. Понятие реорганизации предприятия и её виды

Работа добавлена на сайт samzan.net:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

1. Понятие реорганизации предприятия и её виды.…………………….…5

2. Этапы реорганизации организационной структуры…………………...13

2.1. Подготовка к реорганизации ………………………………………….13

2.2. Сбор информации и определение проблем……………………….….15

2.3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем….….17

2.4. Организационно-техническое проектирование…………………..….19

2.5. Социальное проектирование……………………………………..……20

2.6. Преобразования……………………………………………………..….23

3. Методы реорганизации реорганизационной структуры………...…….25

4. Реорганизация предприятия……………………………………….……..29

4.1. Особенности реорганизации акционерных обществ………….……..29

4.2. Процесс реорганизации………………………………………..……….32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………...……….38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….…41

ВВЕДЕНИЕ

Предприятия, для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, преодолеть отставание в развитии техники и технологий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые – одна за другой, а ряд из них – параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность курсовой работы.

Цель работы – рассмотреть методы, этапы и цели реорганизации предприятия.

Основные задачи:

дать характеристику этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении каждого этапа;
изучить процесс реорганизации.

Методы исследования:

обработка, анализ проведения реорганизации на предприятии;
анализ проведения реорганизации в различных источниках.

Объект исследования – реорганизация предприятия.

Предмет исследования – этапы и методы проведения реорганизации предприятий.

1. Понятие реорганизации предприятия и её виды

Реорганизация является одной из форм как создания, так и ликвидации юридического лица, причем одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определенные права и обязанности. Реорганизацию предприятия можно осуществить слиянием, выделением, присоединением, разделением, преобразованием. При всем этом, реорганизация предприятия — очень сложная процедура, сопряженная с множеством тонкостей и нюансов, которые обязательно необходимо учитывать для соблюдения интересов всех участников этой процедуры, а также требований действующего законодательства.

Законы рыночной экономики вынуждают многих из субъектов хозяйствования постоянно «меняться»: делиться, сливаться, менять уставы, учредителей и т. п.

Негативные моменты в деятельности предприятий побуждают собственников искать выход из сложившейся ситуации преобразованием или даже ликвидацией предприятия.

Создать предприятие гораздо проще, нежели потом его ликвидировать. Те сложности, которые встречаются учредителям предприятий вначале, не идут ни в какое сравнение с проблемами ликвидации предприятия.

Зачастую собственники предприятий не занимаются ликвидацией лишь потому, что этот процесс не только продолжителен по времени, но и требует немалых материальных затрат. Мало того, что разные этапы проведения ликвидации регулируются различными нормативно-правовыми документами, так эти документы еще и не согласуются должным образом друг с другом. Возможно, поэтому большинство собственников решают проблему с прекращением деятельности предприятия его реорганизацией, то есть слиянием с другим предприятием.

В соответствии со ст. 59 ХК Украины прекращение деятельности субъекта хозяйствования осуществляется его реорганизацией (слиянием, присоединением, разделением, преобразованием) или ликвидацией — по решению собственника (собственников) или уполномоченных им органов, по решению других лиц — учредителей субъекта хозяйствования или их правопреемников, а в случаях, предусмотренных законом, — по решению суда.

Таким образом, реорганизация предприятия — это прекращение деятельности предприятия слиянием, присоединением, разделением, выделением, преобразованием со следующим переходом к новообразованным предприятиям всех имущественных прав и обязанностей реорганизуемого предприятия.

Согласно ч. 2 ст. 19 Закона о хозяйственных обществах прекращение общества проводится назначенной участниками, судом или уполномоченным органом комиссией по прекращению общества (комиссией по реорганизации, ликвидационной комиссией) или ликвидатором. Выполнение функций комиссии по прекращению общества (комиссии по реорганизации, ликвидационной комиссии) может быть возложено на орган управления общества.

Статьей 4 Закона о хозяйственных обществах предусмотрено, что акционерное общество, общество с ограниченной и общество с дополнительной ответственностью создаются и действуют на основании устава, полное и коммандитное общество — учредительного договора. Хозяйственное общество может также создаваться и действовать на основании модельного устава в порядке, определенном законом.

При этом учредительные документы должны содержать сведения о виде общества, предмете и целях его деятельности, составе учредителей и участников, наименовании и местонахождении, размере и порядке формирования уставного (складочного) капитала, порядке распределения прибылей и убытков, составе и компетенции органов общества и порядке принятия ими решений, включая перечень вопросов, по которым необходимо квалифицированное большинство голосов, о порядке внесения изменений в учредительные документы и порядке ликвидации и реорганизации общества. То есть у таких обществ порядок реорганизации должен быть прописан в их учредительных документах.

Решение о реорганизации юридического лица осуществляется по решению собственника (собственников, учредителей) или органов, уполномоченных на это учредительными документами (органы управления общественными организациями, ответственные государственные органы управления и т. д.). Данное решение должно быть оформлено документально в виде приказа, протокола собрания и т. п.

Согласно ч. 8 ст. 59 ХК Украины объявление о реорганизации хозяйственной организации в течение 10 рабочих дней со дня внесения соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц и физических лиц (ЕГР) подлежит опубликованию в издании специально уполномоченного органа по вопросам государственной регистрации, в котором указываются сведения из ЕГР.

Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры.

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

раздел бизнеса;
реструктуризация активов;
объединение бизнеса;
вывод активов;
отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;
оптимизация налогообложения.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:

слияние (несколько юридических образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);
присоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);
разделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);
выделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);
преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

Реорганизация юридического лица Таблица 1

Виды реорганизации:	создание новых или прекращение прежних юридических лиц
создание одного	создание нескольких	прекращение одного	прекращение нескольких
слияние организаций	+	—	—	+
присоединение организации	—	—	+	+
разделение организации	—	+	+	—
выделение организации	+	+	—	—
преобразование организации	+	—	+	—

От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.

Слиянием признается возникновение нового юридического лица путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц с прекращением последних.

Обществами, участвующими в слиянии, подписывается договор о слиянии, определяющий порядок и условия реорганизации, а в акционерных обществах – также порядок конвертации акций каждого общества в акции нового общества, а также содержащий указание о создании органов управления организации и ее ревизионного органа).

Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах – общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого из обществ, участвующих в слиянии. Этим же собранием утверждается договор о слиянии, передаточный акт, устав создаваемого общества.

В ООО исполнительные органы создаваемого общества избираются на совместном общем собрании участников обществ, участвующих в слиянии.

При слиянии обществ все права и обязанности каждого из них переходят к обществу, созданному в результате слияния, в соответствии с передаточными актами.

Присоединением признается прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу.

Обществами, принимающими участие в реорганизации в форме присоединения, заключается договор о присоединении, в котором определяется порядок и условия реорганизации, а для акционерных обществ – условия конвертации присоединяемого общества в акции общества, к которому осуществляется присоединение, а также содержащий указание об утверждении учредительных документов создаваемой организации, создании ее органов управления и ревизионного органа.

Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах – общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого общества, принимающего участие в реорганизации. Кроме того, общим собранием каждого общества утверждается договор о присоединении, а общее собрание присоединяемого общества также принимает решение об утверждении передаточного акта.

В ООО совместное общее собрание участников обществ, участвующих в присоединении, принимает решение о внесении связанных с реорганизацией изменений в учредительные документы общества, к которому осуществляется присоединение, а также при необходимости решает иные вопросы, в том числе вопросы об избрании органов управления общества, к которому осуществляется присоединение.

При присоединении одного общества к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединенного общества в соответствии с передаточным актом.

Разделением признается прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

Общее собрание участников общества (в акционерных обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) принимает решение о реорганизации в форме разделения, о порядке и условиях разделения, о создании новых обществ и об утверждении разделительного баланса (в акционерных обществах также о порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции создаваемых обществ, о создании органов управления организации, ее ревизионного органа и утверждении ее учредительных документов).

В ООО общее собрание каждого создаваемого юридического лица принимает решение об утверждении учредительных документов организации и образовании ее органов.

При разделении юридического лица все его права и обязанности переходят к организациям, созданным в результате разделения, в соответствии с разделительным балансом.

Выделением признается создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения деятельности последнего.

Общее собрание участников (в акционерных обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) реорганизуемого общества принимает решение о реорганизации, о порядке и об условиях выделения, о создании новой организации и об утверждении разделительного баланса, о внесении связанных с реорганизацией изменений в учредительные документы реорганизуемого общества, в акционерных обществах – о конвертации акций реорганизуемого общества в акции создаваемого общества (распределении акций создаваемого общества среди акционеров реорганизуемого общества, приобретении акций создаваемого общества самим реорганизуемым обществом) и порядке такой конвертации (распределения, приобретения), а также о создании органов управления организации, ее ревизионного органа и утверждении ее учредительных документов.

В ООО общее собрание каждого создаваемого юридического лица принимает решение об утверждении учредительных документов организации и образовании ее органов управления.

При выделении из юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

Преобразованием признается изменение его организационно-правовой формы, при котором само реорганизованное лицо прекращает свое существование, а все его права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с передаточным актом.

Общее собрание участников (в акционерных обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) принимает решение о реорганизации, о порядке и условиях преобразования, о порядке обмена долей (акций) реорганизуемого юридического лица на акции (доли, паи) создаваемого юридического лица, об утверждении передаточного акта (в акционерных обществах решение о реорганизации содержит также указание об утверждении учредительных документов создаваемой организации, создании ее органов управления и ревизионного органа).

При реорганизации ООО общее собрание участников создаваемого общества принимает решение об утверждении учредительных документов, избираются органы управления.

При преобразовании к вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованной организации в соответствии с передаточным актом.

Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества – в товарищества).

2. Этапы реорганизации организационной структуры

2.1 Подготовка к реорганизации

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. В табл.1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 2

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро преодолевается, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 3

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководящем звене	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей
Обучение группы по реорганизации	Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями Проектное управление

2.2 Сбор информации и определение проблем

Второй этап это сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации

Таблица 4

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей	Моделирование поведения потребителей
Планирование и измерение необходимых мероприятий	Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов	Моделирование процессов
Разработка модели текущего состояния организации	Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации	Моделирование процессов Стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей	Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации	Моделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов	Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов	Анализ эффективности процессов

2.3 Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Третий этап реорганизации – это выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл.4). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ

Таблица 5

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса	Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса	Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций	Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов
Сравнение уровней развития аналогичных компании	Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний
Нахождение стимулирующих факторов	Анализ трудового процесса
Оценка возможностей совершенствования процесса	Анализ временных циклов
Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков	Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства
Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса	Концептуальное видение
Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса	Концептуальное видение
Поэтапное прогнозирование реорганизации	Концептуальное видение

2.4 Организационно-техническое проектирование

Четвертым этапом реорганизации является организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл.5).

Таблица 6

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Задача	Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов	Информационное проектирование
Пересмотр связей процесса Инструменты и информатика	Анализ трудового процесса Информационное проектирование Измерение и оценка информации
Объединение интерфейсов и информации	Информационное проектирование
Оценка вариантов	Информационное проектирование
Улучшение режима контроля	Информационное проектирование
Модулирование	Информационное проектирование
Размещение выбранных модулей	Информационное проектирование
Применение технологий	Информационное проектирование Стратегическая автоматизация
Реализация плана	Стратегическая автоматизация Управление процессом

2.5. Социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл.6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 7

Методы управления на этапе социального проектирования

Задача	Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления	Организационная перестройка Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

2.6 Преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл.7).

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Таблица 8

Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

3. Методы реорганизации реорганизационной структуры

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки .

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный.

Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл.8.

Таблица 9

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Адаптивный

Кризисный

Управление сопротивлением

Большая срочность

Небольшая срочность

Угроза существования

Средняя срочность

Быстрота изменений

Слабое сопротивление

Подгонка к моменту

Большое сопротивление

Медленность

Жесткий дефицит времени

Риск неудачи

Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

4. Реорганизация предприятия

4.1. Особенности реорганизации акционерных обществ

Особенности выделения и прекращения акционерных обществ (АО) предусмотрены разд. XVI Закона об АО.

Так, ст. 79 Закона об АО установлено, что акционерное общество прекращается в результате передачи всего своего имущества, прав и обязанностей другим предпринимательским обществам — правопреемникам (путем слияния, присоединения, разделения, преобразования) или ликвидации. При этом добровольное прекращение АО осуществляется по решению общего собрания в порядке, предусмотренном настоящим Законом, с соблюдением требований, установленных ГК Украины и другими актами законодательства. Другие основания и порядок прекращения АО определяются законодательством.

Согласно ч. 2 ст. 80 Закона об АО акции общества, которое прекращается в результате разделения, конвертируются в акции обществ-правопреемников и размещаются среди их акционеров.

Акции обществ, которые прекращаются в результате слияния, присоединения, конвертируются в акции общества-правопреемника и размещаются среди его акционеров.

Акции преобразуемого общества конвертируются в доли (паи) предпринимательского общества-правопреемника и распределяются среди его участников.

При выделе акции общества, из которого осуществляется выделение, конвертируются в акции этого АО и выделившегося АО и размещаются между акционерами общества, из которого осуществляется выделение.

Следует отметить, что не подлежат конвертации акции обществ, участвующих в слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании, владельцами которых являются акционеры, обратившиеся в АО с требованием об обязательном выкупе принадлежащих им акций и имеющие такое право.

Порядок конвертации акций прекращаемого общества в акции вновь созданного (новообразованного) АО устанавливается Национальной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку.

Согласно ч. 6 ст. 80 Закона об АО слияние, разделение или преобразование АО считается завершенным с даты внесения в ЕГР записи о прекращении АО и о регистрации предпринимательского общества-правопреемника (обществ-правопреемников).

Присоединение АО к другому АО считается завершенным с даты внесения записи в ЕГР о прекращении такого АО.

Выделение АО считается завершенным с даты внесения в ЕГР записи о создании выделившегося АО.

Присоединение АО к другому АО считается завершенным с даты внесения записи в ЕГР о прекращении такого АО.

Следует отметить, что наблюдательный совет каждого АО, участвующего в слиянии, присоединении, разделении, выделении или преобразовании, разрабатывает условия договора о слиянии (присоединении) или план разделения (выделения, преобразования), которые должны содержать:
   1) полное наименование и реквизиты каждого общества, участвующего в слиянии, присоединении, разделении, выделении или преобразовании;
   2) порядок и коэффициенты конвертации акций и других ценных бумаг, а также суммы возможных денежных выплат акционерам;
   3) сведения о правах, предоставляемых предпринимательским обществом-правопреемником владельцам других, кроме акций, ценных бумаг общества, деятельность которого прекращается в результате слияния, присоединения, разделения, преобразования или из которого осуществляется выделение, и/или перечень мероприятий, которые предлагается принять по таким ценным бумагам;

4) информацию о предложенных лицах, которые станут должностными лицами общества в предпринимательском обществе-правопреемнике после завершения слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования, и предложенных к выплате таким лицам вознаграждений или компенсаций;

5) порядок голосования на общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии или присоединении.

Согласно ч. 1 ст. 83 Закона об АО акционерное общество может участвовать в слиянии только с другим АО, то есть акционерное общество никак не может слиться с ООО или коммандитным обществом.

Если АО, к которому осуществляется присоединение, принадлежит более 90 % простых акций присоединяемого общества, то не нужно вносить изменения в устав общества, к которому осуществляется присоединение. В таком случае подготовка объяснений с условиями договора о присоединении и получение заключения независимого эксперта относительно договора не требуются.

Особым видом реорганизации, характерным только для АО, является выделение АО. Согласно ч. 1 ст. 86 Закона об АО выделение АО — это создание одного или нескольких АО с передачей ему (им) согласно распределительному балансу части имущества прав и обязанностей АО, из которого осуществляется выделение, без прекращения такого АО. При этом из АО может выделиться только акционерное общество.

Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.

Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Реорганизация осуществляется по решению учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. В некоторых случаях, реорганизация юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или суда, либо с согласия уполномоченных государственных органов.

При реорганизации учредители (участники) юридического лица или орган, принявшие решение о реорганизации юридического лица, обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого юридического лица, а те, в свою очередь, вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательства, должником по которому является это юридическое лицо, и возмещения убытков.

4.2. Порядок проведения регистрации реорганизации предприятия

Порядок действий при реорганизации предприятия можно представить следующим образом:

принятие решения о реорганизации предприятия;
уведомление о решении относительно реорганизации государственного регистратора в течение 3 рабочих дней (ч. 1 ст. 105 ГК Украины) путем подачи оригинала или нотариально заверенной копии решения о смене организационно-правовой формы предприятия (ч. 1 ст. 34 Закона о госрегистрации);
создание комиссии по реорганизации, установление сроков и порядка заявления кредиторами требований к прекращаемому юридическому лицу. Функции такой комиссии может выполнять орган управления юридического лица (ч. 3 ст. 105 ГК Украины);
публикация объявления в СМИ о реорганизации предприятия (ч. 8 ст. 59 ХК Украины);
составление передаточного акта (по истечении срока, предусмотренного для заявления требований кредиторами). Законодательно утвержденной формы такого акта нет. Вместе с тем, в нем обязательно должны быть отражены положения о правопреемстве относительно всех обязательств, кредиторов и должников юридического лица, включая обязательства, оспариваемые сторонами. Такой акт подписывается председателем и членами комиссии по прекращению юридического лица и заверяется участниками юридического лица. Нотариальное заверение в таком случае не требуется (ч. 4 ст. 37 Закона о госрегистрации);
подача государственному регистратору, не ранее окончания срока предъявления требований кредиторам:

   1) заполненной регистрационной карточки на проведение государственной регистрации прекращения юридического лица в результате слияния, присоединения, разделения или преобразования;
   2) подписанного председателем и членами комиссии по прекращению юридического лица и утвержденного учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о прекращении юридического лица, экземпляра оригинала передаточного акта, если прекращение осуществляется в результате слияния, присоединения или преобразования, или разделительного баланса, если прекращение осуществляется в результате разделения, или их нотариально заверенных копий;
   3) справки архивного учреждения о принятии документов, которые согласно закону подлежат долгосрочному хранению;

4) документа о согласовании плана реорганизации с органом ГНС (при наличии налогового долга);

5) справки соответствующего органа ГНС об отсутствии задолженности по уплате налогов, сборов;

6) справки соответствующего органа Пенсионного фонда Украины об отсутствии задолженности по уплате единого взноса на общеобязательное государственное социальное страхование (ЕСВ), страховых средств в Пенсионный фонд и фонды социального страхования.

При этом, в случае госрегистрации прекращения юридического лица путем преобразования документы, предусмотренные пунктами 3–6, государственному регистратору не подаются.

При урегулировании налогового долга налогоплательщика, имущество которого находится в налоговом залоге и который не воспользовался правом реструктуризации налогового долга, налоговый орган принимает решение либо о согласовании плана реорганизации, либо об отказе в согласовании плана реорганизации. Решение об отказе в согласовании плана реорганизации принимается в том случае, если по заключению налогового органа такая реорганизация может привести к ненадлежащему исполнению денежных обязательств налогоплательщиком, который реорганизуется, или если распределение денежных обязательств и/или налогового долга между правопреемниками не соответствует требованиям ст. 98 гл. 9 разд. II НК Украины. В этом случае налогоплательщик может погасить денежные обязательства и/или налоговый долг или пересмотреть план реорганизации в части распределения налоговых обязательств (долга) правопреемнику (правопреемникам) и повторно обратиться в орган ГНС для его согласования.

Прием документов, которые поданы для проведения госрегистрации прекращения юридического лица в результате слияния, присоединения, разделения или преобразования, осуществляется в соответствии с требованиями частей 5–6 ст. 36 Закона о госрегистрации.

Следует отметить, что государственный регистратор имеет право оставить без рассмотрения документы, которые поданы для проведения государственной регистрации прекращения юридического лица в результате слияния, присоединения, разделения или преобразования, если:
   ● документы поданы по ненадлежащему месту проведения государственной регистрации;
   ● документы представлены не в полном объеме;

   ● документы не отвечают требованиям, установленным частями 1–2 ст. 8 Закона о госрегистрации;
  ● передаточный акт или разделительный баланс не отвечает требованиям, установленным ч. 4 ст. 37 Закона о госрегистрации;
  ● документы поданы ранее окончания срока предъявления требований кредиторам;
  ● в ЕГР относительно прекращаемого юридического лица содержатся сведения о том, что оно является участником (владельцем) других юридических лиц и/или имеет не закрытые обособленные подразделения;
  ● не отменена регистрация всех выпусков акций, если прекращаемое юридическое лицо является акционерным обществом;
   ● от органов ГНС и Пенсионного фонда Украины поступило сообщение о наличии возражений против проведения госрегистрации прекращения юридического лица в результате слияния, присоединения, разделения или преобразования, и оно не отозвано;
   ● не указаны и не подтверждены личной подписью председателя комиссии по прекращению или уполномоченным им лицом сведения о том, что ими совершены все предусмотренные законодательством действия относительно порядка прекращения юридического лица, включая завершение расчетов с кредиторами (в том числе по уплате налогов, сборов, ЕСВ, страховых средств в Пенсионный фонд и фонды социального страхования).

Порядок внесения государственным регистратором записи о проведении государственной регистрации прекращения юридического лица в результате слияния, присоединения, разделения или преобразования устанавливается соответственно частями 10–12 ст. 36 Закона о госрегистрации.

Изменения в учредительные документы юридического лица, которое не прекращается в результате присоединения, подлежат государственной регистрации после государственной регистрации прекращения юридического лица в результате присоединения в порядке, установленном ст. 29 Закона о госрегистрации. Присоединение считается завершенным с момента государственной регистрации прекращения юридических лиц, которые прекращаются в результате присоединения, и государственной регистрации соответствующих изменений в учредительных документах.

Государственная регистрация юридического лица, созданного в результате слияния или разделения, осуществляется в порядке, установленном статьями 24–27 Закона о госрегистрации.

Поскольку реорганизация путем преобразования предусматривает две составляющих — прекращение деятельности реорганизуемого юридического лица и регистрацию вновь созданного юридического лица, а по сути, деятельность предприятия прекращаться не должна, то возникает вопрос с датой регистрации нового предприятия. Согласно п.п. 14—16 ст. 37 Закона о госрегистрации такими датами являются:
   ● при слиянии — с момента государственной регистрации новосозданного юридического лица и государственной регистрации прекращения юридических лиц, которые прекращаются в результате слияния;
   ● при разделении — с момента государственной регистрации новосозданных юридических лиц и государственной регистрации прекращения юридического лица, которое прекращается в результате разделения;
   ● при преобразовании — с момента государственной регистрации новосозданного юридического лица и государственной регистрации прекращения юридического лица, которое прекращается в результате преобразования.

Следует отметить, что все учетные работники знают, что данные в балансе предприятия не могут быть незыблемыми на определенную дату, так как каждый рабочий день привносит хоть и незначительные, но все же изменения по некоторым статьям счетов и субсчетов бухгалтерского учета. Пока субъект хозяйствования не будет снят с учета в налоговых органах, у него постоянно будут возникать какие-то обязательства перед бюджетом, которые, естественно, будут менять состояние активов и пассивов предприятия. Такая ситуация возникает потому, что невозможно прекратить деятельность предприятия за 1 день.

Как же найти «золотую середину» в этом водовороте хозяйственных операций, а точнее, найти ниточку, с помощью которой можно «размотать весь клубок проблем», связанных с реорганизацией?

Такой точкой отсчета должна стать дата разделительного акта (баланса). Все операции, которые будут иметь место в хозяйственной деятельности предприятия, прекращающего свою деятельность (в том числе и связанные с его реорганизацией), должны быть отражены на его же счетах бухгалтерского учета.

А вот операции, которые будут происходить после этой даты, по возможности, нужно оформлять таким образом, чтобы они могли быть отражены на бухгалтерских счетах правопреемника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реорганизация как юридический институт не только развивается, но и усложняется по своей модельной конструкции, что настоятельно требует тщательной проработки всех ее частей, включая модификацию отношений «работодатель — работник».

Таким образом, в качестве этапов реорганизации можно выделить следующие:

1) Подготовка

2) Сбор информации и определение проблемы

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

3) Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения

4) Организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

5) Социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

6) Преобразования

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности их использования в новых структурах организации

В условиях отсутствия четко прописанной законодательной регламентации механизма изменения трудовых отношений при реорганизации работодателям предпочтительнее действовать осмотрительнее, скрупулезно соблюдая все требования закона. Работники также, чтобы не оказаться в проигрыше, должны познать свои права и уметь отстаивать их.

Особо остановимся на следующей рекомендации. На сегодняшний день в целях защиты интересов работодателей и работников целесообразно прописывать процедуру изменения трудовых отношений при реорганизации в коллективном договоре или локальных нормативных актах. В таком случае сторонам трудовых отношений заранее будут известны последовательность действий по изменению трудовых отношений при принятии работодателем решения о реорганизации, права и обязанности друг друга, а также меры ответственности за нарушение установленных процедур.

Так, необходимо четко устанавливать сроки и форму уведомления о предстоящей реорганизации, способы получения согласия на продолжение трудовых отношений или отказа от такового.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: ТРТУ. – 2003.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.
Лютенс. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000.
Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления. – М.: 2002, № 6 .
Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
Милгром П. Экономика, социология, менеджмент. В 2-х томах. СПб Экономическая школа. 2000.
Орлов А. Применение теорий жизненного цикла организации для оптимизации процессов управления персоналом // Сборник статей аспирантов Высшей школы экономики, 2007, с. 119-123
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Учебник. Теория организации. Изд-во "Экзамен". 2002.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001
Селезнев В.А., Устинов А.Н. «Теория организации» учебно-практическое пособие МЭСИ., 2005г.
Тарасов И.Т. Учение об акционерных компаниях. М.: Статут, 2000
Теория организации. Учебник. Под редакцией Алиева В.Г. Изд-во ЭКОНОМИКА, 2003.
Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2004
Теория организации: Учебное пособие. / Акулов В.Б., Рудаков М.Н.; ПГУ, 2005.
Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

1. Провести поиск и выбор решений с помощью морфологического анализа
2. Тема 2. Методология налогообложения
3. ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Технологический институт Кафедра
4. Российская газета
5. Общая характеристика спорта фитнес
6. Тема- Переговоры как форма делового общения Цель- Усвоить основные правила ведения переговоров проана
7. Довести що Починаючи з якого n маємо Виберемо довільне число і покажемо що існує такий номер N що для в
8. ЮжноУральский государственный университет Институт открыт
9. ЛФК при заболеваниях и травмах 2 курс Пиелонефрит
10. Каретный ряд и сад «Эрмитаж»
11. Работа учителя информатики по поддержке сайта учебного заведения
12. тема зон Почему вам никогда не следует оказываться в зоне смерти Серия книг
13. Тема роботи- Розробка та тестування програми з різними обробниками подій
14. Оплодотворение ~ слияние женской и мужской половых клеток
15. Проектирование математического и программного обеспечения
16. С 26 43 Гоголь Н
17. Семантически производные существительные в романе
18. Решение задач на уроках химии
19. совокупность физических электромагнитные факторы физические свойства воздушной среды механические факт
20. Пояснительная записка МЗ 200803 специальности 1 вариант задания ПЗ вид документа Руководитель

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе