Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Изменения, произошедшие в экономике России с начала 90-х годов XX века требуют, что бы у «штурвала» предприятия стоял руководитель, который умеет видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения. Переход на рыночную экономику ставит перед нами совершенно новые задачи: максимально эффективное использование кадрового потенциала. В новых экономических условиях предприятие может выжить, вырасти, развиться только тогда, когда оно имеет собственную стратегию, план, возможность и средства к ее реализации на практике при помощи выработанной системы мероприятий. В условиях состояния нынешней экономики России (постоянный кризис) предприятие сможет достичь чего-либо, лишь имея ясное представление о своих целях, подстраиваясь под изменения внешней среды, четко распределять свои ресурсы, а именно этим и занимается стратегическое управление. Стратегическое управление организацией тесно связанно со стратегическим управлением персоналом.
«Понятие стратегического управления организацией» Таблица 1
|
Понятие стратегического управления организацией |
|
|
Шендел и Хаттен |
рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям" |
|
По Хиггенсу |
"стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" |
|
Пирс и Робинсон |
определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" |
|
По Кибанову |
Стратегическое управление организацией – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организацией и путей их достижения. |
Сейчас к стратегическому управлению проявляется все больший интерес со стороны российских предприятий, так как современная экономика базируется на конкуренции, причем и на международном рынке тоже. Стратегическое управление включает в себя изучение множества факторов, и тем самым выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием и предлагает варианты их решения.
В стратегическом управлении ярко выделяется проблема человеческих ресурсов. Человеческий фактор играет большую роль на российских предприятиях. Требования рыночной экономики к работникам сильно разнятся от требований других видов экономики, и так как наша страна совсем не давно встала на этот путь, то люди еще не имеют необходимых навыков и качеств. Предприятия сейчас катастрофически необходимы работники обладающие: способностью принимать решения самостоятельно; ответственностью; творческим потенциалом; знанием современных технологий, и т. д.
Таким образом, конкурентоспособный трудовой потенциал предприятия является одним из важнейших факторов стратегического управления.
Так же в рыночной системе экономических отношений пересматриваются функции подразделений управлений персоналом, ранее эти подразделения выполняли лишь функции учета. Теперь же внимание кадровых служб направлено на аналитические и организационные аспекты: совершенствование трудовых отношений, планирование карьеры, обучение (разработка и реализация программ), и т. д. Так как человеческий потенциал это один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия, следовательно стратегическое управление должно на него опираться и включать управление персоналом общий процесс стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом (по Кибанову) – долгосрочное решение управленческих задач, связанных с формированием конкурентоспособного персонала организации, учитывая настоящие и будущие изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, позволяющие ей достичь своих целей.
Наличие стратегии управления персоналом в организации означает, что:
- целенаправленное привлечение, использование и развитие персонала в соответствии с долгосрочными целями и миссией организации;
- всю ответственность в управлении персоналом (разработка, реализация, оценка долгосрочных целей) несет руководитель высшего звена в организации;
- существует взаимосвязь между компонентами долгосрочных целей и стратегией организации.
Стратегическое управление персоналом решает такие задачи как:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами, в соответствии с ее стратегией;
- использование формирования внутренней среды организации (культура внутри фирмы, ценностные ориентации, приоритеты) таким образом, что бы она являлась рычагом стимулирования воспроизводства и реализации трудового потенциала и его уровня;
- разделение полномочий и задач управления, построение их иерархии, разрешение вопросов централизации/децентрализации в управлении персоналом.
Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы стратегического управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на примере ООО «Нестле Россия». Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач.
«Задачи для достижения цели курсовой работы» Таблица 2
|
Задачи |
рассмотреть понятие, основные составляющие и этапы формирования стратегии управления персоналом |
|
рассмотреть особенности функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия» |
|
|
выявить основные преимущества и недостатки кадровой стратегии «Нестле Россия» и дать рекомендации по устранению ее недостатков |
1 Теория стратегического правления персоналом организации
1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления персоналом организации.
Так как в стратегическом управлении проблема человеческих ресурсов играет важную роль, ее рассматривает стратегическое управление персоналом организации. Следовательно для полного понимания стратегического управления персоналом нам нужно разобраться с определением стратегического управления организацией в целом.
Термин «стратегия», как принято считать был взят из теории игр в 50 - 70-х годах ХХ века, и определялся как «план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков оппонента». Естественно, сам термин «стратегия» первоначально был заимствован из области военных наук. Термин был введен, чтобы отличать текущее управление (на хозяйственном уровне), от управления на высшем уровне руководства. В процессе развития управления, как практической деятельности, к 80-тым годам ХХ века перешло на новый этап, характеризующийся сосредоточением внимания высшего руководства на внешнем окружении, что позволяете быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения и обеспечивает организации конкурентное преимущество.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий.
Основными принципами стратегического управления являются:
долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,
направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;
первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;
альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
«Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом» Таблица 3
|
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
|
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись |
Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
|
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации |
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
|
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников |
Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли |
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации |
Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала |
Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы |
1.2 Понятие, основные характеристики, цели, задачи и принципы стратегического управления персоналом
Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
«Основные черты стратегии управления персоналом и ее функциональность» Таблица 4
|
Основными чертами стратегии управления персоналом являются: |
Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени. |
|
Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. |
|
|
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: |
Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне. |
|
Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам). |
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
«Составляющие стратегии управления персоналом» Таблица 5
|
Составляющими стратегии управления персоналом являются: |
условия и охрана труда, техника безопасности персонала |
|
формы и методы регулирования трудовых отношений |
|
|
методы разрешения производственных и социальных конфликтов |
|
|
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики |
|
|
политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха |
|
|
профориентация и адаптация персонала |
|
|
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию |
|
|
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам |
|
|
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах |
|
|
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала |
|
|
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них |
|
|
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала |
|
|
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников |
|
|
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности |
|
|
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации |
|
|
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии |
|
|
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др. |
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
1.3 Составляющие, разработка, внедрение в стратегическом управлении персоналом организации
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
Принципы стратегического управления персоналом:
долгосрочность оцениваемых перспектив;
направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
создание возможностей эффективной реализации потенциала;
альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
наличие гибкой системы организации работ;
использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.
Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения
Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности
Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана
Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.
Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, так как является его неотъемлемой частью.
1.4 Реализация стратегии управления персоналом.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса.
«Реализация процесса стратегии управления персоналом» Таблица 6
|
Правила, которым должно следовать руководство для успешной реализации |
Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии. |
|
Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели. |
|
|
Задачи решаемые в ходе реализации стратегии |
Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. |
|
Устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. |
|
|
это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях. |
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:
«Этапы реализации стратегии управления персоналом» Таблица 7
|
Этап |
Что в себя включает |
Описание |
|
Внедрение стратегии |
|
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом. |
|
Стратегический контроль |
|
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. |
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
1.5 Особенности стратегического управления персоналом в России
Сложность разработки и применения стратегического управления связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.
При этом трудно винить российский менеджмент в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.
Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.
«Эволюция систем управления в мировой практике» Таблица 8
|
Критерии сравнения |
||||
|
Основные сферы внимания |
Основное положение |
Характер |
Период использования в мировой практике |
|
|
Бюджетирование |
Контроль отклонений и управление сложностью |
Будущее повторяет прошлое |
Перио- |
С первого десятилетия XX в. |
|
Долгосрочное планирование |
Прогнозирование роста и борьба со сложностью |
Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития |
С 50-х гг. XX в. |
|
|
Стратегическое планирование |
Изменение стратегического направления и способностей |
Новые тенденции и нарушения последо- |
С 70-х гг. XX в. |
|
|
Стратегический менеджмент |
Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями |
Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям |
В реальном времени |
С 90-х гг. XX в. |
|
Интерактивный стратегический менеджмент |
Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента |
Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается |
С начала XXI в. |
1 . Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.
Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.
Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.
Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.
В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.
2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.
Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.
Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».
Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.
3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.
Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.
В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.
Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.
Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.
4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу ( Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:
• анализа и выбора стратегической позиции;
• оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.
Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.
Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.
5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.
Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.
Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.
1.6 Кадровая политика, как стратегия управления персоналом организации
Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.
Важнейшая составляющая часть политики организации – кадровая политика, определяющая ее философию, принципы, в отношении руководства к человеческим ресурсам в процессе реализации.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.
«Толкование термина» Таблица 9
|
Кадровая политика |
|
|
Широкое толкование |
система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) |
|
Узкое толкование |
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса |
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Выделяют два вида группировки кадровой политики.
« Два вида группировки кадровой политики» Таблица 10
|
Основание для группировки |
Факторы |
|
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. |
|
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. |
|
|
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. |
|
|
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Выделяют два подвида:
|
|
|
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. |
|
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. |
2 Анализ стратегического управления персоналом в ООО «Нестле Россия»
2.1.1 Общая характеристика ООО «Нестле Россия» и их основные принципы стратегического управления персоналом
Юридический адрес ООО «Нестле Россия»: 15054, Россия, г.Москва, Павелецкая пл., д.2, стр.1. Генеральным директором компании на сегодняшний день является Стефан Де Локер, который был назначен на должность в ноябре 2008 года. В ведении компании находится 11 фабрик и 11 региональных представительств в 15 городах России, а численность персонала достигает 11 000 человек.
«Nestle » – крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, основой деятельности которой являются принципы правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Nestle » – делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.
Основное направление деятельности «Nestle » связано с производством продуктов питания, однако компания владеет и акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности. В настоящий момент продукцию компании на различных рынках представляют такие бренды как: NESCAFE®,NESTEA®, NESQUIK®, NAN®, MAGGI®, KIT KAT®, FRISKIES®, L’OREAL® и другие.
« «Nestle » в России» Таблица 11
|
Года |
Историческая справка |
|
1995 |
В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве (ООО «Нестле Фуд»). |
|
1996 |
Становится полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. |
|
2006 |
Компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия. |
|
2007 |
Получила новое имя – ООО «Нестле Россия».[ |
Продажи «Nestle » в России в 2008 году достигли более 50 млрд рублей, что более чем на 20% превышает объем продаж по отношению к 2007 году. Объем инвестиций компании в российскую экономику достиг 800 млн долларов США (по данным на IV квартал 2008 года). Российский рынок сбыта продукции «Nestle » занимает шестое место в списке рынков компании.
«Nestle е» стоит на лидерском пьедестале сбыта в России не только благодаря инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, продвижения своих торговых марок, постоянного расширения и развития национального сбыта, но так же из-за конкурентного преимущества, представленного в виде эффективного управления персоналом и продуманному стратегическому менеджменту человеческих ресурсов.
Руководство ООО «Нестле Россия» рассматривает человеческие ресурсы компании как наиболее ценный из своих активов. В компании применятся:
Участие персонала в работе предприятия на всех уровнях;
Приветствуются и поощряются конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.
«Принципы стратегического управления ООО «Нестле Россия»» Таблица 12
|
Принципы стратегического управления ООО «Нестле Россия» |
устанавливать с работниками отношения, основанные на доверии, порядочности и честности |
|
обеспечивать уважение к базовым человеческим ценностям, устремлениям и корректному поведению |
|
|
обеспечивать неприкосновенность частной жизни служащих |
|
|
формировать чувство принадлежности к компании у служащих и применять общие правила «Nestle», в то же время адаптируя их к местной культуре и традициям |
|
|
поощрять постоянное совершенствование работников посредством обучения и повышение квалификации на всех уровнях организации |
|
|
обеспечивать продвижение по карьерной лестнице за счет заслуг, профессиональных навыков и опыта, независимо от расовой и половой принадлежности, возраста, страны происхождения, вероисповедания, инвалидности и т.д. |
|
|
обеспечивать достойный уровень заработной платы и соответствие часов работы, тарифов оплаты труда и оплаты за сверхурочную работу действующим местным законам |
|
|
создавать безопасные и здоровые условия труда для каждого работника |
|
|
уважать право служащих на создание представительских организаций и на вступление или невступление в профсоюзы, а также установление конструктивного диалога с этими союзами. |
Основной приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия» – обеспечение высококачественного найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия. По словам директора управлению персоналом в российском отделении «Nestle » Анны Славновой : «Успех любой компании определяется несколькими составляющими. Это продукт, который производит компания, технологии, необходимые для производства и управления бизнесом. Но самым главным остаются сотрудники и то, каким образом организована их работа. Именно это отличает одну компанию от другой, а также является фундаментом корпоративной культуры и основным конкурентным преимуществом…»
2.1.2 Стратегия подбора персонала в ООО «Нестле Россия»
Компания «Nestle » уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. После проведенных исследований среди сотрудников ООО «Нестле Россия» компания выяснила важные факторы для кандидатов на работу в компанию, а так же создала перечень перспектив, которые также отражаются в девизе компании: « «Nestle » - Швейцарское качество твоей карьеры».
|
Фаторы |
репутация компании |
Перспективы |
интересная работа в динамично развивающейся компании; |
|
успешность и быстрое развитие организации |
международный опыт |
||
|
финансовая стабильность |
профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников |
||
|
возможность для профессионального роста и развития |
обучение, тренинги и семинары |
||
|
хорошие условия труда |
конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях |
||
|
социальный пакет |
|||
|
корпоративные мероприятия |
«Факторы и перспективы для персонала» Таблица 13
Всю эту информацию соискатель может получить на официальном сайте «Нестле Россия» (www.nestle.ru) в разделе «Карьера». Там же он имеет возможность ознакомиться со списком вакантных на данный момент должностей, требованиями к кандидатам, этапами отбора и прочей интересующей его информацией.
Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов:
« Стадии отбора кандидатов»Рис. 1
Предварительный отбор на основе резюме/анкет.
Личное собеседование с представителем Отдела персонала
Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела
По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. Nestle » очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника.
Начиная с 1998 года в ООО «Нестле Россия» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.
««Программа подготовки молодых специалистов»» Таблица 14
|
«Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» |
приобрести практический опыт в ключевых отделах компании и увидеть как на практике работает механизм бизнеса |
|
продемонстрировать результат, работая над проектами самостоятельно и в команде |
|
|
пройти серию профессиональных тренингов и учиться на рабочем месте |
|
|
продолжить карьеру на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта |
«Nestle » на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала L&D (Learning &Development), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача L&D - обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников.
В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (High Performance Culture Program), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «Boston Consulting Group» в 2006 году. Исследования показали, что «Nestle » в России имеет хорошие результаты по многим показателям.
Очевидно что основные действия компании были направлены на то, чтобы сделать инструменты развития подчиненных более удобными и доступными для линейных менеджеров. Цель тренинга L&D в «Nestle» – научить их использовать различные методы обучения на рабочем месте и качественно составлять планы индивидуального развития подчиненных. Программа тренинга включала информацию об актуальных тенденциях рынка труда России, многообразии методов и форм обучения в организации, основах наставничества и коучинга.
Интерактивный инструмент «Компас развития» был создан с целью помочь сотрудникам развиваться, а также сфокусировать их внимание на важных моментах при составлении планов своего развития: сбалансированность планов, использование всех возможных инструментов, акцент на рабочих задачах и проектах.
«»Компас развития»» Таблица 15
|
«Компас развития» |
саморазвитие (наблюдение за работой коллег, изучение необходимой литературы) |
|
новые задачи и опыт |
|
|
развитие с помощью других людей (обратная связь, наставничество, коучинг) |
|
|
тренинги (аудиторное обучение) |
|
|
E-learning (система электронного и дистанционного обучения) |
По проводимым опросам среди персонала компании было выявлено, что их непосредственные руководители уделяют внимание их обучению и развитию. Опрос также показал, что подавляющее большинство работников верят в успешное будущее «Nestle », гордятся тем, что являются ее сотрудниками, и довольны в целом работой в компании, взаимоотношениями с коллегами и своим руководителем.
2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия»
2.2.1 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО «Нестле Россия»
Благодаря грамотной политики компании в отношении персонала, когда работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании, одобряют и следуют принципам управления компании, стратегическое управление ресурсов компании в России находится на высоком уровне.
«Результаты сотрудников» Таблица 16
|
Результаты сотрудников |
понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений |
|
ответственность за результат |
|
|
большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений |
Вследствие хорошо продуманных систем отбора и обучения персонала, на предприятии высоко функциональный менеджмент, позволяющий эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя. В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Nestle » привлекает молодых специалистов к труду и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.
Ко второму и третьему этапу подбора кандидатов, собеседования, компания относится очень серьезно. Все дело в том, что человеке «раскрывается» при прямом общении, о нем можно узнать больше чем при проведении тестов, которые представляют собой риск при найме (не показывают настоящего потенциала человека, на них можно «натаскать», они быстро устаревают и т.д.). Благодаря многоуровневой системе отбора кандидатов компания имеет высокопотенциальный персонал.
«Недостатки системы отбора персонала» Таблица 17
|
Недостатки системы отбора персонала |
Затянутый процесс отбора (многоуровневость) |
|
Резюме (первый этап) не оправдывает себя, так как кроме общих данных оно содержит данные о кандидате, которые являются сугубо субъективными. Таким образом оно не раскрывает человека и может быть обманчивым. |
|
|
«Программа подготовки молодых специалистов» тоже имеет недостаток или, скорее, связана с небольшой проблемой. Дело в том, что многие студенты не очень доверяют такого рода предложениям, считая что предприятию просто необходима дешевая рабочая сила, а перспективы роста это лишь «приманка» для них. |
2.2.2 Достоинства и недостатки системы обучения в ООО «Нестле Россия»
Начнем с того, что в современных условиях, в связи с постоянным развитием технологий ведения бизнеса, ростом конкуренции среди работодателей, увеличением спроса на одновременно высококвалифицированных, инициативных и творческих специалистов, обучение и развитие персонала приобретает все большую важность.
В рамках программ обучения компании была реализована стратегия L&D, и был достигнут ряд преимуществ.
«Преимущества» Таблица 18
|
Преимущества |
Благодаря более четкой формулировке основных целей индивидуальных планов развития сотрудников появилась возможность более формализованного контроля за их достижениями. При постановке конкретных задач работник видит свой результат, что является не маловажным для него фактором, и чувствует себя звеном в цепи процессов компании. |
|
Внедрение новых методик обучения делает процесс более интересным, потому что разного рода нововведения всегда привлекают. |
|
|
Важным преимуществом стратегии обучения является использование новейших технологий и сети Интернет. То есть «Компасе развития», который позволяет работнику отслеживать свое продвижение и результат деятельности. Человек сам выбирает программы обучения и развития. |
|
|
Обучая сотрудников, важно не только научить их умению что-то делать, а еще и умению придумать, что именно делать необходимо. У компании есть постоянно обновляющееся, относительно изменчивой внешней среде, портфолио тренингов |
«Недостатки» Таблица 19
|
Недостатки |
Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Оказывается не так просто передать в руки линейных менеджеров самые эффективные инструменты развития персонала. Многие считают, что линейные руководители важны в процессе развития, но и многим линейным руководителям не хватает навыков. Так же линейные руководители не очень заинтересованы брать на себя ответственность за обучение персонала. |
|
Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. В связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. |
|
|
Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. |
Делая вывод можно сказать, что все «минусы» с лихвой перекрываются «плюсами» как в отборе, так и в обучении и развитии персонала. И судя по тому, кокой сегмент рынка занимает компания и на сколько она известна, можно с уверенностью заявить, что ООО «Нестле Россия» является эффективной компанией.
3 Рекомендации по устранению недостатков в стратегии управления персоналом ООО «Нестеле Россия»
В прошлой главе были перечислены все недостатки стратегии управления персоналом на ООО «Нестле Россия». Для удобства составим таблицу с проблемами и их решением.
« Проблемы и предложения по их разрешению» Таблица 20
|
Проблема |
Предложенное решение |
|
Слишком долгий процесс отбора кандидатов |
Из-за многоуровневой системы отбора кандидатов идет калосальная затрата рабочего времени. Можно сократить количества собеседований с двух до одного, то есть убрать собеседование с сотрудником отдела персонала, по сколько это, в основном, устное проигрывание вопросов и ответов которые не вошли в анкету/резюме. Те же данные можно получить и при собеседовании с руководителем подразделения. Объединение этих собеседований позволит сократить время. |
|
Этап выбора подходящих резюме |
Так как заполняя резюме кандидат хочет выделить себя среди других, он указывает много излишней/неправдивой информации, то следует тщательно проработать структуру резюме. Включить в состав резюме только интересующие компанию вопросы, имеющие документальное подтверждение. Четкая формализация облегчит процесс обработки резюме. Так же можно создать электронное резюме, что так же облегчит процесс обработки данных. Многие западные компании включают в процесс отбора кандидатов так же и «видео-резюме». Данный тип резюме так же упрощает процесс. |
|
«Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов |
Студенты и молодые специалисты выказывают недоверие к таким предложениям крупных компаний, считая что с их помощью компания хочет сэкономить на трудовых ресурсах. Для решения этой проблемы следует проводить семинары и конференции в ВУЗах, где будут выступать как «старые» специалисты, так и «новые», что бы |
|
Сложности с передачей L&D инструментов линейным менеджерам |
Так как линейные руководители не очень заинтересованы брать на себя ответственность за обучение персонала, то стоит добавить мотивации. У линейного руководителя должна быть заинтересованность в развитии сотрудников своего подразделения. Для лучшего эффекта заинтересованности лучше поставить финансовую мотивацию, а результаты обучения можно проверять экзаменом/тестированием/практикой/собеседованием и т. д. |
|
Многозадачность |
Эта проблема связанна с дефицитом высококвалифицированных кадров. Но уменьшать количество функций одного сотрудника путем их «распыления» не очень целесообразно. Следует четко отрегулировать круг его обязанностей и функций и простимулировать их как материально, так и нематериально. Мотивация на обоих уровнях и четкое определение функции помогут добиться более высоких результатов |
Следуя данным рекомендациям компания устранит свои недостатки в кадровой политике на данный момент времени, или уменьшит их воздействие на управление. Не стоит забывать, что ничто не стоит на месте и все развивается, так что решив эти проблемы в стратегическом управлении персоналом компания может неожиданно открыть новые, так что следует все время вводить какие-либо целесообразные нововведения.
Заключение
Стратегическое управление персоналом - долгосрочное решение управленческих задач, связанных с формированием конкурентоспособного персонала организации, учитывая настоящие и будущие изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, позволяющие ей достичь своих целей.
Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы стратегического управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на примере ООО «Нестле Россия». Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
В результате рассмотрения процесса стратегического менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия» были сделаны следующие выводы:
«Выводы по ООО «Нестле Россия»» Таблица 21
|
Выводы по ООО «Нестле Россия» |
руководство компании рассматривает человеческие ресурсы как наиболее ценный из своих активов |
|
стратегическое управление основано на принципах доверия и уважения к сотрудникам |
|
|
основной приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия» – обеспечение высококачественного найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия |
|
|
компания имеет привлекательный HR-бренд и положительную репутацию работодателя на рынке труда |
|
|
«Нестле Россия» обеспечивает своим работникам: интересную работу, международный опыт, карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда |
|
|
подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем |
|
|
в рамках стратегии подбора персонала на предприятии осуществляется «Программа подбора молодых специалистов», подразумевающая набор студентов старших курсов для работы в компании |
|
|
в 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений», направленная на развитие и обучение сотрудников, стремление к совместному управлению и обеспечение признания персоналом своего работодателя |
|
|
в рамках «Культуры высоких достижений» была реализована программа «Культура обучения», имеющая своей основной целью обучение и развитие персонала |
|
|
стратегический менеджмент человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям |
Список литературы