Стил 2.1 Общая характеристика и организационная структура ООО Стил 2.

Работа добавлена на сайт samzan.net:

71

Содержание

Введение

1. Роль маркетинга в антикризисном менеджменте

1.1 Антикризисное управление и регулирование

1.2 Понятие антикризисной маркетинговой стратегии

1.3 Типы антикризисных маркетинговых стратегий

1.4 Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

1.5 Теоретические аспекты финансового анализа организации

2. Анализ состояния финансового состояния ООО «Стил»

2.1 Общая характеристика и организационная структура ООО «Стил»

2.2 Анализ рынка развлечений в России

2.3 Анализ наполняемости зала и удовлетворенности посетителей

2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.4.1 Анализ ликвидности

2.5 Анализ конкурентоспособности

3. Построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «Стил»

3.1 Возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий

3.2 Выбор эффективной маркетинговой стратегии в ООО «Стил»

3.3 Расчет экономического эффекта

Заключение

Список литературы

Введение

Цель маркетинга в антикризисном управлении – обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли. Наиболее полно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы потребителей возможно, если в выбранных направлениях деятельности предприятие имеет или может иметь сильные и устойчивые конкурентные преимущества, основанные на стержневых компетенциях предприятия.

Задачами маркетинга являются комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации.

Актуальность проблемы маркетинга в антикризисном управлении связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования выступает ООО «Стил», в составе которого находится ночной клуб «Private pub censored».

Предметом исследования является маркетинг в антикризисном управлении и его основные стратегии, обусловливающие характер и особенности формирования и использования маркетинговых программ в антикризисной политике развития организации. 

Целью дипломной работы является изучение инструментов и механизмов маркетинга, а также анализ опыта осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования в ООО «Стил».

Задачами исследования являются выявление роли маркетинга в антикризисном управлении, анализ финансового состояния ООО «Стил» за три последних периода деятельности, построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «Стил».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Роль маркетинга в антикризисном управлении» рассматриваются понятие антикризисного управления и регулирования, понятие антикризисной маркетинговой стратегии, а так же типы антикризисных маркетинговых стратегий.

Во второй главе «Анализ финансового состояния» дается общая характеристика ООО «Стил», его организационная структура, проводится краткий анализ финансово-хозяйственной деятельности, а так же рассматривается использование средств маркетинга в антикризисном управлении.

Третья глава «Построение антикризисных маркетинговых программ на предприятии» рассматривает возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий и делается выбор эффективной маркетинговой стратегии в ООО «Стил».

Информационной базой для написания работы являются научные исследования ведущих специалистов в области антикризисного управления и маркетинга, в т.ч. труды (учебники) Е.М. Короткова, Е.П.Жарковской, Н.Н. Кожевникова и других авторов, а также ресурсы сети Интернет.

Е.М Коротков в своем учебнике «Антикризисное управление» излагает современную концепцию антикризисного управления предприятием, функционирующего в условиях рыночной экономики, с общей позиции любой организации.

Е.П. Жарковская в соавторстве с Б.Е. Бродским в учебнике «Антикризисное управление» рассматривают причины возникновения, виды и последствия кризиса организации; платежеспособность организации и причины ее потери; излагают основы и структуру антикризисного управления; определяют диагностика финансового состояния организации и намечают пути финансового оздоровления несостоятельных организаций; характеризуют роль маркетинга и бизнес-плана в обеспечении жизнедеятельности организации.

В учебном пособии «Основы антикризисного управления предприятиями» под ред. Н.Н. Кожевникова рассмотрены сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению, приведены варианты стратегии по выводу предприятий из кризиса.

В дипломной работе используются такие методы исследования как: анализ, сопоставление, сравнение, построение, выбор.

1. Роль маркетинга в антикризисном менеджменте

1.1 Антикризисное управление и регулирование

Опасность кризиса существует всегда: в управлении постоянно существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление –это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. 

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям [26].

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, сфера услуг – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении –необходимость повышения профессионализма персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска – типов диверсификации производства, конверсии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы. [5, с. 171]

Первая группа –проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса [27].

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [8]:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. 

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

1.2 Понятие антикризисной маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления –сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

Стратегия в маркетинге –более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса.

Таблица 1 –Направления антикризисных управленческих решений [1, с. 168]

Виды маркетинговой деятельности	Виды решений
1. Анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации	- оценка и ранжирование факторов маркетинговой среды, тормозящих функционирование организации, их нейтрализация - экспертная оценка риска работы на конкретных рынках, определение границы риска и условий неопределенности - оценка возможных преимуществ организации в функционировании на реальных рынках
2. Отбор целевых рынков	- оценка спроса и вероятности освоения рынка - формирование потребности в продукте на новых сегментах рынка - оценка негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых сегментов и условия их освоения
3. Разработка комплекса маркетинга	- выбор критериев инновационных решений по профилирующей продукции (услугам) - выбор методов оценки уровня цен - выбор средств и методов управления процессом выведения товаров (услуг) на рынки и их продвижение к потребителю - выбор средств и методов управления сбытом продукции (услуг) - выбор средств и методов предоставления фирменных услуг (сервиса) - оценка эффективности коммуникаций, средств и методов рекламной кампании
4. Разработка и реализация маркетинговых программ	- обоснование антикризисных программ организации, стратегических и тактических планов, бизнес-плана

В таблице 1 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей –ключевую маркетинговую стратегию.

Все другие стратегии ранжируются и могут служить направлением тактических действий на более коротких промежутках времени. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе.

Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.

При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий (таб. 2). 

Особенность данной классификации –в выделении признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Таблица 2 –Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении [1, с. 169]

Признак	Виды стратегий
1. Маркетинговая среда	Интеграционные стратегии: - макроэкономическая, - внешнеэкономическая, - региональная, - производственной сферы и непроизводственной сферы, - межотраслевая и отраслевая
2. Функциональное значение	Стратегии факторов производства: - производственных, - инвестиционных, - инновационных, -финансовых, - трудовых, - информационных
3. Развитие организации	Антикризисная стратегия: - предотвращение несостоятельности, - выход из кризиса, - ликвидация его последствий
4. Вид и масштаб рынка	Рыночная стратегия: - расширение рынка, - проникновение вглубь рынка, - продвижение товара на новые рынки, - конкурентные преимущества
5. Приоритет средств маркетинга	Товарная стратегия: - дифференциация профилирующего товара, диверсификация Ценовая стратегия: - повышение/понижение цен, - ценовая конъюнктура Фирменная стратегия: - фирменного товара, - имиджа, - сервиса, - стиля, - дизайна Рекламная стратегия: - информирование о преимуществах товара, - убеждение, - мотивация, - напоминание
6. Рыночная конъюнктура	Стратегия спроса и предложения: - стимулирующая, - креативная, - поддерживающая, - противодействующая
7. Рыночное поведение	Стратегия мелких организации: - копирование продуктов ведущих фирм, - приспособление к потребностям, - интеграция с более крупными организациями Стратегия средних организаций: - патентная –рыночных ниш, - инновационная, - интенсивного маркетинга Стратегия крупных фирм: - широкое проникновение, - «снятие сливок»

1.3 Типы антикризисных маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий – производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. [6, с. 18]

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. 

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. 

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость —это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством». 

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации –оптимизация величины мультипликатора «Выручка/Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов. 

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья –бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости. 

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления –главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях –одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами. 

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры, управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. 

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. 

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация –рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли –достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). 

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала –достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой/управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

1.4 Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

Интеграционный характер маркетинговых средств воздействия определяет необходимость комплексного использования методических подходов в процессах их прогнозирования и планирования, контроля и оценки. Комплексность обусловлена многогранностью отношений и интересов людей, управляемых с помощью маркетинговых средств, а системность вытекает из принципа последовательности и взаимосвязанности действий менеджеров в маркетинговом цикле. 

Динамика рыночных процессов и рыночной конъюнктуры, принимаемая во внимание в процессах предвидения развития ситуаций в экономике и на конкретных рынках, требует использования ситуационного подхода. 

Методы экспертных оценок связаны с неопределённостью протекания многих социально-экономических процессов, отсутствием информации или её ненадёжностью. Данные и многие другие факторы в условиях кризисов, в поисках путей выхода организации из трудных ситуаций обусловливают сложность и рискованность принятых управленческих решений и процессов формирования механизмов и систем управления маркетинга.

Рассмотренные методологические особенности ярко проявляются в антикризисном менеджменте. Обоснование маркетинговой стратегии как процесса включает широкий набор средств и методов управления.

Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности –обеспечение взаимодействия рыночных рычагов, а критерий такого взаимодействия – устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования через маркетинг создаёт предпосылки для планирования и служит средством реализации планов (программ). Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики и конкретного рынка расширяет возможности маркетингового менеджера по принятию более правильного решения и предвидения стратегических перспектив.

В антикризисных условиях речь может идти о приоритете сфер экономики и о государственной поддержке, например, производственной сферы экономики, малого и среднего бизнеса. Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса. 

На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. 

Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.

На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности. [1, с. 174]

При изменении стратегии процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, в реальности все этапы работы с оценкой стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации.

В антикризисном менеджменте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причём временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления (воздействия и взаимодействия между людьми и коллективами), создание чёткой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом. При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенно кадровое, информационное. Вместе с тем содержание функций управления, методы их реализации с изменением целевой и стратегической направленности, управления на отдельных стадиях развития менеджмента будут различаться.

Поскольку управление можно рассматривать как процесс взаимосвязанных функций, то на предкризисной стадии развития менеджмента отдаётся приоритет исследованию факторов, предотвращающих кризисные ситуации, стратегическим бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым и корпоративным структурам, мотивации конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой анализ, изучение тенденций, накопление опыта позволит в дальнейшем быстрее и правильнее реагировать на изменение ситуации на рынке, и с помощью управленческих средств избегать возможных потерь и негативных последствий.

От стадий менеджмента зависит динамика процессов управления и приоритетных средств управления. Так, в процессах разработки стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается факторам и средствам, снижающим кризисные явления и активизирующим выход из кризиса (кризисное управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства и систем менеджмента (послекризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала.

Приоритет в предкризисном управлении принадлежит мотивации конечных результатов деятельности, что способствует организованности, целенаправленности и заинтересованности персонала в устойчивом развитии предприятия. В кризисном управлении предпочтение отдается ситуационной мотивации как более приемлемой быстрого изменения производственных и рыночных ситуаций. В послекризисном управлении более эффективна комплексная мотивация с учетом разнообразия мотивов и стимулов деятельности персонала и более полного использования ресурсного потенциала.

В области мотивации менеджер анализирует возможные мотивы, следуя которым потребитель (покупатель) может принять решение о приобретении товара. Достоинства продукции и потребности покупателей рассматриваются с позиций завтрашнего дня. Менеджер пытается представить даже психологический портрет потребителя, что учитывается при проведении рекламной кампании.

Маркетинговые коммуникации и информация выполняют ключевую связующую роль в управлении. В широком смысле слова под коммуникациями понимается общение людей в процессе совместной деятельности, обмен информацией, идеями и мыслями. Чаще всего выделяют личностный и информационный характер коммуникаций. Коммуникация как взаимодействие людей учитывает те особенности, которые вносит в общение каждая личность — интересы, ценностные ориентиры, интуицию, эмоции. В то же время любая коммуникация представляет собой движение информации, которая создаётся, передаётся, возникает в результате коммуникации. Информация является также средством установления связей. Взаимосвязь данных понятий ярко проявляется в маркетинговой деятельности.

Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как средство получения и оценки информации в значительно большей степени, нежели другие менеджеры фирмы. Информация в интегрированном виде выступает в качестве одного из предметов, средств и результатов маркетинговой деятельности. В то же время использование коммуникаций в маркетинге имеет особое значение, ярко проявляющееся в управлении во время кризиса. Основные виды коммуникаций –внешние, то есть взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, акционерами, общественными организациями, СМИ, населением.

Следует сказать, что внешние коммуникации в сравнении с внутренними приоритетны в антикризисном менеджменте. Многоканальные коммуникации преобладают над одноканальными, что определяется спецификой, многогранностью решаемых в маркетинге проблем и их взаимосвязанностью. В кризисном управлении должны преобладать формальные коммуникации над неформальными, их взаимодействие, естественно, зависит от характера распределения функций, прав и ответственности.

В маркетинговых коммуникациях большое значение имеют связи социально-психологического характера, используемые в комплексе с экономическими и организационными. Маркетинговые коммуникации зависят не только от оплаты и вознаграждения, но и от имиджа фирмы, авторитета руководителей, атмосферы в коллективе.

Большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи. Исследования зарубежных специалистов по управлению показывают, что коммуникации – едва ли не самая сложная проблема в менеджменте. Такого мнения придерживается 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей. [4, с. 116]

Особенно важна роль эффективных коммуникаций в антикризисном маркетинге, когда динамичность и своевременность действий в значительной степени зависят от правильности и достоверности информации. Многогранность маркетинговой среды, разнообразие субъектов коммуникаций, развитие информационных технологий и средств связи обусловливают возрастание роли коммуникаций в будущем.

При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной экономической ситуации. Наиболее действенным и распространенным средством коммуникаций, по мнению маркетологов, является реклама.

Реклама –форма коммуникаций; обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечения гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем. Поэтому рекламу можно рассматривать как средство управления, обеспечивающее развитие производства, рыночных отношений и общества. В рекламной деятельности используется широкий спектр средств и методов. В России по содержанию в большей степени получила распространение товарная, имиджевая и социальная реклама. По признаку носителя информации выделяют следующие виды рекламы: в прессе, на радио и телевидении, рекламные листки. По затратам виды рекламы в России распределяются следующий образом: реклама в прессе – 50, по телевидению –%, наружная реклама и другие рекламные средства –%. [24]

Рекламная активность в России не всегда реализуется на должном художественном уровне, в ряде случаев отличается недобросовестностью, вызывая вместо положительной реакции негативную; пока не сложились чёткие правила поведения покупателей, встретившихся с ложной информацией, нанесшей ущерб (материальный иди моральный).

Содействие продажам представляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта. В качестве приемов содействия продажам используются: снижение цен (сезонное или в определенное время суток); кредит, предложенный на льготных условиях; премии, бесплатный товар в придачу к покупке, денежная премия миллионному покупателю; образцы-подарки, пробы, дегустации; конкурсы, лотереи.

Следует отметить, что меры содействия продажам в России в настоящее время в большей степени привязываются к потребителю и его интересам. На российском рынке широко используются прямые продажи производителем или его торговым аппаратом для привлечения потенциальных или реальных потребителей товара. Кроме того, прямые продажи способствуют большей информированности самих производителей о достоинствах и недостатках продукции, о предпочтениях покупателей и приоритетах в услугах, сопутствующих продаже.

Следует отметить и регулярное информирование в диалоговом режиме производитель –потребитель, применяемое в странах с рыночной экономикой, а также развитие системы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), воздействующей на покупателя в направлении, привлекательном для производителя товаров. Формирование спроса через систему содействия связано с созданием новых товаров и увеличением доли рынка.

Мероприятия по стимулированию сбыта, направлены на продавцов-посредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме.

В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.

Связи с общественностью (public relations –паблик рилейшнз) вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, её продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. Для этого до общественного мнения доводятся её интересы и создается её позитивный имидж.

Структура деятельности зарубежных агентств по связям с общественностью следующая: общение со средствами массовой информации — 35%; создание фирменного имиджа —%; лоббирование и спонсорство — 37%. Приоритетное развитие связей с общественностью в России предполагается в сфере политики, в финансовых организациях, в сфере услуг, торговли, производства. [3, с. 214]

Следует отметить, что в настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций. Вместе с тем очевидно, что любая организация должна иметь соответствующий уровень развития коммуникаций, особенно в кризисных ситуациях, чтобы своевременно реагировать на изменение внешней среды, рыночной ситуации и оказывать определенное воздействие на рынок.

1.5 Теоретические аспекты финансового анализа организации

При проведении финансового анализа необходимо рассчитать и проанализировать следующие параметры: ликвидность; финансовая устойчивость; деловая активность; рентабельность.

Анализ ликвидности. 

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т. е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. [9, с. 97]

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы (приложение Б).

А1 –Наиболее ликвидные активы –к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). Данная группа рассчитывается следующим образом:

А1 = стр.250 + стр.260

А2 –Быстро реализуемые активы –дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

А2 = стр.240

А3 –Медленно реализуемые активы –статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

А3 = стр.210 + стр.220 + стр.230 + стр.270

А4 –Трудно реализуемые активы –статьи раздела I актива баланса – внеоборотные активы

А4 = стр.190

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

П1 –Наиболее срочные обязательства –к ним относится кредиторская задолженность.

П1 = стр.620

П2 –Краткосрочные пассивы –это краткосрочные заемные средства, и прочие краткосрочные пассивы.

П2 = стр.610 + стр.670

П3 –Долгосрочные пассивы –это статьи баланса, относящиеся к V и VI разделам, т. е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей.

П3 = стр.590 + стр.630 + стр.640 + стр.650 + стр.660

П4 –Постоянные пассивы или устойчивые –это статьи IV раздела баланса.

П4 = стр.490

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4

Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. В случае, когда одно или несколько неравенств имеют противоположный знак от зафиксированного в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке; в реальной же ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

- текущая ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени (1):

, (1)

перспективная ликвидность –это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (2):

, (2)

Для анализа ликвидности составляется таблица. 

В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного аналитического баланса по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец периодов. Таким образом, производится проверка того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Сопоставление итогов I группы по активу и пассиву, т. е. А1 и П1 (сроки до 3-х месяцев), отражает соотношение текущих платежей и поступлений.

Сравнение итогов II группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2 (сроки от 3-х до 6-ти месяцев), показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем.

Сопоставление итогов по активу и пассиву для III и IV групп отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем. 

Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Анализ финансовой устойчивости.

Оценка финансовой устойчивости организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это дает возможность оценить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.

Необходимо определить, какие абсолютные показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того, чтобы, чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы. [11, с. 53]

Анализ рентабельности и деловой активности.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.[17, с. 142]

Показатели рентабельности – это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

- рентабельность собственного капитала.

2 Анализ состояния финансового состояния ООО «Стил»

2.1 Общая характеристика и организационная структура ООО «Стил»

Общество с ограниченной ответственностью «Стил» (ООО «Стил») учреждено на основании действующего законодательства РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2004 г. 

Уставной капитал организации составляет 10000 р., что составляет 100%. Данный капитал внесен тремя учредителями в пропорциях 60% - 20% - 20%.

Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, привлечение прибыли.

 Предметом деятельности Общества являются:

- предприятия общественного питания и гостиницы;

- бытовое обслуживание населения;

- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

- оказание услуг по обслуживанию и ремонту зданий, а так же оказание юридических, информационных, консалтинговых, агентских, посреднических, складских, представительских и других услуг юридическим физическим лицам;

- проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических, ремонтных и проектных работ;

- прочие работы и услуги, связанные с использованием прогрессивных технологий в различных отраслях хозяйства;

- транспортные услуги.

В ООО «Стил» имеет место смешанная система управления: линейно-функциональная (рисунок 1).

Рисунок 1 –Организационная структура ООО «Стил»

2.2 Анализ рынка развлечений в России

Рынок развлечений России характеризуется устойчивой тенденцией к росту и является наиболее динамичным среди регионов Восточной Европы, Среднего Востока и Африки. Среднегодовые темпы роста объема рынка этих регионов составляют порядка 5,5%. Увеличение российского рынка составило около 7%, а прогнозируемый средний годовой рост определяется в районе более 6%.

По данным расчетов компании «АМИКО», организация ночного клуба является достаточно прибыльным бизнесом. Наиболее успешной является концепция, предполагающая работу заведения в сегменте танцевальных ночных клубов и ориентированная на потребителя со средним уровнем дохода –молодежь, которая только начала свою трудовую деятельность, студентов.

По оценкам экспертов, российский рынок развлечений в 2006 году составил 19,9 млрд. долл., а в 2007 году рынок его оценивают в 21,1 млрд. долларов. Российская индустрия развлечений в 2006 году, как и в 2005 году, продемонстрировала самые высокие темпы роста в Европе. [25]

Наблюдение за характеристиками активных и потенциальных потребителей также позволяет сделать несколько интересных выводов. Посещение существующих развлекательных заведений характерно, прежде всего, для мужчин. 

Вообще активные потребители – это достаточно узкая группа населения, отличающаяся вполне определенными характеристиками. Например, это исключительно молодые люди. Также среди активных потребителей существенно выше доля холостых горожан, чем в целом по населению, что также свидетельствует о том, что существующий рынок досуговых услуг нацелен на обслуживание чаще всего только одной определенной группы населения.

2.3 Анализ наполняемости зала и удовлетворенности посетителей

Ночной клуб «Private pub» имеет зал вместимостью 42 места (8 столиков), 6 кабинок вместимостью от 2 до 4 человек и бар вместимостью 14 человек. Основная часть потребителей посещает клуб по выходным дням –вечер пятницы и субботы.

Для анализа наполняемости зала сравним три отчетных периода (табл. 3).

Таблица 3 –Количество посетителей ночного клуба 

	Максимальное значение	III квартал 2008 года	IV квартал 2008 года	I квартал 2009 года
Зал
Кабинки
Бар
Всего

Рассматривая динамику посещаемости, можно сделать выводы, что наполняемость зала приближена к 100 процентам, что является хорошим показателем работы ночного клуба, причем уровень посещаемости увеличивается с каждым периодом.

Для анализа удовлетворенности посетителей сравним результаты маркетинговых исследований в данной области за последние три периода (табл. 4).

Таблица 4 –Количество посетителей, посещавших ночной клуб «Private pub » 

	III квартал 2008 года	IV квартал 2008 года	I квартал 2009 года
Впервые		1290	1420
Один-два раза	1960	1930	1890
Четыре-пять раз	1990	2020	2000
Более пяти раз	910	1080	1120
Всего			6430

По данным табл. 4 можно сделать вывод, что удовлетворение потребностей посетителей –одна из главных задач, поставленных перед персоналом ночного клуба. 

Тенденция увеличения количества посетителей, посетивших ночной клуб более пяти раз, наглядно показывает, что в ночном клубе неуклонно растет количество постоянных клиентов, что, в свою очередь, увеличивает оборот фирмы.

2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.4.1 Анализ ликвидности

Результаты расчетов (согласно формулам 1-2) по данным ООО «Стил» приведены в таблице 5.

Таблица 5 –Группировка баланса по группам 

Показатели	III квартал 2008 года, тыс. руб.	IV квартал 2008 года, тыс. руб.	I квартал 2009 года, тыс. руб.
А1
А2
А3
А4
П1
П2
П3
П4

Таким образом, в организации сопоставление групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную. Особенно тревожная ситуация сложилась с первым неравенством. Как видим, ООО «Стил» не в состоянии будет рассчитаться по своим наиболее срочным обязательствам с помощью наиболее ликвидных активов и в случае такой необходимости придется задействовать другие виды активов или заемные средства. Причем за III квартал 2008 года возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. 

На начало III квартала соотношение было 44 / 741 = 0,059 / 1, а в конце квартала 14 / 648 = 0,022 / 1. В результате к концу III квартала 2008 года организация могла оплатить лишь 2,2% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует об ее критическом финансовом положении.

По второму неравенству излишек огромен, т. к. долгосрочные пассивы отсутствуют вовсе, а величина медленно реализуемых активов чрезвычайно велика из-за большой суммы запасов (по всей видимости, неликвидных). 

По третьему неравенству (перспективная ликвидность) имеется небольшой платежный излишек, т.к. краткосрочные пассивы практически отсутствуют.

Рассчитаем значения текущей и перспективной ликвидности по вышеприведенным формулам (таблица 6):

Таблица 6 –Динамика ликвидности

	III квартал  года	IV квартал  года	I квартал  года
Текущая ликвидность
Перспективная ликвидность

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности, вычисляемый по формуле (3):

,  (3)

С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности.

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

В ходе анализа каждый из приведенных коэффициентов рассчитывается на начало и на конец периода. Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно в динамике (увеличение или снижение значения).

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивого финансового состояния организации, но и отвечают интересам различным внешних пользователей аналитической информации.

В целом можно отнести организацию к тому или иному классу кредитоспособности. Но сложность заключается в том, что:

- не установлены нормативные значения коэффициентов ликвидности для организаций различной отраслевой принадлежности;

- не определена относительная значимость оценочных показателей и нет алгоритма расчета обобщающего критерия.

Однако, в целом из расчета показателей видна отрицательная динамика почти всех коэффициентов.

Общий показатель ликвидности (L1) в III квартале 2008 года ненамного превышает нормативное значение, то есть в ООО «Стил» сумма всех ликвидных средств в полтора раза больше всех его платежных обязательств (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных), к тому же в динамике значение коэффициента увеличивается, так как уже в IV квартале 2008 года общий коэффициент ликвидности превышает нормативный в 3,5 раза, а в I квартале 2009 года –в 7,5 раз.

Таким образом, ООО «Стил» создает позитивное впечатление об организации с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (4):

, (4)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Из расчета видно, что значение коэффициента абсолютной ликвидности в III квартале в 6 раз больше нормального ограничения, но имеется тенденция к снижению за исследуемый период.

На конец IV квартала 2008 года организация могла погасить лишь 5% своей краткосрочной задолженности; к концу I квартала 2009 года значение увеличилось с 5% до 10%, что указывает на небольшое улучшение состояния платежеспособности предприятия.

Коэффициент «критической оценки» (L3) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам (5):

, (5)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Нормальным считается значение 0,7-0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета.

В нашем случае мы снова наблюдаем чрезвычайно высокий уровень платежеспособности предприятия: в III квартале 2008 года коэффициент равнялся 3,27, в IV квартале 2008 года –,89, а в I квартале 2009 года коэффициент «критической отметки» показывает значение 14,58.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Другими словами, он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности (6):

, (6)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3. В ООО «Стил» значение этого коэффициента намного превышает максимально рекомендуемое значение. Думаю, что здесь можно говорить об отсутствии финансового риска, если принять во внимание различную степень ликвидности активов. Таким образом, ООО «Стил» в полной мере обеспечено текущими активами, и может покрыть ими текущие обязательства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (L5) характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости (7):

, (7)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Нормативное значение данного коэффициента должно быть равно или больше 0,1. В ООО «Стил» коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами превышает нормативный в несколько раз, и, таким образом, говорит о достаточности собственных оборотных средств для финансовой устойчивости.

Сравним полученные коэффициенты в прил. А.1.

Таким образом, подавляющая часть коэффициентов ликвидности имеет завышенные в несколько раз значения (по сравнению с нормами), а так же положительную динамику в течение всех трех периодов. 

Это позволяет сделать вывод о высоком уровне ликвидности баланса ООО «Стил» и, соответственно, угрозы финансовой стабильности не существует.

Анализ финансовой устойчивости по балансу ООО «Стил» условие (8) в трех анализируемых периодах выполняется:

III квартал

2658 < 2345 × 2 –

IV квартал

4757 < 4512 × 2 –

I квартал

5736 < 5783 × 2 –

Следовательно, ООО «Стил» не находится в финансовой зависимости от заемных источников.

Однако, кроме абсолютных показателей финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты.

Коэффициент капитализации (U1) показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 тыс. руб., вложенных в активы собственных средств (9):

, (9)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Нормативное значение коэффициента капитализации должно быть не выше 1,5. В ООО «Стил» данный коэффициент снижается, что является положительной динамикой, так как организация привлекает все меньше заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2) показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников (10):

, (10)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Нижняя граница значения коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования -0,1, а оптимальное значение >0,5. В ООО «Стил» данный коэффициент больше минимального в несколько раз, что говорит об обеспеченности собственными источниками финансирования, не прибегая к помощи заемных источников.

Уровень общей финансовой независимости характеризуется коэффициентом независимости (U3), т. е. определяется удельным весом собственного капитала организации в его общей величине. Данный коэффициент отражает степень независимости организации от внешнего капитала (11):

,(11)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Минимальное значение коэффициента независимости 0,4 -0,6. В ООО «Стил» данный коэффициент больше минимального во всех трех периодах, и наблюдается динамика роста данного показателя, что говорит о том, что большую долю в источниках финансирования занимает собственный капитал, и, соответственно, в каждом периоде увеличивается степень финансовой устойчивости организации.

Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования U4, который показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая –за счет заемных (12):

,(11)

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Минимальное значение коэффициента финансирования > 0,7; оптимальное значение 1,5. 

В ООО «Стил» данный коэффициент превышает нормативный в несколько раз, причем прослеживается тенденция к увеличению и дальше. Из чего можно сделать вывод, что в ООО «Стил» размер собственных средств в несколько раз превышает размер заемных средств.

Сравнение полученных данных приведено в приложении А.2.

Таким образом, расчет показателей устойчивости подтвердил, что предприятие обладает финансовой самостоятельностью и абсолютно независимо от кредиторов, инвесторов и других источников привлеченных средств.

Анализ рентабельности и деловой активности.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции (12):

, (12)

где РПР –рентабельность продаж, %;

ПР –прибыль от реализации, тыс. руб.;

ВР –выручка от реализации, тыс. руб.

Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат. 

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Рентабельность собственного капитала показывает, сколько прибыли приходится на единицу собственного капитала (13):

, (13)

где РПР –рентабельность продаж, %;

ПР –прибыль от реализации, тыс. руб.;

СК –собственный капитал, тыс. руб.

III квартал 2008 года

IV квартал 2008 года

I квартал 2009 года

Таким образом, рентабельность, хотя и имеет нормальные значения, уменьшается, что говорит о снижении прибыли.

2.5 Анализ конкурентоспособности

Наиболее оптимальным для определения уровня влияния эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта на результативный показатель эффективности маркетинга является метод экспертной оценки. [23, с. 8]

В качестве экспертов были выделены менеджер по рекламе и управляющий. Мнение данных лиц так же учитывалось при определении весомости каждого показателя на общий показатель эффективности маркетинга. 

Данные оценки эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта представлены в таблице 7.

Таблица 7 –Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта ООО «Стил» (Клуб Private pub censored) и конкурирующих фирм

Клуб	Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта, доли ед.
Матрица	,7
Отражение	0,8
Пышки	,7
Private pub censored (ООО «Стил»)	1,0

Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта рассматривалась с учетом различных нюансов. В частности, за оптимальное значение было принят аналогичный показатель клуба «Отражение» , как конкурента с наибольшими темпами развития. При проведении анализа традиционных средств рекламы и стимулирования сбыта (аудио, видео реклама, акции, системы скидок и пр.), эксперты пришли к выводу, что используемый инструментарий, методы и средства конкурирующих компаний примерно равны. 

Мнение экспертов достаточно достоверно, так как ассортимент услуг, уровень торговой наценки и прочие аспекты деятельности фирм не могут значительно отличаться, что подтверждается уровнем цен. Имея общее представление о средних расценках на аренду помещений, уровень заработной платы сотрудников и затратах можно с определенной долей достоверности рассчитать те или иные показатели экономической деятельности конкурентов.

Сравниваемые показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов представлены в таблице 6. 

Коэффициенты значимости показателей установлены едиными для всех объектов сравнения.

Таблица 8 –Сравниваемые показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Клуб	Рентабельность продаж услуг	Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта	Эффективность маркетинга
Весовой коэффициент	,3	,7	,0
Матрица	0,007	,7	,4921
Отражение	0,006	,8	,5618
Пышки	0,003	,7	,4909
Private pub (ООО Стил»)	0,009	,0	,7027

Для расчета показателя эффективность финансов необходимо рассчитать относительный показатель платёжеспособности предприятия, относительный показатель ликвидности предприятия, относительный показатель оборачиваемости оборотных средств

Расчет эффективности использования финансов приведен в таблице 9.

Таблица 9 –Расчет эффективности использования финансов

Клуб	Показатель платежеспособности	Показатель ликвидности	Показатель оборачиваемости	Эффективность использования финансов
Весовой коэффициент	,2	,2	,6	,0
Матрица	0,3310	,2537	,21	,24294
Отражение	0,3285	,0307	,30	,65184
Пышки	0,3259	,8076	,01	,8327
Private pub (ООО «Стил»)	0,3291	,1200	,10	,74982

Для расчета показателя эффективность трудовых ресурсов используются данные о размере средней заработной платы, численности и производительности труда. Данные об уровне средней заработной платы и среднесписочной численности берутся на основе отчетных данных о деятельности организации и сведены в таблицу 10.

Таблица 10 –Средняя заработная плата и среднесписочная численность работников

Клуб	Среднесписочная численность, чел	Средняя заработная плата, руб.
Матрица	16	25741
Отражение	15	24813
Пышки	17	20158
Private pub (ООО «Стил»)	16	29476

Производительность труда определяется как отношение прибыли к среднесписочной численности за отчетный период (таблица 11).

Таблица 11 –Расчет производительности труда

Клуб	Среднесписочная численность, чел	Прибыль, тыс.руб.	Производительность труда, тыс.руб./чел. в год
Матрица			,1
Отражение	5	750	116,7
Пышки			,4
Private pub (ООО «Стил»)	16		,3

Расчет эффективности трудовых ресурсов показан в таблице 12.

Таблица 12 –Эффективность трудовых ресурсов

Клуб	Среднеспи-сочная численность	Средняя заработная плата	Производи-тельность труда	Эффектив-ность трудовых ресурсов
Весовой коэффициент	,3	,2	,5	,0
Матрица			,1	,55
Отражение			,7	,45
Пышки			,4	,4
Private pub (ООО «Стил»)	16		,3	,15

На основании полученных данных построим профиль конкурентоспособности, чтобы определить направления в формировании конкурентных преимуществ. Все полученные показатели находятся в различных пределах разрешения от долей единицы до тысяч. Для того, чтобы успешно совместить полученные показатели, необходимо свести их к общему разрешению, иначе значимость одного показателя потеряется в значимости другого. Для этого вводятся весовые коэффициенты (14):

, (14)

Таблица 13 - Эффективность трудовых ресурсов

Клуб	Эффектив-ность маркетинга	Эффектив-ность финансов	Эффектив-ность трудовых ресурсов	Конкуренто-способность
Весовой коэффициент	,0	,1	,0005
Матрица	,4921	,24294	,55	,922169
Отражение	,5618	,65184	,45	,839709
Пышки	,4909	,8327	,4	,21837
Private pub (ООО «Стил»)	0,7027	,74982	,15	,558257

Полученный анализ конкурентоспособности показывает, что ООО «Стил» находятся в лучшем положении по сравнению с остальными конкурентами.

Построим профиль конкурентоспособности (рисунок 2).

Анализируя показатели финансовой деятельности, следует отметить, что все представленные фирмы демонстрирует положительные коэффициенты. Коэффициенты ликвидности и платежеспособности выше необходимых значений, соответствующих надежной и стабильной работе предприятий. Это говорит о том, что финансовая устойчивость организаций стабильна и не может быть нарушена малейшими колебаниями рыночной ситуации.

В данном контексте на второй план отходят приоритеты снижения издержек и на первый план выступают показатели маркетинговой деятельности, направленной на привлечение посетителей. 

Относительные преимущества трудовых ресурсов ООО «Стил», в данном случае, так же не оказывает серьезного влияния на конкурентоспособность в целом, так как действует не столько на увеличение оборота, сколько на сохранение существующих позиций. Тем не менее, сохранить данное преимущество является важным направлением в работе, ввиду того, что профессионализм персонала представляет собой одну из важнейших опор фундамента дальнейшего развития компании.

Таким образом, приоритетным направлением в улучшении конкурентоспособности будет являться набор мер, направленных на улучшение маркетинговой деятельности.

3. Построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «Стил»

3.1 Возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий

Приоритетами маркетинговой стратегии и тактики организации в период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, становятся:

- экономия затрат на маркетинг для избежания убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров и услуг, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;

- разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

- смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек;

- увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль. [2, с. 168]

Рассмотрим вышеприведенные варианты антикризисных маркетинговых стратегий более подробно.

Экономия затрат на маркетинг во избежание убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров и услуг, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами предполагает выявление групп товаров или услуг, по которым не обязательно проводить маркетинговые исследования, так как эти группы уже показали свою прибыльность. Для данной стратегии необходимо рассмотреть все группы товаров или услуг, и выявить наиболее конкурентоспособные, с повышенным спросом. Именно эти выявленные товары и услуги некоторое время могут обойтись, например, без дополнительной рекламы, что сэкономит средства на маркетинговые мероприятия для других групп товаров или услуг.

Смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек, предполагает разработку программ по снижению затрат на ресурсы, а не на продвижение товара, в связи с этим последует снижение цены на товар или услугу. Например, при снижении издержек на выпуск определенного вида товаров или услуг есть возможность снизить материальные издержки, себестоимость на продукцию или услугу снижается, соответственно, можно снизить и цену на данный товар или услугу, что сделает его более привлекательным для покупателей.

Увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов –это стратегия, направленная на повышение привлекательности зарекомендовавшего себя товара или услуги, а так же улучшения внешнего вида, упаковки и.т.д., что привлечет покупателей этого товара или услуги. Например, новая интересная упаковка для привычного товара сделает его более привлекательным для тех потребителей, которые

Ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль, подразумевает покупку фирм-конкурентов, которые являются слабыми противниками на рынке определенных товаров или услуг, что позволяет, во-первых, увеличить прибыль организации за счет увеличения активов и определенной доли покупателей на рынке, а во-вторых, уменьшить количество конкурентов на рынке определенных товаров или услуг.

Все изложенные стратегии не в полной мере способствуют повышению спроса на продукцию или услуги, поэтому нужно использовать и другие существующие стратегии, такие, как:

- система скидок и бонусов на продукцию или услуги;

- методы паблик рилейшнз;

- использование агентов влияния (различные фирмы, которые проводят косвенную или прямую рекламу продукции или услуг в обмен на свою рекламу).

Система скидок и бонусов предполагает определенные преимущества постоянным покупателям и клиентам, а также увеличивает количество проданных товаров или услуг.

Методы паблик рилейшнз –это отношения с прессой в целях рекламы товаров или услуг. Сюда входят: пресс-конференции, пресс-релизы, эмблемы фирмы на бортах автомобилей или на фирменных банках, газетные репортажи, фотовыставки, публичные выступления, спонсорство.

Использование агентов влияния –это двухсторонний паблик рилейшнз, который заключается в том, что две фирмы ненавязчиво рекламирую продукцию или услуги друг друга своим покупателям или потребителям. Например, визитка фирмы, оказывающей услуги такси распространяется в ночном клубе, а визитка ночного клуба –среди пассажиров такси.

3.2 Выбор эффективной маркетинговой стратегии в ООО «Стил»

Рассмотрев различные маркетинговые стратегии, можно сделать следующий вывод, что для успешной работы ООО «Стил» необходимо внедрять следующие антикризисные маркетинговые стратегии:

- система скидок и бонусов на продукцию или услуги;

- использование агентов влияния;

- реклама услуг на радио и телевидении;

- реклама услуг на световом экране и в журналах.

Проанализируем влияние данных маркетинговых стратегий на увеличение спроса и прибыли в ООО «Стил».

Для привлечения посетителей предлагается провести мероприятия по внедрению скидок и бонусов на услуги клуба и бара, которые заключаются в следующем:

- при заказе двух горячих блюд третье предлагается с 50% скидкой;

- можно получить 10% скидку на определенный день один раз в месяц, если подарить свою визитку, согласившись получать рекламные материалы и предложения по электронной почте или по телефону;

- при посещении бара предлагается бонус: заказав три чашки кофе четвертую можно получить бесплатно;

- для постоянных клиентов предлагается ввести накопительные скидки. 

Данные мероприятия позволят увеличить посещаемость заведения на 10%, что, в свою очередь, повлияет на увеличение выручки.

Экономическая эффективность от введенных мероприятий трудно поддается предварительному подсчету, тем не менее, очевидно, что при существующей конкуренции развитие бизнеса без скидок и бонусов невозможно. Учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 4%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 48 тыс. руб. (таблица 14).

Для внедрения данного мероприятия ООО «Стил» необходимо затратить ежеквартально около 30 тыс. руб.

Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 192 тыс. руб.

Таблица 14 –Расчет роста прибыли при 4% увеличении выручки

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка	,0	2041,0
Себестоимость	,0	717,0
Валовая прибыль	1276,0	1324,0
Изменение валовой прибыли		48,0
Среднегодовая прибыль	5104,0	5296,0
Годовое увеличение прибыли		192,0

Необходимо также провести рекламные компании в различных средствах массовой информации. Данные мероприятия позволят увеличить размер выручки, по меньшей мере, на 12%.

Затраты на рекламу составят в квартал 200 тыс. руб. (таблица 15).

Таблица 15 –Расчет затрат на рекламу в квартал

Статьи затрат	Сумма в месяц, тыс. руб.	Сумма в квартал, тыс. руб.
Реклама на радио (два канала)	,0	,0
Реклама в журналах (1 лист на 1 выход)	,0	,0
Реклама на световом табло	,0	,0
Итого:		,0

Экономическая эффективность рекламных действий трудно поддается предварительному подсчету, тем не менее, очевидно, что при существующей конкуренции развитие бизнеса без рекламной деятельности невозможно. 

Учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 12%. 

Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 36 тыс. руб. (таблица 16). Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 144 тыс. руб.

Таблица 16 –Расчет роста прибыли при 12% увеличении выручки

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка	,0	2199,0
Себестоимость	,0	,0
Валовая прибыль	,0	1312,0
Изменение валовой прибыли		,0
Среднегодовая прибыль	5104,0	,0
Годовое увеличение прибыли		,0

Предлагается также провести мероприятия по использованию агентов влияния. Визитка клуба вручается каждому клиенту такси, а визитка такси –каждому посетителю клуба. Расходы на данное мероприятие составляет 12000 руб. в квартал: цена изготовления визиток в количестве 3000 шт. плюс цена изготовления пригласительных билетов (вход со скидкой) в количестве 3000 шт. 

Экономическая эффективность подобных действий трудно поддается предварительному подсчету, но, учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий, можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 5%. 

Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 86 тыс. руб. (таблица 17). Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 344 тыс. руб.

Таблица 17 –Расчет роста прибыли при 5% увеличении выручки

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка	,0	061,0
Себестоимость	,0	699,0
Валовая прибыль	,0	62,0
Изменение валовой прибыли		86,0
Среднегодовая прибыль	5104,0	448,0
Годовое увеличение прибыли		344,0

Для увеличения спроса на услуги клуба необходимо разработать новую шоу-программу, что повысит привлекательность заведения. 

Расходы на разработку программы и костюмы составят 200 тыс. руб. в полугодие, при этом ожидается увеличение спроса на услуги на 20%, а выручки – на 10%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 94 тыс. руб. (таблица 16). 

Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 376 тыс. руб.

Таблица 18 –Расчет роста прибыли при 10% увеличении выручки

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка	,0	2159,0
Себестоимость	,0	787,0
Валовая прибыль	,0	1372,0
Изменение валовой прибыли		94,0
Среднегодовая прибыль	5104,0	5488,0
Годовое увеличение прибыли		376,0

Так же эффективно размещение рекламы на стационарных рекламных щитах, находящихся в центральных точках города. 

Стоимость изготовления и установки рекламного щита в рекламном агентстве, обслуживающем щиты составляет 20 тыс. руб. в месяц, 60 тыс. руб. в квартал.

При внедрении данного мероприятия ожидается увеличение спроса на услуги на 20%, а выручки –на 12%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 97 тыс. руб. (таблица 19). 

Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 388 тыс. руб.

Таблица 19 –Расчет роста прибыли при 8% увеличении выручки

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка в квартал	,0	2120,0
Себестоимость в квартал	,0	747,0
Валовая прибыль в квартал	,0	1373,0
Изменение валовой прибыли		97,0
Среднегодовая прибыль	5104,0	5492,0
Годовое увеличение прибыли		388,0

Таким образом, показатели за год составят:

- затраты на внедрение мероприятий 1602 тыс. руб. в год, 

- выручка после внедрения мероприятий 43032 тыс. руб. в год,

- себестоимость услуг 15408 тыс. руб. в год, 

- прибыль 27624 тыс. руб. в год.

Расчет показал, что при внедрении данной маркетинговой стратегии приведет к увеличению среднегодовой прибыли на 1444 тыс. руб., или на 107%.

3.3 Расчет экономического эффекта

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий за 3 года при ставке дисконтирования (таблица 20).

Таблица 18 –Денежные потоки по годам

Год	Денежные потоки, тыс. руб.
0 год	-1602
1 год	1444
2 год	1444
3 год	1444

1) Метод расчета чистого приведенного эффекта (NPV) основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Так как приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента (процент ставки банка).

Чистый приведенный эффект рассчитывается по следующей формуле (14):

(14)

где  NPV –чистый приведенный эффект, руб.

PV –дисконтированный доход, руб.;

IC –инвестиция (денежный поток в нулевой год), руб.

Дисконтированный доход рассчитывается по формуле (15):

 (15)

где  Pк –годовой доход, тыс. руб.;

k –порядковый номер года;

r –ставка банка, %.

Проект может быть принят, так как чем больше чистый приведенный эффект, тем выгоднее проект, и чистый приведенный эффект больше нуля. 

) Индекс рентабельности (PI) в отличие от чистого приведенного эффекта является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных.

Индекс рентабельности рассчитывается по формуле (16):

 (16)

где PI –индекс рентабельности инвестиции.

3) Норма рентабельности (IRR) –это ставка дисконтирования, при которой чистый приведенный эффект равен нулю. Она показывает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с проектом. Так как проекты часто полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным (таблица 19). 

Таблица 19 - Расчет IRR

		PV 15%, тыс. руб.	PV 20%, тыс. руб.	PV 40%, тыс. руб.	PV 55%, тыс. руб.	PV 65%, тыс. руб.	PV 72%, тыс. руб.	PV 73%, тыс. руб.
0 год	-1602	-1602	-1602	-1602	-1602	-1602	-1602	-1602
1 год
2 год
3 год
PV
NPV		695	440	020				-6

Исходя из расчетов, приведённых в таблице 11, можно сделать вывод, что функция NPV = f (r) меняет свой знак на интервале (72%, 73%) .

Согласно расчетам, проект можно принять, так как норма рентабельности этого проекта очень высокая (больше цены привлеченного капитала, т.е. 15%).

) Сроком окупаемости (PP) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Инвестиции составляют 1602 тыс. руб. в 0-й год. Денежные потоки за годовой срок составляют: 1444 тыс. руб. каждый год.

Доходы покроют инвестиции на 2 год. 

За первый год доходы составляют 1444 тыс. руб.

За 2 год необходимо покрыть: 1602 тыс. руб. –1444 тыс. руб. = 158 тыс. руб.

158 тыс. руб./ 1444 тыс. руб. = 0,1 (примерно 1 месяц). 

Общий срок окупаемости составляет 1 год 1 месяц. 

5) Дисконтированный срок окупаемости (DPP). 

При ставке дисконта 15%. 

Доходы покроют инвестиции на 2 год. За первый год доходы составляют (данные взяты из таблицы 10) 1255,6 тыс. руб. 

За 2 год необходимо покрыть: 1602 тыс. руб. –1255,6 тыс. руб. = 346,4 тыс. руб.

346,4 тыс. руб. / 1093,9 тыс. руб. = 0,32 (примерно 4 месяца). 

Общий срок окупаемости составляет 1 год 4 месяца. 

Рассчитаем финансовые показатели при изменении данных от внедрения всех мероприятий.

Общая ликвидность баланса при внедрении мероприятий составит

Абсолютная ликвидность при внедрении мероприятий составит

Коэффициент «критической оценки» при внедрении мероприятий составит

Коэффициент текущей ликвидности при внедрении мероприятий составит

Коэффициент капитализации при внедрении мероприятий составит

Коэффициент финансовой независимости

Рассчитанные показатели выручки, себестоимости и прибыли сводятся в таблицу 20.

Таблица 20 - Расчет роста прибыли при увеличении выручки при внедрении всех мероприятий

Статьи	Фактические показатели, тыс. руб.	Плановые показатели, тыс. руб.
Валовая выручка в квартал	,0	,0
Себестоимость в квартал	,0	,0
Валовая прибыль в квартал	,0	,0
Изменение валовой прибыли		,0

Заключение

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы темы, в том числе понятия антикризисного управления и регулирования, антикризисной маркетинговой стратегии, рассмотрены типы антикризисных маркетинговых стратегий и методы использования средств маркетинга в антикризисном управлении. 

Показано, что большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи. 

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления –сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

В ходе проведенного анализа выяснилось, что ООО «Стил» не испытывает серьезных трудностей. Прежде всего, это показал анализ финансовой устойчивости. Достаточно стабильная маркетинговая составляющая способствует высокому показателю выручки и прибыли, в связи с чем рентабельность предприятия находится на высокой отметке. 

Тенденция увеличения количества посетителей, посетивших ночной клуб более пяти раз, наглядно показывает, что в ночном клубе неуклонно растет количество постоянных клиентов, что, в свою очередь, увеличивает оборот фирмы.

На основе проведенного анализа разработаны маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение прибыльности деятельности. 

Маркетинговые предложения направлены на увеличение привлекательности ООО «Стил» и включают в себя рекламу, систему скидок и бонусов и разработку новой шоу-программы. 

Ожидаемый минимальный срок окупаемости маркетинговых действий составляет 1 год 1 месяц. 

Так как антикризисное управление является необходимой мерой в период экономического кризиса (именно в это время снижается спрос на продукцию и услуг), то необходимо сохранить наибольшее количество потребителей различными способами: реклама, скидки, бонусы, улучшение качества и привлекательности продукции и услуг. 

Антикризисное управление в рассматриваемой организации заключается именно в повышении привлекательности услуг и увеличении их конкурентоспособности. Так как целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию, то можно говорить об ООО «Стил» как об организации, имеющей устойчивое финансовое положение и высокую конкурентоспособность, то есть об антикризисном управлении в период стабильного развития.

Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития организации, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на работу организации факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

- методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

- методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

Список литературы

1.  Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М, 2001. –с.
2.  Основы антикризисного управления предприятиями: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.Н.Кожевников, Е.И.Борисов, А.Г.Зубкова и др.; Под ред. Н.Н.Кожевникова. –М.: Издательский центр «Академия», 2005 . –с.
3.  Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров. – М.: ИКФ ЭКСМОС, 2002. – 480 с.
4.  Мэскон М., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Изд-во «Дело», 1997. –с.
5.  Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). –М.: Экономика, 2006. –с.
6.   Виханский В. Р., Наумов А. И. Менеджмент. –М.: Фирма Гардарика, 1996. –с.
7.   Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. –М., Финансы и статистика, 2004. –с.
8.   Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. –М.: Дело, 2001. –с.
9.   Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2001. –с.
10.   Долгирев А. Повышение конкурентоспособности компании применение европейских принципов корпоративного управления // Журнал для акционеров, 2005. № 5-6.
11.   Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. –М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. –с.
12.   Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. –-е изд., испр. и доп. –М.: Омега-Л, 2007. –с. 
13.   Захаров В.Я. Маркетинговые исследования: опросы для менеджеров. –Н.Новгород: Изд-во ВГИПИ, 1998. –с.
14.   Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.–с.
15.   Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. —M.: Аспект Пресс, 2002. —с.
16.   Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н.Оголевой –М.: ИНФРА-М, 2002. –с.
17.   Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). –М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. –с.
18.   Маркетинг. Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. –с.
19.   Организация предпринимательской деятельности. / Под. ред. проф. В.Я.Горфинкеля, акад. Г.Б.Поляка, проф. В.А.Швандара. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –с.
20.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2006. –с.
21.   Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. –М.: Финансы и статистика, 2001. –с.
22.   Чернов С., Перминов А. Системный взгляд // Управление компанией, 2007, №5.
23.   Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг, 2005, №1.
24.   http://www.rollton.ru/dealer/market/marketing
25.   http://market.og-irk.ru
26.   http://www.e-college.ru
27.   http://antiuprpred.ru/vozmozhnost-krizisov-i-antikrizisnoe-upravlenie