Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
74
ТЕМА 6. Організація як функція управління.
1. Сутність функції організації
В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.
Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.
Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):
а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);
в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;
г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;
д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.
Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Це наочно підтверджує рис. 6.1, на якому представлено діапазони можливих рішень в межах організаційної діяльності.
Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.
Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:
Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.
Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.
Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.
Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.
2. Основи теорії організації
За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :
1) класичну (ієрархічну) теорію організації;
2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;
3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.
Класична теорія організації ґрунтується на результатах досліджень А. Файоля та М.Вебера. А. Файоль сформулював 14 універсальних принципів управління (Тема 2. “Розвиток науки управління”, рис. 2.2, 2.3).
М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації.
За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:
Сильні та слабкі сторони моделі Вебера наведені у табл. 6.1.
В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина, соціально-психологічні стосунки, індивідуальні та групові взаємозв’язки.
Таблиця 6.1
Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії
Професор Мічиганського університету Р. Лайкерт дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, менш ефективними. Він запропонував характеризувати організації за допомогою 8 ключових характеристик:
Значення параметрів дозволяють віднести ту чи іншу організацію до однієї з 4 систем управління (табл. 6.2).
Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Він вважав, що до останньої як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.
Таким чином, з позицій двох попередніх підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.
Таблиця 6.2
Системи управління організацією за Р. Лайкертом
Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від попередніх сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує ідеальної моделі до якої мають прагнути всі організації.
Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.
Основні ситуаційні фактори, які впливають на організаційну структуру:
Кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і опосередковано, тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.
Технологія – процес перетворення входів в організацію (ресурсів) у виходи. Таке розуміння дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.
Дослідження, пов’язані із вивченням взаємозв’язків "технологія-структура", проводилися Джоан Вудворд, яка визначила 3 типи технологій:
Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:
Таблиця 6.3
Вплив типу технології на вибір організаційної структури за Дж. Вудворд
Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:
Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру наведені на табл. 6.4.
Таблиця 6.4
Вплив розміру організації на її організаційну структуру
Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.
Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:
Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).
Вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають механістичну структуру, яка відрізняється від органічної структури, що мають організації в нестабільному середовищі.
Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).
Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці організації. Вони довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:
Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався перш за все Альфредом Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.
Рис. 6.2. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса-Лорша
3. Основи організаційного проектування
Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.
1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.
Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:
Процес проектування робіт складається з двох стадій:
а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);
б) власне проектування робіт.
Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:
Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:
а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);
б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):
З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.
Основні методи перепроектування робіт наведені на (рис. 6.3).
1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.
3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.
4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом:
5) Використання альтернативних графіків роботи.
Варіанти:
а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);
б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).
2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (рис. 6.4):
Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.
3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.
Елементи делегування повноважень:
Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.
Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.
Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.
Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.
4. Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).
Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:
На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.
Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації
5. Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.
Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
Координація роботи здійснюється (рис. 6.6):
Рис. 6.6. Механізми координації діяльності організації
Механізми вертикальної координації:
Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.
Механізми горизонтальної координації:
Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.
Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).
Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).
4. Типи організаційних структур
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 6.7).
Переваги:
Недоліки:
Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 6.8).
Переваги:
Недоліки:
Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 6.9).
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).
Переваги:
Недоліки:
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 6.10).
Рис. 6.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 6.11).
Рис. 6.11. Схема дивізіональної організаційної структури
Переваги:
Недоліки:
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 6.12).
Рис. 6.12. Схема матричної організаційної структури
Переваги:
Недоліки:
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи: