроля требует больших трудозатрат, занятости сотрудников, которые могли быть использованы на решении других задач, причем сотрудников высококвалифицированных. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли должно быть низким. Существует непреложное правило контроля: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути.

Из принципа экономичности следует другое его качество — простота. Простые методы контроля не требуют больших усилий и достаточно экономны. Усложненные системы контроля трудно воспринимаются сотрудниками и руководителями, вызывают раздражение и реакцию отторжения, что по сути является потерей контроля над ситуацией.

В обеспечении эффективности контроля важнейшую роль играют передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля работала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников как плановые показатели, так и фактически достигнутые. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества. Отчеты контроллера должны быть ориентированы на конкретного пользователя, иметь, по возможности, постоянную, привычную для восприятия форму, числовая информация должна сопровождаться пояснениями, отчет должен быть ориентирован на достижение определенной цели.

Задача контроллера как координатора заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри банка для принятия управленческих решений.

Заключительным этапом контроля являются измерение результатов, оценка деятельности банка, структурных подразделений, отдельных сотрудников.

118

Анализ выполнения плана предоставляет возможность проанализировать доходы, результаты и успешность выполнения банковских планов. Такая оценка должна происходить по крайней мере ежеквартально, но лучше, если она происходит ежемесячно. Целью такой оценки являются обеспечение правления банка информацией о важнейших результатах работы, привлечение его внимания к тем событиям, которые могут повлиять на уровень прибыли банка, обновить данные об ожидаемой в текущем году прибыли и стимулировать линейных руководителей сконцентрировать свои усилия на выполнении планов мероприятий и решении задач. Регулярное формальное обсуждение результатов работы должно проходить на всех уровнях банка в ходе специальных совещаний. На этих совещаниях должны обсуждаться действительные результаты, достигнутые банком, и их отношение к планируемым показателям. Там, где имеют место серьезныерасхождения, должны быть выявлены и проанализированы причины и обстоятельства, должны быть намечены коррективные планы действий.

Эффективный руководитель при оценке результатов деятельности не только обращает внимание на их стоимостное выражение, но и оценивает ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и их развитии.

В отчетном периоде, кроме запланированных, могут быть получены непредвиденные доходы, которые чаще всего достигаются быстрыми и мудрыми действиями в каждодневных непредвиденных ситуациях. Случайно полученные хорошие результаты имеют сами по себе такую же ценность, как и запланированные. Вместе с тем при оценке собственной квалификации каждый сотрудник должен быть честным: какие-то результаты — хорошие или плохие — могут быть получены независимо от его деятельности. Поэтому нельзя поощрять или наказывать за их получение, несмотря на то, что с точки зрения организации это реальные результаты, являющиеся предметом оценки; не стоит делать такие результаты основой планирования будущей деятельности.

119

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности банка, повышения эффективности работы. В банке появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей, информация о финансовом состоянии банка сосредоточена в одном месте и ее можно оперативно получить, можно быстрее добиться ведения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, планы всех подразделений будут скоординированы и проверены.

Однако наряду с положительными моментами внедрения контроллинга в банке нужно помнить о том, что, придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления, возникнут проблемы с теми подразделениями банка, у которых будут изъяты отдельные функции, и т. п. Все понимают необходимость контроля, но относятся к нему неоднозначно. Часто руководители структурных подразделений противятся установлению плановых заданий, так как не хотят брать на себя обязательства работать в определенном направлении.

Процесс внедрения контроллинга в банках требует от контроллера организаторского таланта, способности отстаивать свою точку зрения, объяснять применение тех или иных принципов контроллинга в конкретных ситуациях, компетентность, независимость от контролируемого. Информация, предоставляемая руководству не всегда приятна для восприятия, рекомендации контроллера требуют принятия решительных мер, поэтому от него требуются определенная смелость, а также выдержка и такт в общении.

Важно грамотно и последовательно внедрять новые методы управления, сохраняя накопленный положительный опыт, учитывая специфику российского рынка. Организация в банке службы контроллинга — это не просто появление новой таблички, это последовательное внедрение передовых методов менеджмента, нового образа мышления, когда контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, повышению ответственности каждого работника, содействуют активизации процесса перемен, без которых нет развития.

1. тема принципів та напрямів діяльності держави у сфері забезпечення своїх економічних інтересів та безпеки з
2. а Строго говоря эволюция человека продолжается на всем протяжении его существования
3. ЛЕКЦИЯ 5 Имя существительное
4. испанка фр. L Grippe Espgnole или исп
5. Реферат- Солнечная энергетика
6. Общая характеристика гидратов углеводородных газов и условия их образования Нефтяные газы способны пр
7. Контрольная работа 2 Вариант 1 CMBRIDGE 1
8. Задания для контрольной работы по английскому языку
9. Проявление солнечной активности в геофизических параметрах
10. Первые шаги астрономической оптики
11. туризма. Дадим определение термину ldquo;гостиницаrdquo;
12. Кристаллография и минералогия Раздел І
13. Главным в подходе Вальраса является разрыв вобъеме спроса и предложения в результате отклонения фактиче
14. Reliztion nd personl growth. Be responding to personl needs the desire for responsibility recognition growth promotion nd more interesting workmngers hve ltered conditions in the workplce nd c
15. Бульдозер марки ДЗ-42Г
16. Предприятие и гражданин фамилия имя отчество
17. Монголо-татарское иго. Версия математиков А. Фоменко и Г. Носовского
18. тематике для студентов 2 курса по направлению Экономика Менеджмент Торговое дело
19. Painting
20. Раскол русской церкви в середине XVII века

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе