Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Кафедра управления персоналом
ОТЧЕТ
О прохождении производственной практики
в коммерческой организации
Студент И.И. Иванов, курса группы
специальности «Управление персоналом»
Руководитель практики
от кафедры:
преподаватель
Руководитель практики
от организации:
2008 г.
Календарный план прохождения практики
|
Дата |
Изучаемые вопросы |
Результаты, итоги проделанной работы |
|
02.06.2008 |
Положение об индивидуальном предпринимательстве, инструкции по технике безопасности, график рабочего времени. |
Ознакомлен |
|
03.06.2008-04.06.2008 |
Структура подразделения, условия труда |
Ознакомлен |
|
05.06.2008-06.06.2008 |
Система организации труда, корпоративная культура |
Ознакомлен |
|
9.06.2008 |
Должностные инструкции сотрудников |
Изучил |
|
10.06.2008 |
Анализ кадрового состава организации |
Изучил |
|
11.06.2008-13.06.2008 |
Оценка эффективности различных видов адаптации |
Изучил |
|
16.06.2008 |
Выявление этапов прохождения сотрудником адаптации |
Выявил |
|
17.06.2008-19.06.2008 |
Определение факторов, влияющих на адаптацию |
Изучил |
|
20.06.2008-24.06.2008 |
Анализ психологического климата коллектива |
Изучил |
|
25.06.2008-26.06.2008 |
Определение характера межличностных отношений в коллективе |
Изучил |
|
27.06.2008-01.07.2008 |
Анализ текучести кадров |
Проанализировал |
|
02.07.2008-03.07.2008 |
Выявление причин текучести кадров |
Изучил |
|
04.07.2008 |
Подготовка отчета о прохождении практики |
Отчет о прохождении практики |
Дневник учета работы студента
Фамилия:
Имя:
Отчество:
Курс: 4
Специальность: «Управление персоналом»
Место практики: ИП
Руководитель практики от АГС:
Руководитель практики от организации:
|
№ |
Дата |
Краткое содержание выполняемой работы |
|
1. |
02.06.2008 |
Анализ документов структурного подразделения |
|
2. |
03.06.2008 |
Знакомство с организационной структурой, условиями труда |
|
3. |
04.06.2008 |
Изучение функций и должностных обязанностей сотрудников |
|
4. |
05.06.2008-06.06.2008 |
Анализ кадрового состава организации |
|
5. |
07.06.2008-08.06.2008 |
Выходные дни |
|
6. |
09.06.2008 |
Наблюдение за системой организации труда |
|
7. |
10.06.2008-12.06.2008 |
Наблюдение за корпоративной культурой, проведение специальной методики оценки организационной культуры OCAI |
|
8. |
13.06.2008 |
Наблюдение за освоением должности, приспособлением на уровне работников |
|
9. |
14.06.2008-15.06.2008 |
Выходные дни |
|
10. |
16.06.2008-18.06.2008 |
Наблюдение за поведением новых сотрудников в коллективе, социометрический опрос |
|
11. |
19.06.2008-20.06.2008 |
Проведение анкетирования сотрудников по выявлению «проблемных зон» в коллективе |
|
12. |
21.06.2008-22.06.2008 |
Выходные дни |
|
13. |
23.06.2008-25.06.2008 |
Наблюдение за уровнем подготовленности сотрудников, освоением своих обязанностей, приспособлением к своему статусу |
|
14. |
26.06.2008-27.06.2008 |
Социально-психологическая оценка коллектива |
|
15. |
28.06.2008-29.06.2008 |
Выходные дни |
|
16. |
30.06.2008-02.07.2008 |
Собеседование с бывшими сотрудниками по вопросам причин ухода |
|
17. |
03.07.2008 |
Интервью с начальником подразделения по вопросам текучести кадров |
|
18. |
04.07.2008 |
Подготовка отчета по практике |
|
Студент |
|
|
Руководитель практики от организации |
Введение
Я, студент 4 курса группы очной формы обучения специальности «Управление персоналом» факультета «Государственное и муниципальное управление» академии государственной службы проходил производственную практику согласно учебному плану с июня по июля 2008 года в Управлении научно-исследовательской работы академии государственной службы.
Целью производственной практики является закрепление и углубление полученных теоретических знаний по изученным дисциплинам в рамках специализации «Кадровый консалтинг и аудит» и соответственно, разработка программы кадрового аудита на практике.
Программа кадрового аудита должна включать:
Для выполнения поставленной цели обозначим следующие задачи:
Первым этапом в прохождении практики был этап ознакомления со структурой организации, а также с Положением о структурном подразделении и организационными документами.
1. Краткая характеристика организации
1. Станция технического обслуживания автомобилей (далее - Станция) является коммерческой организацией, обеспечивающим проведение быстрого и квалифицированного ремонта и проведение технического осмотра транспортных средств (ТС). Организационно правовая форма- индивидуальный предприниматель Корнейчук П.П.
Станция обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, иные счета в банках, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим наименованием, а также соответствующие печати, бланки и штампы.
Финансирование расходов по обеспечению деятельности станции осуществляется за счет средств вырученных на оказание услуг по ремонту ТС.
2. Станция образована в установленном порядке.
3. В своей деятельности Станция руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правовыми актами об индивидуальном предпринимательстве Российской Федерации, законами Саратовской области, правовыми актами Губернатора области, органов государственной власти области, а также настоящим Положением.
Деятельность управления подчинена целям повышения потенциала станции и ее конкурентоспособности в области оказания квалифицированного ремонта ТС регионе.
Задачи управления:
- определение перспективных направлений в оказание услуг по ремонту и техническому осмотру ТС;
- изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта по ремонту и обслуживанию ТС;
- выявление и поддержка талантливых молодых специалистов;
- содействие профессиональному росту молодежи;
К функциям управления относится:
- планирование коммерческой деятельности станции и контроль за выполнением планов по ремонту ТС и проведением ТО-1, ТО-2 маршрутных такси;
- полное и качественное удовлетворение потребностей населения в техническом обслуживании и ремонте автомобилей. Система автосервиса должна обеспечивать в пределах требований клиентуры и технических требований автомобиля его исправность, безотказность и максимальный коэффициент технической готовности, а также минимальные затраты времени клиента на поддержание его работоспособности и восстановления автомобиля в течение всего срока эксплуатации, приобретение запасных частей и т.п.
- решение в установленном порядке вопросов аттестации работников;
- организация работы по контролю качества подготовки специалистов с начальным, средним и высшим профессиональным и дополнительным образованием;
- обеспечение учебно-методической литературой, бланками строгой отчетности;
- обеспечение осуществления контроля за организацией работы по охране труда, созданию здоровых и безопасных условий жизнедеятельности;
- проведение организационно-кадровой работы;
- организация статистического учета и отчетности;
- организация работы по оптимизации и внедрению ресурсосберегающих технологий;
- организация взаимодействия подразделений станции по вопросам, отнесенным к компетенции управления;
Права и обязанности начальника и работников управления определяются должностными инструкциями и трудовыми договорами. Ответственность за качество и своевременность выполнения работ возложенных на управление задач и функций несет начальник управления.
4. Местонахождение Станции:
2. Общая характеристика кадрового состава
Станция подчиняется ген. директору. Непосредственное руководство осуществляет начальник управления, который назначается и освобождается от должности ген. директором станции. Организационная структура управления – линейная (Приложение 1). В организации четкого разделены полномочий. Каждый сотрудник выполняет конкретно обозначенные виды деятельности, обозначенные в трудовом договоре.
Штат управления представлен тремя сотрудниками, все штатные единицы закрыты. Квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям должности, но это совсем не мешает им выполнять трудовые обязанности. По социально-демографическому признаку, в основном все лица мужского пола, за исключением главного бухгалтера и кассира.
Структура управления и штатная численность работников определяются ген. директором станции в зависимости от объема, характера и сложности выполняемой работы. Управление может быть реорганизовано или ликвидировано на основании приказа ген. директора станции.
3. Аудит адаптации
Целью кадрового аудита является оценка эффективности процедуры адаптации в коммерческой организации
Объектом кадрового аудита является процесс адаптации в коммерческой организации
Предметом – этапы, виды, методы и процедура адаптации сотрудников.
Процесс адаптации в коммерческой организации проходит по двум направлениям: производственном и непроизводственном.
Внепроизводственная адаптация включает:
1) адаптацию к новым бытовым условиям;
2) адаптацию к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами;
3) адаптацию в период отдыха.
Производственная адаптация включает все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, а именно:
Психофизиологическая адаптация предполагает привыкание к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности. Данный вид адаптации зависит в основном от здоровья человека, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. На станции 8-часовой рабочий день и 7-дневная рабочая неделя, с перерывом на обед на полчаса, что является не нормальным трудовым распорядком, к которому новый сотрудник не достаточно легко и быстро приспосабливается. Большая часть работы выполняется за физически, что отражается на здоровье сотрудников (главным образом это проявляется в усталости всего организма, особенно в холодное время года). Критериями оценки психофизиологической адаптации является приход на работу без опозданий, хорошее самочувствие на работе, выполнение всех порученных заданий.
Санитарно-гигиеническая адаптация – приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины. С точки зрения эргономических показателей рабочее пространство отвечает не всем необходимым требованиям. Станция оснащена техническими средствами такими как: сварочный аппарат, компрессор, верстак со спец инструментом, инструмент общего пользования. У каждого сотрудника имеется личный инструмент и шкаф для хранения личных вещей. Два раза в год проводится инструктаж по технике безопасности, в том числе противопожарной. Сотрудники после проведённого инструктажа ставят личную подпись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте, в журнале регистрации противопожарного инструктажа. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры подразделения и существующих механизмов управления. В первые дни своей работы новый сотрудник знакомится с организационной структурой станции, с основной документацией, проводится инструктаж по технике безопасности. Критериями оценки организационной адаптации выступает знание должностных обязанностей новым сотрудником, правил внутреннего трудового распорядка, подробной структуры всей организации, ее правил и норм их взаимодействия.
Профессиональная адаптация – это в основном приспособление работника к выполняемой работе. На станции она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии (если сотрудник впервые вышел на эту должность, если же имеется опыт работы сразу приступает к своим рабочим функциям), ее тонкостей, специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного и своевременного выполнения обязанностей, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей должности.
Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Показателем оценки профессиональной адаптации служит выполнение должностных обязанностей, плана поставленных задач, наличие специальных знаний и навыков.
Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий, так как важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки.
Для успешной организационной и профессиональной адаптации существует и развивается неформальный институт наставничества. В роли наставника выступает опытный сотрудник подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. В некоторых организациях, где институт наставничества является формальной процедурой, наставники получают денежное вознаграждение за проведение адаптации нового сотрудника. В данном структурном подразделении эта процедура является необязательной, неподкрепленной официально. Начальник освобождается от лишней нагрузки путем делегирования полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.
Социально-психологическая адаптация состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства.
Процесс адаптации к неформальному общению с коллегами протекает безболезненно как для нового сотрудника, так и для коллектива в целом. С самого первого дня работы новый сотрудник пытается влиться в коллектив, найти подход к каждому члену коллектива.
Самыми сложными в процессе адаптации считаются первые 2-3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке, как со стороны начальника, так и со стороны коллег.
За неделю до окончания испытательного срока подводят итоги работы нового сотрудника, делают анализ его работы, принимают дальнейшее решение о продолжении или прекращении производственных отношений с работником, намечают дальнейшие пути развития. По результатам выполнения задач, поставленных перед сотрудником в начале испытательного срока, начальник управления совместно с начальником отдела кадров станции проводят итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы: анализируются слабые и сильные профессиональные стороны; акцентируется внимание на успехах и неудачах, а также их причинах; особое внимание уделяется мотивированности сотрудника к выполнению данной работы; обсуждаются перспективы развития сотрудника (карьера).
Процесс адаптации происходит на трех уровнях: организационном (введение в организацию), социально-психологическом (введение в коллектив) и профессиональном (введение в должность).
Введение нового сотрудника в организацию проходит по следующим направлениям:
Введение в коллектив означает:
Введение в должность проходит следующим образом:
Для того чтобы выявить факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников, было предложено заполнить анонимную анкету (Приложение 2). Цель опроса – выяснение отношения к различным аспектам деятельности в подразделении и выявление «проблемных зон» в организации работы подразделения.
По результатам данного опроса, можно сделать вывод, что основными факторами, оказывающими влияние на адаптацию и работу новых сотрудников, являются: взаимоотношения в коллективе, стиль и методы работы руководителя, характер и содержание труда.
Причины конфликтов возникают в основном из-за неудовлетворительной работы сотрудников, недобросовестного отношения коллег к своим должностным обязанностям, из-за личных особенностей характера многих сотрудников.
Данная анкета также позволяет выявить отношение к организации, подразделению, руководителю; удовлетворенность своим положением в коллективе, работой и собой на рабочем месте, условиями труда; оценка коллективизма; отношение между сотрудниками.
Оценка социально-психологической адаптации новичков выявила низкие значения по таким параметрам, как удовлетворенность собой на работе и своим положением в коллективе, отношение к руководителю и отделу. Это свидетельствует о недостаточной работе начальника подразделения с новыми сотрудниками, а также о слабой сплоченности коллектива отдела, следствием чего была высокая вероятность возникновения ошибок и сбоев в деятельности.
Для анализа текучести кадров было проведено собеседование с бывшими сотрудниками подразделения (вопросы собеседования – Приложение 3). По результатам собеседования можно сделать следующие выводы: что в основном причиной ухода многих сотрудников послужило – жесткое администрирование, недостаточная значимость в глазах руководителя и, конечно же, низкая оплата труда вновь принятых сотрудников.
В ходе социометрического опроса сотрудники, с которыми новичок тесно взаимодействовал при выполнении текущих задач в период испытательного срока, анонимно оценивают его (схему оценки см. в Приложении 3). Социометрия дает возможность понять, насколько легко работник завязывает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями. Проведенный социометрический опрос дал не совсем положительную оценку новому сотруднику. Возможно, это связано с тем, что сотрудник работает относительно недавно, и не успел окончательно адаптироваться к рабочей обстановке, к новому трудовому коллективу.
Заключение
Адаптация работника на рабочем месте – важный момент, который может вызвать у нового сотрудника сложности, затруднения и проблемы. Причинами затруднений могут быть:
На начальном этапе главная поддержка и помощь состоит в снятии тревожности, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности.
Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности, в том числе и коллективом.
После проведенного кадрового аудита можно сделать вывод, что в подразделения необходимо создание доброжелательной внутренней культуры по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Необходима также практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новичок, которая позволит подготовиться к вливанию новых сил, избежать слухов и недоброжелательного отношения к новым сотрудникам.
Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка – рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт. Следующий шаг – подготовить рабочее место. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новому сотруднику почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей.
На мой взгляд, если бы можно было проранжировать методы адаптации по эффективности, то я особенно выделил бы стажировку и наставничество. Но стажировка не подходит к применению в нашем подразделении, хотя она дала бы возможность будущему сотруднику увидеть «изнутри» свое рабочее место, оценить свои возможности и в итоге принять окончательное решение. Процедура наставничества существует, но неформально. Наставник – одна из значимых фигур в процессе адаптации. Задача наставника – ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. Система наставничества снимает многие опасения новичка и дает возможность чувствовать себя более уверенно, так как он может получить ответы на все возникающие вопросы от более компетентного и опытного сотрудника, что в итоге приводит к быстрому усвоению функциональных обязанностей и развитию позитивного отношения к работе.
Соблюдение всех этих рекомендаций способствовало бы быстрому привыканию к новому рабочему месту, ритму и режиму труда, установлению нормальной работоспособности.
Программа адаптации
|
Этапы |
Параметры |
Методы |
Источники |
|
1) аудит организации |
цели, задачи, функции структурного подразделения; структура подразделения; условия труда; система организации труда; корпоративная культура; |
анализ документов организации; включенное наблюдение специальная методика оценки организационной культуры OCAI |
Положение об индивидуальном предпринимательстве; приказы ген. директора станции относящиеся к деятельности управления; Наблюдение за деятельностью структурного подразделения Сотрудники заполняют тест OCAI. По его результатам строится профиль организационной культуры |
|
2) аудит процесса адаптации |
оценка эффективности различных видов адаптации выявить этапы прохождения сотрудником адаптации определить факторы, влияющие на адаптацию: - характер и содержание труда в данной профессии; - условия труда; - техника безопасности; - нормы взаимоотношений в коллективе; - правила трудового распорядка, режим труда и отдыха; - система социального обеспечения; анализ психологического климата (наличие конфликтов и способы их разрешения) анализ текучести кадров и ее причины |
включенное наблюдение; интервью с начальником подразделения; интервью с новичком (до 1 года) включенное наблюдение; эксперимент ( в данном случае аудитор входит в число тех, над которыми проводится эксперимент, так как сам является новичком в организации) анкетирование включенное наблюдение; тесты-опросники; социометрический метод определения характера межличностных отношений в коллективе собеседование с бывшими сотрудниками; интервью с начальником подразделения |
Наблюдение за освоением должности; приспособлением на уровне организма работников; наблюдение за поведением в новом коллективе Наблюдение за уровнем подготовленности сотрудников; освоением своих обязанностей, приспособлением к своему статусу; включением в межличностные отношения; апробацией полученных знаний об организации; преодолением производственных и межличностных проблем Анкетирование проходят группа сотрудников, работающих в организации менее 1 года Социально-психологическая самооценка коллектива; экспресс-методики изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе Вопросы, касающиеся причин ухода; психологического климата в организации; условий труда, проблем подразделения Данные текучести кадров по полугодию, за год |
ОТЗЫВ
о результатах прохождения производственной практики в Коммерческой организации студента специальность «Управление персоналом», IV курс группы АКАДЕМИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Иванов проходил производственную практику с июня по июля 2008 г. В период практики изучил организационную структуру, ознакомился с целями и задачами подразделения, изучил организационную и нормативную документацию, регламентирующую работу отдела, ознакомился с процедурой адаптации работников, проанализировал качественный состав персонала. В ходе выполнения практики он полностью выполнил все поставленные перед ним задачи и продемонстрировал уровень профессиональной подготовки.
За время прохождения производственной практики зарекомендовал себя как ответственный, целеустремленный и проявляющий инициативу работник, обладающий теоретической подготовкой в области управления персоналом. Иван обладает логическим мышлением, способностью видеть суть проблемы и решать поставленные задачи до конца. Особо следует подчеркнуть коммуникабельность и отличное владение компьютером.
Начальник отдела кадров ___________________________