Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 2
Содержание.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………5
1.1 Понятие и сущность стиля руководства…………………………….………5
1.2 Виды стилей руководства……………………………………………...…… 8
1.3 Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия ……………………………………………………13
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УП «РусТан-ИТИ»………………………………………………………………….15
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия……………………….15
2.2 Организационная структура………………………………………………...17
2.3 Анализ организационно-управленческой деятельности УП «РусТан-ИТИ»……………………………………………………………………………...18
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В УП «РусТан-ИТИ»……………………………………...20
3.1 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства УП «РусТан-ИТИ»……………………………………………………………………………...20
3.2 Современный подход к стилю руководства………………………………..23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..….25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ…..26
ВВЕДЕНИЕ.
Эффективная работа организаций и выполнение поставленных задач, невозможны без использования функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Результат каждой функции зависит от эффективного управления Топ менеджера.
Организационная деятельность является составной частью практичного управления людьми, целенаправленного влияния субъекта-организатора на объект - руководимую группу.
Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.
Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание – стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.
Объектом исследования в настоящей работе является ателье «РусТанИТИ», расположенное в городе Минске.
Предметом исследования выступает стиль руководства предприятия УП «РусТанИТИ».
Целью работы является анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Теоретической основой при написании работы явились труды отечественных и зарубежных авторов.
Методикой проведения исследования, способом достижения цели, был применен анализ.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность стиля руководства
Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».
Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».
В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».
В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых [1, с. 123].
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.
Индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства.
Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.
В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций [2, с. 29].
На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.
1.2. Виды стилей руководства.
Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.
Схема 1.
"Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.
|
«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. |
«Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу. |
|
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. |
Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. |
|
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания. |
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. |
"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1 [3, с. 174].
Рис 1.
Стили руководства по К. Левину
Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И, наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он, прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой группе [4, с. 75-89]
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху.
Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контроль над их исполнением. [5, с. 238]
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе [13, с. 169-174].
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения [14, с. 29].
Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что стиль руководства является существенным резервом развития активности членов коллектива, совершенствования организации и, как следствие этого, повышения эффективности труда.
1.3. Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия.
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение [6].
Существует три вида эффективности:
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели [7].
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.
В связи с тем, что люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. Это, конечно же, происходит не во всех организациях, поэтому заметно снижает эффективность управления в целом, и не достаточное внимание со стороны руководителя приводит к результатам низкого качества управления персоналом.
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УП «РусТан-ИТИ».
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия.
По форме собственности ателье «РусТан-ИТИ» - унитарное предприятие. Унитарное предприятие - особая организационно-правовая форма юридического лица. Коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закреплённое за ней собственником имущество. Имущество является неделимым и не распределяется по вкладам (долям, паям), в т.ч. между работниками предприятия.
Юридический адрес УП «РусТан-ИТИ»: 220131, г. Минск, ул. Восточная, д.38/46. Тел./факс: (017) 261-17-88; www. rusan.by; e-mail: itiel@tyt.by.
Фирменный знак ателье «RUSAN». Директор: Русан Иван Иванович.
Первым направлением деятельности УП «РусТан-ИТИ» является ремонт одежды из всех видов материала, реставрация и реконструкция одежды. Второе направление: серийный пошив женского легкого ассортимента одежды из трикотажа, костюмных и плательных тканей.
История создания предприятия уходит далеко в 1870 год. Поэтому, эта цифра неспроста фигурирует на торговом знаке от ателье «RUSAN». Семейное дело передавалось из поколения в поколение. Целью создания предприятия стало желание продолжить работу в этом направлении и получение прибыли. Таким образом, официально организация работает с 1994 года. Изначально ателье занималось массовым пошивом рабочей одежды по заказу от организаций по г. Минску.
2006 год – ателье перешло на услуги по ремонту одежды. Работа выполняется высококвалифицированными портными, которые наработали опыт в этой сфере и умение общаться с заказчиками лично. Вместе с этим в 2008 году предприятие начало производство легкого женского ассортимента одежды. Затем наладило связи с государственными магазинами г.Минска и стало поставлять свою продукцию в продажу. Торговая марка «RUSAN» завоевала своего потребителя качеством продукции и использованием только новейших технологий в разработке моделей и материалов при пошиве одежды.
Объектом исследования в настоящей работе является швейное предприятие УП «РусТан-ИТИ», расположенная в городе Минске.
Миссия-предназначение швейного предприятия УП «РусТан-ИТИ» - качественное, доступное удовлетворение потребностей, с целью извлечения для себя максимальной прибыли.
Стратегия охвата рынка – дифференцированная. Удовлетворить потребность людей в качественном пошиве и ремонте одежды.
Философия фирмы - постепенное завоевание лучших позиций в швейном производстве и укрепление своих позиций на нем. Стремление к этическим принципам, проявление толерантности к интересам своих клиентов.
Основной услугой компании является ремонт одежды, пошив штор, чехлов, пошив одежды.
2.2. Организационная структура УП «РусТан-ИТИ».
На 01.01.2013 в УП «РусТан-ИТИ» работает 20 сотрудников. Одной из основных задач поставленных предприятия является мотивация работников для недопущения их оттока, а также постоянное привлечение новых работников. Для этого предприятие постоянно поддерживает конкурентную заработную плату своих работников.
Структура предприятия
Схема 1 – Организационная структура УП «РусТан-ИТИ».
Примечание. Источник: собственная разработка.
2.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
УП «РусТан-ИТИ».
Эффективное управление, четкая деятельность Тор менеджера, является залогом благосостояния фирмы УП «РусТан-ИТИ».
Стиль руководства УП «РусТан-ИТИ» можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. В организации поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель УП «РусТан-ИТИ» с уважением относится к сотрудникам, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.
Однако на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для директора УП «РусТан-ИТИ» прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.
Директор УП «РусТан-ИТИ» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.
Итак, определили стиль руководства директора УП «РусТан-ИТИ», теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.
Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.
Директор УП «РусТан-ИТИ» вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.
Директор УП «РусТан-ИТИ» имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности. В трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.
Одна из важнейших форм управленческой деятельности – это деловые совещания. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненным и руководителем, принимаются управленческие решения.
Совещание проходило перед рабочим днем. Повестка совещания «Изучение спроса потребителей». На совещания присутствовали все работники. Каждый высказывал свою точку зрения указанных проблем и пути ее решения. Обсуждались вопросы и выявлялись причины по снижению спроса на ремонт одежды. Совещание проходило в напряжённой ситуации т.к. все присутствующие находились в атмосфере напряжения и недоброжелательности. Во время совещания проблемы не решались, а искали виновных. Менеджер должен создавать деловую и в то же время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Задача совещания – решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринуждённость сократят потери времени и помогут принять правильное решение.
Ещё один момент такой, что не все мнения учитываются. Нужно организовать порядок выступлений, при котором очерёдность будет обратной авторитету и положению выступающего.
Для проведения социологического исследования была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками анкета содержит 10 вопросов. Вопросы можно разделить на 3 общих категорий.
1.1. Вам интересна выполняемая работа?
1.2. Хотели бы Вы сменить работу?
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?
2.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?
2.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?
2.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?
2.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
3.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?
3.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?
3.3. За какие показатели Вы премируетесь?
Результаты анкетирования сведены в таблицы 1-3 (в процентах от общего числа) по категориям.
|
Категория вопросов |
да |
нет |
Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
|
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе |
80 |
10 |
10 |
|
1.1. Вам интересна выполняемая работа? |
80 |
10 |
10 |
|
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии? |
80 |
15 |
5 |
|
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой? |
80 |
5 |
15 |
Таблица 1. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %
По данным таблицы 1, 80% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20% либо не удовлетворены работой вообще, либо на анализируемом предприятии.
|
Категория вопросов |
да |
нет |
Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
|
2. Конфликты в коллективе между сотрудниками |
70 |
20 |
10 |
|
2.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе? |
70 |
20 |
10 |
|
2.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? |
70 |
20 |
10 |
|
2.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине? |
20 |
70 |
10 |
|
2.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? |
20 |
70 |
10 |
Таблица. 2. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %
Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность, что свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду малых, то 30% для анализируемого предприятия достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу.
|
Категория вопросов |
да |
нет |
Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
|
3. Материальное удовлетворение |
60 |
40 |
--- |
|
3.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? |
60 |
40 |
0 |
|
3.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? |
70 |
30 |
0 |
|
3.3. За какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда? |
50 |
50 |
0 |
Таблица 3. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %
Данный анализ показывает, что сотрудники предприятия не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Здесь необходимо ввести выдачу работникам расчетных листков на руки. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.
Следовательно, руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.
Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.
Суммируя вышесказанное, можно прийти к таким выводам, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее – при либеральном стиле руководства.
Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы – переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.
Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.
Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно - экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально - психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно - экономические и социально-психологические показатели [8].
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В соответствии с поставленной целью были решены следующие задачи:
В целом организационная структура УП «РусТан-ИТИ» соответствует выполняемым функциям и задачам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ.
Статьи