Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
20. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА, ВЛАДА, ЛІДЕРСТВО, КОМУНІКАЦІЇ
20.1. Керівник в організації
Керівник (менеджер) – це особа, що має підлеглих і досягає цілей не тільки за рахунок своєї праці, але й у значній мірі за рахунок праці інших осіб (підлеглих), яких він організує і направляє на досягнення цілей.
Управлінські працівники повинні володіти визначеними професійними якостями, знанням і навичками, що відповідають задачам, характеру і змісту праці, а також бути здатними працювати з людьми. Вимоги до професійної компетентності складають кваліфікаційну модель менеджера, в основі якої лежить специфіка управлінської праці. Існує велике число кваліфікаційних моделей серед який можна назвати функціонально – сервісну трьохрівневу модель «Тричі сім».
Перший рівень представляє найважливіші вимоги, обумовлені функціональним змістом управлінської праці. Задаються якості без яких успіх роботи неможливий.
Другий рівень включає найбільше значимі вимоги з тих, котрі носять обслуговуючий характер стосовно першого рівня. На їхній основі розвиваються функціональні вимоги. Це сервісні основні вимоги.
Третій рівень поєднує сервісні вимоги меншої значимості, але все-таки бажані для успішного керівництва (табл.20.1).
Таблиця 20.1
Вимоги до менеджерів
|
1. Функціональні |
2. Сервісні основні |
3. Сервісні додаткові |
|
1 |
2 |
3 |
|
1.1. Розуміння людей. 1.1.1. Психологічна інтуїція — уміння зрозуміти психічні властивості і стан особистості. 1.1.2. Психологічний такт — уміння знайти потрібну форму спілкування. 1.1.3. Коммуникабельность, що |
2.1. Ясно усвідомлювані і чітко сформульовані особисті цілі, зв'язані з особистим життям і роботою. Усвідомлення цілей дозволяє менеджеру судити, наскільки важливо для нього те, що він робить, як уписується робота в стратегію його життя. Це формує його Влас |
3.1. Особиста організованість і висока культура власної праці, уміння розподілити сили |
Продовження табл. 20.1
|
1 |
2 |
3 |
|
розуміється як здатність до встановлення і підтримки контактів і зв'язків |
ну мотивацію, сприяє послідовності й обґрунтованості в рішеннях |
|
|
1.2. Якості лідера. 1.2.1. Здатність зрозуміти, виразити і відстоювати інтереси людей. |
2.2. Прагнення до удосконалювання себе й організації в противагу почуттю самодостатності, самозадоволеності, заспокоєності,що виявляється в безупинному пошуку резервів, прагненні до обґрунтованих нововведень |
3.2. Об'єктивність оцінки подій у сполученні з прагненням знати думки інших |
|
1.3. Управлінська компетентність-знання основ сучасного менеджменту й уміння застосовувати їх на практиці, у тому числі: 1.2.4. Грамотний вибір стилю керівництва. 1.2.5. Ефективна мотивація (настроювання працівників на результативну працю). 1.2.6. Уміння організувати підготовку і прийняття рішень і ін. |
2.3. Енергійність, ініціативність, рішучість і наполегливість (завзятість) у досягненні цілей. Якості, необхідні в зв'язку з тим, що менеджер у своїй роботі зустрічає не тільки підтримку, але й опір, що приходиться переборювати |
3.3. Гнучкість, що розуміється як здатність швидко перешикуватися, відмовитися від неефективної стратегії і тактики |
|
1.4. Спеціальна компетентність — знання спеціальних питань, обумовлених профілем і специфікою роботи організації, а також ерудиція в області маркетингу, економіки, законодавства |
2.4. Володіння стратегією ефективного мислення. Мається на увазі здатність концентруватися на головному, виявляти істотне, відкидати другорядне |
3.4. Здатність зберігати самовладання в непередбачених ситуаціях |
|
1.5. Здатність передбачати розвиток подій (об'єктивно необхідна для планування) |
2.5. Ефективне використання часу як узагальнений показник рівня організації праці |
3.5. Здатність знаходити необхідну інформацію |
|
1.6. Уміння ставити мети (є умовою грамотного планування) |
2.6. Моральні якості, адекватні рівню моралі, що панує в колективі, у тому числі в умовах ринку: 2.6.1. Єдність слова і справи. 2.6.2. Вимогливість до себе. 2.6.3. Непримиренність до недоліків, але терпимість до людей. 2.6.4. Турбота про персонал |
3.6.Знання технічних можливостей сучасної оргтехніки |
|
1.7. Здатність організувати взаємодії і налагодити оптимальний контроль (потрібно для встановлення раціонального поділу праці в організації, а також для вибору способів і міри контролю (див. 2.6.3), що забезпечують ефективність) |
2.7. Здоров'я фізичне і психічне, достатнє для забезпечення вимог до менеджера |
3.7. Здатність коротко і ясно говорити про справу |
У такий спосіб робота менеджера вимагає володіння широким колом навичок і умінь - концептуальних, людських і технічних, ступінь необхідності яких знаходиться в залежності від положення менеджера на службових сходах. Але незалежно від цього ефективний керівник повинний використовувати всі види навичок.
