Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[1] Содержание
[2]
[3] [4] Управление предприятием и его структурными подразделениями как системой [5] 1.2 Понятие эффективности в управлении [6] 1.3 Оценка эффективности управления предприятием
[7] [8] 2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
[9] [10] 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ОАО «Алтайский шинный комбинат»
[11]
[12]
[13] [14] Организационная структура управления ОАО «АШК»
[15] [16] Результаты анкетирования сотрудников |
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
В условиях современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития, выполнения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Объект исследования - предприятие ОАО «Алтайский шинный комбинат».
Предметом исследования является особенности оценки эффективности в управлении предприятием.
Цель работы – изучить теоретические основы эффективности управления, проанализировать и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «Алтайский шинный комбинат».
Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:
- изучить сущность управления организацией как системой;
- рассмотреть методы оценки эффективности управления предприятия;
- проанализировать эффективность управления в ОАО «Алтайский шинный комбинат» и разработать рекомендации.
Исследование основывалось на аналитическом, статистическом методе сравнения. Эти методы неоднократно проверены на практике и оценены теоретиками.
При написании работы было использованы пятьдесят три источника литературы. В основном использовалась учебная, монографическая литература составленная ведущими специалистами в данной области, а именно труды таких авторов как: К.М. Арасланов, В.Е. Архипов, О.С. Виханский, К.А. Волкова, И.Н. Герчикова, Н.И. Кабушкин, Е.Н.Кнышова, А.А. Радугин, А.В. Юдакова и др.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования позволяют систематизировать и оценить возможности использования системных подходов для повышения эффективности работы организаций, создать философско-методологические основы для разработки методик принятия организационных решений и контроля для разных типов организаций, в зависимости от стоящих перед ними задач.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Исследование сущности управления следует начинать, как отмечает Л.А. Горшкова, с определения его компонентов и взаимосвязей между ними и внешней средой, различия управления функционированием системы в заданных условиях и управления развитием системы. Цель управления в первом случае-ликвидация внутренних и внешних возмущений без изменения выходных параметров системы, а во втором - перемена входных и выходных параметров в соответствии с изменениями внешней среды1.
Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Следовательно, главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит прежде всего от количества изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер.
Сущность управления рассматривает как совокупность следующих понятий: организация управления, процесс управления и информация. На рисунке 1.1 показаны взаимосвязи этих понятий.
Об организации управления можно говорить только в том случае, когда выделены цель и объект управления. Поэтому эффективность организации управления в значительной степени зависит от четкости формулирования целей управления.
Рисунок 1.1 - Взаимосвязи информации, организации и процесса управления как элементов сущности управления2
Предприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь, собственниками, высшим руководством и персоналом предприятия). Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы. Целью создания коммерческого предприятия, как правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе, его суррогатов) и/или дохода.
Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.
В рамках системы управления стоит рассмотреть сущность организационных структур и особенности их построения.
Большинство авторов под организационной структурой понимают состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К организационной структуре предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки.
В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремиться оценить.
В настоящее время не существует единой установленной методики (подхода) к оценке эффективности производственной деятельности предприятий и поэтому решение данной задачи сегодня носит многоплановый характер.
В общепринятой интерпретации показатель эффективности представляет собой отношение результата к затратам производства, вызвавшим этот результат. Например, А.Б. Карасев говорит, что эффективность вообще есть отношение эффекта (результата) к затратам на его получение3. Однако такой подход оценки эффективности по итогам деятельности не позволяет учитывать интенсивность работы предприятия за весь отчетный период, т.к. в этом случае при незначительных вложениях и затратах можно получить достаточно хорошую оценку, не прикладывая существенных усилий по интенсификации производства.
Ряд экономистов считает, что под эффективностью следует понимать тот факт, что необходимые товары должны производиться за счет необходимых ресурсов. Однако при таком подходе сложно ответить на вопрос - насколько и как рационально использовались имеющиеся у предприятия ресурсы, т.к. сложно оценить упущенные возможности, которые возникают в результате принятия к реализации не самого прибыльного плана деятельности.
