Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение………………………………………………………...…………………3
1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия……………………………………………………………………….5
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия……………………………………………………………………….5
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки……….8
1.3 Адаптации организационных структур к стратегическим организационным изменениям…………… …………………………………....15
2. Организационная структура в ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск……………………………………………………………………...21
2.1 Краткая характеристика предприятия……………………………………...21
2.2 Организационная структура предприятия…………………………………23
3. Анализ предприятия…………………………………………………………25
3.1SWOT- анализ……………………………..………………………………….25
3.2 Мониторинг стратегических изменений в ООО «СПК-Красноярск»…....35
Заключение……………………………………………………………………….40
Список используемой литературы……………………………………………...42
Введение
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры предприятий. Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой.
Несовершенство сложившихся за годы реформ рыночных механизмов, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке стройной концепции организации управления как самостоятельной области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического воплощения. Техническое перевооружение и реконструкция производства, повышение инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования могут быть реализованы только при обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:
• разработку стратегии организации как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;
• формирование организационной структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;
• разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;
• анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;
• принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.
Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. Цель данной курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.
Основными задачами являются:
• изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
• проведение анализа организационной структуры предприятия;
• разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО "Экстрим". Предмет изучения - организационная структура предприятия.
1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.
Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.
В научной литературе понятие "структура" имеет определенное концептуальное значение. "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций". Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Понятие "организационная структура управления" в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем дипломном проекте.
Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.
Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.
Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:
а) степень централизации - децентрализации механизма управления;
б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);
в) степень формализации механизма управления.
Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.
Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации.
С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.
Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3
Линейно-функциональная структура
Линейная структура
Функциональная структура
Дивизиональная структура
Матричные структуры управления
Продуктовое отделение
Региональное отделение
Органические структуры управления
Проблемно-целевая структура
Программно-целевая структура
Проектная структура
Венчур
Матричная структура
Внутренний венчур
Внешний венчур
Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.
Рис 1.3 - Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.
Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно-штабной структуры:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления.
Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально- организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.
Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители - по существу выполняемой работы.
Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет "двойной" бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.
Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.
1.3 Адаптации организационных структур к стратегическим организационным изменениям
Необходимым условием эффективного управления любой организацией, а производственной прежде всего, является непрерывная адаптация его к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться (приспосабливаться) можно только к тому, что хорошо знаешь. Внешняя среда не только создает угрозы предприятию, но и предоставляет возможности, которые нужно уметь выявлять. Какие бы цели предприятие себе ни ставило: выживание, стабилизация, рост – оно вынуждено быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность предприятия как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность.
В соответствии с полученной информацией разрабатывается адекватная стратегия, корректируются цели (формируются стратегические изменения). Так как существующая структура организации должна способствовать реализации стратегии, то, если она не соответствует этому, ее необходимо скорректировать, – адаптировать к стратегическим изменениям (сплошные стрелки означают оказываемое влияние). В первую очередь, структурные изменения касаются системы управления: принципов и механизмов принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.
Руководителям организации важно правильно распознать направление оказываемого влияния фактора и принять соответствующие меры, в том числе и для адаптации организационной структуры. Кроме того, при проведении кардинальных стратегических изменений организационной структуре также требуется адаптация, или даже преобразование.
Отмечается, что иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.
Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.
Таблица 1.2 – Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы
|
Типы организационных структур |
||
|
Типы изменений внешней среды |
Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные |
Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия) |
|
Стратегические |
Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры |
Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры |
|
Тактические |
Изменение количественных характеристик элементов структуры |
Корректировка ресурсного обеспечения программ |
|
Оперативные |
Усиление контрольных механизмов |
Корректировка сроков выполнения программ |
Изменения – вынужденная мера. Созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществления перехода к ней. Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры (как процесс ее адаптации), чтобы они были успешны. Как правило, самые серьезные ограничения находятся внутри самой компании и связаны с двумя ключевыми ресурсами: финансовыми и кадровыми (табл.1.3).
Таблица 1.3 – Внутрифирменные ограничения проведения организационных изменений
|
Финансовые ограничения |
Кадровые ограничения |
|
Объем финансовых ресурсов для развития организации] |
Сопротивление персонала |
|
Лавинообразный рост издержек в процессе развития организации, наличие «акселераторов» затрат (вследствие роста иерархических уровней; неоправданное увеличение численности персонала и пр.) |
Квалификация персонала (решение вопроса, с помощью каких сил – внешних консультантов или внутреннего персонала, проводить преобразования (планировать и осуществлять программу адаптации структуры) |
Финансовые ресурсы довольно легко поддаются оценке, на основе которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. При проведении изменений следует сделать акцент на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это "выбрасывание из организации лишнего" и сдерживание затрат.
Бесконфликтная реализация стратегических преобразований (изменений) в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются стратегические изменения со стороны руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны персонала организации (для него перемены чреваты опасностью) Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентизма, снижения производительности труда или желания переходить на другой более качественный уровень работы, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)
На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нем обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддается проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:
1. «Шоковое» изменение (подсознание изменяется за счет перегрузки эмоционально-психологических каналов)
2. «Подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счет присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).
К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) – люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учетной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.
Руководству также следует выбрать – верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадач бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами.
Адаптация организационной структуры должна проводиться на основе анализа стратегических изменений, самой организационной структуры предприятия, финансового состояния предприятия, а также анализа возможной реакции персонала на изменения и изменения орг.структуры (если это понадобится).
Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сформулировать непосредственно этапы адаптации структуры организации:
2. Организационная структура в ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Предприятие ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск» (сокращенно ООО «СПК-Крсноярск») является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г., Единственным участником общества является ЗАО «Управляющая компания СПК» в г. Екатеринбурге. Красноярская СПК вместе с открытыми ею филиалами на Востоке составляет Восточный Дивизион Управляющей компании.
Краткий исторический экскурс существования общества представлен в табл 2.1.
Таблица 2.1 – Краткая историческая характеристика общества.
|
Дата события |
Характеристика события |
|
1999 г., 16 апреля |
3 человека (теперь Директор общества, зам.директора по безопасности, ) арендовали на базе «Крайснабсбыта» (ст. Бугач) территорию и помещения |
|
1999 г., 2 июня |
Поставка первого вагона с сырьем (металлозаготовки) |
|
2001 г., июль |
Покупка в собственность современной базы (на ул. Свердловской), производство в собственном цехе, доставка сырья на собственном тепловозе. |
|
2001 г., июль-август |
Назначение должности директора по безопасности (в штатном расписании зам директора по общим вопросам) |
|
2004 г |
Открытие филиала «СПК-Красноярск» в Иркутске |
|
2005 г |
Открытие филиала на Сахалине |
|
2006 г |
Филиалы в Абакане и Хабаровске |
|
2008 г. |
Начало производства сетки «Рабица» |
|
2010 г |
Филиал в Якутске |
На современном этапе компания реализует металлопрокат, производя кладочную сетку, сетку «рабицу» («рабицу» за Уралом производят всего 2 компании, вторая – в Тюмени, также принадлежит ЗАО «Управляющая компания СПК»), по заказу клиента сварка листового железа в емкости, печи, изготовление металлических лестниц, перил, оград и пр. Продукцию личного производства, а также сырье предприятие реализует оптом и в розницу. С поставщиками договора может заключать «Управляющая компания СПК», по этим договорам во все структурные подразделения (дивизионы) производится доставка сырья, а также перераспределение недостающего сырья и изделий между «СПК». Продукцию, предлагаемую компанией, ежемесячно приобретают более 700 разовых и постоянных покупателей и клиентов. Преимущественно это юридические лица. Это строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения, и пр., как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами (Например, сетку «рабица» завод поставляет на предприятия в Иркутске и Сахалине, различные агрегаты, трубы – Березовской ГРЭС). Кроме основной деятельности компания сдает в аренду здания на своей территории, предоставляет станцию для разгрузки вагонов другим организациям.
2.2 Организационня структура предприятия
Компания, являясь структурным подразделением ЗАО «Управляющей компании СПК» (в дальнейшем «УК-СПК»), входит в дивизиональную организационную структуру СПК и является ее Восточным Дивизионом. Кроме этого Управляющая компания имеет дивизионы по всей России (Поволжский, Уральский, Западный дивизионы) и даже в Казахстане (Южный дивизион охватывает часть казахской территории, в т.ч. открыт филиал в Астане). Если рассматривать структуру компании в Красноярске то увидим, что она состоит из функциональных подразделений (блоков), в которых присутствуют линейные связи. В структуре не отражены филиалы, подчиненные непосредственно ООО «СПК-Красноярск».
В компании существует определенная иерархическая подчиненность локальных нормативных документов, регламентирующих деятельность предприятия, изображенная на рисунке 2.1
Как видно на рисунке 2.1, в своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским, Налоговым и трудовым кодексами РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом «О защите прав потребителей», «Правилами торговли» и иными нормативно-правовыми актами РФ и Красноярского края.
Основной внутренний документ на уровне предприятия – Устав, на основании которого компания осуществляет свою деятельность. В Уставе компании представлены две цели: выполнение работ и услуг, производство продукции в целях удовлетворения общественных потребностей, а также извлечение прибыли.
Кроме Устава компания полагается на документ «Стратегия компании». На территории организации висит изречение из «Стратегии»: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся».
Миссия компании подразумевает стремление компании завоевать позиции лидера, имидж надежного партнера с целью максимизации прибыли. Цели направлены на широкую экспансию территориальных рынков в России, и в более долгосрочной перспективе выход за границу. На данном этапе наиболее приоритетной задачей компании является привлечение иностранных инвесторов. Сложность заключается в том, что из-за сложной структуры организации (в каждом дивизионе обособленное название, а также наличие филиалов, относящихся непосредственно к дивизионным центрам, а не к головной компании) инвесторы опасаются вкладывать средства. В ближайшее время компания планирует реорганизацию структуры всех дивизионов.
3. Анализ предприятия ООО «СПК-Красноярск»
3.1 SWOT- анализ
Внешняя и внутренняя среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.
Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ, подразумевающий анализ косвенных факторов влияния, - социальных, технологических, экономических и политических (или прочих).
Степень влияния состояния макроокружения на ООО «СПК-Красноярск» очень велика, что связано со спецификой деятельности предприятия. Среди экономических факторов наибольшую силу влияния оказывают уровень номинальных и реальных денежных доходов населения, индексы цен на железнодорожные перевозки, услуги для коммерческих организаций, уровень инвестиций в металлургическое производство. Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень образования и изменение соотношения возрастных групп (трудоспособного и старше трудоспособного возраста). Перечисленные социально-экономические факторы формируют финансовую среду существования организации и социально-психологический климат существующих и потенциальных покупателей. В технологическом аспекте выделяют использование автоматизированных операций и производственно-информационных систем, которые говорят о развитии передовых технологий, поддерживающих производственный процесс (автоматизация). Политические факторы являются качественными. Наиболее значимыми для организации являются следующие факторы: ценовая и протекционная политика правительства, особенно остро встающая в свете возможности вступления России в ВТО, так как это может снизить конкурентоспособность вследствие подорожания ресурсов и появления более сильных конкурентов; предстоящий процесс реорганизации компании (рассматривается как внешний для «СПК-Красноярск»), что является, с одной стороны возможностью инвестиции в реструктурированную СПК, с другой стороны означает потерю самостоятельности компании, рост волнений персонала в связи с возможным сокращением.
Анализ микроокружения, как подсистемы внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии, предполагает анализ компонент, которые имеют наибольшее влияние на деятельность предприятия в целом. Такими компонентами являются поставщики (сырья, рабочей силы, информации), покупатели, конкуренты. Среди статистических показателей ( важное значение имеют объем реализуемой металлургической продукции (объем отгруженной металлургической продукции и метизов), показатели развития строительства (как сферы основного потребления продукции), число организаций металлургического производства, уровень рентабельности продукции (показатели конкуренции), производство чугуна и стали (объем рынка поставщиков сырья), численность безработных, зарегистрированных в службах, среднегодовая численность занятых в металлургическом производстве и производстве метизов (показатели рынка рабочей силы).
В таблице 2.2 представлена характеристика микроокружения, с которым взаимодействует компания.
Таблица 2.2 – Микроокружение ООО «СПК-Красноярск»
|
Компоненты |
Характеристика |
|
|
Поставщики |
Сырья |
С поставщиками заключает договора УК-СПК. Возможность работать напрямую с крупнейшими производителями металлопроката России, Украины, Казахстана (возможность получения металлопродукции нужного профиля, непосредственно от производителя, является конкурентным преимуществом). Некоторые поставщики: Магнитогорский, Нижнетагильский, Новолипецкий и Западно-Сибирский металлургические комбинаты, Первоуральский, Челябинский и Северский трубные заводы и др. |
|
Рабочей силы |
Одной из существенных проблем рынка труда является структурная безработица (81,4% спроса на рабочих , 24,5% предложения – инженерно-технические работники и служащие). В Красноярске рынок рабочей силы представлен кадровыми агентствами (по г. Красноярску действует более 70 кадровых центров и агентств), различными консалтинговыми фирмами (в т.ч. и рекрутские услуги, около 40 фирм), центром занятости. ООО «СПК» персонал набирает с помощью кадровых агентств и знакомства рабочих (рабочие специальности, хотя работников с технической специальностью и опытом работы довольно трудно найти), через знакомства менеджеров, в т.ч. с менеджерами др.компаний (персонал на высшие руководяще должности, экономические специальности) |
|
|
Информации |
Практически не развитая сфера в Красноярске. Компания пользуется следующими источниками: Интернет-ресурсы (о ценах, ассортименте, ассортиментной и ценовой политике конкурентов); различные рейтинги; клиенты, руководство УК, связи руководителей и менеджеров (торговая информация, о приходе на рынок новых участников) |
|
|
Покупатели |
Более 700 разовых и постоянных клиентов. Преимущественно это юридические лица: строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения, и пр., как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами. Активное строительство и благоустройство в городе благоприятно влияет на расширение и поддержание клиентской базы. Наиболее перспективными (крупными) клиентами на сегодняшний момент являются Богучанская ГЭС, Назаровская ГРЭС, ТЭЦ г. Красноярска и Красноярского края. |
|
|
Конкуренты |
развитие рынка металлопроката набирает темпы, увеличение емкости рынка Красноярска (активное жилое и нежилое строительство) привлекает все больше конкурентов (прил.2.4), красноярским рынком заинтересовались даже федеральные крупные компании(«Феррум», «Красо», «СибПромСнаб», «Белон», «Стройсервис») также появилось много трейдеров,- непроизводящих предприятий, торгующих металллопрокатом2. в Красноярске работает порядка 20-25 средних и крупных металлоторгующих компаний (наиболее сильные: «СПК», «Красмет», «Сибметаллсервис», «УралСибТрейд», «ЕвразМеталл-Сибирь» и «СибПромСнаб»,- занимают около 70% рынка. Конкурентным преимуществом обладают металлоторговцы широкого профиля – универсальные поставщики Конкурентное преимущество «СПК-Красноярск» - продавец широкого профиля с развитой металлобазой, отлаженным сервисом. |
Таблица 2. – Расчет комплексных показателей деятельности ООО «СПК-Красноярск»
|
Комплексный показатель |
Обозначение |
2007 |
2008 |
2009 |
|
Эффективность производства |
Кп |
4,1 |
4,1 |
3,7 |
|
Эффективность маркетинга |
Км |
3,35 |
3,35 |
3,7 |
|
Эффективность финансовой деятельности |
Кф |
3,3 |
3,2 |
3,3 |
|
Эффективность трудовых ресурсов |
Ктр |
3,5 |
4,4 |
3 |
Как видим из показателей, эффективность производства снизилась в 2009 году. Снижение показателей связано со снижением производства металлопродукции. Повышение эффективности маркетинговой деятельности связано с развитием сервиса в компании: индивидуальные заказы (доведение металлопродукции до готовности) и наличием широкого ассортимента. Эффективность финансовой деятельности остается на одном уровне, однако показатели остаются ниже среднего: предприятие предпочитает пользоваться заемными ресурсами. Эффективность трудовых ресурсов снизилась: отмечается сокращение численности производственного персонала, кроме того, при резком снижении товарооборота (производства) фонд заработной платы остается на прежнем уровне (соотношение управленцев и рабочих должностей поменялась, - снизилась доля рабочих), что оценивается как неэффективное управление компанией.
Перейдем к анализу внутренней среды. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется наличием, размещением и эффективностью использования финансовых ресурсов и непосредственно сказывается на возможностях организации разработки и осуществления своей стратегии. Выделим следующие тенденции:
Показатели деловой активности предприятия падают, причиной является отвлечение материальных средств и управленческих кадров на открытие филиала.
В целом, на предприятии практически нет динамики роста, преимущественно происходило снижение его деловой активности. Однако, учитывая временный характер издержек на инвестирование, наличие широкого ассортимента, трудового потенциала, а также наличие средств в менее ликвидных активах (кредиторская задолженность, запасы) дает некую возможность на осуществление ограниченного ряда мероприятий, направленных на повышение рыночной активности и развитие компании. Сейчас компании следует усилить сбытовую активность и производить более строгий контроль расходования денежных средств.
Производственный срез. Когда компания только открывалась, она считалась преемницей советской металлобазы. Однако с 2001 г запускается первое производство. В дальнейшем руководство компании планирует модернизировать и осваивать более «чистое», сложное производство.
В 2007 году снижается уровень производства, что связано с ликвидацией нерентабельных производств (их продажа), а также отвлечением средств (и трудовых ресурсов) на постройку новых площадей (расширение складов, цехов).
Кадровый срез. Структура организации, как уже отмечалось, представляет собой часть дивизиональной структуры «Управляющей компании СПК». Не считая дивизионального блока на локальном уровне, наблюдаются функциональные связи, внутри отделов – линейные. Вследствие такой структуры в управленческой структуре происходит частичное дублирование должностей (отдел работы с персоналом, финансовый отдел)
По организационной структуре, составленной руководством компании сложно определить уровни управления. Однако по функциональным взаимосвязям в компании существует 4 уровня управления (Директор – зам.директора – начальники отделов, подразделений, -мастера и бригадиры).
Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Однако значительную долю в организации занимают культуры роли.
Культура задачи сориентирована на работу, и основное внимание уделяется ее скорому завершению. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения в коллективе, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. В работе с партнерами организации необходима скорость реакции.
Культура роли проявляет себя в функциональности структуры организации: разграничение участков работы в осуществлении деятельности организации (связь с покупателями - связь с поставщиками - доставка - бухгалтерский учет - контроль). Элементы этой культуры проявляются среднем уровне управления (менеджеры, инженеры).
Ориентация компании направлена на выращивание специалистов внутри компании, удержание и сплочение имеющегося коллектива.
Необходимо выделить то, что наибольший удельный вес в структуре кадров предприятия занимают рабочие, что соответствует специфике деятельности предприятия. В динамике наблюдается тенденция увеличения торгово-снабженческого персонала, хоть и незначительно. Данная динамика в сопоставлении с тенденциями экономического развития предприятия оценивается положительно, поскольку свидетельствует об активизации торговой деятельности компании.
Отметим следующий момент, оцениваемый как положительный: по результатам проведенного российского рейтинга участвовавшие в нем специалисты компании попали в «Золотой резерв», что говорит об их профессионализме, отличных навыков работы в своей сфере, и наличие таких специалистов, конечно же, повышает конкурентоспособность компании.
В 2007 году наблюдается снижение показателей производительности труда с одновременным ростом средней заработной платой. Причиной является уже отмечавшееся отвлечение компании на реорганизацию технологической базы, а также с изменением соотношения долей производственного персонала и управленческого (и специалистов). Кроме того, наблюдается большая загруженность в двух «узловых» отделах документооборота: в бухгалтерском отделе и в отделе выдачи и учета рабочих документов (транспортные, накладные, счет-фактуры и пр.)
Исходя из анализа и оценки организации, можно выделить ряд преимуществ и недостатков, имеющих место в организации.
По результатам экспертного анализа наиболее сильными сторонами организации являются: наличие в запасах продукции широкого ассортиментного профиля и отлаженная логистика дает конкурентные преимущества, в частности, в работе менеджеров, сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе, высокая компетентность менеджерского состава. Были отмечены следующие наиболее слабые стороны организации: большие непроизводственные расходы, неэффективная политика управления, низкоэффективная консервативная рекламная деятельность компании.
Далее необходимо установить связи между выявленными сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды, составив матрицу SWOT.
Основные компоненты SWOT-матрицы были определены с помощью экспертного метода.
По результатам анализа стратегий, очевидно, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией по критерию максимального балла является стратегия развития рынка. Данное направление соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Также можно отметить стратегию сокращения расходов и развитие клиентской базы, как стратегию на краткосрочный период.
Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: упрочнение позиций на рынке, охват рынка, оптимизация финансового состояния.
Таблица 2.5 – Матрица SWOT для ООО «СПК-Красноярск»
|
Возможности 1.Промышленная направленность края дает возможность роста реализации металлопроката 2.Повышение спроса на продукцию вследствие повышения общего уровня жизни населения 3. Шансы на получение инвестиций при реструктуризации СПК |
Угрозы 1. Сильная конкуренция вследствие появления большого числа трейдеров металлопроката и крупных компаний федерального уровня 2. Дефицит качественных «рабочих» специальностей на рынке труда 3. Потеря самостоятельности компании вследствие реструктуризации |
|
|
Сильные стороны Наличие на складе широкого ассортиментного профиля плюс отлаженная логистика Высокий профессионализм менеджерского состава Сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе |
Стратегия развития рынка Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия расширение масштабов деятельности |
Стратегия усиления позиций на рынке и усиление имиджа организации Стратегия усиления позиций на рынке через развитие персонала Конгламеративная диверсификация |
|
Слабые стороны Большие непроизводственные расходы препятствуют вложениям в развитие Уменьшение деловой активности, - неэффективная политика управления Рекламная деятельность низкоэффективна, консервативна |
Стратегия сокращения расходов и развитие клиентской базы Стратегия развития организации. Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий |
Стратегия снижения издержек Стратегия сохранения трудового потенциала Стратегия повышения конкурентоспособности, реклама |
3.2 Мониторинг стратегических изменений в ООО «СПК-Красноярск»
Структура организации как каркас всех связей и отношений в организации, должна соответствовать требованиям организации; поддерживать, а не сдерживать осуществление коммуникаций, связей, функций, достижение целей организации, соответствие стратегии. Анализ структуры будет проводиться с точки зрения структурных изменений. Из интервью с директором было выяснено, что компания поставила следующие стратегические задачи.
Стратегия: Повышение конкурентоспособности компании за счет расширения компании (экспансия в новые регионы России), повышения качества продукции.
Краткосрочная стратегия: повышение конкурентоспособности компании на основе сокращения издержек.
Средства, с помощью которых планируется осуществлять намеченную стратегию, компания собирается привлечь от иностранных инвесторов и иностранных банков. Однако для этого ей необходимо показать, что в компанию выгодно инвестировать: во-первых, должна обеспечиваться прозрачность отчетности (движения денежных средств); во-вторых, эффективоность использования вложенных средств.
Из планов УК видно, что первым этапом для претворения стратегии в жизнь, является объединение компаний. То есть отношений ООО «СПК-Красноярск» и ЗАО «УК-СПК».
Составим таблицу для сравнения настоящих и будущих отношений:
Таблица 2.6 – Изменения в структуре организации.
|
Отношения |
Настоящая структура |
Структура в планируемом объединении |
|
|
Правовые аспекты |
Собственник |
УК-СПК |
УК-СПК |
|
Форма |
ООО |
ЗАО, филиал |
|
|
Наличие подчиненных филиалов |
Филиалы Восточного Дивизиона принадлежат ООО «СПК-Крсноярск» |
Все филиалы принадлежат УК-СПК |
|
|
Собственность (земля, ОС) |
Принадлежат ООО «СПК-Красноярск» |
Принадлежат УК-СПК |
|
|
Финансы и имущество |
Распоряжение прибылью |
ООО «СПК-Красноярск», отчеты об использовании |
УК-СПК; распределяется по филиалам, по рассмотрению запросов |
|
Бух. Отчетность |
В каждом подразделении (и в ООО «СПК-Красноярск») своя бухгалтерия. В УК-СПК утверждается |
Единая консолидированная Бухгалтерия в Екатеринбурге. В филиалах – первичный учет и сбор документов. |
|
|
Центр ответственности |
В каждом подразделении сами осуществляют логистику склада. Сами ответственны за финансовые решения и распределение прибыли |
Центр ответственности в Ук-СПК. Управление и УР из единого центра в Екатеринбурге. Вся ответственность также на УК |
|
|
Структура |
Структура Бухгалтерского отдела |
Глав.Бухгалтер – Зам.Глав.Бухгалтер – Бухгалтера |
Гл.Бухгалтер (в Екатеринбурге) – Ведущий бухгалтер – Бухгалтера |
|
Структура прочих отделов |
4 уровня управления |
Без изменений |
|
|
Производство и продажа |
Ассортимент |
Формируется из того, что направляет УК-СПК, из собственных договоров |
Формируется по запросу в УК, сырье напрямую с заводов. |
|
Цены |
Устанавливается предельный интервал |
Устанавливается предельный интервал |
|
|
Производство |
Осуществляется на местном уровне в соответствии с общим планированием (УК-СПК) |
Осуществляется на местном уровне в соответствии с общим планированием (УК-СПК) |
|
|
Персонал |
Наем |
Трудовые договора – с ООО «СПК-Красноярск», утверждаются в УК. Работников низкого уровня управления– на локальном уровне; утверждается в УК. Крупных специалистов и руководителей – по согласованию с УК. |
Трудовые договора – с УК-СПК Работников низкого уровня управления– на локальном уровне; Крупных специалистов и руководителей – по согласованию с УК. |
|
Адаптация |
На локальном уровне |
На локальном уровне |
|
|
Повышение квалификации, обучение |
Специалистов – на локаьном уровне (совещания, планерки) Для руководителей более высокого уровеня управления – семинары от УК |
Специалисты могут посещать планерки и совещания, где от имени УК будут проходить разъяснения стратегических и ождаемых изменений. Семинары от УК |
|
|
Увольнение |
В ООО «СПК-Красноярск» Высшее руководство в ООО «СПК-Красноярск», а также его филиалах - Директор по согласованию с УК. |
В Красноярском филиале – также; В других филиалах Восточного Дивизиона – Ведущих руководителей – УК |
Как видно из сравнительной таблицы, основные изменения для ООО «СПК-Красноярск» в связи с новой стратегией связаны с центром ответственности: прерогатива многих управленческих решений по финансовым, земельным, имущественным вопросам перейдет в УК. Наиболее значимым являются изменения в бухгалтерском отделе и ведении бухгалтерской отчетности..
Проведем анализ планируемых изменений организационной структуры с помощью поля сил К. Левина (рис. 2.7). Равновесием, на которое будет оказывать воздействие движущие и сдерживающие силы, будет организационная структура. Сдерживающие силы – это силы, сдерживающие изменения в орг.структуре и отношениях. Движущими силами являются силы, требующие изменения отношений в структуре.
Движущими силами являются: вхождение в ВТО влечет за собой появление сильных конкурентов, но и новые рынки сбыта. Чтобы влиться в этот процесс, предприятию необходимо повышать качество выпускаемой продукции, укрепляя свою конкурентоспособность.
Стратегия развития. Требует привлечения больших инвестиций. Иностранные инвесторы и банки выдвигают требования прозрачности бух. отчетности (что невозможно при современной структуре, так как у каждого подразделения своя бухгалтерия), а также под большие кредиты требуется крупный залоговый капитал.
Сдерживающие силы:
Социальные (со стороны сотрудников). Изменения в организационных отношениях потребует переоформления всех трудовых договоров персонала. Любое изменение, как правило, встречается с недоверием и неким сопротивлением людей.
Бухгалтерия теряет самостоятельность, а это может привести к следующим последствиям: недовольство в связи с увольнением; страх за свое место; недовольство глав. Бухгалтера, т.к. при изменении все указания будут идти сверху, а не изнутри; возникновение негативных неформальных групп.
Организационные. Смена формы (с ООО на ЗАО), реструктуризация огромной компании – юридически сложный процесс. Кроме того, необходимо подготовить большой объем документации (экономический, бухгалтерский учет, организационные документы, трудовые договора, соглашения) к передаче в УК-СПК; налаживание новой схемы движения документов
Кроме того, возникают дополнительные формальности в финансовой сфере: для любого социального мероприятия (новогодние подарки, соц.программы для сотрудников, такие как оплата посещения бассейна, коллективных сплавов по Мане), технического развития, необходимо будет делать запрос на финансирование в УК-СПК.
Таким образом, проанализировав сдерживающие и движущие силы, мы видим, что объединение необходимо. Однако, сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать проект адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.
Заключение
Компания ООО «Сталепромышленная компания-Красноярск» относится к Восточному дивизиону Управляющей компании. В результате планируемой реструктуризации ожидается, что форма собственности сменится на ЗАО, и политика управления будет полностью диктоваться «сверху» (этого ожидают сотрудники компании). Сейчас СПК имеет ряд филиалов в восточной (азиатской) части России.
Комплексный анализ состояния ООО «СПК-Крсаноярск» переживает застой в развитии организации, конкурентоспособность относительно низкая, за последний анализируемый год снизилась по ряду параметров.
В результате анализа SWOT выявлено, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией является стратегия развития рынка. Данная стратегия соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: Упрочнение позиций на рынке, охват рынка, оптимизация финансового состояния.
В связи с общеэкономическими и политическими тенденциями (грядущее вступление России в ВТО, развитие рынка металлопроката), Управляющая компания наметила стратегию географического развития рынка. Для осуществления данной стратегии требуется объединение капитала и централизации центра ответственности. В краткосрочной перспективе это означает сокращение издержек компании и некоторое изменение структуры организации. В красноярском подразделении несколько изменится организационная структура, структура управления и отношений с управляющей компанией, а именно: подразделение преобразуется в филиал, а, следовательно, бухгалтерия потеряет самостоятельность, документооборот будет проходить через Екатеринбург, управление и распоряжение финансами и имуществом перейдет также в вышестоящую компанию.
Проанализировав сдерживающие и движущие силы через поле сил Левина, мы видим, что объединение необходимо. Однако сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать программу адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.
Список используемой литературы
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2008.
2. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. 2007.
3. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: 2009.
4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2007.
4. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2008.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2010.
6. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2008.
7. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2007.
8. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2008.
9. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2008.
10. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2009.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2010.
12. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2009.
13. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2008.
14. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2008.
15. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2009.
2