Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
IV. КОНТРОЛЛИНГ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
Банковская система — одна из важнейших и неотъемлемых структур рыночной экономики. Специалисты по менеджмен ту относят управление современным банком к одной из са мых сложных интеллектуальных сфер деятельности. Это ут верждение вдвойне верно для нынешних российских условий: банки объективно находятся в центре множества противоре чивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, про текающих в экономике, политике, социальной сфере.
В условиях неустойчивости финансовых рынков, обостре ния конкурентной борьбы между банками, снижения доход ности финансовых инструментов, роста степени риска банков ских операций банки вынуждены внедрять в практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе обладать достаточной ликвидностью, финансовой стабильно стью, получать оптимальную прибыль, расширять свою дея тельность.
Следует отметить, что никакая система управления не дает стопроцентной гарантии выживаемости в условиях рынка, но, как показывает практика, предприятия, внедрившие современ ный менеджмент, имеют более высокие показатели по сравне нию с предприятиями, работающими "по старинке".
79
На многих успешно развивающихся фирмах индустриаль но развитых стран менеджеры в своей работе обращаются к услугам специальной службы контроллинга, которая помо гает эффективно руководить предприятием в соответствии с намеченными оперативными и стратегическими целями.
Под контроллингом понимается новая теоретическая и практическая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке.
Как самостоятельное научное направление контроллинг появился после второй мировой войны вначале в США, а за тем в ведущих странах Европы и сразу же стал внедряться в практику. В настоящее время почти каждая фирма на западе в том или ином виде использует систему контроллинга. Вопро сам контроллинга посвящено множество книг, статей ученых и практиков, издаются специальные журналы. Созданы орга низации, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на конкретных предприятиях различных отраслей народного хозяйства.
Первоначально под контроллингом имелась в виду сово купность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и их источников. В настоящее время контроллинг можно оп ределить как систему управления процессом достижения ко нечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. с неко торой долей условности, как систему управления прибылью предприятия.
Внедрение контроллинга в российских банках — исключи тельно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий.
Основной принцип контроллинга — "Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать" — позволяет исполь зовать самые современные методы менеджмента намного рань ше конкурентов.
80
Службу контроллинга сравнивают с навигационной систе мой, которая помогает капитану привести корабль (банк) в нужную гавань, несмотря на все препятствия, трудности и опасности.
Служба контроллинга помогает руководству управлять таким образом, чтобы:
было ясно видны реальное финансовое положение банка, его место на рынке, структурные подразделения, приносящие прибыль (убытки), работников, ответственных за результаты деятельности подразделения; видна ясная перспектива развития банка; определена величина прибыли, необходимой для развития банка;
рассчитаны возможные доходы и расходы на определен ную отчетную дату, доходность отдельных финансовых инст рументов, указаны виды банковских продуктов и услуг, кото рые должны принести прибыль в будущем;
каждый работник искал и устранял причины неудач, руко водство не ограничивалось бы только наказанием виновных;
банк готов был преодолеть прогнозируемые кризисные ситуации.
Работа службы контроллинга помогает принять правиль ные решения в складывающихся условиях, повысить эффектив ность работы, а если необходимо, и обеспечить выживание бан ка в условиях возрастающей сложности и динамичности финансовых рынков. Контроллинг — система эффективного управления банком для обеспечения его длительного функци онирования.
Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, от клонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Со поставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, контроль и анализ в единую систему. Данная система четко
e-w 81
определяет цели банка, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение "узких мест" в работе банка, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в миссии банка целями, на достижение конкретных результатов работы банка. Основная концепция контроллинга включает:
Определение целей. В основе контроллинга лежат страте гическое планирование, предвидение реального положения банка на рынке на перспективу (идеальная цель), согласова ние оперативного и стратегического менеджмента. Идеальная цель определяется миссией, философией и культурой банка.
Реальные, или конкретные, цели банка определяются с помощью количественных и качественных показателей (до ход на акционерный капитал, размер балансовой прибыли, чистая процентная маржа).
Управление целями: поиск "узких мест" в деятельности банка; поиск "узких мест" экономического роста; анализ от клонений от намеченного плана; своевременная корректиров ка целей в соответствии с изменениями на рынке.
Достижение целей. Оно осуществляется посредством опе ративного и стратегического менеджмента, хорошей мотива цией труда работников банка, разработкой и внедрением ин новаций, планированием, ориентированным на будущее.
Основными элементами системы контроллинга, "процес сорами, используемыми в качестве импульсных датчиков", являются учет, планирование, контроль и анализ.
Эффективное управление банком — это управление прибы лью, система регулирования, позволяющая получить опти мальную для данных условий прибыль. Управление прибы лью предполагает наличие постоянной оперативной информации о реальных доходах и расходах банка, учет зат рат на указание услуг каждого конкретного вида.
Основной информационной системой предприятия служит система бухгалтерского учета, которая предусматривает сбор, классификацию и представление в денежной форме информа ции о хозяйственной и финансовой деятельности.
82
Как известно, общая бухгалтерия подразделяется на вне шнюю — финансовую и внутреннюю — управленческую. Состав ление внешних отчетов (для акционеров, государства, банков, инвесторов) относится к сфере финансового учета, который жестко регламентирован законодательными актами или опре деляется стандартами учета, построенными на мировых обще признанных принципах бухгалтерского учета. Нормативное регулирование необходимо для учета всех активов, пассивов и собственных средств кредитных организаций. Оно призвано обеспечить раскрытие финансовой информации и ее сопоста вимость для сравнения бухгалтерских данных различных орга низаций. Официальными формами отчетности для российских банков являются баланс банка, отчет о финансовых результа тах деятельности банка (отчет о прибылях и убытках), эконо мические нормативы деятельности, размер собственного капи тала. Кроме данных форм, в ЦБ РФ представляется общая финансовая отчетность, подготовленная в соответствии с ин струкцией ЦБ РФ № 17. Общая финансовая отчетность вклю чает в себя множество форм: балансовый отчет и отчет о при былях и убытках, составленные по стандартам, приближенным к международным, анализ отдельных счетов, анализ кредитно го портфеля, информацию о резервах на возможные потери по ссудам, расчет наращенных процентов (доходов и расходов), анализ активов и пассивов по срокам востребования и погаше ния, данные об основных средствах и нематериальных акти вах, сведения о работниках банка, отчет о суммах привлечен ных и размещенных банком средств с указанием средних процентных ставок и средних сроков.
Содержание официальной отчетности постоянно усложня ется, количество форм отчета возрастает, что объясняется уси лением контроля за коммерческими банками со стороны ЦБ РФ. Однако основной недостаток официальных бухгалтерских отчетов состоит в том, что данная отчетность не может по мочь в решении оперативных вопросов, в нестандартных си туациях. Из финансовых отчетов невозможно почерпнуть ин формацию, полезную для планирования, принятия решений,
83
контроля и координации деловой деятельности. В отчетах отражаются результаты прошлых решений, в них нет инфор мации, необходимой для банковского ценообразования (рас чета процентных ставок), капитальных затрат, для определе ния эффективности банковских продуктов.
Помочь в обеспечении необходимой информацией призван внутренний, или управленческий учет. Он представляет собой сбор, систематизацию, анализ, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какими-либо объектами. Управленческий учет обеспечивает информацией менеджеров, управляющих банком или его структурными под разделениями.
Управленческий учет является составной частью системы контроллинга. Он предполагает формирование внутренних отчетов для целей периодического планирования, контроля и оценки, для принятия решений в нестандартных ситуациях и в выборе политики фирмы. Именно управленческий учет ока зывает помощь в принятии управленческих решений посред ством обеспечения количественной информацией для оценки альтернативных направлений действий.
Управленческий учет как составная часть контроллинга преобразовывает учетные данные в информацию, предназна ченную для управления банковскими операциями.
Менеджеры должны получать на основе данных управлен ческого учета информацию, которая проста, понятна, своев ременна и полезна для достижения поставленной цели. Сле дует подчеркнуть, что информация управленческого учета обычно составляет коммерческую тайну банка, носит конфи денциальный характер и не подлежит публикации. Состав и периодичность предоставления внутренней отчетности опре деляется непосредственно руководством банка.
Полезным документом при принятии решений является расчетно-аналитический баланс кредитной организации, т. е. преобразованный специальным образом официальный балан совый отчет.
84
Официальный бухгалтерский баланс мало информативен, а в форме, представленной для сдачи в ЦБ РФ, требует серь езной специальной подготовки, так как не содержит назва ний балансовых счетов, а указывает только их номера. Балан совый отчет банка содержит многочисленные регулирующие и транзитные счета, завышающую реальную оценку валюты баланса, общий размер привлеченных банком средств и раз мер его собственного капитала. Это усложняет анализ бух галтерской отчетности, поскольку требует дополнительной перегруппировки ряда статей, исключения регулирующих сче тов, т. е. очистки баланса.
Официальная форма баланса не предусматривает распре деления активных и пассивных операций по конкретным сро кам, а лишь ведение обособленного учета краткосрочных и долгосрочных вкладов и ссуд. Тем самым затрудняется опре деление степени риска соответствующих операций и ликвид ности бухгалтерского баланса банка.
Новый План счетов, введенный в действие с 1 января 1998 г., также не решает управленческих проблем. Он содержит более детальную информацию о выполняемых банком операциях, но определить, сколько дней осталось до погашения того или иного актива, какие привлеченные средства будут возвраще ны на следующей неделе, какова плановая доходность опера ции, невозможно.
Расчетный аналитический баланс, составленный надлежа щим образом и акцентирующий внимание менеджеров на те или иные аспекты банковской деятельности, является велико лепной основой для планирования и бюджетирования, пост роения различных моделей развития кредитной организации. Расчетно-аналитические балансы могут быть различны по форме и содержанию в зависимости от поставленной перед ними задачи.
Активы и пассивы могут группироваться в зависимости от их экономического содержания, сроков привлечения (раз мещения), видов активов (пассивов).
Рассмотрим два вида расчетно-аналитических балансов. Предназначение первого — создание основы для математичес кого моделирования, планирования процентных доходов и расходов, расчета коэффициентов покрытия платных пасси вов работающими активами и т. д. Цель второй разновиднос ти баланса — определение реальной (рыночной) стоимости активов и пассивов и определения тем самым размера соб ственных средств кредитной организации.
Расчетно-аналитический баланс (вариант 1)
(РУб.)
|
АКТИВ |
Дата |
Дата |
Изменение |
|
А. Ликвцдные активы 1. Касса 2. Корреспондентские счета 2.1. Корреспондентские счета Ностро 2.2. Корреспондентские счета филиалов В. Работающие активы 1. Коммерческие кредиты 11. Межбанковские кредиты (МБК) 1. МБК 1.1. МБК (краткосрочные) 1.2. МБК (инвестиционные) III. Ценные бумаги 1. ГКО, ОФЗ, РАО ВСМ. 2. ОГСЗ 3. Фьючерсные контракты 4. Дилинговые ценные бумаги С. Активы, связанные с пассивами 1. Вексельные кредиты D. Неликвидные активы 1. Фонды обязательного резервирования 2. Основные средства и капитальные вложения 3. Просроченная задолженность 4. Инвестиции 5. Прочие дебиторы 6. Межфилиальные расчеты и бесплатные кредиты Итого активов |
Продолжение
|
ПАССИВ |
Дата |
Дата |
Изменение |
|
А. Срочные ресурсы 1. Депозиты, векселя t. На депозитных счетах юр. лиц 2. На депозитных счетах физ. лиц 3. Векселя (дел. цен. бум.) 11. МБК, МФК 1. МБК (краткосрочные) 2. МФК В. Ресурсы до востребования 1. Счета до востребования 1. На расчетных и текущих счетах 2. На корреспондентских счетах 3. Межфилиальные расчеты 4. Корреспондентские счета филиалов С. Пассивы, связанные с активами 1. Актив RR — пассив RR 1. Векселя поД коммерческие кредиты 11. Актив USD — пассив RR t. Открытая валютная позиция D. Резервы 1. Резерв на потери по ссудам 2. Резерв по ценным бумагам Б. Собственные средства Итого пассивов |
В представленном варианте баланса активы подразделя ются на ликвидные, работающие, неликвидные.
К группе работающих активов относятся вложения бан ка, приносящие доход. Бывает ситуация, при которой срок погашения кредита еще не наступил, формально кредит не является просроченным, но процентные выплаты по нему пре кратились вследствие каких-либо причин. Данный кредит в аналитическом балансе не будет участвовать в группе рабо тающих активов. Применяемый подход позволяет точнее рас считать фактическую и плановую доходность вложений средств в тот или иной вид активов, плановую прибыль от операций с ним.
87
По каждой группе активов определяется как фактическая доходность вложений, так и плановая, рассчитанная на осно ве уже заключенных договоров, а также планируемые объе мы вложений в тот или иной актив, степень риска настоящих и будущих вложений.
Пассив баланса в аналитическом балансе состоит из депо зитов до востребования, срочных депозитов, собственных средств, с разбивкой по срокам до погашения и по "стоимости" привлечения. Кроме того, отдельно выделяется группа так на зываемых "связанных" пассивов, т. е. кредитно-депозитных схем, процентная маржа по которым определяется условиями дого вора (например, кредиты под залог депозита и т. п.). "Стоимость ресурсов", или средняя процентная ставка привлеченных средств, сопоставляется с доходностью вложений. Собственные средства в данном балансе не уменьшаются на величину недо-сформированных резервов и т. п. Данный баланс в дальнейшем, как уже было сказано выше, используется при прогнозирова нии процентных доходов и расходов, установлении лимитов на банковские операции, планировании роста объемов и т. п., по строении различных математических моделей.
Рассмотрим другой вариант баланса, основной целью ко торого является определение реальной величины собственных средств.
Расчетно-аналитический баланс (вариант 2)
(руб.)
|
Балансовые данные |
Резерв |
Рыночная стоимость |
|||
|
АКТИВ Ликвидные активы Касса Корреспондентский счет в ЦБ Корреспондентские счета в иностранных банках Корреспондентские счета в других банках Вложения в ГКО, ОФЗ и т. п. Вложения в облигации ГВВЗ, акции |
1727 990 455 553 241302 3 898 423 23153 032 19011967 9 593 656 165152793 332431431 |
130729450 1597261005 553 241302 3 898 423 23153032 19011967 9 593 656 165152793 7 768 072 324 663 359 |
Продолжение
|
Балансовые данные |
Резерв |
Рыночная стоимость |
||||
|
Межбанковские кредиты иностранным банкам другим банкам и филиалам Ссуды предприятиям и частным лицам Долгосрочные вложения в акции и паи Резервирование в ЦБ РФ Основные средства н капитальные вложения Прочие активы ПАССИВ Собственные средства Корреспондентские счета банков и филиалов Средства клиентов транзитные счета расчетные и текущие счета депозиты организаций и векселя депозиты физических лиц аккредитивы и гарантии Межбанковские кредиты Прочие пассивы Сформированные балансовые резервы |
151016331 3173817 147842514 756 046 522 37 763 579 49 540 302 158 957 427 21424992 1727 990 455 525 079 573 28 684 370 906 665 687 66116039 364715962 239 664 769 61747 862 174421055 141642 524 43542910 82 375 392 |
3 020 327 63476 2 956 850 55 830 419 18881790 42 208 516 130729450 48 354 059 82 375 392 |
147 996 004 3110341 144 885 664 700 216103 18 881790 49 540 302 116748911 21424 992 1597 261005 476725514 28 684 370 906 665 687 66116 039 364715962 239 664 769 61747 862 174421055 141642524 43 542 910 0 |
Все активы имеют свою стоимость. От правильной оцен ки зависит реальность стоимости имущества (активов), обя зательств и собственных средств, отражаемых в балансе. Ры ночная стоимость со временем может меняться. Основные средства (здания, оборудование) постоянно утрачивают свою стоимость. Степень утраты стоимости измеряется амортиза ционными отчислениями (износом). Остаточная стоимость определяется путем вычитания из первоначальной стоимости начисленной амортизации. Однако остаточная стоимость на практике не соответствует реальным рыночным ценам, т. е. возможной цене реализации данного объекта. Кроме того, необходимо учитывать существование морального износа
89
оборудования. Например, компьютерное оборудование мо рально устаревает гораздо раньше, чем начисляется аморти зация по нормам, установленным стандартами российского бухгалтерского учета. Как правило, через два года, а в совре менных условиях развития техники и раньше, компьютерное оборудование полностью устаревает. Таким образом, балан совая стоимость за вычетом износа явно не соответствует ре альной рыночной цене, т. е. является завышенной.
Расчет рыночной стоимости ряда активов представляет достаточно сложную проблему (например, банковские здания, не приспособленные для других видов деятельности и обору дованные специальными средствами защиты, и т. п.), другая часть активов в соответствии с требованиями бухгалтерского учета переоценивается ежедневно (ГКО, ОФЗ) либо ежеквар тально (акции). Расчетный баланс, составленный предложен ным способом, показывает менеджерам (руководству банка) реальную стоимость активов и пассивов банка, динамику ро ста цены (обесценения) отдельных балансовых составляющих.
Реальные собственные средства кредитной организации определяются как разница между рыночной стоимостью ак тивов, подсчитанной на определенную дату, и рыночной сто имостью обязательств. Превышение рыночной стоимости ак тива от его балансовой оценки образует резерв увеличения собственных средств кредитной организации и, наоборот, более низкая рыночная стоимость активов по сравнению с балансовой является величиной снижающей собственные сред ства банка. Существуют различные методики расчета резер вов под обесценение активов, в частности резерва на возмож ные потери по ссудам, резерва под обесценение инвестиций.
Менеджерам постоянно приходится принимать решения о величине процентных ставок, переменных и постоянных расходах, о приобретении и использовании ресурсов. Если они не могут дать точного и достоверного прогноза об уровнях доходов (выручки) и затрат, их решения могут приносить вред или даже иметь разрушительные последствия.
90
Управленческий учет связывает учетный процесс с процес сом управления, рассматривая данные о затратах и результа тах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов для принятия управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.
Форма отчета о прибылях и убытках, предложенная ЦБ РФ, как и бухгалтерский баланс, не удовлетворяет требованиям, предъявляемым к информации, необходимой для принятия управленческих решений. Поэтому на практике многие бан ки разрабатывают собственные формы отчета о прибылях и убытках, в которых доходы и расходы группируются как по отдельным финансовым инструментам (краткосрочное креди тование, ГКО, ОФЗ и т. п.), так и по отдельным структурным подразделениям. Основная цель — выявить наиболее доход ные для банка виды операций по фактическим данным и про гнозировать наиболее прибыльные операции в будущем, оп ределить цену банковского продукта и эффективность работы структурных подразделений.
Специфика управленческого учета как составной части контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией банковс ких продуктов. Затраты можно классифицировать по различ ным признакам:
1) по составу — фактические, плановые или прогнозные;
2) по отношению к объему производства — переменные, постоянные, прочие;
3) по степени усреднения — общие, средние (затраты на еди ницу);
4) по функции управления — производственные, коммер ческие, административные;
5) по способу отнесения на себестоимость объектов — пря мые, косвенные;
6) по отнесению затрат на период генерирования прибыли — на продукт, на период.
91
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необхо димость учета всех затрат, целесообразность калькулиро вания по полной себестоимости. Он базируется на системе "директ-костинг", определяющей реальную стоимость банков ских продуктов и услуг вне зависимости от условно-постоян ных и накладных расходов (расходов на содержание аппара та управления, эксплуатационных расходов и т. п.)
В теории и на практике управления прибылью считается, что самая точная калькуляция банковского продукта не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов банка, а та, в которую включены затраты, непосредственно связанные с данным финансовым инструментом или оказанием данного вида банковских услуг (прямые затраты). Разница между до ходами и расходами по данному банковскому продукту обра зует маржинальный доход. В процессе сопоставления затрат и результатов объектов учета выявляется эффективность как отдельных банковских продуктов, так и работы отдельных структурных подразделений и банка в целом.
Цены на банковскую продукцию в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предло жения. Маржинальный доход от отдельных финансовых ин струментов различен. Иногда такого дохода может и не быть. Тогда сумма прямых затрат указывает нижний предел цены (процентной ставки), на которую может пойти банк без риска
получить убытки.
Уровень маржинального дохода помогает менеджерам решать, какой вид деятельности развивать, какие банковские продукты "терпеть", так как их наличие способствует реали зации других банковских продуктов.
Маржинальный доход лежит в основе управленческих ре шений, связанных с сокращением объема операций. В преде лах краткосрочного периода, если банковский продукт при носит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгно венно, если используется маржинальный подход.
92
При маржинальном подходе за счет сокращения статей себестоимости упрощаются ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшаются учет и контроль условно-постоян ных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный кон кретный период показывается в отчете отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.
Так как для целей управления решается, в каких разрезах классифицировать затраты и как классифицировать места их возникновения, то возможны различные варианты управ ленческих отчетов.
Доходность ГКО и ОФЗ в первом и втором кварталах 1996 г.
(РУб.)
|
Первый квартал |
Второй квартал |
|||
|
ГКО |
||||
|
положительная переоценка |
8165104 |
8 431964 |
||
|
отрицательная переоценка |
981934 |
0 |
||
|
финансовый результат |
7183170 |
8 431964 |
||
|
среднедневное сальдо вложений |
21062820 |
23 448 827 |
||
|
Доходность ГКО,% |
136,4 |
143,8 |
||
|
ОФЗ |
||||
|
положительная переоценка |
12 504 049 |
213172 |
||
|
отрицательная переоценка |
20672772 |
0 |
||
|
купонный доход |
11040 734 |
2031700 |
||
|
финансовый результат |
2872011 |
2 244 873 |
||
|
среднедневное сальдо вложений |
5 433 454 |
6 637 848 |
||
|
Доходность ОФЗ,% |
52,9 |
135,3 |
Даже самая совершенная система отчетности не может дать ответ на вопрос, положительными или отрицательными яв ляются достигнутые результаты, если нет базы для сравнения. Сравнение с прошлым периодом является пассивным адми нистративным подходом, в то время как современный менед жмент предполагает четкую формулировку целей, к которым необходимо стремиться. Прошлое нельзя изменить, но его можно исследовать с целью руководства на будущее.
93
Управленческий учет сам по себе не позволяет достигнуть ничего. Он не может быть подпоркой слабой системы управ ления. Плохой менеджер остается плохим менеджером неза висимо от того, какой подход он попытается применить в своей работе. Но в руках компетентных менеджеров управ ленческий учет представляет собой мощное средство усовер шенствования работы организации и повышения ее эффективности, а также получения первенства над конкурен тами, которые до сих пор не внедрили или применили не надлежащим образом такое средство.
Наличие эффективной, хорошо разработанной системы управленческого учета является необходимым условием вне дрения контроллинга в банке. В рамках системы контроллин-га, в количественных выражениях и бухгалтерских формах должны выражаться результаты постановки задач планиро вания и распределения ресурсов.
Любой вариант контроллинга базируется на планировании, т. е. задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные, за установленные отчетные периоды. Сравнение запланированных показателей с фактическими -ядро концепции контроллинга. Лишь благодаря ему отчетность становится составной частью системы управления, поскольку отклонения, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основой выявления при чин и последующего принятия соответствующих мер.
Планирование является активным инструментом развития любого предприятия и составляет фундамент системы управ ления. Планирование — великолепный инструмент дающий возможность от пассивного наблюдения перейти к активно му управлению. Но для того, чтобы обеспечить себе успех, высшее руководство должно признать, что планирование не обходимо для жизнеспособности банка. Подобное признание часто приходит после шоков, вызванных конкуренцией, пос ле резкого падения доходности или после перестройки учреж дения.
В настоящее время, в период бурного экономического раз вития, интернализации рынков, внедрения новейших техноло гий и усиления конкурентной борьбы во всех сферах жизнеде ятельности общества, возникает необходимость комплексного решения различных проблем и, наконец, потребность в более быстрых, чем до сих пор, переменах. Системы ранней диагно стики таких тенденций и инструменты их регулирования дол жны быть отлажены до предела. На насыщенных рынках ме няются не только результаты хозяйствования, но и условия, которые их формируют. Поэтому банки в своих системах уп равления, направленных на определение конечных результа тов банковской деятельности, быстрее упираются в их грани цы, но им хотелось бы видеть дальше этих границ, узнать, почему конечные результаты изменяются положительно или отрицательно, найти причины успеха и неудачи.
Специалисты изучали возможности более совершенного прогнозирования развития банка, его анализа и регулирова ния, искали "первичный показатель управления". В результа те пришли к выводу, что им должен быть потенциал банка, шанс на прибыль в будущем. Таким образом, потенциал -показатель жизнеспособности банка и возможность получе ния прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Там, где сегодня потенциал увели чивается, завтра будут улучшаться показатели хозяйственной деятельности.
Задача менеджмента и заключается в создании рычагов управления потенциалом, а также выяснение причин увели чения потенциала в одних банках и уменьшения у других. Все дело в искусстве менеджмента, способности предвидеть ход событий, принять и провести в жизнь решение. Именно это самое важное для сохранения и приумножения потенциала. Первый этап в предвидении — составление плана в системе контроллинга.
Кроме того, важнейшими из последующих этапов являются установление цели предпринимательства для банка и осмыс ление стоящих перед ним задач. Реализация этих задач и дос-
95
тижение цели дают предпринимателю шанс отвоевать себе место на рынке. Можно сказать, что ни одно предприятие никогда не было основано без составления предварительных планов. Именно такой образ мыслей позволит бизнесмену сконцентрировать всю энергию и все силы своих сотрудни ков на достижение цели, хотя это трудно и отнимает много времени, поскольку от этого зависит будущее банка.
Инструмент, при помощи которого можно достичь этой цели, — стратегическое планирование. В нем секрет успеха не только крупных, но и средних банков, которые имеют пре имущества по сравнению с крупными благодаря возможнос ти оперативного принятия решений, наличию кратчайших путей претворения этих решений в жизнь, гибкости, быстро му реагированию на любые изменения.
Основная цель стратегического планирования — выжива ние. Однако большинство управляющих банков хотят не толь ко просто выжить на рынке, но и завоевать определенные по зиции в банковском сообществе, т. е. увеличения курса акций, активов банка, его капитала, создание новых продуктов и тех нологий.
Стратегическое планирование представляется единствен ным способом прогнозирования будущих проблем и возмож ностей. Оно дает основу для принятия решений, ведь знание того, чего банк желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует сни жению риска при принятии решения: принимая обоснован ные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибоч ной или недостоверной информации о возможностях банка или о внешней ситуации. Поскольку планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обес печить осуществление миссии организации и достижение ее
96
целей. Планирование банковской деятельности позволяет конк ретизировать цель банка, увеличивает шансы ее достижения. Конкретизация целей банка, закрепленных в стратегическом плане развития и определяющих направления развития банка, перспективные виды операций, будущие изменения обяза тельств банка перед клиентами, сотрудниками позволяют най ти новые ресурсы повышения прибыльности, обеспечения дос таточной ликвидности.
Российские банки в большинстве несерьезно относятся к процессу планирования, вспоминая времена всеобщей плано вой экономики. Часто планирование осуществляется формаль но и представляет собой только затраты времени и сил от дельных сотрудников, не принося реальной пользы банку. Неопределенность в банковской отрасли обескураживает и препятствует внедрению планирования. Но банкиры, которые планируют, будут иметь лучший шанс стать победителями, заняв доминирующее положение или по крайней мере выжив.
Англичанин Р. Финн провел исследование плановой дея тельности 56 английских фирм. Как показали данные, долго временный опыт применения планирования обязательно при носит успех фирмам. Фирмы, планирующие свою деятельность, в большинстве своем не добились особо крупного успеха, что скорее всего связано со взвешенной политикой в отношении планирования рисков, позволяющей избегать не только воз можных крупных неудач и прямого банкротства, но и недопо лучения сверх прибылей.
|
Последствия применения планирования |
Опыт планирования в годах |
Число фирм |
|||||
|
- 1 |
2-5 |
6—10 |
»10 |
||||
|
Крупный успех Успех Ограниченный успех Неудача Итого |
0 3 0 0 3 |
0 13 19 0 32 |
3 19 16 0 38 |
3 19 5 0 27 |
6 54 40 0 100 |
97
Некоторые банки могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Бо лее того, стратегическое планирование само по себе не гаран тирует успех. Тем не менее планирование может создать ряд важных и благоприятных факторов для банка. Как показывает практика, планирование: заставляет руководителей детально изучить перспективы развития банка;
побуждает руководство конкретно определить цели бан ка и пути их достижения; стимулирует менеджеров в дальнейшей работе; позволяет улучшить координацию действий в банке; делает банк более подготовленным к внезапным измене ниям рыночной ситуации;
четко обозначает обязанности и ответственность руковод ства банка;
создает предпосылки для повышения общеобразователь ного уровня менеджеров; увеличивает информационную базу банка; способствует рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в банке.
Процесс планирования начинается с выбора целей для бан ка и решения о том, что следует сделать для их достижения.
Основная цель банка, как и любой другой организации, или четко выраженная причина ее существования, обознача ется как ее миссия. Именно для осуществления этой миссии вырабатываются цели, являющиеся ориентиром при приня тии любых управленческих решений. Невозможно переоце нить огромное значение миссии, которая выражена в страте гическом плане и эффективно представлена сотрудникам банка. Знание сотрудниками миссии целей банка, выработан ных на ее основе, служит базой осознания общих задач и вы работки различных вариантов достижения целей.
Во многих банках считается, что разработка стратегии яв ляется обязанностью высшего руководства, сотрудники не должны вникать в данные проблемы и обязаны выполнять
98
строго определенный им круг обязанностей. Как показывает практика, банки, придерживающиеся такого стиля работы, сдают свои позиции конкурентам, применяющим более гиб кий подход, ориентированный на стратегическое мышление большинства. Вовлечение в процесс выработки стратегии со трудников, занимающихся непосредственно ее реализацией, приводит к разработке стратегических решений на всех уров нях банка. Исполнители осуществляют постоянное наблюде ние и анализ финансовых рынков и могут внести существен ные изменения в стратегический план, делая его более реалистичным. Кроме того, проработка стратегии на различ ных уровнях значительно увеличивает число альтернативных вариантов. Тем самым окончательный вариант стратегии бу дет наиболее правильным для данного банка.
Общепринято, что формулировка миссии должна содер жать ответы на вопросы: какие основные услуги оказывает банк, какие финансовые инструменты и технологии исполь зует, на каких рынках работает, как воздействует внешняя среда на деятельность банка, какого типа рабочий климат су ществует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат?
Порой миссия отождествляется с получением банком мак симально возможной прибыли. Данная цель кажется очевид ной и не требующей поиска других целей. Следует отметить, что получение максимальной величины прибыли действитель но является существенной целью банка, однако не может слу жить в качестве общей миссии.
В случае если у банка имеется несколько альтернативных вариантов управленческих решений, при которых величина полученной прибыли будет различна, то при таком стиле поведения банк в большинстве случаев выберет вариант, обеспечивающий максимальную величину предполагаемой прибыли. В условиях жесткой конкурентной борьбы, сни жающейся доходности финансовых рынков, когда получение прибыли становится достаточно сложной задачей, получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде является
99
преобладающей задачей банковской деятельности. Однако тем самым сужается круг возможных альтернатив и может быть принято не совсем правильное в сложившейся ситуации уп равленческое решение.
Кроме того, возможны варианты, когда миссия определя ется как получение максимального для банка дохода. Ставит ся цель постоянного наращивания объемов операций, в зави симости от этого устанавливается оплата труда исполнителей и руководства. Ориентация только на данную цель также имеет ряд недостатков, так как наращивание объемов имеет свои разумные пределы и ограничено возможностями рынка. Кро ме того, наращивание объемов напрямую связано с получе нием банком прибыли; только при получении достаточного уровня прибыли целесообразно принятие решений, связанных с ростом операций. Некоторые банки ставят целью деятель ности — увеличение доли на рынке. Значительная доля на рынке является существенным преимуществом для банка, она от ражает конкурентоспособность банка. Однако контролиро-вание определенной рыночной доли не гарантирует устой чивого положения банка в долгосрочной перспективе, не всегда приводит к получению необходимой прибыли как в краткос рочном, так и долгосрочном периодах. Завоевание доли на рынке через привлечение клиентов может происходить путем завышения процентных ставок или создания льготных режи мов кредитования, что в конечном итоге содержит опасность недополучения прибыли, либо полного ее отсутствия.
Стремление к выживанию представляет собой более важ ный мотив деятельности банка, чем получение прибыли. При сокращении объемов операций, недостаточности собственных средств или ликвидных средств у банка наличие прибыли мо жет не спасти от трудностей. Становится очевидной необхо димость долгосрочного выживания банка, и цель выживания явно преобладает над другими целями в критических ситуа циях. Существует много путей к выживанию, и выбор зави сит от многих факторов. Основное значение цели выживания заключается в том, что она является предпосылкой для дос-
100
тижения других целей и задач. Как главная цель банка она мо жет иметь место тогда, когда обстоятельства настолько слож ны, что все должно быть направлено на долгосрочное выжива ние банка как кредитного института.
Большое влияние при выборе банком миссии могут оказы вать персональные цели руководителей. Таким образом, важ ное значение имеет связь между ценностями, которых придер живается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Ва рианты принятия решений зависят от жизненного и практичес кого опыта, воспитания, образования, амбиций руководителей банка. Высшее руководство банка под воздействием данных факторов сохраняет и соблюдает определенные ценности, ко торые проявляются в выборе типа управления, целях органи зации, при принятии ими решений в сложных ситуациях.
Различные ценности руководителя, такие, как желание утвердиться, стоять во главе крупной организации, получать крупные доходы, желание иметь больше свободного време ни, не принимать ответственных решений, могут значитель но повлиять на прибыльную мотивацию деятельности банка. Достаточно часто встречается ситуация, при которой руко водителем становится человек, специализировавшийся ранее в одной из сфер банковской деятельности и достаточно слабо разбирающийся в трудностях иных подразделений. Соответ ственно данное направление становится основным в банке, заработная плата сотрудников, работающих на этом участке, резко отличается от средней, постепенно развиваются дис пропорции в развитии банка, что в конечном итоге приводит к недополучению банком прибыли.
Таким образом, прибыль представляет собой результат успешной деятельности банка, однако выбор такой узкой мис сии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рас смотрены и последующие решения могут привести к более низкому уровню эффективности организации.
101
Прибыль может быть получена только в случае успешной продажи банковского продукта или услуги клиентам вне бан ка. Таким образом, банк может существовать только при ус ловии, что он будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно искать общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство бан ка должно ответить на вопросы: кто клиенты банка, какие продукты и услуги банк будет предлагать клиентам для удов летворения их потребностей?
Выдающиеся предприниматели признавали необходи мость выбора миссии. Так, Генри Форд, хорошо понимая зна чение прибыли, определил миссию компании "Форд" как пре доставление людям дешевого транспорта. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных нужд потребителей услуг и их эффективного удовлетворения, ру ководство фактически создает клиентов для поддержки орга низации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: "Сущест вует только одно обоснованное определение цели пред принимательства — создание клиента". Если предпринима тельство берет на себя миссию "создания клиентов", оно так же получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.
Формулировка миссии "Сан Бэнкс", одного из крупней ших банков на юго-востоке США, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации. Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и бла-' госостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стан дартам, обеспечения справедливой и соответствующей при были акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
Другие банки формируют свою миссию следующим обра зом: "Стать коммерческим крупнейшим банком в Красноярс ком крае, характеризующимся умелым управлением финан совой деятельностью и отличным качеством предоставляемых услуг" или "Стать лучшим банком в Самаре по оказанию роз ничных услуг с быстрым, надежным и доброжелательным обслуживанием клиентов во всех районах Самары".
На основе общей миссии банка устанавливаются общебан ковские цели, которые должны удовлетворять ряду требова ний для того, чтобы способствовать успешной деятельности. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиро ванными во времени, достижимыми и совместимыми.
Конкретные цели, выраженные в измеримых формах, яв ляются основой для принятия конкретных управленческих решений, позволяют следить за ходом выполнения решений на любом участке, контролировать качество выполнения ре шения и оценивать выполненную работу.
Цель для своего выполнения должна быть ориентирована во времени. У банка могут быть как долгосрочные цели, как правило, на пятилетний период, среднесрочные цели — сро ком от одного до пяти лет и краткосрочные — ближайший год. В первую очередь банк формулирует долгосрочные цели, в развитие которых вырабатываются среднесрочные и крат косрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. Особо тщательно подходят к разработке краткосрочных це лей банка, которые являются основой оперативных планов, бюджетов и контроля за их выполнением.
Важнейшим требованием при планировании является до стижимость, реальность целей. При установлении цели надо обязательно учитывать реальное воздействие банковского окружения, внешней среды, финансовых и технических воз можностей самого банка, квалификацию персонала, а то воз можны негативные последствия. Это связано в первую оче редь с отсутствием мотивации сотрудников, которые знают, что цель в любом случае не будет достигнута и ничто не смо-
103
жет заставить их трудиться с полной отдачей. В таких случа ях банку не удается использовать полностью даже имеющий ся потенциал, не говоря уже о дальнейшем развитии.
В процессе планирования обязательно учитывается требо вание совместимости целей банка в целом и его структурных подразделений. Несоответствие целей различных структурных подразделений приводит к несбалансированности и неустой чивости всего кредитного учреждения. Цели будут являться значимой частью процесса стратегического управления толь ко в том случае, если высшее руководство правильно их сфор мулирует, затем эффективно их зафиксирует, информирует о них сотрудников и будет добиваться их осуществления.
После установления миссии и целей начинается диагнос тический этап процесса стратегического планирования, пер вым шагом которого является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, по средством которого разработчики стратегического плана кон тролируют внешние воздействующие на деятельность банка факторы, определяют угрозы для банка. Анализ внешней сре ды предоставляет банку время для прогнозирования его воз можностей, время для составления плана на случай непредви денных обстоятельств и для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, а также время на выработку стратегии, превращающие возможные угрозы в выгодные обстоятельства.
Руководители должны оценить изменения, которые воз действуют на разные аспекты текущей стратегии, определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы и какие факторы представляют больше возможностей для достижения общебанковских целей.
Значительное влияние на деятельность банка оказывают экономические факторы. Одни и те же процессы и явления могут оказывать как негативное, так и позитивное воздействие на банк в зависимости от готовности самого банка использо вать данные факторы для своей пользы. Знания и навыки в области экономических отношений позволяют прогнозиро вать и анализировать тенденции в изменении экономики.
104
Такие факторы, как темпы инфляции, уровень занятости, ставка процента, налоговая ставка, платежный баланс, темп экономического роста (спада), должны постоянно оценивать ся и диагностироваться. Наличие в стране безработицы пред полагает наличие на рынках труда дешевой рабочей силы. Пре кращение деятельности в нашей стране профессиональных союзов и отсутствие их практически во всех вновь образовав шихся организациях привело к невозможности борьбы за по вышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако вы сокий уровень безработицы в нашей стране в целом сочетается со структурным и региональным дефицитом рабочей силы. Отсутствие необходимого количества банковских работников, обладающих специальными знаниями и навыками, часто при водит к принятию экономически необоснованных управленчес ких решений и в конечном итоге к неудачам в банковской дея тельности, а то и к краху банка.
Высокий уровень безработицы снижает спрос на товары и услуги, в частности на банковские, и вызывает трудности с их реализацией. Открыв свой филиал в регионе с большим чис лом неработающих людей либо людей, которым не выплачи вается заработная плата, банк не может рассчитывать на зна чительные поступления средств в виде вкладов граждан и депозитов предприятий. Порой непродуманная политика при водит к пустой трате значительных средств на оборудование помещений, покупку дорогой вычислительной техники, ме бели без эффективной отдачи от вложений.
Сложной проблемой для нашей страны является пробле ма инфляции. В условиях существовавшей гиперинфляции банки имели большие выгоды по сравнению с другими пред приятиями. Прибыль, полученная банком в иностранной ва люте, самовозрастала в десятки раз, от валютно-обменных операций банки получали значительные прибыли, ставка кре дитования была сверхвысокой. Руководство многих банков жило сегодняшним днем, не предвидя возможных трудностей из-за изменения экономической ситуации. И как показывает практика последних лет, многие банки не сумели приспосо-
105
биться к работе в условиях низкой инфляции, когда прихо дится считать деньги и планировать деятельность для того, чтобы по крайней мере выжить на рынке.
Существовавшая высокая инфляция усложняла процесс стратегического планирование: планирование доходов и рас ходов затруднялось неопределенностью уровня процентных ставок, тарифов на услуги; замена техники была связана с воз растающими издержками на ее приобретение.
Увеличение налоговых ставок также может негативно ска зываться на деятельности банка. При значительных суммах уплаченных налогов уменьшается величина чистой прибы ли, остающейся в распоряжении банка и направляемой на выплату дивидендов акционерам, пополнение фондов про изводственного и социального назначения. Сокращение чи стой прибыли приводит к уменьшению возможностей роста банка. Непрямые налоги, например, налог на добавленную стоимость, увеличивая стоимость банковских услуг перекла дывается на предприятия, а в конечном итоге на потреби телей.
Соответственно уменьшение налогового бремени приво дит к подъему, расширению деятельности путем реинвести рования полученной прибыли. Льготное налогообложение или налоговое освобождение может привести к ускоренному росту объемов производства определенных отраслей. Нало ги, взимаемые местными органами власти, также регулируют развитие важных для данного региона отраслей и оказывают влияние на региональное размещение тех или иных предпри ятий. Усиление или ослабление налогового бремени в конеч ном итоге приводит к усилению конкурентной борьбы банка за клиента, за рынки, за выживание.
Экономический рост, или спад экономики также важней шая категория, подлежащая постоянному анализу. Экономи ческий рост выражается в росте национального дохода на душу населения, в достижении более высокого уровня жизни населения, в высвобождении свободных денежных средств и аккумуляции их в кредитных организациях. Экономический
106
рост всегда рассматривается в качестве главной цели любого государства, которое использует различные экономические рычаги для его стимулирования.
Государственная и политическая среда также является по тенциальной областью угроз и возможностей для банка. Ак тивное участие лидеров бизнеса в политике четко указывает на важность государственной политики. Риск, связанный с политическим климатом в стране, требует анализа как теку щей ситуации, так и прогнозирования развития ситуации в сфере государственного управления.
Банк действует на финансовых рынках в окружении кон курирующих организаций. Причем конкуренцию составляют не только другие банки, но и многочисленные инвестицион ные и финансовые компании, предлагающие услуги по покуп ке-продаже государственных и корпоративных ценных бумаг, обналичиванию денежных средств и т. п. В целях предупреж дения возможных осложнений деятельности по вине конку рентов необходим анализ факторов конкуренции. Анализ бан ков-конкурентов предполагает постоянное изучение сильных и слабых сторон конкурентов, оценку их текущей деятельнос ти, сбор информации о планах конкурентов, оценку возмож ности появления новых сильных финансовых структур, ана лиз развития банковской сферы.
Большинство банков действует и на международном рын ке. Соответственно постоянно должны проводиться контроль и оценка за данной сферой, в частности нужно отслеживать политику правительства других стран, направленную на за щиту или расширение национального рынка в целом или от дельных отраслей. С учетом факторов внешней среды страте гия банка может быть направлена либо на расширение деятельности на внутреннем рынке, либо на увеличение меж дународной активности.
Тесную взаимосвязь между российскими и международны ми рынками можно увидеть на примере краха на Нью-Иоркс кой фондовой бирже в последних числах октября 1997 г., который заставил изрядно поволноваться как российские
107
предприятия, осуществляющие операции с ценными бумагами российских и иностранных эмитентов, так и обычных граждан.
Руководство банка обязано также постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент проявления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Работа в банке доста точно автоматизирована, используются специализированные программы: "Банковский операционный день", программы по учету основных средств, по составлению различных видов отчетов. Чем лучше качество компьютерных программ, тем выше производительность труда сотрудников. Вычислитель ная техника и программное обеспечение постоянно совершен ствуются, поэтому очень важно не пропустить момент появ ления на рынке принципиально новых банковских технологий, применения вычислительной техники для проектирования новых банковских услуг, изменений в технологии сбора, об работки и передачи информации, в средствах связи. Это осо бенно важно потому, что изменения в технологической внеш ней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.
Следующей задачей, которую необходимо решить на пути к выбору стратегического направления развития банка, явля ются анализ внутренней банковской среды, определение его сильных и слабых сторон путем проведения диагностическо го обследования банка. Знание слабых сторон позволит при нять меры к сведению их негативного воздействия до мини мума, сильные стороны помогут в выполнении поставленных перед банком целей. Благодаря диагностическому обследова нию руководство банка сможет найти лучшие способы для достижения банковских целей, основывая свое решение на реальных фактах.
Диагностическое обследование банка предполагает всесто ронний анализ каждого из компонентов внутренней среды: со стояние рынка и уровень обслуживания, финансы и учетная политика, кадровая политика и организационная структура, управление банковскими операциями, организация контроля
108
и информации в банке. В зависимости от поставленной задачи диагностическое обследование может быть методически про стым или более сложным. В ходе диагностического обследо вания анализируется, какие банковские услуги отвечают тре бованиям клиентов, какая часть рынка контролируется банком, каково место банка в различных рейтингах, какова специали зация банка, на каких операциях следует сконцентрироваться, насколько эффективно использует банк средства акционеров и клиентов, насколько эффективен банк в предоставлении ус луг относительно времени, стоимости, трудоемкости?
В результате оценки внешних благоприятных и неблагоп риятных условий, внутренних сильных и слабых сторон выра батываются альтернативные варианты действий для достиже ния поставленных целей. Чем большее число альтернативных стратегий будет разработано, тем вероятнее выбор лучшего варианта стратегии.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Все многообразие стратегий является различ ными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая их которых эффективна при определенных условиях и состоя нии внутренней и внешней среды.
Наиболее часто встречающейся стратегической альтерна тивой является ограниченный рост. Стратегия ограниченно го роста устанавливает цели от достигнутых результатов, скор ректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением банка, то в дальнейшей деятельности оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
При желании руководства банка добиться значительного повышения показателей в планируемом периоде над уровнем показателей отчетного года выбирается стратегия роста. Од нако часто добиваясь максимального роста, банк быстро раз вивается на коротком промежутке времени и скоро терпит банкротство. Названия таких банков известны всем: "Нацио нальный кредит", "Тверьуниверсалбанк", "Глория-банк" и др.
109
Еще одной альтернативой является стратегия сокращения. Руководству банка сложно официально решиться на установ ление показателей деятельности банка ниже достигнутых в прошлом. Как правило, процедура сокращения затрагивает только банковский персонал без сокращения количества вы полняемых операций или отказе от некоторых из них полнос тью. В действительности, сокращение может помочь реорга низовать банк для более эффективного использования средств путем переориентации операций и их рационализации.
Результатом стратегического планирования является план, в котором определены цели, потенциал банка, ориентировоч ные показатели и намечены конкретные мероприятия, позво ляющие достичь цели.
Очень важно, чтобы определяемые банком цели, принци пы управления этими целями, способы достижения поставлен ных целей были известны каждому сотруднику банка. Для этого они должны быть сформулированы письменно и доку ментально закреплены.
Стратегические планы в российских банках, или бизнес-планы, разрабатываются, как правило, на год, за редким ис ключение на более длительный период. Обычно бизнес-план и бюджет утверждаются на собрании акционеров банка.
Бизнес-план каждого банка индивидуален, он отражает конкретные особенности и потребности данного банка в за висимости от политической и экономической обстановки в стране, состояния законодательства, особенностей межбанков ской конкуренции.
Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Обзорный раздел, который представляет собой краткую выдержку из сведений, представленных в плане.
2. Историческая справка: образование и развитие банка. В ней должны быть представлены сведения за прошлое вре мя: когда был создан банк, в какой форме, кто учредители банка) какие основные достижения за последнее время?
3. Продукция и услуги банка. Описывается банковская сфе ра, масштабы развития банковской структуры, основные пред ставители отрасли, конкурирующие банки, банки, занимающие
лидирующее положение на финансовых рынках, чем предпоч тительнее услуги вашего банка перед банками-конкурентами?
4. Рынки. Конкуренция: кто клиенты банка, где они рас положены, каково их мнение о тарифах на услуги, процент ным ставкам по депозитам, качестве оказываемых услуг и об служивании?
5. Производственная деятельность. Здесь подчеркиваются преимущества, повышающие конкурентоспособность банка.
6. Управление. Организационный план.
7. Финансовый план.
8. График выполнения плана.
9. Приложения.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Реализуются стратегии в оперативных планах, которые преобразуют стратегическое планирование в оперативную программу действий. Задача службы контрол-линга на данном этапе состоит в том) чтобы эффективно объе динить и скоординировать комплекс планирования как в стра тегической, так и в оперативной части.
Оперативные планы в коммерческих банках представле ны, как правило, в виде: бюджета денежных средств, в кото ром находят отражения все будущие платежи и поступления средств; прогнозного баланса на конец планового периода, показывающего структуру активов и пассивов при существу ющих тенденциях развития банка; бюджета банка (плана до ходов и расходов).
При составлении планов служба контроллинга выступает в роли организатора и координатора процесса. Планирование в системе контроллинга является ответственностью линейного руководства. Служба контроллинга не занимается вопросами принятия решений в области планирования. Она определяет содержание планов и форму их составления; разрабатывает методы и порядок расчета плановых показателей; консультирует подразделения, составляющие план своей работы; содействует организации единой системы планирования в банке, основанной на координировании всех сфер его деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим.
План доходов и расходов банка на декабрь 1997 г.
(млрд руб.)
|
Показатели |
Свод |
Рубли |
Валюта |
|||
|
1. Процентные доходы: в том числе: по коммерческим ссудам по межбанковским кредитам по счетам клиентов по операциям с ценными бумагами 11. Процентные расходы: в том числе: по межбанковским кредитам по депозитным вкладам по счетам клиентов по операциям с ценными бумагами III, Прибыль от процентных операций (crp. l -CTp. ll) IV. Непроцентные доходы: по операциям с ценными бумагами от совместной деятельности по операциям с иностранной валютой от операционно-кассового обслуживания V. Расходы по непроцентным операциям: по операциям с ценными бумагами по операциям с иностранной валютой формирование резервов содержание аппарата управления налоги другие непроцентные расходы VI. Непроцентная прибыль (CTp. lV-crp. V) штрафы и пени Всего прибыли |
24,3 19,7 2,7 0,4 1.5 13 5.4 4,5 2,3 0,8 11,3 8,1 6 0 0,5 1,6 11,42 1.5 0.1 1.5 5,3 1,02 2 -3,32 0 7,98 |
12.2 10.5 1.2 0,1 0,8 7,8 3,7 2,0 2,0 0,1 4,4 4,9 4.5 0 0,3 0,1 9.6 1,5 0 1.5 5.0 1 0,5 -4,7 0 -0,3 |
12,1 9,6 1.5 0,3 0,7 5.2 1,7 2,5 0.3 0,7 6,9 3,2 1,5 0 0,2 1,5 1,9 0 0,05 0 03 0,02 1,5 1,3 0 8,2 |
которые структурные подразделения должны реализовать. Бюджетирование захватывает весь банк, так что цели каждого отдела связаны через другие подразделения с целями банка.
Бюджет (план доходов и расходов) управления по обслуживанию частных вкладчиков (условный)
|
Выполняемые операции |
Плановый объем, млн руб. |
Плановая ставка,% |
План на квартал, млн руб. |
|||
|
Доходы по непроцентным опершием: комиссии за снятие наличных по вкладам комиссии по пластиковым картам Итого доходов Расходы по процеитяым операциям: проценты по депозитам (валюта) проценты по депозитам (рубли) проценты по текущим счетам (валюта) проценты по текущим счетам (рубли) проценты по пластиковым картам (валюта) проценты по вкладам за прошлый год Расходы по непроцектяым операциям: расходы по пластиковым картам Прочие расходы: средства для пластиковых карт служебные командировки представительские расходы Итого расходов |
1000 5000 1000 1000 300 700 |
16 30 4 12 4 |
25,0 12,5 12,5 25,0 849,6 226,1 375,0 56,5 0,0 17,0 175,0 25,0 25,0 110,8 100,0 8,3 2,5 960,4 |
Составной частью оперативного планирования является разработка плана доходов и расходов или бюджета банка с разбивкой на бюджеты отдельных структурных подразделе ний. Благодаря бюджетированию каждому отделу предостав ляется возможность способствовать выполнению общего стра тегического плана. Показатели бюджетов становятся целями,
112
Начальники отделов должны непосредственно участвовать в составлении бюджетов своих отделов. Первый этап — состав ление каждым отделом своего собственного бюджета, кото рый отражает их предполагаемые потребности. Участие начальников подразделений способствует уменьшению схема тичности планов, усилению их конкретности.
я-1" 11з.
Далее бюджеты подразделений должны рассматриваться и оцениваться службой контроллинга на предмет соответствия стратегическому развитию банка и утверждаться высшим ру ководством. Руководители отделов должны участвовать в дан ном процессе на всем его протяжении.
В составленных в начале года бюджетах должны отражать ся стратегические инвестиции, планируемые на весь период. Производимые в течение года поправки должны делаться в контексте общего пересмотра бюджетов. Если подобные по правки приведут к значительному увеличению бюджета, не обходимо соблюдать формальную процедуру их утверждения.
Бюджеты необходимо составлять по каждому подразделе нию в отдельности, поправки на инфляцию вносить ежемесяч но. Благодаря такой форме подачи информации руководству становится ясен вклад каждого подразделения в общебанков ские успехи, старание руководителя каждого из структурных подразделений в выполнении поставленных плановых задач. Бюджет банка и каждого структурного подразделения — доку мент, обязательный для исполнения. Он является главным ин струментом финансового контроля за издержками, так как ус танавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым структурным подразделениям банка выходить за их пре делы. Контроль за выполнением плана, внутрибанковский кон троль — еще одна функция службы контроллинга.
Непрерывность хозяйственной деятельности требует, что бы контроль был не единичным действием, а непрерывным, всеохватывающим процессом. Контроль должен распростра няться на все основные сферы деятельности банка, внешнюю среду и внутренние процессы, но не в виде мелочного фикси рования любых событий, а разумно и рационально. Таким образом, контроль преобразуется в контроллинг. Контрол-линг означает не просто контроль, а скорее "постоянно дер жать под контролем". Это система оценки всех сторон дея тельности банка, его подразделений и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения заплани рованных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных энергичных действий, чтобы
114
намеченные планом рубежи были достигнуты при любых из менениях хозяйственной ситуации. Благодаря внедрению кон троллинга происходит превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсужде ния достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок.
Как известно, контроль может быть внутренним и вне шним. Внутренний контроль обеспечивается самими испол нителями на рабочих местах, которые следят за результатами своей работы и, по мере необходимости, вносят изменения в свою работу. Внешний контроль осуществляется специальны ми сотрудниками, выполняющими контрольные функции, или службой контроллинга банка. Служба контроллинга преоб разует обычный контроль, т. е. контроль за проведением ме роприятий, в контроль по результатам.
Контроллинг предполагает трехступенчатую процедуру контроля:
на первом этапе устанавливаются нормативы, стандарты, плановые задания деятельности банка,
на втором "- сравниваются показатели функционирования с заданными стандартами и определяется степень допустимых отклонений;
на третьем — измеряются результаты, оценивается деятель ность банка, структурных подразделений, отдельных сотруд ников.
По видам контроль в банке подразделяется на предвари тельный, текущий и заключительный (итоговый) контроль.
Задача предварительного контроля — реализация определен ных правил, обеспечивающих готовность банка, его подразде лений и служб к выполнению поставленных перед ними задач. На стадии предварительного контроля разрабатываются про цедуры реализации контрольных функций и закрепляются, в частности, в "Положении о внутреннем контроле", "Политике контроля рисковых сделок", "Положении о бюджете денежных средств". При разработке процедур необходимо учитывать та кие принципы контроля, как разделение обязанностей, разре шение и одобрение, принцип физического контроля. Принцип
115
разделения обязанностей предполагает распределение обязан ностей между служащими таким образом, чтобы ни один чело век не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип — тот, кто разрешает операцию, не должен быть ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию данной операции. Принцип разрешения и одобрения подразумевает, что проце дуры должны обеспечить одобрение всех операций официаль ными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каж дое из официальных лиц имеет полномочия. Основной акцент в данном случае делается на то, что работа каждого лица на столько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования. Физический контроль регулирует степень доступа к активам и документам.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкрет ные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожела тельного подхода к людям.
Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. На стадии предварительного контроля необходимо убедиться, что сотрудники банка смо гут выполнить порученные им задания. Существуют опреде ленные ограничения при приеме на работу, например нали чие специального образования, квалификации, стажа работы в банковской сфере. В банках предварительный контроль продолжается и после найма на работу, в ходе обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность более эф фективной деятельности. Обучение проводится как на уровне внутрибанковских стажировок, так и на специальных курсах переподготовки и повышения квалификации банковских со трудников, включая зарубежные стажировки. На стадии те кущего контроля проверяется деятельность сотрудников не посредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка деятельности сотрудников, обсуждение возникающих проблем позволяют исключить возможные отклонения от планируе мых заданий. Как показывает практика, сотрудники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что их деятельность контролируется. По результатам контроля оцениваются вы-
116
полненные работы, деятельность конкретного сотрудника, и действуют механизмы поощрения либо наказания. Освещение итогов контроля в коллективе дает дополнительные мораль ные стимулы для улучшения качества выполнения работ.
Следует отметить, что внешний контроль за сотрудниками представляет достаточно деликатную сферу. Нельзя допускать скрытого наблюдения, следует избегать чрезмерного контроля над людьми; в то же время продолжительное отсутствие контро ля воспринимается как проявление безразличного отношения ру ководства к делу и людям, свидетельство малой значимости их самих и выполняемой ими работы. Задача контроллера заклю чается не в поисках виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. Прежде всего в коллективе должна быть создана атмосфера терпимого отноше ния к ошибкам персонала, желание разобраться в причинах.
В процессе текущего контроля осуществляются измерение и анализ результатов деятельности за отчетный период. Конт роль (проверка) предполагает сравнение плановых величин с фактическими, установление допустимых границ отклонений, анализ отклонений, выявление причин отклонений плана от факта, выработку мер для достижения плановых результатов. Не каждое отклонение фактических величин от плановых име ет одинаковое значение. Важно определить границы допусти мых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов от плановых недолжно вызывать тревоги. Грани цы отклонений фактических показателей от плановых в облас тях не имеющих стратегического значения, значительно шире, чем по тем видам деятельности, которым уделяется первосте пенное значение. Абсолютный контроль над мелкими расхода ми не имеет смысла и будет только отвлекать силы от важных целей. Следует отметить, что не все фактические отклонения от плановых следует устранять. Иногда плановые показатели ста новятся нереальными вследствие тех или иных обстоятельств, тогда приходится просматривать сами планы. Основная про блема заключается в том, чтобы определить по-настоящему важ ные отклонения.
117
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Если затраты на организацию системы контроля превосходят создаваемые ей преимущества, становится оче видным нецелесообразность использования данной системы контроля. Процесс контроля требует больших трудозатрат, занятости сотрудников, которые могли быть использованы на решении других задач, причем сотрудников высококвали фицированных. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли должно быть низким. Существует непреложное правило контроля: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направ ляет работу по ложному пути.
Из принципа экономичности следует другое его качество — простота. Простые методы контроля не требуют больших усилий и достаточно экономны. Усложненные системы конт роля трудно воспринимаются сотрудниками и руководителя ми, вызывают раздражение и реакцию отторжения, что по сути является потерей контроля над ситуацией.
В обеспечении эффективности контроля важнейшую роль играют передача и распространение информации. Для того что бы система контроля работала эффективно, необходимо довес ти до сведения соответствующих работников как плановые по казатели, так и фактически достигнутые. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества. Отчеты контроллера должны быть ори ентированы на конкретного пользователя, иметь, по возможно сти, постоянную, привычную для восприятия форму, числовая информация должна сопровождаться пояснениями, отчет дол жен быть ориентирован на достижение определенной цели.
Задача контроллера как координатора заключается в обес печении эффективного обмена информацией внутри банка для принятия управленческих решений.
Заключительным этапом контроля являются измерение результатов, оценка деятельности банка, структурных подраз делений, отдельных сотрудников.
118
Анализ выполнения плана предоставляет возможность про анализировать доходы, результаты и успешность выполнения банковских планов. Такая оценка должна происходить по край ней мере ежеквартально, но лучше, если она происходит еже месячно. Целью такой оценки являются обеспечение правле ния банка информацией о важнейших результатах работы, привлечение его внимания к тем событиям, которые могут по влиять на уровень прибыли банка, обновить данные об ожида емой в текущем году прибыли и стимулировать линейных ру ководителей сконцентрировать свои усилия на выполнении планов мероприятий и решении задач. Регулярное формальное обсуждение результатов работы должно проходить на всех уровнях банка в ходе специальных совещаний. На этих сове щаниях должны обсуждаться действительные результаты, дос тигнутые банком, и их отношение к планируемым показате лям. Там, где имеют место серьезныерасхождения, должны быть выявлены и проанализированы причины и обстоятельства, дол жны быть намечены коррективные планы действий.
Эффективный руководитель при оценке результатов дея тельности не только обращает внимание на их стоимостное выражение, но и оценивает ключевые результаты, достигну тые в управлении персоналом и их развитии.
В отчетном периоде, кроме запланированных, могут быть получены непредвиденные доходы, которые чаще всего дости гаются быстрыми и мудрыми действиями в каждодневных не предвиденных ситуациях. Случайно полученные хорошие ре зультаты имеют сами по себе такую же ценность, как и запланированные. Вместе с тем при оценке собственной квали фикации каждый сотрудник должен быть честным: какие-то ре зультаты — хорошие или плохие — могут быть получены неза висимо от его деятельности. Поэтому нельзя поощрять или наказывать за их получение, несмотря на то, что с точки зре ния организации это реальные результаты, являющиеся пред метом оценки; не стоит делать такие результаты основой пла нирования будущей деятельности.
119
Контроллинг выступает средством серьезного улучшения де ятельности банка, повышения эффективности работы. В банке появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных обя занностей, информация о финансовом состоянии банка сосредо точена в одном месте и ее можно оперативно получить, можно быстрее добиться ведения единых стандартов и правил планиро вания, контроля, учета и отчетности по подразделениям, планы всех подразделений будут скоординированы и проверены.
Однако наряду с положительными моментами внедрения контроллинга в банке нужно помнить о том, что, придется изменять устоявшуюся организационную структуру управле ния, возникнут проблемы с теми подразделениями банка, у которых будут изъяты отдельные функции, и т. п. Все понима ют необходимость контроля, но относятся к нему неоднознач но. Часто руководители структурных подразделений проти вятся установлению плановых заданий, так как не хотят брать на себя обязательства работать в определенном направлении.
Процесс внедрения контроллинга в банках требует от кон троллера организаторского таланта, способности отстаивать свою точку зрения, объяснять применение тех или иных прин ципов контроллинга в конкретных ситуациях, компетент ность, независимость от контролируемого. Информация, пре доставляемая руководству не всегда приятна для восприятия, рекомендации контроллера требуют принятия решительных мер, поэтому от него требуются определенная смелость, а так же выдержка и такт в общении.
Важно грамотно и последовательно внедрять новые методы управления, сохраняя накопленный положительный опыт, учи тывая специфику российского рынка. Организация в банке служ бы контроллинга — это не просто появление новой таблички, это последовательное внедрение передовых методов менеджмента, нового образа мышления, когда контроль и управление со сто роны уступают место самоконтролю и самоуправлению, повы шению ответственности каждого работника, содействуют акти визации процесса перемен, без которых нет развития.