Некоторые экономисты предлагают оценивать эффективность через рост рыночной стоимости предприятия. Однако, учитывая то, что на стоимость акций предприятия действует большое количество факторов внешней среды, независящих от предприятия, такой подход не позволяет провести достоверную оценку того, насколько эффективно фирма сработала в сложившейся не зависимо от нее на рынке ситуации.
Рассмотрение и уточнение данного понятия проведены в трудах многих отечественных и зарубежных ученых (табл.1.1).
Таблица 1.1 - Определение понятий «эффективность управления»
|
Определение эффективности управления и методов ее оценки |
Существенные признаки понятия и характеристики подходов к оценке эффективности управления |
Автор определения |
|
Эффективность управления определяется, прежде всего, тем, в какой степени система управления способствует удовлетворению непрерывно растущих потребностей общества, укреплению экономического могущества страны. Экономическая эффективность управления характеризует полученный результат (объем реализованной продукции) в сопоставлении с затратами на его достижение |
1)Эффективность управления – результат деятельности по управлению 2)Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности управления |
Байков Н.Д. Русинов Ф.М. |
|
Эффективность управления в конечных результатах деятельности – в сокращении затрат на единицу продукции и повышении рентабельности производства |
1)Эффективность управления – результат деятельности системы управления 2)Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности управленческого объекта |
Омаров А.М. |
|
Эффективность управления – результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечивающий достижение стоящий перед управляемой системой целей при наименьших затратах на управление |
Одна из основополагающих экономических категорий, используемых в теории оценки эффективности |
Сильченков А.Ф. |
|
Эффективность управления выражается в конечных результатах деятельности предприятия – в сокращении затрат на единицу продукции и повышении рентабельности производства |
1)Эффективность управления – результат функционирования управления 2)Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности как производства так и управления |
Тихомирова А.В. |
Из рассмотренных выше подходов видно, что разногласие различных мнений по поводу оценки эффективности деятельности экономических объектов возникает только по экономическому содержанию и методам определения результата и затрат. При этом деятельность одних экономистов направлена на создание единого обобщающего показателя эффективности, который можно было бы использовать при анализе хозяйственной деятельности и принятии решений на всех уровнях управления экономикой строительное предприятие. Деятельность других - на создание комплекса или системы эффективности, состоящей из ряда отдельных показателей4.
Для устранения отмеченных недостатков при оценке эффективности работы различных предприятий необходимо учитывать поправки на загрузку их производственного потенциала за отчетный период и длительность времени отчетного периода. Другими словами оценивать эффективность деятельности предприятия с учетом загрузки им своего потенциала в единицу времени.
Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем сравнения с экономическим эффектом как денежным выражением результата, что выражается формулой:
Эффективность = Результат/Затраты*100%. (1.1)
Эффективность – есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное воздействие5.
Эффективность управления определяется путем сопоставления эффекта, т.е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.
Эффективность управления производством – категория сложная и многогранная.
Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных схем, требующих исследования для ее выражения. В каждой такой схеме эффективность управления имеет особое качественное содержание, особый объем.
В числе таких схем: эффективность труда управленческого работника, эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений, эффективность процесса управления, эффективность системы управления6.
В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям: анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления, определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим, определение доли эффекта системы управления в общем эффекте, определение результатов деятельности функциональных подразделений.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:
- анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления,
- определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим,
- определение доли эффекта системы управления в общем эффекте,
- определение результатов деятельности функциональных подразделений7.
При переходе от одной схемы к другой объем содержания эффективности возрастает.
Результатом функционирования системы управления является эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.
Проблема определения эффективности управления в трудах отечественных ученых рассматривается при помощи различных методических подходов, которые можно сгруппировать по отдельным направлениям исследования.
Первое направление исходя из единства методологических основ исчисления эффективности производства и управления, предусматривает определение эффективности управления по критериям и показателям эффективности производства, используя либо систему показателей, либо один показатель, либо долю этого показателя, приходящуюся на управление. При этом учитываются или фактические (достигнутые), или потенциальные (возможные) результаты8.
Второе направление исследования предполагает определение эффективности затрат у управление производством9.
Третье направление исследования основывается на том, что многообразие влияющих на эффективность управления факторов диктует необходимость системы показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую подсистем10.
Действительно высокий уровень организации управления является важным условием повышения эффективности управления, в то же время эффективность управления производством может быть полностью охарактеризована только системой взаимосвязанных показателей (групп показателей), исчисление которых основано на единых методологических принципах. Совокупность показателей должна характеризовать взаимодействие всех основных компонентов изучаемой системы: целей, методов, структур, кадров, техники и технологии.
Четвертое направление исследования предполагает определение эффективности управления посредством качественной и количественной оценки целей11.
Пятое направление исследования включает определение эффективности управленческих решений. Для принятия наиболее эффективного решения четкая формулировка цели м выбор критерия оценки эффективности имеют очень важное значение. По критерию судят о том. Насколько решение соответствует поставленной цели12.
Шестое направление исследования проблемы связано с определением эффективности управленческого труда на всех уровнях управления13.
Седьмое направление исследования связано с оценкой эффективности совершенствования управления производством. Здесь дается принципиальное положение определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники и капиталовложений14.
Определение эффективности управления можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных ресурсов (потенциала), эффективность использования управленческих ресурсов (потенциала). На основании этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффективности управления, состоящий из трех этапов.
Достижение ели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта – количественной характеристикой критерия эффективности управления производством.
На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.
На третьем этапе определяется эффективность управления производственным (рыночным) потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.
Управление выступает важнейшим фактором комплексного использования всех производственных ресурсов.
Проблема определения эффективности системы управления производством значительно усложняется тем, что процесс управления является неотъемлемой частью производственно-хозяйственной деятельности и конечные его результаты выражаются в итоговых показателях работы предприятия, которые складываются под одновременным воздействием целого ряда факторов. Кроме того, применяемые в процессе управления решения зависят и от субъективных качеств руководителей и исполнителей.
Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы.
Для оценки действенности используются три критерия:
a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;
b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;
c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.
Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльность отражается в следующих показателях:
a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:
Пч : Vп = Рv, (1.1)
где Пч - чистая прибыль;
Vп - объем продаж;
Рv - рентабельность продаж;
b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:
Пч : АС = РА, (1.2)
где АС - совокупные активы;
РА - рентабельность активов;
c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:
Пч : КС = РК, (1.3)
где КС - собственный капитал;
РК - рентабельность капитала;
d) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:
ВД : И = Рп, (1.4)
где ВД - валовый доход;
Рп - рентабельность производства.
Таким образом, эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Рассмотрев теоретические аспекты эффективности управления предприятием проведем анализ системы управления предприятия Алтайского края ОАО «Алтайский шинный комбинат».
Открытое акционерное общество «Алтайский шинный комбинат» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах» и зарегистрировано 18 июля 2003 г. ИМНС по Железнодорожному району г.Барнаула Алтайского края.
Основной государственный регистрационный номер - 1032201870689.
Первоначально предприятие имело наименование ОАО «Алтайская шинная компания». 23 января 2004 года зарегистрирована смена наименования ОАО «Алтайский шинный комбинат».
Уставный капитал ОАО «Алтайский шинный комбинат» составляет 800 млн. руб. Уставной капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 80 000 штук и номинальной стоимостью 10 000 рублей каждая. Все акции предприятия выпущены в бездокументарной форме.
Акции распределены среди учредителей акционерного общества. Выпуск акций зарегистрирован РО ФКЦБ России в Сибирском федеральном округе 02.03.04 №390р. Среди аффилированных лиц на 31.03.2011 г. - Общество с ограниченной ответственностью «Первая Объединенная Шинная Компания», на долю которого приходится 51% обыкновенных акций и Общество с ограниченной ответственностью «МФК» - 25% обыкновенных акций.
Основной вид деятельности ОАО «Алтайский шинный комбинат»: производство резиновых шин, покрышек, камер, производство прочих резиновых изделий.
Предприятие производит продукцию: шины для грузовых автомобилей, автобусов; шины для легкогрузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости; шины для легковых автомобилей; шины для сельхозтехники; авиашины; автокамеры; ободные ленты; резиновые коврики для автомобилей; резино – кордные оболочки; резиновый шифер; плита «Рездор»; протекторная вальцованная резина; диафрагмы резиновые; подрельсовая прокладка.
Наряду с основным видом производственной деятельности с марта 2006 года на предприятии открыт вид деятельности общественное питание и розничная торговля. Имеются столовые для питания работников и сторонних лиц, буфеты, магазины промышленных товаров, а также торговые точки для реализации покупных товаров и кондитерских изделий.
С июня 2006 года начата новая деятельность: предоставление услуг проживания на базе здания профилактория.
Имеется поликлиника, осуществляющая медицинскую деятельность для своих работников, а также оказание медицинских услуг на сторону в виде профессиональных осмотров для сторонних организаций.
ОАО «Алтайский шинный комбинат» имеет лицензии:
- на эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов;
- на эксплуатацию химически опасных производственных объектов;
- на медицинскую деятельность;
- разрешение на сброс загрязняющих веществ, поступающих со сточными водами предприятий, учреждений, организаций;
- разрешение на выброс загрязняющих веществ в атмосферу;
- временное разрешение на водопользование (сброс сточных вод в р. Обь через промливневой коллектор).
ОАО ПО «АШК» активно осваивает новые рынки сбыта., как за счет продвижения продукции в европейскую часть России, так и за счет стран среднеазиатского региона. Росту объемов производства способствуют и модернизация производственно-технических мощностей, которая сейчас полным ходом идет на предприятии.
Алтайский шинный комбинат – один из самых динамично развивающихся отечественных производителей шин в России. Он входит в тройку крупнейших промышленных предприятий Алтайского края.
ОАО ПО «АШК» постоянно наращивает темпы производства, производит серьезную модернизацию оборудования и непрерывно осваивает новые рынки сбыта.
Шины ОАО ПО «АШК» признаны и успешно реализуются в семи федеральных округах России. Продукцией Алтайского шинного комбината укомплектованы автопарки крупных нефтяных компаний, собственный автотранспорт российских железных дорог, а также большинства воинских частей.
Налажены торговые связи с потребителями как в соседних республиках (Казахстан, Узбекистан, Туркмения, Киргизия, Азербайджан, Украина, Таджкистан), так и в странах Дальнего Зарубежья (Румыния, Монголия, Афганистан, Эфиопия, Гвинея). Менеджерами предприятия активно прорабатываются варианты поставок шин в страны Прибалтии, Кавказа, в Молдову, Болгарию и на Кубу.
Вся продукция ОАО ПО «АШК» проходит контроль качества в производственной лаборатории и сертифицирована по системе Госстандарта Росси. Имеет европейский сертификат качества Е-22. Сертифицирована система качества по ISO-9001.
На предприятии выпускается более 80 моделей шин для грузовых, легко-грузовых, легковых автомобилей и сельскохозяйственной техники, 23 типоразмера автокамер для шин и 29 типоразмеров авиационных шин. ОАО ПО «АШК» занимает 2 место по объемам производства сельскохозяйственных и третье место по объемам производства грузовых шин среди предприятий шинной отрасли России.
На сегодняшний день на Алтайском шинном комбинате работает более 4400 человек. Каждому работнику гарантированы полный социальный пакет, медицинское обслуживание в собственной поликлинике предприятия, возможность обучения и повышения квалификации, карьерный рост. Работникам, принятым учениками выплачивается стипендия в размере до 4500 рублей. Победителей ежегодного конкурса профессионального мастерства «Лучший по профессии» отмечают серьезными призами – путевками на зарубежные курорты, автомобилями.
Проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса в 2011-2013 гг.
Таблица 2.1 – Структура имущества в 2011-2013 гг.
|
Наименование статьи |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Абсол. изм-е 10-08, тыс.руб. |
Темп роста, 10/08, % |
|||
|
тыс.руб. |
уд. вес, % |
тыс.руб. |
уд. вес, % |
тыс.руб. |
уд. вес, % |
|||
|
1.Внеоборотные активы |
909238 |
38,91 |
952273 |
34,62 |
1099544 |
32,04 |
190306 |
120,93 |
|
2.Оборотные активы |
1427293 |
61,09 |
1798138 |
65,38 |
2331784 |
67,96 |
904491 |
163,37 |
|
Итого активов |
2336531 |
100,00 |
2750411 |
100,00 |
3431328 |
100,00 |
1094797 |
146,86 |
|
3.Капитал и резервы |
270440 |
11,57 |
612671 |
22,28 |
757808 |
22,08 |
487368 |
280,21 |
|
4.Долгосрочные обязательства |
153068 |
6,55 |
247098 |
8,98 |
64475 |
1,88 |
-88593 |
42,12 |
|
5.Краткосрочные обязательства |
1913023 |
81,87 |
1890642 |
68,74 |
2609045 |
76,04 |
696022 |
136,38 |
|
Итого пассивов |
2336531 |
100,00 |
2750411 |
100,00 |
3431328 |
100,00 |
1094797 |
146,86 |
Данные таблицы 2.1 показывают, что имущество предприятия в 2013 году увеличилось на 46,86% по отношению к 2011 году. Наибольший вес в активах занимает оборотный капитал – 61,09% в 2011 году, 65,38% в 2012 году, 67,96% в 2013 году. Общая сумма оборотных активов увеличилась за три года на 63,37%, что объясняется расширением производства и увеличением запасов на складах.
Собственный капитал компании увеличился за 3 года на 487 368 тыс.руб. (в 2,8 раза) и составил 757 808 тыс.руб., его удельный вес в пассивах увеличился с 11,57% в 2011 году до 22,08% в 2013 году за увеличения нераспределенной прибыли предыдущего периода. Наибольшую долю в пассивах занимают краткосрочные обязательства – 76,04% в 2013 году. Это свидетельствует о том, что предприятие зависит от внешних кредиторов.
Таким образом, предприятие стабильно развивается на рынке не только края и региона, но и на рынке шинной продукции РФ и странах СНГ, занимая прочные позиции, а также увеличивая свои финансовые показатели.
В рамках системного подхода рассмотрим характеристику ОАО «Алтайский шинный комбинат» как системы. Проанализируем особенности построения организационной структуры, работы отдельных элементов системы (производство, маркетинг, снабжение, сбыт, управление персоналом), а также рассмотрим влияние внешней и внутренней среды на организацию.
ОАО «Алтайский шинный комбинат» относится к открытому акционерному обществу и является системой открытого типа, так как способно адаптироваться к условиям внешней среды. В связи с этим важно проанализировать факторы внешней среды, которые оказывают влияние на систему управления предприятия.
К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические, демографические, научно-технические, политические, культурные, природные, внешнеэкономические и внешнеполитические.
К экономическим факторам макросреды ОАО «АШК» относится экономическое положение в РФ и Алтайском крае, в частности. Мировой финансово-экономический кризис самым непосредственным образом повлиял на работу предприятия. Снижение доступности кредитных ресурсов привело к недостатку оборотных средств у предприятия, что повлияло на сбой производственных процессов.
Рост в автомобильного производства позволит расширять долю рынка предприятия, так как увеличится сбыт колес и покрышек, что повлияет на увеличение объема производства и прибыль компании.
Природные факторы также влияют на деятельность ОАО «АШК». В настоящий момент добываемого сырья недостаточно для производства продукции, в связи с чем предприятие зависит от внешних поставщиков.
Научно-технические факторы «работают против» предприятия. В отсутствии достаточного количества прибыли, завод не был в состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование чрезвычайно изношено и устарело.
Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство, снабжения, сбыта, кадры).
ОАО «АШК» – предприятие, в управлении которым преобладают организационно-административные методы, иначе называемые методами принуждения, и практически не применяются экономические методы. На предприятии не создано благоприятного климата для успешной работы, у работников нет ощущения того, что они одна команда, также как нет сильной привязанности к своей работе, нормой среди работников считается высказывание неудовлетворенности своим предприятием, а также в сравнении с другими фирмами высказать невозможность достижения предприятием успеха.
Инициативы «снизу» руководством предприятия не воспринимаются как нечто серьезное и заслуживающее рассмотрения, действия, инициированные руководством, воспринимаются как обязательные для выполнения, попытки оспорить их необходимость и целесообразность сразу же пресекаются. Руководство предприятия не считает необходимым довести до работников предприятия мотивы, побудившие их принять определенное решение, тем самым не создается необходимой мотивационной базы для работы сотрудников и работа выполняется, «потому что так было приказано». Для работников предприятия характерно пассивное отношение к распоряжениям со стороны руководства, что отрицательно сказывается на эффективности работы сотрудников, что сказывается и на производительности труда.
ОАО «АШК» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия: соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Итак, данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.
Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем, находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в функциональных областях; содействие эффективному производству стандартизированных товаров. Недостатки:
Действующая на ОАО «АШК» система управления и оргструктура сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Недостатком является то, что система не является адаптивной к изменениям внешней среды предприятия.
В 2012 году на предприятии проведен ряд организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт, производственное и инженерное обеспечение.
Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.
Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.
Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности рынка, которые изучаются отделом маркетинга.
Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.
Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их обучением, карьерным ростом, квалификацией.
Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не уделяет должного внимания принятию рациональных решений.
Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж, потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.
Основной вывод, который следует из их анализа – практически полная технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.
Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие затрат на содержание оборудования и производственных помещений.
Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а также отсутствием действенной системы учета использования всех видов энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение, водоснабжение).
Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ОАО «АШК» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.
Организационная структура технологического отдела ОАО «АШК» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.
В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы ОАО «АШК». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу приложение Б.
По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления технологическим отделом ОАО «АШК»: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников; необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации; люди, принимающие решения перегружены работой; непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ; избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.
Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.
В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:
- в области сбыта. Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится хаотично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.
В ОАО «АШК» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада. Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.
- в области маркетинга. Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.
- в области снабжения. Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить: неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо организовано взаимодействие с отделом продаж. Запас некоторого сырья и материала превышает 6-месячную норму, его огромная часть лежит на складах без движения.
- на предприятии нерационально организована система оплаты труда, что также влияет на эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты - базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.
- что касается системы управления персоналом то выделим следующие недостатки: нерациональный подбор кадров. Системный подбор не ведется, принимаются, в основном, знакомые и родственники, что приводит к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.
- в подсистеме управления финансами существует такой недостаток - финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия. Отсутствует финансовое планирование.
Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ОАО «Алтайский шинный комбинат» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.
По результатам анализа системного подхода на предприятии ОАО «Алтайский шинный комбинат» выявлены следующие недостатки предприятия:
- отсутствие системного управления на предприятии - руководитель взаимодействует лишь с отдельными подразделениями, но не осуществляет системного управления;
- отсутствие квалифицированной маркетинговой службы, которая бы могла скоординировать работу всех отделов на основании анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;
- отсутствие справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;
- низкая производительность труда;
- отсутствие ясных стратегических направлений и др.
Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности: на основе анализа внешней среды выработать стратегические направления развития ОАО «АШК» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;- разработка эффективной снабженческой и сбытовой политики; повышение уровня системности компании и управляемости деятельностью; внедрение стратегического планирования и контроля; изменение системы мотивации в компании; выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании; развитие маркетинговой организационной культуры; разработка четкой политики распределения продукции.
В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «АШК», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют друг с другом, начальник производственного цеха и инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.
На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая организационная структура управления.
Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «Алтайский шинный комбинат»
С введением новых должностей (заместителей директора) предприятие будет нести затрату на оплату труда сотрудников.
Отдел маркетинга, во главе с начальником отдела проводит исследование рынка (анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и вырабатывает рекомендации по результатам исследования, рекомендуя тот или иной вид продукции для производства. Совместно с начальником отдела продаж обсуждается востребованность товара на рынке, так как сотрудники отдела продаж, взаимодействую с клиентами наиболее взвешенно оценивают его потребности.
Отдел маркетинга и отдел продаж находятся в подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам и продажам.
Необходимо рассчитать затраты на производство данного вида продукции. Данные передаются главному бухгалтеру для составления калькуляции себестоимости и далее в планово-экономический отдел в планово-экономическом отделе анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения на предприятии.
Планово-экономический отдел и бухгалтерию возглавляет заместитель директора по финансовым вопросам.
Заместители директора по коммерческим и финансовым вопросам вносят предложенные рекомендации на утверждение генеральному директору.
Генеральным директором собирается совещание его заместителей, на котором обсуждается целесообразность производства продукции, затраты на ее производство и возможная прибыль. При положительном решении заместитель директора по производству сообщает о производстве продукции начальнику производства и главному инженеру.
Отдел кадров задействован на всех этапах, так как им подбираются квалифицированные кадры, проводится их обучение, переквалификация, оценка работы персонала.
По среднестатистическим данным средний размер оплаты труда руководящих должностей составит 15 тыс.рублей, следовательно предприятия несет дополнительные затраты в размере 60 тыс. рублей.
Затраты на дополнительное обучение руководящего состава составит 8 тыс. за человека или 32 тыс.руб. за четверых.
Затраты не поиск сотрудников предприятие не несло, так как должности заняли руководители ведущих служб предприятия, произошло передвижение персонала по карьерной лестнице.
Новая структура управления повысит управляемость предприятием как системой и позволит повысить объем продаж на 3% (будет эффективно организован сбыт, маркетинг, сокращены затраты за счет оптимальной закупки сырья и материалов).
Следовательно, прогнозный объем продаж составит:
612686*1,03 = 631 254 тыс.руб.
Затраты увеличатся на 60 тыс.руб. в месяц или 720 тыс.руб. в год и составят:
577126+720+32= 577 878 тыс.руб.
Таким образом, прогнозная прибыль составит:
631254-577878 = 53 376 тыс.руб.
Рассчитаем дополнительный эффект от предложенных мероприятий, который составит:
53 376 - 35560 = 17 816 тыс.руб.
В области маркетинга, для решения проблем необходимо: 1) эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ, 2) более качественное изучение потребностей клиентов, 3) установление долгосрочных отношений с потребителями, 4) активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания, 5) эффективное использование рекламы.
Для увеличения продаж было принято решение участие в общероссийской автомобильной выставке в Москве.
Рассмотрим предполагаемый экономический эффект от участия в специализированной выставке «.
Общая сумма затрат на участие в выставке составит 110 000 руб.
Во время выставки за 6 дней предприятие планирует заключить договора на сумму 1 200 000 руб. Рентабельность продаж составляет 18%.
Следовательно, прибыль от реализации ОАО «АШК» составит 1200000 * 0,18 = 216 000 руб.
Экономический эффект этой кампании по продвижению продукции на специализированной выставке можно определить по формуле:
Э = 216 000 – 110 000 = 106 000 руб.
Таким образом, предприятие получает дополнительную прибыль от участия в выставке в размере 106 тыс.руб.
Разработана новая система мотивации сотрудников. Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.
Таким образом, подводя итоги, помимо финансовой экономии можно выделить следующий положительный эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления:
- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация будет поступать во время, предоставляются аналитические отчеты о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АШК»;
- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком.
- Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).
- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.
Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.
Таким образом, на основании расчетов можно сделать вывод, что благодаря новому системному подходу предприятие получает дополнительную прибыль от продаж в размере 17,922 млн.руб., следовательно новая организационная структура и управление на основе системного подхода является эффективным.
Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.
Анализу подвергалась система управления ОАО «АШК», а также финансовые результаты его деятельности за четыре года, с 2011 по 2013 год.
В ходе анализа финансового состояния ОАО «АШК» было получено первоначальное представление о положении предприятия. ОАО «АШК»» является неплатежеспособным предприятием, сумма его текущих активов больше внешней задолженности, подлежащей погашению. Предприятие рентабельно и является финансово устойчивым и ликвидным.
Завод относится к химической отрасли промышленности. Оно имеет возможность поддерживать высокое качество продукции. Вся продукция производится только из высококачественного сырья.
Перечислим некоторые из мероприятий по улучшению деятельности предприятия. Необходимы изменения в кадровой политике: отбор специалистов должен вестись на основе их профессиональных качеств, чтобы они могли максимально соответствовать занимаемой должности. Размер заработной платы квалифицированных специалистов должен соответствовать сложившемуся уровню на рынке труда. Для повышения заинтересованности персонала необходимо разработать систему бонусов и поощрений. Стратегически важно оперативно реагировать на изменения потребностей рынка, не ослаблять контроль качества продукции, постоянно внедрять новые технологии. Для введения новинок необходим тщательный маркетинговый анализ и предварительное тестирование продукции.
Значение создания новой системы управления велико, поскольку очень важно поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях, определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
В данной работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ОАО «АШК» можно выделить следующие:
- повышение профессионализма в управлении (непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;
- применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.
Приведенные рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятие ОАО «АШК» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.
|
Симптомы |
В организации |
В отделе |
|
Низкий уровень морали и мотивации |
||
|
1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами. |
50% |
40% |
|
2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого. |
60% |
50% |
|
3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов. |
30% |
40% |
|
4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие. |
50% |
40% |
|
Решения принимаются медленно и не качественно. |
||
|
Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. |
60% |
50% |
|
Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности. |
40% |
40% |
|
Люди, принимающие решения перегружены работой. |
70% |
80% |
|
Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений. |
60% |
40% |
|
Конфликты и отсутствие координации. |
||
|
Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации. |
40% |
20% |
|
Упущены возможности для усиления координации их деятельности. |
20% |
20% |
|
Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ. |
70% |
60% |
|
Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции. |
||
|
В организации слишком много боссов и мало исполнителей. |
50% |
20% |
|
Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности. |
80% |
70% |
|
Организация не способна отвечать новаторски на изменения обстоятельств. |
||
|
Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях. |
40% |
50% |
|
Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства. |
20% |
20% |
|
Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков. |
40% |
20% |
1 Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №3. – С.46
2 Юдакова А.В. Основные проблемы совершенствования систем управления предприятие на современном этапе развития экономики. – Кемерово: изд-во Кемеровского ун-та, 2011. – С.65
3 Карсев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №6. – С.30
4 Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С.102
5 Никитин А. Стратегическое управление предприятием /А.Никитин // Проблемы теории и практики управления. - 2007.-№6. – С.43
6 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование системы, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С.162
7 Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2011. –С.88
8 Ильенкова С.Д. Основы менеджмента. - М.: МЭСИ, 2011. – С.96
9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стра тегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2007. – С.81
10 Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – С.64
11 Ансофф B. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007. – С.108
12 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование системы, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С.155
13 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2013. – С.155
14 Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2011. – С.128
PAGE 5