Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
70. Виды маркетинговых стратегий. Портфельные стратегии и стратегии роста.
Выбор стратегии – ключевой момент стратегического планирования. При разработке стратегии выделяют стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – продуктово-рыночные комплексы, самостоятельные производственные объекты ( филиалы компании), отдельные направления деятельности компании. Цель определения СБЕ – классификация всех направлений деятельности компании с т.зр. текущей и перспективной эффективности, разработка и реализация самостоятельных стратегий для каждой СБЕ, выделение соответствующего финансир-я. Совокупность бизнес-единиц – бизнес-портфель компании. В соответствии с уровнем, на котором они разрабатываются, выделяют стратегии см. рис.
Корпоративные направлены на расширение сфер деятельности и повышение рыночной активности компании. Функциональные – связаны с выбором целевых рынков и разработкой для каждого их комплекса маркетинговых усилий. Инструментальные – позволяют определять способы наилучшего использования отдельных составляющих маркетингового микса. Корпоративные включают: портфельные (решение в области формирования бизнес-портфеля), стратегии развития (как будет развиваться бизнес предприятия с т.зр. увеличения рыночной доли компании), конкурентные стратегии – как будет развиваться предпр в целом, и отдельные СБЕ в условиях конкурентной среды.
Стратегии роста. Направлены на расширение рыночной доли. Интенсивный рост – развитие компании за счет повышения эффективности использования имеющегося потенциала. Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда существующий рынок не насыщен и есть возможность увеличить его объем. Стратегия развития рынка – привлечение новых абонентов, выход на региональные рынки. Стратегия совершенствования продукта – внедрения инноваций, мероприятия по повышению качества услуг. (Операторские компании используют преимущ стратегии интенсивного роста). Интеграционный рост. Расширение сфер деятельности компании, путем повышения контроля над: поставщиками (регрессивная), сбытовой сетью (прогрессивная), конкурирующими компаниями (горизонтальная). Диверсификация – освоение принципиально новых сфер деятельности. Концентрическая - используя накопленный технич и маркет потенциал, произвести новый продукт для нового покупателя на новом рынке (производили авто, теперь – трактора). Горизонтальная – расширение деятельности, путем предложения существующим сегментам принципиально новой продукции (одежда, шлемы и д.т. для горнолыжного спорта от производителя лыж). Конгломератная – не связанные между собой виды деятельности (новые продукты, новые рынки). Для определения маркетинговых стратегий широко используются различные матричные модели. Применение матрицы И.Ансоффа позволяет выбрать стратегию роста в зависимости от темпов повышения рыночного спроса. сущ/традиц: цель – увеличить рыночную долю (увеличить продажи, чтоб чаще покупали наш товар). Сущ/новые: новее продукты существующим потребителям. Новые/традиц: географические рынки сбыта. Новые/новые – принципиально новое для новых потребителей. Портфельные стратегии позволяют обосновать распределение ограниченных ресурсов компании между различными сферами деятельности. Модели принятия решений при выборе портфельной стратегии. Матрица стратегий BCG (Бостонской консалтинговой группы). «Трудные дети» - услуги на этапе внедрения на рынок. Целесообразна наступательная стратегия. «Звезды» - СБЕ занимают лидирующие позиции на рынке, приносят определенную прибыль, но требуют значительных финансовых ресурсов для дельнейшего роста. Наступательная стратегия. «Собаки» - продукция не приносит прибыли, входит в фазу спада. Стратегия деинвестирования и в течение определенного времени исключать из бизнес-портфеля. «Дойные коровы» - продукты этих СБЕ достигли фазы зрелости и приносят устойчивую прибыль. Стратегия обороны – поддержать неизменной долю на рынке. Преимущества матрицы BCG: возможность структурирования и наглядного представления проблем компании, использование количественно измеряемых показателей. Недостатки: применение ограничено в связи с использованием двух критериев, невозможность оценки хозяйственных зон, находящихся в средней позиции. Более широкие возможности для выработки маркетинговых стратегий на корпоративном уровне представляет применение матрицы стратегий GE/McKinsey. Эта матрица является развитием модели BCG и охватывает большее количество различных факторов, участвующих в оценке. Рассмотренные модели представляют собой полезные, с практической точки зрения, диагностические инструменты.