Концептуальні навички – це пізнавальні здібності людини сприймати організацію як єдине ціле й у теж час забезпечувати чітку взаємозв'язку її частин. До цих навичок відносяться мислення менеджера, його уміння обробляти інформацію, здатність до планування. В міру просування на верхні рівні ієрархії розвитку концептуальних якостей варто приділяти усе більшу увагу.
Під людськими навичками варто розуміти здатність працювати з людьми і за допомогою людей, уміння ефективно взаємодіяти як член команди, уміння мотивувати, координувати їхні дії, вирішувати конфлікти. Менеджер, що володіє людськими навичками мотивує підлеглих до самовираження, стимулює їх залучення у діяльність організації. Роль людських навичок менеджера постійно зростає, чому сприяють і глобалізація, і зростання ступеня різноманіття робочої сили.
Технічні навички – це спеціальні знання й уміння, необхідні для рішення робочих задач, тобто навички використання методів, технологій і устаткування, необхідних при виконанні конкретних функцій. Володіння даними навичками припускає наявність професійних знань, аналітичних здібностей і уміння правильно застосовувати інструментальні й інші засоби вирішення проблем. Технічні навички дуже важливі на низьких рівнях, а на більш високих рівнях ієрархії потреба в них зменшується.
20.2. Лідерство: природа й визначення поняття
Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм тим, що мають більш динамічного й ефективного керівника, здатного для досягнення цілей впливати на інших людей, тобто лідера. Слово «лідер» у перекладі з англійського означає ведучий. Лідер – не просто особа, яка має авторитет і довіру, але це людина, за якою йдуть люди.
Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо її порівнювати з власне управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації – це не те саме. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відносин з ними, насамперед покладається на посадову основу влади. Лідерство як специфічний тип відносин управління ґрунтується на процесі соціального впливу, а точніше взаємодії в організації. Це більш складний процес, що вимагає високого рівня взаємозалежності його учасників. Лідерство, на відміну від управління, припускає наявність в організації послідовників, а не просто підлеглих. Відносини «начальник – підлеглий», що характерні для традиційного погляду на управління, заміняються відносинами «лідер – послідовник». Процес впливу на людей з позицій про зайнятої посади називається формальним лідерством. Процес впливу через здібності і уміння чи інші ресурси, необхідні людям, одержав назву неформального лідерства.
Лідерство – це тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному сполученні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей. Отже лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних перемінних.
Ефективне лідерство припускає всебічний самоаналіз. Головним у роботі лідера є влада і вплив.
Вплив – це будь-яке поводження одного індивіда, що вносить зміни в поводження, відносини, відчуття іншого індивіда. В управлінні для зміни стану поводження індивіда необхідно застосувати силу. Такою силою є влада.
Влада – це можливість впливу на поводження інших. Влада може виявлятися в самих різних формах . Можна говорити про владу грубої сили, владу приклада, владу прохання, владу ідеї. Влада завжди заснована на залежності одного індивіда від іншого. Але разом з тим не можна розуміти владу як можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншого особи.
Іншими словами, менеджер має владу давати завдання підлеглим, встановлювати оплату їхньої праці, уводити різні системи стимулювання, надавати визначені соціальні блага тощо. Але і підлеглі мають владу над менеджером, оскільки він залежить від них у таких питаннях, як надання інформації, забезпечення необхідної якості виконання завдання, підтримка тих чи інших дій і рішень керівника.
Тут можна нагадати одне з правил, що діють на залізницях країни. Відповідно до даного правила тільки особа, що установила попереджувальний сигнал, має право зняти його чи скасувати . У цьому випадку вона непідвласна розпорядженням керівників будь-якого рангу. Ефективний менеджер намагається підтримувати розумний баланс влади, достатній для забезпечення досягнення цілей, але не зухвалий у підлеглих почуття знедоленості і потім непокори . Баланс влади представлений на рис. 20.1.
Рис. 20.1. Баланс влади
Парадокс влади полягає в наступному. Чим ефективніше діє менеджер, тим більше він змушений застосовувати владний вплив, але він ніколи не буде виявляти свою владу в приказній манері, що очікує підпорядкування. Навпаки, він буде піклуватися про реалізацію групових цілей, допомогати групі в її визначенні, забезпеченні необхідними ресурсами, створенні умов для полегшення досягнення цілей.
Влада може виявлятися в найрізноманітніших формах. Найбільше часто зустрічаються наступні :
Таким чином, в управління влада та вплив на підлеглих нерозривно пов’язані між собою. Тому виникає запитання: які засоби влади найбільш ефективні, які існують підходи для того, щоб спрямувати виконавців на досягнення цілей? Практика управління виробила три основних підходи: з позиції особистих якостей менеджера, поведінковий і ситуаційний. Так ефективне управління персоналом залежить від особистих якостей менеджера. Відповідно до теорії великих людей, кращі з керівників володіють певним набором особистих якостей. Наприклад, важливими є рівень інтелекту та знань, зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, високий рівень впевненості в собі, бажання успіху, здібність генерувати ідеї, вміння визнати та виправити помилку
Особливістю другого підходу - є вивчення зразків поведінки визнаного лідера і відповідь на запитання, що і як робить лідер. Лідерська поведінка може бути змінена на кращу за рахунок навчання та спеціальної підготовки. Лідерами становляться, а не народжуються – суть такого підходу.
Ситуаційний підхід до лідерства передбачає різну поведінку лідера в залежності від ситуації – директивне та підтримуюче лідерство; лідерство спрямоване на успіх та інші. В теорії менеджменту існує ряд моделей ситуативного лідерства, які доповнюють одна одну. Це моделі Фідлера, Персея і Бланшарда, Пауза і Мітчла, Врума – Йєттона- Яго.
В останній час з’явилась нова концепція, що об’єднує всі існуючи моделі, це – концепція атрибутивного лідерства. Вона концентрується на здібності лідера створити нове бачення проблеми і, використовуючи свою харизму, надихнути послідовників, визвати у них ентузіазм до дій по досягненню цілей організації.
Лідерство – це не управління. Управління зосереджує увагу на тім, щоб люди робили речі правильно, а лідерство – на тім, щоб люди робили правильні речі. Розходження між лідером і менеджером приводиться по багатьом позиціям (табл.20.2).
Таблиця 20.2.
|
Менеджер |
Лідер |
АдміністраторДоручає Працює по цілям інших План - основа дій Покладається на систему Використовує доводи Контролює Підтримує рух Професійний Приймає рішення Поважаємий Розум організації |
ІнноваторНадихає Працює по своїм цілям Бачення – основа дій Покладається на людей Використовує емоції Довіряє Дає імпульс руху Ентузіаст Перетворює рішення в реальність Обожнюємий Душа організації |
Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеального дотримання цих двох типів відносин управління. Як показує практика, значна група менеджерів багато в чому має лідерські якості, а зворотний варіант зустрічається в реальному житті рідко.
20.3. Стилі управління
Як показує вітчизняний і закордонний досвід, результати роботи залежать насамперед від методів управління групою. У кожній групі виявляється особистість керівника і стиль його роботи, тобто найбільш характерні застосовувані їм (правильні чи неправильні) методи роботи.
Стиль управління – це сукупність найбільш характерних і стійких методів рішення типових задач і проблем.
Саме в індивідуальному стилі виявляється своєрідний управлінський почерк окремого менеджера, що визначає і стиль роботи групи.
Отже, можна говорити про стиль роботи менеджера чи про стиль роботи всієї групи (що переважно). Це відбувається внаслідок того, що стиль управління стає визначальною характеристикою самої групи і за цією ознакою можна класифікувати групи виконавців.
Розрізняють автократичний (авторитарний), демократичний і ліберальний стилі управління. Докладно риси кожного стилю представлені в таблиці 20.3.
Таблиця 20.3
Зміст стилів керівництва
|
Авторитарний |
Демократичний |
Ліберальний |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Природа стилю |
Зосередження усієї влади і відповідальності |
Делегуванню повноважень з утримання ключових позицій |
Зняття відповідальності і передача влади на користь групи |
|
Прерогатива в установлені цілей и вибору засобів |
Прийняття рішень розділено по рівням на основі участі |
Представлення можливості самоуправління в бажаном для групи режимі |
Продовження табл. 20.3
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Комунікаційні потоки ідуть переважно зверху |
Комунікація здійснюється активно в двох напрямках |
Комунікація в основному будується на горизонтальній основі |
|
|
Сильні сторони |
Увага терміну та порядку, можливість передбачення результатів |
Посилення особистих обов’язків по виконанню роботи через участь в управлінні |
Дозволяє почати справу так, як це бачиться і без втручання лідера |
|
Слабкі сторони |
Тенденція до стримування індивідуальної ініціативи |
Потребує багато часу на прийняття рішень |
Група може втратити швидкість и направленість руху |
Стиль конкретного керівника не завжди можна точно віднести до одному з зазначених видів. Звично для менеджера характерна сукупність методів взаємодії з підлеглими, що розташовані у визначеній позиції континуума стилів. Такий континуум (від латинського слова соштнша — безупинне, суцільне) був запропонований Лейкертом (рис. 20.3).
Рис.20. 3 Стилі управління
Полярними крапками на прямій є стилі лідерства, зосереджені на роботі і на людині. Ці ж полюси відповідають автократичному і ліберальному стилями управління.
Автократичний ( авторитарний ) стиль управління.
Типовим для автократичного стилю управління є використання голого адміністрування постійно, навіть тоді, коли це шкодить справі. Керівник безпосередньо втручається в більшість питань, самостійно їх вирішує, дає розпорядження і запитує необхідну інформацію. Від підлеглих працівників потрібно виконання завдань відповідно до вказівок керівників. Їхня особистість і погляди в значній мірі залишаються без уваги, а іноді і придушуються. Автократичний менеджер не допускає активної участі підлеглих у прийнятті рішень. Погляди підлеглих менеджер враховує лише в тій мері, у якій підлеглим удається його переконати. Таке поводження придушує позитивні стимули в роботі, не відповідає прагненням людей.
Менеджер-ліберал має орієнтацію на міжособистісні відносини, робить упор на взаємодопомогу. Він уникає дріб'язкової опіки над підлеглими, більш того — не втручається в їхні дії, іноді зайво довіряючи і не забезпечуючи належного контролю. Разом з тим ліберал піклується про підлеглих, вважається з їхніми нестатками, допомагає їм вирішувати навіть побутові проблеми, надаючи їм повну волю. Не випадково ліберальний тип керівництва часто називають - стиль не втручання. Ліберальний стиль у чистому виді зустрічається досить рідко, тому що забезпечення високої ефективності виробництва несумісно зі слабкістю управління.
Демократичний стиль управління.
Цей стиль має тенденцію до більш широкого поширення і в даний час представляє собою найбільш ефективний тип управління. Він займає проміжне положення між автократичним і ліберальним типами, при цьому, перший відрізняється недостатньою, а другий — надмірною самостійністю працівників.
Демократичний менеджер зберігає за собою належні права; але разом з тим вважається з думкою своїх підлеглих і забезпечує їхню участь у прийнятті рішень. Кращим засобом для цього служить не тільки індивідуальна взаємодія між підлеглими і керівником, але і взаємодія колективна, спільна діяльність усієї групи в цілому.
Найбільше раціональною формою колективної взаємодії в демократичній групі є наради за участю всіх її членів. Але в остаточному підсумку рішення приймає менеджер, причому він одноосібно і цілком бере на себе відповідальність за це рішення.
Ефективність управлінських зусиль менеджера - демократа як правило, незмірно вище, ніж у менеджера-ліберала, і перевищує в більшості випадків ефективність застосування авторитарного стилю. Головна причина цього — довіра до підлеглих і передача їм частини прав і відповідальності за виконувану роботу.
20.4.Взаємодія керівника і підлеглих
Взаємодія – діяльність суб'єктів, що характеризується наявністю між ними безпосереднього чи опосередкованого зв'язку і відбувається через спілкування і комунікації.
У менеджменті принципово значимим є спілкування працівників усередині колективу, а також із клієнтами, замовниками, партнерами і т.п. Результати такого спілкування безпосередньо впливають на ефективність організації. Відбувається спілкування заради досягнення цілі і для оптимізації умов: забезпечення психологічного комфорту, самоствердження у власній думці і перед людьми, відчуття своєї значимості. Люди мотивовані на спілкування, оскільки воно виступає засобом задоволення потреб. Можна виділити такі види спілкування:
Реалізація спілкування залежить від сторін, що спілкуються, тому не завжди можливо здійснити бажаний характер спілкування.
При спілкуванні людей передається інформація про положення і процеси, що протікають усередині фірми і її оточенні, що є основою прийняття рішень.
Процес передачі і прийому інформації в спілкуванні називається комунікацією. Процес комунікації складається з характерних елементів і етапів.
Таблиця 20.4.
Елементи й етапи комунікації
|
Елемент |
Сутність |
Етап |
Зміст |
|
Відправник |
Особа, що передає інформацію |
Вибір інформації для передачі |
Відправник вирішує, яке значиме повідомлення слід передати. Інформація повинна бути конкретною. Інакше вона буде неправильно зрозуміла й не призведе до відповідного ефекту. |
|
Повідомлення |
Інформація, кодована за допомогою символів |
Кодування й вибір каналу передачі |
Відправник кодує інформацію, використовуючи для цього вербальні або інші знакові системи. Він також обирає канал, сумісний з типом символів, що використовуються для кодування |
|
Канал передачі |
Засіб, за допомогою якого здійснюється кодування інформації |
Передача |
Фізичний процес переносу закодованої інформації від відправника до одержувача |
|
Одержувач |
Особа, що отримує інформацію й намагається зрозуміти її зміст |
Декодування |
Процес розшифрування символів й переводу їх у думки одержувача |
Комунікації між окремими людьми називаються міжособистісними чи особистісними, а комунікації між організаціями – організаційними. У таблиці 20.5. приведені причини неефективності комунікацій.
Для підвищення якості керування варто постійно удосконалювати комунікації, підвищувати рівень спілкування і керування організації. Вдосконалення між особових комунікацій можливо за рахунок наступних дій:
До засобів вдосконалення організаційних комунікації можна віднести:
Таблиця 20.5
Причини неефективності комунікацій
|
Міжособистих |
Організаційних |
|
Невміння говорити Невміння слухати Сематика Поганий зворотний зв'язок Невербальні перешкоди Минулий досвід Соціальні установки |
Особисті інтереси і думки Наявність проміжних управлінських структур Напружені відносини чи конфлікти в організації Інформаційні перевантаження в керівників |
Контрольні питання: