Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Прогресс 2.

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-13

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 11.5.2024

PAGE  52

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          3
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала торговой организации.
          1.1 Технология  управления адаптацией персонала                             7

          1.2 Инструменты управления адаптацией работников                       17

ГЛАВА 2. Анализ существующей системы управления адаптацией персонала ООО "Прогресс"
         2.1 Характеристика организации                                                           36
         2.1.1 Организационная структура                                                          39
         2.1.2 Анализ эффективности управления персоналом                      ООО «Прогресс»                                                                                                42                               
          2.2.Характеристика состояния деятельности менеджмента организации по управлению процессом адаптации новых работников       47                        
ГЛАВА 3. Проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «Прогресс»

          3.1 Структура и разработка проекта                                                     55
          3.2  Проектная документация                                                                61     
          3.3  Экономический эффект от внедрения проекта                             62      

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                  66                 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                               69               

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                 72             

ВВЕДЕНИЕ

Ни одна организация, каким бы родом деятельности она ни занималась, какие бы цели не преследовала, не может обойтись без квалифицированного персонала. В настоящее время складывается такая ситуация, при которой именно персонал («человеческий фактор») выходит на первое место в каждой организации. И в каждой организации наступает такой момент, когда она должна обновлять или пополнять штат своих сотрудников.

Поступая на работу, человек активно включается в систему отношений, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данной организации.

Однако, приходя в компанию, человек уже имеет свои представления о своей будущей работе, у него есть свои цели, в соответствии с которыми формирует требования к организации: условия и содержание труда, заработная плата, возможности карьерного роста и т.д. Кандидат на должность будет строить свои отношения с организацией, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и философии жизни. Поэтому отношение работника к организации зависит от степени реализации его целей и удовлетворения его потребностей. Но и организация вынуждена привыкать к новому работнику.

Ускорить процесс взаимного приспособления сотрудника и организации призвана система адаптации персонала, которая имеет своей целью сокращение стартовых издержек при введении работника в должность, снижение текучести кадров и формирование у нового сотрудника позитивного отношения к работе.

Актуальность темы исследования для рассматриваемой организации заключается, прежде всего, в необходимости сокращения срока включения нового сотрудника в работу. В настоящее время в ООО «Прогресс» текучесть кадров составляет более 20% в год, а это более 4 уволенных. Естественно, что на освободившиеся места принимаются новые работники, и для того, чтобы они в максимально короткие сроки вышли на приемлемый уровень производительности, необходима разработка действенной системы адаптации. Эта система должна не только сократить издержки, вызванные текучестью, но и уменьшить ее показатель.

Объект исследования – персонал ООО «Прогресс» – общества с ограниченной ответственностью.

Предмет исследования – система управления адаптацией персонала  ООО «Прогресс».

Цель исследования – разработка проекта совершенствования системы управления адаптацией персонала ООО «Прогресс».

В соответствие с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

  1.  Изучить теоретические и методические основы построения системы управления адаптацией персонала на отечественных и зарубежных предприятиях.
  2.  Провести исследование состояния системы управления персоналом Инструментального центра «Прогресс»
  3.  Проанализировать эффективность мероприятий по управлению адаптацией персонала ООО «Прогресс».
  4.  Разработать проект совершенствования системы управления адаптацией в ООО «Прогресс».
  5.  Дать экономическую оценку предложенных мероприятий.

В работе использованы теоретические основы и научные труды российских авторов, периодические издания по выбранной проблеме, учебная литература, статистические материалы. Вообще в научной литературе вопросы адаптации персонала освещены недостаточно хорошо. Следует отметить, что практически нет специализированных работ по данной тематике. Вопросы адаптации не выделяются в отдельную область исследований, а рассматриваются лишь как часть процесса управления персоналом. Все это говорит о том, что данному процессу не уделяется должного внимания и его значимость недооценивается.

Методы исследования – для  обработки исходных данных были использованы следующие методы и приемы: сравнения и сопоставления, расчета, экономического анализа, анализа документов, а так же метод опроса (анкетирование).

Практическая значимость – работа  содержит конкретные предложения и рекомендации по построению новой, современной и эффективной системы адаптации персонала для ООО «Прогресс».

Элементами новой системы адаптации в работе являются:

  •  самостоятельный анализ процесса адаптации персонала в компании и разработка мероприятий по преодолению выявленных проблем;
  •  систематизация процессов и мероприятий по становлению системы управления адаптацией персонала в организации;
  •  разработка комплекса мер по сокращению срока адаптации нового сотрудника в компании;
  •  расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.

         Структура работы – дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, раскрываются цель и задачи исследования, представлены основные полученные результаты.

В первой главе рассмотрены вопросы необходимости осуществления для адаптации сотрудников в деятельности современных предприятий. Раскрыта сущность и особенности адаптации персонала, показана последовательность разработки адаптации персонала.

Вторая глава посвящена анализу адаптации персонала на  предприятии ООО «Прогресс».

В третьей главе показана роль и значение адаптации персонала на  предприятия, разработаны системы и стандарты по адаптации персонала ООО «Прогресс». Проведено экономическое обоснование разработанной системы адаптации и оценка ее экономической эффективности.

В заключении представлены выводы по результатам проведенного исследования, показана практическая значимость работы и направления ее дальнейшего развития.

Объем работы составляет 98 страницы, в том числе 7 рисунков, 15 таблиц, список используемых источников из 40 наименований.

Можно сделать вывод, так как система адаптации в российских организациях не затрагивается, либо затрагивается, но не доводится до конца. Нами будет представлена полная система адаптации от поступления нового сотрудника на рабочее место, до уровня производственной активности на рабочем месте. Результаты работы так же могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но и в других структурах.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала торговой организации

  1.  Технология управления адаптацией персонала

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Компании тратят немало времени и материальных средств для поиска, подбора и найма персонала необходимого компании. Человек же находится в поиске такой работы, в которой гармонично сочетаются и материальные и моральные аспекты. И работодатель, и соискатель заинтересованы в правильности выбора.

Случается это чаще всего либо из-за ошибки выбора, либо из-за плохо отработанной методики адаптации сотрудников.

Еще на стадии собеседования важно выяснить цели, истинные желания, возможности и ожидания соискателя. Они должны совпадать с целями и задачами компании принимающей его на работу.

Когда же выбор сделан, отборочные собеседования позади. Человек впервые переступает порог компании как его сотрудник. На его пути незамедлительно появляются два серьезных периода: испытательный и адаптационный.

Адаптационный период присутствует всегда, независимо от чьих-то желаний.

Можно выделить три основных направления адаптационного периода для нового сотрудника:

  •  профессиональная адаптация;
  •  социально-психологическая;
  •  адаптация к организационно-экономическим условиям труда;

Профессиональная адаптация, как правило, укладывается в рамки испытательного срока. Для того чтобы снять напряжение с сотрудника в процессе прохождения испытательного срока некоторые службы персонала используют форму «Отчет-отзыв о прохождении испытательного срока» (различные формы для разных категорий сотрудников).

Социально-психологическая адаптация начинается еще с момента первых собеседований (для каждого длительность этого периода различна). Для поступающего на работу сотрудника важно, как его принимают в новой компании, как проводят собеседование. Самая первая служба, с которой сталкивается сотрудник, - это служба персонала. Именно на плечи службы персонала ложится большая ответственность, как быстро сотрудник сможет освоиться в компании, на сколько успешно преодолеет период адаптации.

Адаптация к организационно-экономическим условиям труда начинается со знакомства со структурой предприятия, с конкретными особенностями вида деятельности, пониманием места своего подразделения в структуре всей организации, а в частности своего места.

Адаптационный период завершился успешно лишь в том случае, если сотрудник не рассматривает более варианты смены работы и показывает высокие результаты трудовой деятельности.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, то есть сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации нового сотрудника в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник". 

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Сущность, виды и этапы адаптации

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде; применительно к нашему разговору – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия.

В теории и практике управления персоналом принято выделять виды адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

  •  активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  •  пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

  •  прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
  •  регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная — когда молодой человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная — при последующей смене работы.

4. По направленности:

  •  социально-психологическая адаптация;
  •  организационная адаптация;
  •  профессиональная адаптация;
  •  психофизиологическая адаптация;
  •  экономическая адаптация;
  •  культурно-бытовая адаптация Таким образом,  трудовая адаптация – это сложный и многогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы.

В процессе адаптации новичка в новой организации прослеживаются следующие стадии:

  1.  Ознакомление, то есть получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;
  2.  Приспособление, то есть усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
  3.  Ассимиляция, то есть  полное приспособление работника к группе;
  4.  Идентификация, то есть отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

     Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы (рис.1).    

            

Рисунок 1. Структура трудовой адаптации

Цели и задачи системы управления адаптацией

Необходимость управления адаптацией определяется тем, что неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а его возможность управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих принципиальных целей:

  •  уменьшение стартовых издержек;
  •  уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами;
  •  сокращение текучести рабочей силы;
  •  экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе;
  •  развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, формирования системы управления адаптацией. Данная система, на взгляд многих специалистов, должна включать:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов службы адаптации работника могут выступать как:

 - самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория);

 - входить в состав других функциональных подразделений — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п.

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией (в случае отсутствия специализированного подразделения).

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

 - организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

 - организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

 - проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

              - организация специальных курсов подготовки наставников;

 - использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

 - подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

              - подготовка замены при ротации кадров;

               - проведение в коллективе специальных полевых игр по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель нового сотрудника (линейный менеджер).

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит:

  •  проведение предварительной работы с будущими коллегами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка;
    •  назначение наставника;
    •  проверка готовности рабочего места;
    •  представление новичка членам первичного трудового коллектива;
    •  организация и содействия новому сотруднику в освоении требований рабочего места;
    •  подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Оптимальное распределение обязанностей между непосредственным руководителем, новым сотрудником и менеджером по персоналу (таб. 1).

Таблица 1.

Распределение обязанностей между линейным менеджером

и менеджером по персоналу

Функции и мероприятия
по ориентации

Обязанности

непосредственного
руководителя

менеджера по персоналу

1. Составление программы ориентации

+

+

2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

+

3. Организация экскурсий по рабочим местам

+

3.Представление непосредственному руководителю, инструктору по обучению

+

4. Объяснение задач и требований к работе

+

5. Организация обучения

+

+

5. Введение работника в рабочую группу

+

6. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

+

Программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового работника  в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы:

  1.  Общее представление о компании.
  2.  Политика организации.
  3.  Оплата труда.
  4.  Дополнительные льготы.
  5.  Охрана труда и соблюдение техники безопасности.
  6.  Работник и его отношения с профсоюзом.
  7.  Служба быта.
  8.  Экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

  1.  Функции подразделения.
  2.  Рабочие обязанности и ответственность.
  3.  Требуемая отчетность.
  4.  Процедуры,  правила,  предписания.
  5.  Представление сотрудникам подразделения.

В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он управляемо либо стихийно), организация получает адаптированного сотрудника. Адаптированность сотрудника в конкретной трудовой среде проявляет

  •  в его поведении;
  •  показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);
  •  усвоении социальной информации и ее практической реализации;
  •  росте всех видов активности (трудовой, общественно – политической, познавательной);
  •  удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).

1.2. Инструменты управления адаптацией работников

Понятие  и программы введения в должность

При устройстве человека в новую компанию либо при перемещении сотрудника с одной должности на другую внутри организации работник сталкивается с необходимостью адаптации к новому рабочему месту.  Адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к новому рабочему месту, освоения требований новой должности. Однако процесс приспособления по своей сущности имеет стихийный характер: если у работника есть мотивация закрепиться на новом рабочем месте, он приложит максимум усилий к тому, чтобы удержаться на «завоеванной позиции». Помощь окружающих (а руководитель обязан оказывать ее по должности) в этом случае служит лишь подспорьем в деле самостоятельного решения многочисленных проблем, возникающих у сотрудника при адаптации.

Лишь немногие организации в современных условиях могут позволить себе отдать процессы адаптации на откуп стихии – ведь в нового работника вложено уже немало времени и средств: компания понесла затраты на поиск кандидата, его оценку в ходе отборочных процедур, оформление документов при приеме на работу и т.д. Поэтому в большей части современных организаций стремятся управлять процессами адаптации новичков с целью сокращения сроков их вхождения в должность и предотвращения нежелательных увольнений. Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных последствий.

Формой управления процессами адаптации новых работников является совокупность кадровых процедур, называемых введением в должность. Введение в должность – комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно охватываемые программами введения в должность, – организационная и профессиональная. Однако при эффективно работающей системе управления вхождением нового работника в организацию частично решаются также вопросы социально-психологической  и культурно-бытовой адаптации.

Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руководство организации ставит перед службой управления персоналом и линейными менеджерами главную цель – повысить эффективность труда персонала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения новых сотрудников в организацию. Эта цель реализуется посредством решения следующих задач:

  •  создания системы закрепления в организации работников, на поиск и отбор которых уже затрачены определенные средства;
  •  сокращения сроков адаптации нового персонала;
  •  снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некачественного выполнения заданий, что характерно для новичков;
  •  создания у нового сотрудника позитивного настроя на работу в организации, формирования мотивации на закрепление в новом коллективе, снижения у них уровня тревожности и неопределенности.

Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должностных позиций разрабатываются конкретные программы введения в должность, которые представляют собой набор ознакомительных и адаптационных мероприятий, строго определенных по последовательности и срокам. Макет такой программы, разработанный автором, приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Макет программы введения в должность                                         

№

Название этапа

Содержание этапа

Ответственный

1.

Подготовительный этап
  1.  Представление потенциального сотрудника руководителю подразделения с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

Менеджер по персоналу

  1.  Предварительное знакомство с рабочим местом.

Руководитель розничных продаж

  1.  Вручение буклета о компании с кратким комментарием к его содержанию.

Менеджер по персоналу

  1.  Оформление документов в службе управления персоналом в соответствии с «Положением о приеме на работу», включение в соответствующий приказ.

Менеджер по персоналу

2.

Первый рабочий день
  1.  Адаптационные мероприятия, проводимые для всех сотрудников, принятых в организацию в течение предшествовавшей недели:
  •  20-минутный прием у заместителя генерального директора по розничным продажам
  •  просмотр и ознакомление с историей   возникновения организации, на сайте компании
  •  экскурсия по основным подразделениям, торговым зонам
  •  знакомство с основополагающими документами компании – Уставом, Коллективным договором, Положением об оплате труда, Кодексом корпоративной этики, Стандартами компании, Положением и трудовом распорядке и пр.

Менеджер по персоналу

  1.  Вводный инструктаж

Менеджер по персоналу

  1.  Представление нового сотрудника членам коллектива, в котором ему предстоит работать

Руководитель розничных продаж

  1.  Назначение наставника, ознакомление с «Положением о наставничестве»

Заведующий магазином

  1.  Прохождение вводных инструктажей, разъяснение вопросов охраны здоровья и безопасности:
    •  местонахождение средств пожаротушения
    •  ознакомление с планом экстренной эвакуации
    •  ознакомление с инструкциями по ТБ

Руководитель отдела ТБ

  1.  Разъяснение новому сотруднику его обязанностей посредством знакомства с должностной инструкцией

Заведующий магазином

  1.  Формы и порядок отчетности о проделанной работе в конце рабочего дня

Заведующий магазином

  1.  Посещение мест общего пользования (гардероба, столовой, медпункта и пр.) с разъяснением правил пользования ими

Администратор магазина

3.

Второй рабочий день
  1.  Разъяснение новому сотруднику роли, функций и значения подразделения путем знакомства с положением о подразделении (розничные продажи)

Заведующий магазином

  1.  Знакомство с сотрудниками других подразделений, с которыми необходимо контактировать в процессе работы, обсуждение форм взаимодействия

Заведующий магазином

  1.  Составление плана работы наставника с новичком

Заведующий магазином

4.

Третий-пятый рабочие дни

  1.  Работа по плану с представлением отчета наставнику
  2.  Ознакомление со Стандартами магазина, при работе с покупателями

Администратор магазина

  1.  Собеседование с менеджером по персоналу о ходе реализации программы введения в должность

Менеджер по персоналу

  1.  Собеседование с руководителем о преодолении трудностей в процессе работы

Руководитель розничных продаж

5.

Вторая неделя
  1.  Практическое овладение навыками, необходимыми для выполнения служебных обязанностей
  2.  Тренинг по корпоративным Стандартам продаж компании
  3.  Изучение товарного ассортимента компании

Заведующий магазином

  1.  Подготовка к сдаче квалификационного экзамена

Заведующий магазином

  1.  Выдача несложного общественного поручения для налаживания неформальных контактов с членами коллектива

Руководитель розничных продаж

  1.  Собеседование с менеджером по персоналу и непосредственным руководителем с целью выявления проблем нового сотрудника и корректировки программы введения в должность

Менеджер по персоналу

6.

Третья-четвертая неделя
  1.  Сдача квалификационного экзамена по корпоративным стандартам и ассортименту товара.

Заведующий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу

  1.  Завершение освоения требований рабочего места, выход на средние показатели работы подразделения

Заведующий магазином

  1.  Оценка уровня социально-психологической адаптированности в коллективе

Заведующий магазином

  1.  Составление плана дальнейшего обучения сотрудника, плана профессионального продвижения и карьерограммы

Менеджер по персоналу,

Руководитель РП

Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет  обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива.  Посредством ее осуществления происходит ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, требованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечественных предприятий большое внимание уделяется проведению с новичками тренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников.

Не менее важно разрабатывать аналогичные программы для быстрейшего введения в должность новых работников, принятых на рабочие должности (таб. 3).

Краткая программа введения в должность продавца консультанта

Таблица 3

Имя

Должность

Продавец консультант

Дата начала работы

__.__.20__

Непосредственный руководитель (наставник)

(старший продавец)

Инструктор по введению в должность (специалист службы управления персоналом)

1. Предварительное посещение места работы

Поскольку новый продавец не знаком ни с новой должностью, негде ему предстоит работать (не знает, на каком общественном транспорте добраться и как найти здание), специалист службы управления персоналом принимает решение организовать для него посещение места работы до официальной даты выхода на работу. Это посещение намечено на ________201__ года.  Утром он придет в предприятие, чтобы познакомится с непосредственным руководителем, узнать, какие документы  необходимо будет представить для оформления на работу и задать другие интересующие ее вопросы.

2. Начальный этап введения в должность

Специалист службы персонала встречает нового сотрудника, вручает ему рекламный буклет организации, памятку новичка и представляет его будущему руководителю (наставнику). Руководитель проводит с ним краткую беседу о содержании работы, выявляет навыки продаж. После посещения рабочего места новый сотрудник идет в службу управления персоналом со  следующими документами: паспорт, страховое свидетельство, диплом, ИНН, справка о прохождении медицинской комиссии. На основании этих документов и подписанного начальником отдела кадров заявления о приёме на работу издаётся соответствующий приказ. Затем он получает направление для прохождения вводных инструктажей по технике безопасности и охране труда.

Вопросы охраны здоровья и безопасности, которым необходимо уделить в ходе инструктажей особое внимание: нахождение средств пожаротушения, план экстренной эвакуации.

Организационные вопросы решаются непосредственным руководителем. Он должен: представить нового сотрудника работникам подразделения, рассказать о сменном графике работы, убедиться, что рабочее место для нового сотрудника готово, ознакомить с местонахождением помещений общего пользования

Должностные обязанности и функции доводятся до нового сотрудника и  его наставником посредством ознакомления с должностной инструкцией и Положением о подразделении.

Формы и порядок отчетности о проделанной работе оговариваются особо в процессе ознакомления с книгой прибытия, бланков и образцов сопроводительных ведомостей, накопительных и учетных ведомостей, которые необходимо формировать и сдавать в конце рабочей смены.

Неделя 1 (ознакомительная)

Ознакомление со спецификой работы, с клиентами магазина, ведением документации, изучение компьютерной программы «С1» и кассового аппарата, где осуществляется оформление покупки или договора на поставку товара.

Неделя 2

Новый сотрудник продолжает обучение на рабочем месте под руководством старшего продавца (в этот период она является учеником). В конце рабочей недели назначена ее встреча со специалистом отдела кадров.  Цель встречи: выявление негативных и позитивных сторон  процесса адаптации нового работника на рабочем месте и возможности дальнейшего обучения.

Неделя 3

Новый сотрудник продолжает обучение и в конце недели сдает аттестационный экзамен комиссии, в которую входят Управляющий магазином, Администратор магазина, Старший продавец (наставник), специалист службы управления персоналом. Вопросы заранее не выдаются. Руководители задают свои вопросы, касающиеся практической и теоретической части.  После сдачи экзамена издается приказ о назначении на должность продавца консультанта 2 класса. Повторная проверка знаний по должностным обязанностям проводится через год, по результатам которой производится повышение разряда при наличии  вакантной ставки.

В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять новому сотруднику обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника с новичком, так и с помощью опросных методик (таб. 4).

Опросный лист нового сотрудника1                                                  Таблица 4.

Наименование параметра адаптации

Балльная оценка

1

2

3

4

5

1. Уровень выполнения заданий

2. Удовольствие от выполнения заданий

3.  Удовольствие от выполнения каждого отдельного  

    Задания

4. Степень значимости выполняемой работы

5. Степень законченности выполняемой работы

6. Степень разнообразия работ

7. Степень самостоятельности  в организации и выполнении работ

8. Возможность повышения профессионального уровня в процессе выполнения работ

9. Удовлетворенность характером обратной связи по   

результатам выполнения работ

10.Удовлетворенность от общения с непосредственным руководителем

11.Удовлетворенность от общения с наставником

12.Удовлетворенность от качества оборудования на рабочем месте

13.Удовлетворенность от системы обслуживания рабочих мест

14.Удовлетворенность от системы нормирования работ

15.Степень удовлетворенности системой вознаграждения за труд

16.Удовлетворенность условиями труда

17.Удовлетворенность уровнем безопасности труда

18.Удовлетворенность условиями быта и отдыха на предприятии

19.Удовлетворенность от взаимодействия с коллегами

20.Оценка социально-психологического климата в коллек

]

Наставничество как элемент введения в должность

Для успешного функционирования системы введения в должность  новых сотрудников в организациях, стремящихся к закреплению принятых работников, создается и развивается институт наставничества. В целях успешного функционирования данного института в компании разрабатывается Положение о наставничестве, организуется система выдвижения и обучения наставников, определяются критерии оценки эффективности деятельности данного института и т.д.  

Наставничество – явление многогранное, сущность которого можно выразить следующими утверждениями:

  •  наставничество – внутриорганизационный институт интеграции нового работника в производственную среду;
  •  наставничество – способ взаимодействия между опытным работником и новичком, который может иметь как официальные (закрепление приказом), так и неофициальные (обращение с вопросами и просьбами о помощи; обсуждение как производственных и житейских проблем; общение во время перерывов в работе и т.п.) формы;
  •  наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного работника к менее опытному;
  •  наставничество – эффективная форма мотивации:
  •  нового сотрудника, который ощущает внимание и заинтересованность организации в его успешном закреплении на рабочем месте;
  •  наставника, чей статус повышается самим фактом выделения его из числа коллег.

В любом случае наставничество представляет собой преимущественно  индивидуальную форму шефства опытных профессионалов над вновь принятыми в организацию работниками с целью скорейшей адаптации последних, предполагающую передачу опыта наставника и привитие и корпоративных ценностей новичку.

Выбор наставника – непростой вопрос для любой организации, так как именно он является ключевой фигурой при введении в должность, олицетворением ее стандартов работы и носителем организационной культуры. С небольшой долей преувеличения можно утверждать, что вновь принятые работники, особенно проходящие первичную адаптацию и стремящиеся закрепиться в организации, на первых порах вынуждены будут копировать модели поведения своего наставника – ведь наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип «Делай, как я!».

Исходя из этого, менеджмент компаний предъявляет особые требования к наставникам. При подборе подходящей кандидатуры в компаниях, как правило, исходят из следующих критериев:

  1.  Высокий уровень профессиональной компетентности. Наставник должен быть высококвалифицированным специалистом с достаточно большим трудовым стажем в компании, необходимым для того, чтобы обрести истинное мастерство и проникнуться корпоративным патриотизмом. Так, на предприятиях наставником может быть назначен работник с опытом работы не менее трех лет, зарекомендовавший себя грамотным рабочим (специалистом), не допускающий брака в работе и нарушений трудовой дисциплины, постоянно повышающий свой профессиональный уровень.  Однако следует обращать пристальное внимание к тому, чтобы работник-наставник владел современными и рациональными методами работы, имел вкус и интерес к самосовершенствованию, овладению эффективными приемами и моделями рабочего поведения.  
  2.  Наличие желания и готовности делиться своим опытом, стремление к обучению новичков. Наставник  должен чувствовать потребность в передаче накопленного профессионального и жизненного опыта, проявлять искреннюю заинтересованность в успехах подопечного, способствовать его быстрой адаптации к рабочему месту. Поэтому при выборе наставника очень важно учитывать такой психологический момент: вряд ли готовность передавать секреты своего мастерства появится у человека, которого «уходят», и именно тому, кто займет его место.
  3.  Лояльность компании: преданность целям организации, поддержание ее стандартов и правил работы.  
  4.  Хорошо развитые коммуникативные навыки, гибкость  в общении, умение доходчиво объяснять информацию, дать системное представление о своем участке работы и работе подразделения.
  5.  Наличие таких личностных качеств, как организованность, стрессоустойчивось, терпимость, спокойствие, позитивное отношение к людям, тактичность, умение наладить взаимопонимание и доверительные отношения с обучаемым. Проявление этих качеств наставников способствует возникновению ответных позитивных чувств у нового сотрудника, вызывает у него желание следовать примеру, «учиться уму-разуму» у своего наставника. В некоторых компаниях, придающих большое значение институту наставничества, новому работнику дается право самому выбрать себе наставника из числа опытных коллег, с которым ему легко и приятно общаться. Такая практика, кроме всего прочего, повышает ответственность работника кадровой службы за качество принимаемого на работу персонала.
  6.  И, конечно, наставник должен пользоваться авторитетом и  уважением в коллективе, обладать высокими моральными качествами и не иметь вредных привычек и наклонностей.

Однако наличие особых способностей и личностных качеств – это только необходимое, но недостаточное условие для успешного осуществления наставничества. В некоторых компаниях существует система подготовки и обучения наставников, которая включает в себя изучение положений о наставничестве и других локальных актов, программ адаптации, основ педагогики и психологии, приемов установления контактов и поддерживающей коммуникации и т.д. Такое обучение может вестись в рамках корпоративных обучающих центров в форме однодневных семинаров либо цикловых курсов.

Решение о назначении наставника принимает руководитель предприятия либо подразделения; они же контролируют успешность процесса введения в должность. При назначении наставника важно убедиться в искреннем желании опытного работника передавать секреты своего мастерства новичку. Неплохо организовать тестирование будущего наставника на профпригодность и организовать соответствующее обучение. После его успешного завершения всех подготовительных процедур кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

Целями института наставничества, по мнению большинства работников служб управления персоналом, являются:

  •  оказание помощи в адаптации новых работников, их закреплении в трудовом коллективе посредством оперативного вовлечения в деятельность предприятия;
  •  формирование у новичков профессиональных навыков, отвечающих требованиям производства, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  •  быстрое освоение новыми сотрудниками норм и ценностей корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе, формирование лояльности и благонадежности работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  •  снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  •  экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  •  предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  •  формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя.2

Наставник выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. Так, Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге определяет следующий круг обязанностей наставника по введению в должность нового работника:

  •  вводить в должность, сообщать новичкам сведения о предприятии (миссии, ценностях, истории, структуре; корпоративной культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведения; перспективах карьерного роста);
    •  знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);
    •  вводить в должность (информировать об основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);
    •  обеспечивать соблюдение новичками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
    •  формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;
    •  разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь адаптационный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу и оказывать необходимую помощь;
    •  на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностной инструкции и соблюдения организационной культуры;
    •  изучать профессиональные и личностные качества молодого работника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;
    •  подводить итоги наставничества и процесса адаптации: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист оценки нового сотрудника с заключением о его работе в службу персонала.

Очень важным для эффективного функционирования института наставничества является вопрос о стимулировании работы наставников. При разработке системы поощрений необходимо учитывать опыт отечественных предприятий.

Во-первых, на многих предприятиях производится оплата труда наставников. Размер оплаты варьируется  в пределах 5-10% должностного оклада по основному месту работы. Выплата денежного вознаграждения проводится либо за фактически отработанный с новичком период, либо жестко привязывается к результатам работы нового сотрудника.

Во-вторых, наставничество расценивается руководством организации и коллегами наставника как одна из наиболее важных форм нематериального поощрения –  работник признается носителем стандартов работы предприятия, агентом социализации вновь принятого сотрудника, средоточием организационной культуры, образцом для подражания. Все это повышает его статус в организации и уровень самооценки, создает новые возможности профессионального и личностного роста, повышает уровень удовлетворенности трудом.

В-третьих, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами, например, награждением почетной грамотой, присвоением звания "Лучший наставник" и т.д.

Однако в тех случаях, когда процесс введения в должность осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника, вопрос об оплате может и не возникать, так как эта работа часто закрепляется за линейным менеджером должностной инструкцией.  

Для оценки эффективности деятельности института наставничества консультант может использовать следующие методы и инструменты:

  •  сравнение количества уволившихся в течение первого года (первых месяцев) работы из числа имевших и не имевших наставников. По данным, приведенным в упоминавшейся статье,3 за 4 месяца число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%;
  •  сравнительный анализ производительности труда (случаев травматизма,  аварий, брака, абсентизма и т.д.) новых работников, имевших и не имевших наставников в процессе адаптации;
  •  использование опросных методик и изучение отзывов основных категорий работников, вовлеченных в деятельность института наставничества, – руководителей подразделений, наставников и новых сотрудников. Примеры подобных инструментов приведены ниже (таб. 5).

Отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности института наставничества                                                                                     Таблица 5.

ОТЗЫВ

(заполняется молодым специалистом по истечении срока наставничества)

Ф.И.О. наставника_______________________________________________

Подразделение___________________________________________________

Должность______________________________________________________

Период наставничества с «___» ________ 20__ г. по «___» _______ 20__ г.

1. Краткое содержание видов работ, которые выполнялись в период наставничества:  

2. С какой нормативной документацией осуществлялось знакомство?

3. Какие навыки вы приобрели в процессе общения с наставником?

4. Какое обучение Вы прошли в течение периода наставничества (когда и что  посеща-  

  ли)?

5. Что сделал наставник для Вашей адаптации в новом коллективе?

6. Кто из сотрудников подразделения Вам оказывал дополнительную помощь в период   

  наставничества (ФИО, виды работ)?

7. Как Вы считаете, необходимо ли назначать молодому специалисту наставника? Поче  

   му?

8. Оцените, пожалуйста, качество преподавания Вашего наставника по 10-бальной шкале

9. Ваши пожелания по совершенствованию наставничества

10. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

№

Критерий

Да

Нет

Коммен-тарии

1.

Была ли в подразделении работа по Вашей специальности?

2.

Умеет ли Ваш наставник делиться опытом, передавать свои знания молодому поколению?

3.

Был ли наставник заинтересован в Вашем профессиональном развитии?

4.

Осуществлялась ли проверка качества выполняемых Вами работ?

5.

Проводился ли анализ совершенных ошибок?

6.

Помогал ли Вам наставник адаптироваться в коллективе?

7.

Готовы ли Вы к наиболее сложной и самостоятельной работе?

Молодой специалист (ФИО)______________________ Подпись _________

Наибольшая эффективность достигается при составлении плана по наставничеству для каждого работника. Необходим развернутый план с точным указанием сроков проведения мероприятий (таб. 6).

ПЛАН                                                        Таблица 6

по наставничеству работника

Ф.И.О. _________________________________________________

Должность______________________________________________

На период с «___» по «___» 20___ года

№

Мероприятия

Срок вы-полнения

Отметка о выполне-нии
  1.  1

Встреча в день начала работы

  1.  2

Разъяснение должностной инструкции

  1.  3

Представление руководству среднего и высшего звена

  1.  4

Представление коллегам

  1.  5

Ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски информации, буфеты, медицинский кабинет

  1.  6

Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте

  1.  7

Ознакомление с историей и традициями организации, с его структурой и технологическим процессом, перспективами роста и развития

  1.  8

Знакомство с основными нормативными документами, технической документацией

  1.  9

Разъяснение общих требований к работе сотрудника

  1.  0

Условия работы: рабочее место, рабочее время, перерывы, нерабочие дни

  1.  1

Процедуры отчетности, контроля рабочего времени

  1.  1

Процедуры начисления заработной платы и премирования

  1.  3

Процедуры рассмотрения жалоб, нарушений

  1.  4

Освоение основных технологий и методов работы в структурном подразделении

  1.  5

Мероприятия по обучению, предусмотренные общим учебным планом

  1.  1

Выполнение производственных заданий: разработка, расчет, представление и т.п.

Однако внедрение института наставничества на предприятии сталкивается с серьезными трудностями, некоторые из которых следует проанализировать.

Прежде всего, подчеркнем, что многие руководители по-прежнему не уделяют должного внимания персоналу, полагая, что хорошие работники в избытке представлены на внешнем рынке труда, а условия работы на их предприятии настолько привлекательны, что в любой момент времени высокопрофессиональный персонал сам «привлечется», «наймется» и «введется в должность». Как правило, такие предприятия влачат жалкое существование, а их менеджмент бесконечно сетует на то, что работники ленивы, тупы и безразличны.

В тех компаниях, где (хотя бы декларативно) осознается  необходимость управления адаптацией персонала и закрепления работников, допускаются следующие ошибки:

- во многих организациях отсутствует нормативная база наставничества: не принято Положение о наставничестве, не разработаны формы, методические материалы, поэтому работа с новичками ведется спорадически, у руководителя и менеджера по персоналу отсутствует возможность контроля успешности введения в должность из этого следует:

  •  в значительной части организаций в силу различных причин работа по наставничеству ведется формально, часто только на бумаге:

- не проводится учеба наставников;

- отсутствует связь между успешностью реализации программы введения в должность и вознаграждением наставника (а иногда его вообще систематически не выплачивают под разными предлогами), что порождает недоброжелательное отношение опытных работников к новичкам;

  •  неправильно осуществляется подбор наставников:

- часто наставниками назначаются незаинтересованные люди – не имеющие мотивов самореализации в наставничестве либо вообще не желающие вести такую работу, а также те, которые готовят своих «сменщиков»;

- наставниками становятся работники, способные обучить привычным, традиционным приемам работы, но не видящие перспектив развития профессии;

  •  недостаток времени, в первые дни наставник тратит около половины рабочего времени на новичка, в первые две-три недели – около трети. При современной динамике производственных процессов и жестком временном графике наставнику, особенно когда в этой роли выступает руководитель, сложно выполнять дополнительные функции регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффективной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций;4
  •  отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику. От наставника требуются основательная профессиональная подготовка и значительные эмоциональные затраты, к которым наставник не готов;
  •  желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно проще диктовать своему сотруднику, что, когда и в какой последовательности он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется «инструктаж». При этом профессиональный уровень сотрудника не повышается, а более эффективный способ деятельности не воспринимается им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не понимая их сути и смысла.

Таким образом, система наставничества в организации позволяет:

- улучшить качественные показатели деятельности персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе и к предприятию;

 - дать новичкам возможность достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей и сотрудников подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией.

Персонал консультанту следует тщательно проанализировать на предмет эффективности действующую в компании систему наставничества в тех случаях, когда:

- велики показатели текучести кадров среди работников, проработавших в организации менее  одного года;

- среди новичков фиксируется повышенный уровень абсентизма, они долгое не выходят на принятые в компании нормы и стандарты труда, допускают много брака;

- велика отчужденность между «старыми» и «новыми работниками»,  молодыми и опытными сотрудниками; присутствуют элементы дедовщины, фиксируемые наблюдением, а также опросными и тестовыми методиками.  

Таким образом, реализация программ введения в должность позволяет:

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время либо сразу после испытательного срока;

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделений и ведущих работников на обучение новых сотрудников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией.

ГЛАВА 2. Анализ существующей системы управления адаптацией персонала Инструментального центра "Прогресс"

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс» находится по адресу г. Екатеринбург, Проспект Космонавтов, 64. Компания занимается, оптовой и розничной продажей отечественного и зарубежного электро- и бензо- инструмента, а также является крупным поставщиком таких магазинов как: ТЦ «Дом», ТЦ «КОР» сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал». Производственная деятельность компании началась 1февраля 2011 года. Открыт первый магазин «Интрумент» на Щербакова площадью 150 квадратных метров – тогда в штате фирмы было всего 6 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2012 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями электроинструментов такими, как: HITACHI, MAKITA, BOSCH, Prorab, Интерскол и др. К началу 2013 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по розничным и оптовым продажам электроинструмента и оборудования достигла 10%.

В результате правильной оценки перспектив развития рынка электроинструмента в 2013 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 27 апреля 2013 года состоялось официальное открытие Инструментального центра под новым брендом – «Прогресс». К этому моменту компания насчитывала 2 магазина.

Еще одно прорывное направление – создание интернет-магазина (запуск 1 мая 2012) и заказ товаров по телефону. В ноябре 2013 г. интернет-магазин обслужил своего 1000 покупателя. Сейчас в его команде работает  сотрудники, которые отвечают за то, чтобы на сайте «Прогресс» был представлен самый разнообразный ассортимент. ООО «Прогресс» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в Екатеринбурге.

Далее для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с  организационной структурой и хозяйственной деятельностью предприятия.
ООО «Прогресс» является предприятием розничной торговой сети г.Екатеринбурга, расположенный на улице Космонавтов, 64. Магазин является единственной крупной торговой точкой в этом районе и единственным торговым предприятием, в котором представлен широкий ассортимент электро- и бензо- инструмента, а так же оборудования.
Главная цель деятельности  магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.
Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами подписанные директором.
Коллектив ООО «Прогресс» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «Энтузиаст»,  магазин «Мастер», павильон «Электроинструменты». Среди всех своих конкурентов ООО «Прогресс» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительных ценах на отдельные группы товара.
Рассмотрев организационно-правовую характеристику ООО «Прогресс» и род хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть целевой подход к  управлению магазином.
 Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того, к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия – это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.  
Миссию, цели и задачи, поставленные перед ООО «Прогресс»:
Миссия – удовлетворение спроса покупателей в потребностях к  товару через розничную торговлю;
Цель – получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации (таб. 7).
Таблица 7
Целевой подход к управлению ООО «Прогресс»
Изучение спроса и закупка товара;
Планирование основных экономических показателей;
Подбор и расстановка кадров;
Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;
Планирование и учет труда и заработной платы;
Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;
Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;
Финансовое обслуживание;
Обеспечение организации управленческого процесса.
Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.
Учет результатов хозяйственной деятельности;
Повышение эффективности управления организацией.
Увеличение объема продаж;
Оперативное регулирование деятельности всех отделов;
Стимулирование работников;
Оснащенность каждого отдела магазина;
Работа с поставщиками;
Устранение сбоев в работе;
Обучение кадров;
Эта таблица показывает нам целевой подход к управлению ООО «Прогресс».
Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

2.1.1 Организационная структура предприятия

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития инструментального центра «Прогресс», рассмотрим его существующую организационную структуру. В менеджменте выделяют несколько типов организационных структур:
  •  Линейная;
  •  Функциональная;
  •  Матричная;
  •  Штабная.
Существующая организационная структура анализируемого центра, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее (рис. 2)
Рис 2. Организационная структура ООО «Прогресс».

Численность сотрудников магазина составляет 10 человек согласно штатного расписания. Общим руководством центра занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из десяти человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата  числятся: заведующий магазином, бухгалтер, администратор, менеджер по оптовым продажам, пять продавцов и менеджер по персоналу.

Организационная структура ООО «Прогресс» имеет три уровня:
  1.  Заведующий магазином (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;
  2.  Бухгалтер, подчиняющийся заведующему магазином, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).
  3.  Администратор, также подчиняющийся заведующему магазином, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.
  4.  Менеджер по оптовым продажам, который занимается ассортиментом электроинструментов, заявками, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно Администратору.
  5.  Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.
Рассмотрев структуру управления ООО «Прогресс» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (таб. 8).
Таблица 8
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления
ДОСТОИНСТВА
НЕДОСТАТКИ
  •  Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;
  •  Согласованность действий;
  •  Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
  •  Единство и четкость распорядительства;
  •  Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.
  •  Высокие требования к руководителю;
  •  Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.
В этом пункте были описаны основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, ООО «Прогресс», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.
2.1.2 Анализ эффективности управления персоналом ООО «Прогресс»
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели.
Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таб. 9).
Таблица 9
Фазы воспроизводства персонала ООО «Прогресс»
Функции управления
Фазы воспроизводства
формирование
распределение
перераспределение
использование
1. Планирование
  1.  Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;
  2.  Подготовка кадров;
  3.  Поиск источников набора персонала.
  1.  Планирование распределения кадров не проводится;
  2.  Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.
  1.  Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;
  2.  Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.
  1.  Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);
  2.  Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.
  3.  Формируется система оплаты труда.
2. Организация
  1.  Качественный подбор персонала.
  2.  Расстановка персонала.
1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.
  1.  Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.
  2.  Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.
1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация
Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль
1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.
  1.  Оценка при наборе кадров.
  2.  Оценка деятельности каждого работника.
1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие,  не проводится.
1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.
Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом ООО «Прогресс»:
- отбор персонала;
- оценка персонала;
- развитие персонала;
- мотивация персонала.
При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.3). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается заведующим и администратором магазина основывается на изменении объема работ.  
  •  Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности
  •  образование
  •  опыт
  •  деловые качества
  •  профессионализм
  •  Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности
  •  физические характеристики
  •  тип личности
  •  Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы
  •  потенциальные возможности
  •  Ориентация на наиболее квалифицированные кадры
Рисунок 3. Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Прогресс» при наборе кадров                                                                                    
Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им  вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой  должности).
В ООО «Прогресс» главным лицом в оценке персонала является непосредственно заведующий магазином. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом (рис. 4).
                                                                     
 
Рисунок 4. Схема оценки персонала заведующим ООО «Прогресс»         
С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (рис. 5).
Рисунок 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Прогресс»                                                                            
Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:
  •   установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
  •  удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На практике в инструментальном центре «Прогресс» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.
На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таб. 10).  
Таблица 10
Методы управления персоналом в ООО «Прогресс»
Методы
Меры воздействия
Административные
Распорядительные
- распоряжение руководства;
- координация работ;
- контроль исполнения.
Материальная ответственность
- депремирование;
- штраф.
Дисциплинарная ответственность
- выговор;
- увольнение.
Экономические
Оплата труда
- премия;
- вознаграждение
Социально - психологические
Психологические
- убеждение;
- просьба;
- похвала;
- запрещение.
Социальные
- наблюдение;
- собеседование.
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.   
Набор кадров – один из ключевых моментов работы ООО «Прогресс», так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.
2.2 Характеристика состояния деятельности менеджмента организации по управлению процессом адаптации новых работников
Устраиваясь в ООО «Прогресс» новый сотрудник сталкивается с множеством психологических препятствий, что бы этого не было, мы стараемся в момент собеседовании узнать, о человеке как можно больше, выявить его сильные и слабые стороны. После собеседования проводим демонстрацию торгового зала и ассортимента, выдаем краткий курс по технической номенклатуре товара.
Для прохождения адаптации в ООО «Прогресс» используется и применяется должностные инструкции при работе с покупателями в ООО  «Прогресс». Так же проводятся тренинги по ассортименту товара, что позволяет новому сотруднику как можно быстрей адоптироваться к внутренней среде организации (ассортименту, правилах работы, правилах поведения, традициям и персоналом).
Впервые дни работы нового сотрудника руководитель обращает внимание, показывайте насколько важны для компании квалифицированные, активные, ответственные сотрудники. После чего состовляется график адаптации нового сотрудника (таб. 11).
Таблица 11
График адаптации нового сотрудника

                             Проведение

                                      Замечания

График составляется с момента выхода нового сотрудника на работу и на срок, необходимый для проведения адаптации

После принятия заведующим магазина решения о приеме на работу нового сотрудника, администратор составляет и представляет на подпись заведующему график прохождения адаптации для нового сотрудника.

Адаптационный период начинается с момента выхода нового сотрудника на работу.

Определение тематики и необходимого количества времени для прохождения адаптации. Закрепление кураторов.

Исходя из ассортимента и специфики работы отдела продаж администратор определяет необходимые темы и продолжительность обучения по каждой из тем, необходимые для качественного обучения нового сотрудника.

Из числа сотрудников отдела назначается наставник, которые проводят обучение нового сотрудника, а так же перекрестный контроль.

Наставник может быть так же заведующий магазином, его заместитель, администратор, наиболее опытный старший продавец отдела, которые доказали свой  высокий профессионализм и могут передавать свои знания и навыки новым сотрудникам.

Составление графика адаптации с учетом графика рабочего времени.

При составлении графика необходимо учитывать график рабочего времени не только нового сотрудника, но и график руководителя, а так же наставника, которые будут проводить обучение.

При возникновении непредвиденных ситуаций (например, болезнь наставника) в график адаптации вносятся необходимые исправления, и назначается другой наставник из числа ведущих специалистов отдела.

График прохождения адаптации должен учитывать все нюансы времени, в течение которого будет проводиться адаптация (праздничные дни, отпуска, тренинги и т.д.)

Срок составления графика.

Срок, в течение которого администратор должен составить график прохождения адаптации для нового сотрудника, не может превышать трех календарных дней.
Проводить контроль прохождения адаптации новых сотрудников, это позволит составить мнение и принять предварительное решение по поводу дальнейшей работы нового сотрудника, не дожидаясь окончания испытательного срока.
Но можно выделить так же отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таб. 12).  
Таблица 12
Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Прогресс»
Преимущества
Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
- При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
- Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
- Учет мнений персонала.
 
- Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
- Отсутствует и не разработаны стандарты работы персонала, только лишь должностные инструкции;
- Отсутствие кадрового резерва;
- Возрастной ценз;
- Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
- Отсутствие поощрения инициативы персонала;
-Частичное отсутствие материального стимулирования.
Указанные недостатки являются минусом, системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Разработать долгосрочное планирование можно, путем повышения по служебной лестнице (для продавцов, к примеру можно создать категории)
Отсутствие кадрового резерва.     
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). В наше болезненное время, можно проводить вакцинацию персонала, этим мы снизим, заболеваемость сотрудников не будет, сбоев в рабочем процессе. Что касаемо отпусков то здесь полностью вина руководителя магазина, нужно создать график отпусков.
Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.     
Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
Проведенный мной анализ показал, что после проведения тренинга по продажам и всему ассортименту ООО «Прогресс»  20 августа 2013г.  работа продавцов стала намного пунктуальнее и профессиональнее. Об этот свидетельствует рост продаж на 20%. Такие показатели уже были через месяц работы. Этот факт свидетельствует о том, что даже незначительные расходы на тренинги и постоянную связь с торговыми представителями приводят к увеличению продаж. Для новых сотрудников это была, можно сказать, неделя адаптации. При этом отметим, что нормативная база для проведения систематического обучения и адаптационных материалов была представлена только следующими документами:
- должностными инструкциями;
- трудовыми договорами;
- памяткой новичку «Все об электроинструменте».
Так как продажи начали увеличиваться, руководство приняло решение разработать систему адаптации для новых сотрудников, создать стандарты работы с покупателями и разработать систему наставничества в ООО «Прогресс», что поможет новому сотруднику как можно быстрее влиться в рабочую атмосферу магазина.
Для этого было собрано собрание, где единогласно было утверждено, эти нормы и стандарты предприятию крайне необходимы. Но до настоящего момента решения собрания не реализованы.
Также нами было проведено исследование по выявлению проблемы адаптации в ООО «Прогресс»

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более четырех месяцев. Старались охватить представителей разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы получить объективней результат анкетирования. Из 6 человек, недавно устроившихся на предприятие, 5 человек дали согласие на участие в исследовании.

Анализ исследования адаптации работников в инструментальном центре показал что:

На вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 2 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек – более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников: все респонденты, которые ответили, что им нужен всего месяц для освоения требований нового рабочего места, были в возрасте моложе 26 лет; более зрелым участникам анкетирования, по их мнению, требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?», в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали вариант ответа «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили  – «Вхождение в коллектив», а один участник опроса выбрал вариант ответа на вопрос «Условия труда». Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и также разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников наиболее сложным является освоение профессиональных обязанностей, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Подтверждают этот вывод ответы на вопрос о причинах трудностей адаптационного периода. Молодые сотрудники ранжировали данные причины следующим образом:

  1.  Слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
  2.  Коллектив не моего возраста
  3.  Тяжелые условия труда.

На вопрос – "Вы решили возникшие проблемы?" – все участники анкетирования ответили утвердительно;  объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», т.е. адаптировались.  Помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца. Далее мнения разошлись. На вопрос «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» – два   самых молодых работника ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным трем участникам опроса на освоение профессиональной деятельности хватило двух месяцев. На вопрос «Что, как вам кажется, особенно помогло бы вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 3 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенностью своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции. Конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в результатах анкетирования. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе; поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Можно сделать вывод, что в результате исследования проблемы адаптации сотрудников в ООО «Прогресс» мы пришли к убеждению, что эта проблема существует и что руководство вполне может решить ее своими силами. В свою очередь нами было предложена полностью разработанная система адаптации для внедрения в рабочий режим ООО «Прогресс», что поможет избежать постоянного поиска и подбора сотрудников.

ГЛАВА 3. Проект совершенствования системы адаптации персонала в инструментальном центре «Прогресс»

В ООО «Прогресс» почти все принятые молодые сотрудники являются молодыми специалистами. Молодые специалисты являются потенциалом, который еще не в должной мере используется большинством компаний и организаций. Основным преимуществом молодых специалистов является сочетание их личностных свойств (энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм), отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, нацеленность на получение опыта и на активную работу.

При этом есть ряд трудностей, возникающих при работе с данной группой кандидатов. Так, отсутствие четкого понимания целей своего профессионального роста в сочетании с желанием высокой зарплаты, «интересной» работы и жаждой быстрого карьерного роста при некоторых условиях может привести к уходу таких специалистов из компании по истечению года работы.

Рассмотренные возможности в совершенствовании системы адаптации и корпоративного обучения сотрудников ложатся в основу создания проекта усовершенствования системы адаптации.

3.1 Структура и разработка проекта

На основе выявленных недостатков, мной был разработан проект по адаптации новых сотрудников.

Миссия проекта заключается в повышении эффективности труда персонала в ООО «Прогресс» путем совершенствования системы адаптации.

Главная цель проекта – повышение эффективности труда персонала в инструментальном центре «Прогресс» за счет разработки технологии управления адаптацией новых работников.

Для достижения цели проекта предлагается решить такие задачи как:

  1.  усовершенствовать систему адаптации;
    1.  разработать систему проектных рекомендаций;
    2.  разработать проектную документацию;
    3.  детализировать план реализации проекта.

Проект будет являться терминальным – то есть проектом, имеющим ограниченный жизненный цикл, с четкой целью, достижение которой означает завершение проекта.

Ожидаемые эффекты от внедрения проекта:

  •  социальные – удовлетворенность персонала условиями труда, так и занимаемой должностью;
  •  экономические – снижение  затрат на персонал.

Проект можно представить в виде системы (рис. 6.)

Рисунок 6. Проект как система

Проанализировав систему адаптации в инструментальном центре «Прогресс» можно сделать выводы о том, что:

- существует потребность в усовершенствовании системы адаптации персонала;

- существует риск текучести кадров на предприятии;

- диагностируется нестабильность коллектива.

Таким образом, следует уделить особое внимание:

- Адаптации к рабочему месту и бытовым условиям;

- Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

- Доведение до понимания работника его задач и должностных обязанностей;

- Мотивирование работника к труду;

- Формирование чувства принадлежности к организации.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Адаптация включает в себя следующие 4 этапа:

Этап 1. Оценка – определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда (таб.13).

Таблица 13

Проблема

Мероприятия

Потребность в усовершенствовании системы адаптации персонала

Составление проектной документации по адаптации персонала;

Назначить на должность сотрудника, отвечающего за адаптацию, т.е. специалиста по адаптации;

Использовать стандарт адаптации персоналом, который будет содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы;

Развитие индивидуального подхода к кандидату, на ту или иную должность.

Риск текучести кадров на предприятии

Увеличение заработной платы для тех, кто уже работает на благо предприятия

Календарный план-график всех работ по проекту представлен в виде диаграммы Гантта. Диаграмма Гантта – линейная диаграмма продолжительности работ, отображающая работы в виде горизонтальных отрезков (таб.14). Общая продолжительность проекта по приблизительным данным составит примерно 120 дней (1 сентября  – 31 декабря).    

         

Команда проекта

Команда проекта — организационная структура, создаваемая на период его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.

Таблица 14

Диаграмма Гантта

                    Период

Стадии

проекта

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

1) прединвестиционная

  •  диагностика проблемы
  •  инициация
  •  планирование

2) инвестиционная

  •  разработка проекта
  •  согласование с
  •  3)доработка

проектной документации

В состав команды по разработке и внедрению проекта совершенствования системы адаптации и стабилизации коллектива входят 5 человек:

1) Инициатор; главная его функция – предложить перечень работ по проекту (берет на себя роль по внедрению и доработки программы адаптации нового сотрудника),

2) Директор магазина; его функция – координация, контроль и принятие решений;

3) Менеджер по управлению персоналом и помощник менеджера по управлению персоналом будут взаимодействовать между собой, выполняя необходимые действия и работы (предоставляют новому сотруднику всю информацию об организации);

4) Менеджер по подготовке кадров осуществляет обучение работников (обучающая программа по стандартам работы с покупателями, тренинги по ассортиментному ряду ООО «Прогресс» экзамен по стандартам в конце периода испытательного срока).

Также будет привлечен персонал магазина для помощи быстрой адаптации нового сотрудника, с помощью передачи опыта.

По типу организационная структура команды будет являться линейной. На время реализации проекта специалисты службы управления персоналом не освобождаются от своих обязанностей (рис. 7).

                                             

Рисунок 7. Организационная структура команды

3.2 Проектная документация

В состав проектной документации по адаптации персонала следует включить следующие документы:

 1. Список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. (Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров).

2. Программа адаптации нового работника (Приложение 1).

3. Инструкция предприятия по адаптации сотрудников отдела продаж (Приложение 2).

4. Результаты, которые необходимо достичь с помощью программы адаптации (Приложение 3).

5. Разработка и внедрение стандартов работы с  клиентами  в розничных магазинах ООО «Прогресс» (Приложение 4).

5. План экскурсий по организации, их содержание, время. Назначение ответственного за их проведение.

6. Индивидуальный план работы на испытательный срок (Приложение 5).

  1.  Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника  (Приложение 6).
  2.  Результаты прохождения испытательного срока  (Приложение 7).
  3.  Оценочный лист, заполняемый новым работником (Приложение 8).

Вышеперечисленные  действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

                            3.3. Экономический эффект от внедрения проекта

Если стоимость проекта будет высокой, то это приведет к большим финансовым потерям организации, поэтому бюджет проекта должен быть тщательно спланирован.

Общая стоимость проекта составит 20 тыс. рублей. Стоимость включает затраты на:

  •  Доплату наставникам (5 тыс. руб) за 1 месяц
  •  Оборудование рабочих мест для новых сотрудников (15 тыс. рублей)
  •  Создание модернизация и продвижение интернет магазина «Прогресс» (10 тыс. рублей)

Проект окупает себя после внедрения через 3 месяца, т.к. компетентность продавцов увеличивается, естественно, растет доход магазина. Система адаптации разрабатывается и внедряется, совершенствуется и остается в ООО «Прогресс», это позволяет быть организации защищенной от потери профессиональных работников, в начале испытательного срока.

Если же делать запрос в кадровое агентство, то покупка одного высоко квалифицированного сотрудника (руководителя или менеджера) обходится предприятию в 30 тыс. руб., разработав свою систему адаптации мы сэкономим около 10 тыс.руб.

Риски проекта

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность потери.

Риск проекта – это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.

Риск – событие которое происходит в условиях неопределенности, который может привести к одному из трех результатов:

  1.  отрицательный (потери, убытки);
  2.  положительный (прибыль, дополнительные выгоды);
  3.  нулевой (не ущерба, ни прибыли).

При разработке проекта адаптации и оптимизации коллектива могут возникнуть такие риски как:

  1.  кадровые – риски, возникающие в процессе забастовок, недостаточном уровне мотивированности и профессиональных компетенций.
  2.  финансовые – вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности.
  3.  коммерческие – риски, возникающие в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

 Виды рисков и их последствия представлены ниже в таблице, которые  помогут нам более полно понять сущность и угрозу рисков (таб.16).

Таблица 15

Виды рисков и их последствия

Риск

Ожидаемые позитивные последствия (выгоды)

Ожидаемые негативные последствия (потери)

1.Финансовый

2. Коммерческий

3. Кадровый

1.  -

2.Повышение конкурентоспособности

3.1.Стабилизация персонала

3.2. Снижение текучести

1. Большие денежные затраты

2. Рост налогов, ставок по кредитам

3.1.Снижение мотивированности персонала

3.2.Нарушение техники безопасности

3.3. Потери рабочего времени

 Для снижения рисков возможно использование следующих методов:

  1.  Компенсация;
    1.  Диверсификация.

Метод компенсации включает в себя создание резервного денежного фонда. Этот метод используется для смягчения финансового и коммерческого рисков.

В методе диверсификации происходит распределение риска между участниками команды проекта. Ответственность за конкретный риск возлагается на того специалиста отдела кадров, в зоне чьей ответственности может произойти событие, которое может привести к потерям.

Можно сделать вывод, что разработанная нами программа по адаптации сотрудников позволит создать для нового сотрудника понятную, комфортную  и эффективную систему для вхождения в рабочий процесс инструментального центра ООО «Прогресс», снизить расходы на постоянное обращение в кадровые агентства, наработать систему наставничества, снизить текучесть кадров, стабилизировать коллектив, снизить в целом затраты на персонал.

Также новый сотрудник, пройдя адаптацию в течение одного месяца, сможет приносить прибыль предприятию. Для внедрения системы нам понадобится около трех месяцев. В итоге мы получаем адаптированных к рабочему режиму сотрудников, которые заинтересованы не только в материальных, но и культурных нормам предприятия в компании ООО «Прогресс».

Результаты работы так же могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но и в других структурах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования был разработан проект построения системы адаптации ООО «Прогресс».

В первой части работы были рассмотрены теоретические основы адаптации персонала, которую мы определили как процесс активного, взаимного приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Также были рассмотрены основные цели и задачи этого процесса, а так же изучен отечественный и зарубежный опыт построения систем адаптации персонала на предприятиях. Было отмечено, что в российской практике этому вопросу уделяется недостаточное внимание, и научная разработанность данной проблемы является недостаточной.

Во второй части работы был произведен общий анализ системы управления персоналом ООО «Прогресс». Были рассмотрены: структура службы управления персоналом и качественный состав ее работников, вопросы обеспечения компании человеческими ресурсами, возможности профессионального обучения и развития персонала, система мотивации и оплаты труда. По результатам анализа был сделан вывод, что, в целом, кадровая работа в компании ведется по многим направлениям. Но зачастую все разрабатываемые мероприятия оказываются малоэффективными и действенными лишь частично. Можно говорить о необходимости пересмотра основной идеи управления «человеческими ресурсами» в компании и стремиться, прежде всего, к развитию и реализации творческого потенциала работников кадровых служб и работе с людьми, с их конкретными проблемами и потребностями. Следующая часть работы была посвящена непосредственному изучению процесса адаптации персонала ООО «Прогресс». Были проанализированы мероприятия по адаптации, проводимые в компании. Эффективность этих мероприятий оказалась низка. Также были рассмотрены результаты социологического исследования, проведенного в рамках данной работы. Целью исследования было изучение процесса адаптации работников в организации и выявление наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы.

В ходе анализа были выделены следующие проблемы, связанные с процессом адаптации на в ООО «Прогресс»:

  1.  Отсутствие системности мероприятий по адаптации персонала в организации, его низкая структурированность;
  2.  Низкая действенность финансового механизма института наставничества в организации;
  3.  Отсутствие современных, широко практикуемых  методов введения новичка в организацию;
  4.  Отсутствие стандарта предприятия по адаптации персонала, с указанием конкретных мероприятий процесса введения нового работника в компанию и ответственных лиц;
  5.  Отсутствие специалистов по управлению персоналом, курирующих процесс адаптации;
  6.  Недостаточное внимание уделяется начальному этапу адаптации (оценка уровня подготовленности и т.д.).

В следующем разделе была представлена экономическая оценка проекта. Были приведены затраты на предполагаемые мероприятия и подсчитана экономия от реализации программы. Хотя стоит оговориться, что просчитать некоторые затраты в настоящее время не представляется возможным, ввиду отсутствия объективной информации, но потенциал экономии достаточен для того, чтобы говорить об эффективности спроектированной системы.

Полученные в ходе работы результаты могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но в других структурах.

Таким образом, все поставленные перед дипломным проектом задачи выполнены, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Анализ работы с персоналом на Свердловской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» за 2004-2007 г.г. – Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2008.
  2.  Александрова Н.А. Консультирование персонала при введении в должность. – Консультирование в управлении персоналом /Под ред. И.Шаталовой. – М.: ИНФРА-М, 2010.
  3.  Бутурлина Е. Алгоритмы построения системы обучения и развития персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 3.
  4.  Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2010.
  5.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: «Инфра-М», 2006.
  6.  Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2007. №5.
  7.  Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2006.
  8.  Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: «Дело», 2005.
  9.  Дорохина Т.С. Социальная адаптация специалистов к рыночной экономике // Вопросы экономики. 2006. № 6.
  10.  Косьмина Е. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. – 2008. – № 20.
  11.  Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. –
    М.: «Инфра-М», 2006.
  12.  Крылов Э.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. пос. – М.: «Финансы и статистика», 2006.
  13.  Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. – М.: МИРЭА, 2007.
  14.  Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами – М.: «Феникс», 2007.
  15.  Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. –  Инфра-М, 2009.
  16.  Бухаркова О. Внедрение наставничества. - Управление компанией,  2006. - №10.
  17.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.
  18.  Методика определения денежных доходов работников с учетом стоимости индивидуального социального пакета. – Москва, 2006.
  19.  Спивак В.А. Управление персоналом: Учеб.пособие. –М.:Эксмо, 2009.
  20.  Осипкова Н.И. Основы социологии: учебное пособие. – М., МИРЭА, 2002.
  21.  Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Лань», 2005.
  22.  Положение «О наставничестве и адаптации персонала в торговле». – Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2005.
  23.  Положение «О службе управления персоналом органа управления «Российские железные дороги». – Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2007.
  24.  Ромашов О.В. Социология труда: учеб. пособие. – М.: Гардарика, 2006.
  25.  Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.
  26.  Тимошенков М. Не доверяйте адаптацию звёздам // Управление персоналом. – 2008. – № 23.
  27.  Управление персоналом организации: учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. –   2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002.
  28.  Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Инфра-М, 2005.
  29.  Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурнусова. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2003.
  30.  Экономика и социология труда: учеб. пособие. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2004.
  31.  ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ . № 9 (47) 2009
  32.  www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html – сайт группы компаний «Баланс» (консалтинг, комплексные решения для бизнеса и т.д.)
  33.  www.pak.ru – официальный сайт ОАО «ПЭК»
  34.  www.smesupport.leontief.ru/recruitment – Материалы программы «Практика кадровых».
  35.  www.obi.ru– официальный сайт Супермаркета OBI 
  36.  www.uprav.ru – сайт «Русской Школы Управления»
  37.  www.mk-computer.ru – компьютерный магазин «МК-компьютер»
  38.  www.mebel66.ru – мебельные магазины Екатеринбурга
  39.  www.gc-progress.com – официальный сайт Инструментального центра «Прогресс».

40. См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone.net/index.php?mod =articles.

Приложение 1

Макет программы адаптации

№

Название этапа

Содержание этапа

Ответственный

1.

Подготовительный этап
  1.  Представление потенциального сотрудника руководителю подразделения с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

Менеджер по персоналу

  1.  Предварительное знакомство с рабочим местом.

Руководитель розничных продаж

  1.  Вручение буклета о компании с кратким комментарием к его содержанию.

Менеджер по персоналу

  1.  Оформление документов в службе управления персоналом в соответствии с «Положением о приеме на работу», включение в соответствующий приказ.

Менеджер по персоналу

2.

Первый рабочий день
  1.  Адаптационные мероприятия, проводимые для всех сотрудников, принятых в организацию в течение предшествовавшей недели:
    •  20-минутный прием у заместителя генерального директора по розничным продажам
    •  просмотр и ознакомление с историей   возникновения организации, на сайте компании
    •  экскурсия по основным подразделениям, торговым зонам
    •  знакомство с основополагающими документами компании – Уставом, Коллективным договором, Положением об оплате труда, Кодексом корпоративной этики, Стандартами компании, Положением и трудовом распорядке и пр.

Менеджер по персоналу

  1.  Вводный инструктаж

Менеджер по персоналу

  1.  Представление нового сотрудника членам коллектива, в котором ему предстоит работать

Руководитель розничных продаж

  1.  Назначение наставника, ознакомление с «Положением о наставничестве»

Заведующий магазином

  1.  Прохождение вводных инструктажей, разъяснение вопросов охраны здоровья и безопасности:
    •  местонахождение средств пожаротушения
    •  ознакомление с планом экстренной эвакуации
    •  ознакомление с инструкциями по ТБ

Руководитель отдела ТБ

  1.  Разъяснение новому сотруднику его обязанностей посредством знакомства с должностной инструкцией

Заведующий магазином

  1.  Формы и порядок отчетности о проделанной работе в конце рабочего дня

Заведующий магазином

  1.  Посещение мест общего пользования (гардероба, столовой, медпункта и пр.) с разъяснением правил пользования ими

Администратор магазина

3.

Второй рабочий день
  1.  Разъяснение новому сотруднику роли, функций и значения подразделения путем знакомства с положением о подразделении (розничные продажи)

Заведующий магазином

  1.  Знакомство с сотрудниками других подразделений, с которыми необходимо контактировать в процессе работы, обсуждение форм взаимодействия

Заведующий магазином

  1.  Составление плана работы наставника с новичком

Заведующий магазином

4.

Третий-пятый рабочие дни

  1.  Работа по плану с представлением отчета наставнику
  2.  Ознакомление со Стандартами магазина, при работе с покупателями

Администратор магазина

  1.  Собеседование с менеджером по персоналу о ходе реализации программы введения в должность

Менеджер по персоналу

  1.  Собеседование с руководителем о преодолении трудностей в процессе работы

Руководитель розничных продаж

5.

Вторая неделя
  1.  Практическое овладение навыками, необходимыми для выполнения служебных обязанностей
  2.  Тренинг по корпоративным Стандартам продаж компании
  3.  Изучение товарного ассортимента компании

Заведующий магазином

  1.  Подготовка к сдаче квалификационного экзамена

Заведующий магазином

  1.  Выдача несложного общественного поручения для налаживания неформальных контактов с членами коллектива

Руководитель розничных продаж

  1.  Собеседование с менеджером по персоналу и непосредственным руководителем с целью выявления проблем нового сотрудника и корректировки программы введения в должность

Менеджер по персоналу

6.

Третья-четвертая неделя
  1.  Сдача квалификационного экзамена по корпоративным стандартам и ассортименту товара.

Заведующий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу

  1.  Завершение освоения требований рабочего места, выход на средние показатели работы подразделения

Заведующий магазином

  1.  Оценка уровня социально-психологической адаптированности в коллективе

Заведующий магазином

  1.  Составление плана дальнейшего обучения сотрудника, плана профессионального продвижения и карьерограммы

Менеджер по персоналу,

Руководитель РП

Приложение 2

Инструкция предприятия

Адаптация сотрудников отдела продаж

Что является целью данной Инструкции предприятия?

Целью данной Инструкции предприятия является организация быстой и эффективной адаптации новых сотрудников отделов продаж, их скорейшая всесторонняя профессиональная подготовка, реализация возможности оценки новых сотрудников в течение прохождения испытательного срока и своевременная корректировка прохождения испытательного срока.

На кого ориентируется данная Инструкция предприятия?

Содержание данной Инструкции предприятия касается директора магазина, заместителей директора магазина, руководителей отделов продаж, новых сотрудников отделов продаж, проходящих испытательный срок.

Разделение

[1] См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone.net/index.php?mod =articles.

[2] См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-one.net/index.php?mod =articles.

[2.0.0.1] Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 3 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

[2.0.0.2] Все что касалось условий труда, удовлетворенностью своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции. Конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

[2.0.0.3] Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в результатах анкетирования. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе; поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

[3] 40. См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone.net/index.php?mod =articles.

[3.1] Адапатационный и испытательный срок.  

[3.2] 1.2 График прохождения адаптации.

[3.3] Составление графика прохождения адаптации.

[3.4] Утверждение графика прохождения адаптации.

[4] 2. Контроль прохождения адаптации новых сотрудников

 Правила для руководства магазина

Обращайте внимание на первые дни работы нового сотрудника в магазине, показывайте насколько важны для компании квалифицированные, активные, ответственные сотрудники.

Обращайте внимание на соблюдение графика адаптации новых сотрудников.

Проводите контроль прохождения адаптации новых сотрудников, это позволит Вам составить мнение и принять предварительное решение по поводу дальнейшей работы нового сотрудника, не дожидаясь окончания испытательного срока.

Правила для сотрудников

Вам следует следить за тем, чтобы новый сотрудник получал всю необходимую для его обучения информацию!

Соблюдайте график прохождения адаптации нового сотрудника.

Четко и своевременно  проводите оценку знаний согласно утвержденному графику.

1. Адаптация новых сотрудников отделов продаж

Необходимость проведения адаптации новых сотрудников

Проведение

Замечания

Адаптация новых сотрудников должна быть организована четко по времени, в зависимости от количества  информации и знаний, которыми необходимо будет обладать новому сотруднику, для подтверждения своей квалификации.
  •   Адаптация новых сотрудников должна быть четко организована, начиная со дня и часа выхода нового сотрудника на работу.
  •  Необходимое количество тем и времени на их изучение и приобретение навыков определяется руководителем отдела.
  •  Для проведения адаптации назначаются кураторы из числа самых профессиональных сотрудников отдела.
  •  График прохождения адаптации нового сотрудника составляется с учетом графика рабочего времени кураторов, проводящих адаптацию.
  •  Адаптация должна проводиться интенсивно, без потерь рабочего времени.
  •  Кураторы должны проводить адаптацию нового сотрудника строго по графику.
  •  Контроль прохождения адаптации должен проводиться своевременно, постоянный контроль прохождения адаптации возлагается на руководителя отдела.

Адаптация необходима сотруднику для скорейшего изучения стандартов и правил компании, приоритетов в работе.   
  •  Для того, чтобы новый сотрудник как можно скорее начал приносить пользу компании и способствовать в достижении целей копании, необходимо провести его интенсивное профессиональное обучение.
  •  Адаптация необходима для скорейшего освоения нового сотрудника в коллективе, понимания структуры магазина, правил взаимодействия с покупателями, коллегами, поставщиками, администрацией.
  •  Сотрудник должен соответствовать всем стандартам компании, он должен знать основные приоритеты в работе компании, применять на практике установленные правила.

Адаптация нового сотрудника позволит более быстро и качественно формировать коллектив.
  •  Постоянное наблюдение над сотрудником в течение прохождения испытательного срока, позволит ещё до окончания испытательного срока объективно, а не формально, оценить соответствие нового сотрудника требованиям компании.
  •  Полученные данные позволят судить верно ли было составлено мнение о сотруднике на этапе отбора, оценить его соответствие потребностям компании, принять решение о дальнейшем прохождении испытательного срока.
  1.  Адапатационный и испытательный срок.  

Проведение

Замечания

При прохождении испытательного срока новым сотрудником необходимо различать адаптационный период и непосредственно испытательный срок.
  •  Адаптационный период устанавливается с целью скорейшей оценки потенциала и профессиональных возможностей нового сотрудника.
  •  Адаптационный период устанавливается для того, чтобы руководитель отдела и директор магазина и его заместитель могли принять предварительное решение о целесообразности дальнейших инвестиций в обучение нового сотрудника.
  •  На основании полученных данных руководитель отдела вносит необходимые корректировки (дополнения) в дальнейший план прохождения испытательного срока новым сотрудником, либо принимает решение о его прекращении.

Адаптационный период не может быть больше или равен периоду испытательного срока
  •  Для проведения скорейшей первичной оценки  соответствия нового сотрудника необходимо устанавливать адаптационный период на срок всегда меньший испытательного срока.
  •  Желательно составлять график прохождения адаптации таким образом, чтобы адаптационный период был не более 50% от испытательного срока.

1.2 График прохождения адаптации. 

Проведение

Замечания

Решение о принятии нового сотрудника на работу.
  •  Решение о принятии нового сотрудника на работу принимает директор магазина и устанавливает дату выхода нового сотрудника на работу, размер оплаты труда на период испытательного срока и после его окончания, а так же его продолжительность.
  •  Дата выхода нового сотрудника на работу согласовывается с руководителем отдела.
  •  Срок от момента принятия решения о приеме нового сотрудника на работу и  до его выхода на работу должен быть достаточным для составления и утверждения графика прохождения адаптации, но не более семи календарных дней.

График прохождения адаптации
  •  График прохождения адаптации для нового сотрудника составляется руководителем отдела, методом заполнения формуляра адаптации.
  •  График должен содержать все необходимые темы для обучения сотрудника всему ассортименту отдела, правилам работы с покупателем, внутренним стандартам и правилам.
  •  Срок прохождения адаптации для сотрудников отдела продаж устанавливается для каждого отдела продаж индивидуально, в зависимости от широты ассортимента отдела и количества тем, которые необходимо будет изучить сотруднику.
  1.  Составление графика прохождения адаптации.

Проведение

Замечания

График составляется с момента выхода нового сотрудника на работу и на срок, необходимый для проведения адаптации
  •  После принятия директором магазина решения о приеме на работу нового сотрудника, руководитель отдела составляет и представляет на подпись директору график прохождения адаптации для нового сотрудника.
  •  Адаптационный период начинается с момента выхода нового сотрудника на работу.

Определение тематики и необходимого количества времени для прохождения адаптации. Закрепление кураторов.
  •  Исходя из ассортимента и специфики работы отдела продаж руководитель отдела определяет необходимые темы и продолжительность обучения по каждой из тем, необходимые для качественного обучения нового сотрудника.
  •  Из числа сотрудников отдела назначаются кураторы, которые проводят обучение нового сотрудника, а так же перекрестный контроль.
  •  Куратором может быть руководитель отдела, его заместитель, наиболее опытный старший продавец отдела, которые доказали свой  высокий профессионализм и могут передавать свои знания и навыки новым сотрудникам.

Составление графика адаптации с учетом графика рабочего времени.
  •  При составлении графика необходимо учитывать график рабочего времени не только нового сотрудника, но и график руководителя, а так же кураторов, которые будут проводить обучение.
  •  При возникновении непредвиденных ситуаций (например, болезнь куратора) в график адаптации вносятся необходимые исправления, и назначается другой куратор из числа ведущих специалистов отдела.
  •  График прохождения адаптации должен учитывать все нюансы времени, в течение которого будет проводиться адаптация (праздничные дни, отпуска, тренинги и т.д.)

Методика заполнения формуляра адаптации

  •  Для того чтобы составить формуляр необходимо в программе «формуляр адаптации» выбрать лист соответствующий  той должности, на которую проходит испытательный срок сотрудник
  •  Распечатать формуляр.
  •  В готовый формуляр внести даты проведения обучения по конкретным темам, кураторов (тех, кто будет проводить обучение), контролеров, которые будут проводить контроль.
  •  В дальнейшем, проводя обучение или контроль ответственные лица, ставят дату и роспись в формуляре.

Срок составления графика.
  •  Срок, в течение которого руководитель отдела должен составить график прохождения адаптации для нового сотрудника, не может превышать трех календарных дней.

  1.  Утверждение графика прохождения адаптации.

Проведение

Замечания

График прохождения адаптации для нового сотрудника отдела продаж утверждается директором магазина, в его отсутствие заместителем директора по продажам.

Срок в течение, которого должен быть утвержден график прохождения адаптации, не может превышать двух рабочих дней, с момента его предоставления на утверждение. Общий срок для составления и утверждения графика не может превышать семи календарных дней, с момента принятия решения о приеме нового сотрудника на работу.

2. Контроль прохождения адаптации новых сотрудников 

Проведение

Замечания

Контроль прохождения адаптации проводится ответственными уполномоченными сотрудниками отдела продаж, администрации магазина, ответственными сотрудниками смежных отделов.

Возможные контрольные даты проверки полученных знаний и навыков нового сотрудника определяются при составлении графика прохождения адаптации и указываются в формуляре прохождения адаптации (Приложение № 1 к инструкции). Дата возможной проверки определяется исходя из срока необходимого для усвоения новым сотрудником всех знаний и приобретения необходимых навыков, предусмотренных в графике прохождения адаптации. Лица, уполномоченные для проведения контроля знаний и навыков нового сотрудника, обязаны провести контрольную проверку после наступления срока возможной проверки, указанного в формуляре прохождения адаптации, но не позднее срока окончания адаптации.

Лица уполномоченные на проведение контрольных проверок знаний и навыков.

Лица, уполномоченные на проведение контрольных проверок, знаний и навыков должны обладать необходимыми знаниями, навыками и опытом, для проведения, подобных проверок и выбираются из числа администрации, руководителей отделов, сотрудников сервисного центра, наиболее квалифицированных сотрудников отдела продаж. Для проведения контрольных проверок данные лица получают копию формуляра прохождения адаптации нового сотрудника.

Приложение 3

Результаты, которые необходимо достичь с помощью программы адаптации:

1. Сниженные издержки организации за счет следующих факторов:

  •  Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
  •  Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
  •  Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением;
  •  Функциональных обязанностей.

2. Сокращенный уровень текучести кадров:

  •  Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
  •  Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Выгоды, которые  получает сотрудник после прохождения адаптации:

  •  Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
  •  Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
  •  Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
  •  Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
  •  Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
  •  Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

4. Выгоды, которые  получает компания с выстроенной системой адаптации:

  •  Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
  •  Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
  •  Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
  •  Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
  •  Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.


Приложение №4

СТАНДАРТЫ

 работы с  клиентами  в розничных магазинах ГК «Прогресс»

Содержание

I. ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ

II. СТАНДАРТЫ

Стандарт № 1 - «Внешней вид сотрудника в торговом зале»

Стандарт № 2 -  «Подготовки к началу и завершению работы»

Стандарт № 3 – «Поведение в торговом зале»

Стандарт № 4 – «Взаимодействие с КЛИЕНТОМ»

Стандарт № 5 – «Обращения к КЛИЕНТУ в торговом зале»

Стандарт № 6 – «Оформление покупки»

Стандарт № 7 – «Правила телефонного общения»

I. Общие положения

I.I Целевые КЛИЕНТЫ магазинов «Прогресс» - мужчины от 25 до 50 лет и компании использующие электроинструмент, приобретающие продукцию преимущественно среднего и выше ценового сегмента.

Приоритеты наших КЛИЕНТОВ:

  •  ценят комфорт, удобство, быстроту
  •  для осуществления ремонта в квартире/доме,
  •  для осуществления подрядных работ,
  •  предпочтение выбора необходимого товара в одном магазине,
  •  ценят качество продукции и безопасность совершения покупки,
  •  проявляют постоянный интерес к гибкости цен и скидкам.

I.II. Для удобства и поддержания постоянной возможности наших КЛИЕНТОВ сделать нужную покупку все магазины «Прогресс» работают ежедневно без обеденных перерывов, выходных и праздничных дней.

I.III. Продолжительность времени ежедневной работы всех магазинов – не менее 10 часов. Режим работы каждого магазина   утверждается приказом генерального директора «Прогресс».  

Все магазины работают до последнего посетителя и, если КЛИЕНТ вошел в магазин за 5 минут до установленного времени закрытия магазина, КЛИЕНТ обязательно будет обслужен.

I.IV. В магазинах «Прогресс» для КЛИЕНТОВ предусмотрены  скидки в соответствии с действующей скидочной политикой.  

Дисконтные карты действуют во всех магазинах ГК «Прогресс».

I.V.  В своей повседневной работе каждый сотрудник строго руководствуется:

I.V.I. положениями Закона РФ «О Защите прав потребителей»,

I.V.II. нормами Правил розничной торговли,

I.V.III. Стандартами работы с КЛИЕНТАМИ в магазинах ГК «Прогресс».

II. СТАНДАРТЫ

СТАНДАРТ № 1

 Внешний вид сотрудника в торговом зале

Каждый сотрудник, работая в торговом зале, всем своим внешним видом постоянно показывает готовность успешно работать с каждым КЛИЕНТОМ.

Соблюдение принятых Стандартов означает, что сотрудник в своей повседневной работе:

1.1. Форма

1

имеет аккуратный, опрятный внешний вид;  

2

поддерживает аккуратность и чистоту одежды  в течение всего рабочего времени.

3

носит в торговых зонах магазинов ГК «Прогресс» чистую, выглаженную одежду; верх – форма установленного образца, низ – тёмного тона. Обувь – тёмного  тона, чистая, закрытая обувь. Не допускаются: потёртые, рваные джинсы, грязная одежда, шлёпанцы;

4

для работы в зоне склада, приёма и отпуска товара допускается ношение специализированной формы, включая верхнюю одежду;

1.2.  Аксессуары в одежде

1

носит в течение всего рабочего времени бейдж с  обозначенным на нем крупным шрифтом имени и фамилии и мелким шрифтом должности; бейдж необходимо носить на груди слева, так чтобы была видна помещённая на нём информация;

2

на рабочем месте носит украшения только неброского, не вызывающего характера и не указывающие на материальное или социальное превосходство над КЛИЕНТОМ;

3

в нерабочее время недопустимо пользоваться аудио-плейерами,  носить солнцезащитные очки и другие аксессуары;

1.3.  Прическа и макияж

1

носит аккуратную стрижку, усы и борода должны быть аккуратно выбриты или подстрижены;

2

поддерживает чистоту волос и ногтей; волосы у каждого сотрудника должны быть чистыми, причесанными, ногти ухожены;

1.4. Запахи и парфюм

1

поддерживает гигиену своего тела и исключает возможность наличия запаха пота, остаточных запахов острой пищи;  

2

пользуется парфюмерией и другими средствами личной гигиены только с умеренным и нерезким запахом;

3

следит, чтобы после курения не оставалось резкого запаха табака.

СТАНДАРТ № 2

Подготовка к началу и завершению работы

Каждый сотрудник профессионально грамотно готовится к началу рабочего дня, продуктивному использованию рабочего времени и к завершению  работы.

Для каждого сотрудника соблюдение принятых Стандартов означает, что сотрудник:

2.1.  Начало работы

1

работает согласно установленному на текущий период графику и начинает готовиться к рабочему дню за 15 минут до открытия магазина;

2

в случае невозможности выйти на работу по уважительной причине (болезнь или семейные обстоятельства) обязательно информирует об этом руководителя до 18.00 часов накануне дня начала своей рабочей смены.  

2.2. Ежедневная подготовка – инструктаж

1

присутствует в установленном порядке на ежедневном утреннем инструктаже;

2

в случае отсутствия по уважительной причине на ежедневном утреннем инструктаже, предоставляет руководству магазина объяснительную записку.

2.3. Соблюдение зон ответственности

1

до начала работы проводит проверку своего рабочего места (зоны) и осуществляет принятые регламентные работы: выкладка (выставление, вывешивание, монтаж) товара, корректировка выкладки товара, корректировка или изменение цен, контроль наличия правильных ценников, контроль чистоты и порядка в торговой зоне и наведение порядка во вверенной зоне и другое;

2

в течение рабочего дня  осуществляет контроль за порядком в своей рабочей зоне и во всем торговом зале, обеспечивает правильность и аккуратность вывески и выкладки, наличие ценников, сохранность и чистоту товара.

2.4. Порядок завершения работы

1

готовит  рабочую зону к следующей рабочей смене: приводит в порядок стенды с товаром, проверяет наличие ценников;

2

отчитывается перед представителем администрации магазина о проведенной работе за день и о подготовке к следующему рабочему дню.

СТАНДАРТ № 3

Поведение в торговом зале

Стандарты:

Ситуации

несоответствия стандартам:

3.1. Общие положения

1. Все свои действия в торговом зале и вне его каждый сотрудник направляет на исключение случаев, вследствие которых может быть нанесен вред репутации компании или финансовый ущерб.

2. В  течение всего рабочего дня сотрудник поддерживает в себе позитивный настрой, всегда проявляет  активность и готовность к работе с каждым КЛИЕНТОМ, приветливо улыбается КЛИЕНТУ и коллегам.

3. Каждый сотрудник обязательно:

3.1. доброжелательно приветствует каждого вновь входящего в торговый  зал КЛИЕНТА;

3.2. держит в поле своего внимания КЛИЕНТА, находящегося в  торговой зоне;

3.3. начинает обслуживание КЛИЕНТА по первому сигналу - проявлению КЛИЕНТОМ заинтересованности в контакте или к товару;

3.4. относится с одинаковым вниманием  и к КЛИЕНТУ, которого он обслуживает в данный момент и к КЛИЕНТУ своего коллеги, если коллега в настоящий момент занят;

3.5. предоставляет КЛИЕНТУ в силу своих возможностей дополнительные услуги (поднести сумку, отнести покупки к машине) без боязни «переработать».

3.6. доброжелательно прощается с каждым уходящим КЛИЕНТОМ;

4. Регламентные (текущие) работы сотрудник осуществляет только в свободное от работы с КЛИЕНТОМ время.

1. Пристальное слежение взглядом за входящим КЛИЕНТОМ и хождение за КЛИЕНТОМ по «пятам».

2. Сбор в торговом зале без должного указания руководства в группы и обсуждение со своими коллегами вопросов, не касающихся обслуживания КЛИЕНТА в торговом зале.

3. Любые громкие разговоры через весь торговый  зал и, особенно, через головы КЛИЕНТОВ.

4. Игнорирование КЛИЕНТА и отсутствие должного внимания к КЛИЕНТУ, находящемуся в торговой зоне.

5. Имитация  бурной деятельности и демонстрация перед КЛИЕНТОМ своей занятости.

6. Любая критика своих коллег, компании и товара в присутствии КЛИЕНТА.

7. Выяснение со своим коллегой или представителем администрации магазина вопроса «Кто будет обслуживать клиента?».

8. Заметное и громкое проявление любых эмоций, не соответствующих правилам делового этикета.

9. Градация клиентом (постоянный клиент, покупатель и т.п.), любая оценка на основе личных предпочтений и симпатий

3.2.Работа с 2 мя и более клиентами.

1. Если в момент общения с покупателем в зал вошёл  новый клиент, сотрудник: если это возможно и уместно, поприветствует клиента кивком головы, здоровается с ним, улыбается.  

2. В том случае, если в торговом зале  одновременно находятся несколько покупателей и один сотрудник, действия сотрудника следующие:

а. Сотрудник устанавливает контакт с одним из покупателей.

б. Сотрудник выясняет потребности одного из покупателей, начинает демонстрировать ему товар.

       в.Сотрудник  предлагает посмотреть выбранный товар самостоятельно. Можно также предложить посмотреть новинки или каталоги (должны быть под рукой).

3. Если есть возможность подойти к другому покупателю, сотрудник сообщает первому покупателю о том, что скоро вернется,  подходит  ко второму и устанавливает с ним контакт.

   4.  В процессе общения с несколькими покупателями сотрудник распределяет внимание между ними и, при возможности, обслуживает каждого.

1. Использование односложных фраз:«Я занят», «Не могу», «Подождите».

2. Игнорирование КЛИЕНТА, который вошёл позже, либо не обращается к сотруднику.

3.3. Работа в торговом зале

1. В рабочее время сотрудник находится в своей зоне торгового зала и любое свое отсутствие в своей зоне торгового зала (обед или перерыв на отдых) обязательно согласовывает с  администратором.

2. При входе КЛИЕНТА в зону торгового зала сотрудник находится в зоне видимости КЛИЕНТА и доступности для общения.

3. При диалоге с КЛИЕНТОМ сотрудник обязательно выбирает оптимальную дистанцию общения – от 50 см до 120 см.

1. Подход сотрудника к КЛИЕНТУ со спины или сбоку вне зоны видимости КЛИЕНТА.  

2. Сбор сотрудников в группу у входа или другой зоне торгового зала, мешающую обзору КЛИЕНТОМ всего торгового зала.

3.4. Использование поз и жестов

1. Всем своим поведением на рабочем месте каждый сотрудник обязательно выражает  полное  соответствие успешному имиджу ГК «Прогресс».

2. В ходе каждого общения с КЛИЕНТОМ сотрудник находится только в открытой позе: руки вдоль туловища, корпус тела слегка направлен в сторону собеседника, доброжелательный и заинтересованный взгляд, приветливая мимика лица.

3. В ходе общения с КЛИЕНТОМ сотрудник, используя указывающие жесты, делает их только всей ладонью, развернутой вверх.

1. Нахождение сотрудника в пассивной позе безразличия к КЛИЕНТУ, облокотившись на стол, торговое оборудование и, особенно, допущение со стороны сотрудника приема пищи вне установленной для этих целей зоны и жевание жевательной резинки в торговом зале.

2. Нахождение сотрудника в закрытой для общения с КЛИЕНТОМ позе, особенно скрещенные руки, ноги, спрятанные во время беседы руки.

3. Допущение использования жестов и поз превосходства, особенно, жестов  указательным пальцем и рук упертых в бок.

3.5. Использование речи

1. В ходе каждого общения с КЛИЕНТОМ:

1.1. сотрудник обязательно выстраивает свою речь грамотно, понятно, при этом соблюдает правило четкой  артикуляции, внятного  произношения фраз и терминов;

1.2. все используемые технологические термины сотрудник в обязательном порядке разъясняет КЛИЕНТУ;

1.3. в своей речи сотрудник использует только доброжелательную окраску интонации и искренне проявляет  заинтересованность к КЛИЕНТУ;

1.4. сотрудник обязательно  использует соответствующие слова и обороты - «пожалуйста», «будьте добры», «если Вас не затруднит», «позвольте, я Вам расскажу»;

1.5. в обращении к КЛИЕНТУ сотрудник использует только безличные формы  обращения: «Хочу обратить Ваше внимание   на данную коллекцию (товар)...» и так далее.

1. Использование слов – паразитов, особенно таких, как «ну», «вот», «на самом деле», «как бы» и всех вульгаризмов.

2. Применение много сложно-технологических терминов без пояснения их значения.  

3. Проявление равнодушного  тона с пренебрежением и раздражительной интонации.

4. Использование обращений типа «девушка», «мужчина», «гражданин» и другие.

СТАНДАРТ № 4

 Взаимодействие с КЛИЕНТОМ

Действия КЛИЕНТА

Действия сотрудника

КЛИЕНТ входит в магазин

1.  Сотрудник в первые 3 минуты устанавливает с КЛИЕНТОМ зрительный контакт.

2.  Приветствуя КЛИЕНТА, сотрудник улыбается и находится в открытой позе.

3. Здороваясь, сотрудник обращает внимание на каждого вошедшего в торговый зал КЛИЕНТА.

КЛИЕНТ находится в отделе, осматривает товар и согласен на конструктивный диалог

1. Сотрудник держит КЛИЕНТА в поле зрения и дает возможность КЛИЕНТУ осмотреться в торговом зале.

2. Сотрудник обязательно подходит к клиенту, если тот проявляет малейшую заинтересованность в контакте, которая может проявляться, когда КЛИЕНТ оглядывается  по сторонам или внимательно рассматривает  конкретный товар.

3. Сотрудник устанавливает с КЛИЕНТОМ доверительный контакт, используя методы невербального общения: выбирает оптимальную дистанцию, находится в открытой позе, выражение лица доброжелательное.

4. Сотрудник выясняет, требуются ли КЛИЕНТУ какие-либо разъяснения или консультации. Сотрудник говорит «первую фразу» в следующем ключе: «Я вижу, что Вас заинтересовало…  Мне будет приятно ответить на Ваши вопросы…».

5. Сотрудник внимательно слушает КЛИЕНТА и обязательно оперативно реагирует на  все  обращения КЛИЕНТА.

6. Сотрудник периодически задает КЛИЕНТУ вопросы открытого типа, направленные на выявление реальных потребностей КЛИЕНТА, проясняет сомнения КЛИЕНТА и старается, поняв потребность КЛИЕНТА, помочь КЛИЕНТУ в принятии решения.

7. В ходе всего общения с КЛИЕНТОМ сотрудник не оказывая давления, помогает КЛИЕНТУ принять осознанное решение  о покупке.

КЛИЕНТ отказывается от предложенной помощи

1. Сотрудник сообщает КЛИЕНТУ,  что  готов в любой момент  дать КЛИЕНТУ нужную консультацию или разъяснение, оставаясь тем временем  на «заднем плане»,  в зоне видимости КЛИЕНТА.

Презентация товара

1. Сотрудник предлагает КЛИЕНТУ не менее 2-3 наименований товара на выбор, сравнив их между собой. При этом даёт одинаковый объём информации о каждом товаре, акцентируя внимание на существенных различиях.

2. Сотрудник предоставляет КЛИЕНТУ исчерпывающую информацию о характеристиках товара, особенностях эксплуатации, условиях технического и сервисного обслуживания, полно отвечает на поставленный КЛИЕНТОМ вопрос. Презентация должна быть нацелена на удовлетворение потребностей КЛИЕНТА и выгоду, которую приобретает КЛИЕНТ при покупке.

3. Сотрудник должен давать каждому КЛИЕНТУ  квалифицированную и подробную консультацию с учетом пожелания КЛИЕНТА, четко и оперативно ориентировать КЛИЕНТА, представлять дополнительную информацию обо всех тонкостях и деталях по характеристике отмеченного КЛИЕНТОМ товара.

4. Сотрудник обязательно информирует КЛИЕНТА об услугах, предоставляемых магазином и преимуществах компании.

5. Сотрудник предлагает весь ассортимент товара, имеющийся на складе или представленный в каталогах. В случае если товара в наличии нет, информирует покупателя о ближайшем поступлении товара, предлагает оформить заказ, предлагает альтернативный вариант, либо информирует КЛИЕНТА о магазине ГК «Прогресс», где можно приобрести данный товар.

6. Сотрудник информирует КЛИЕНТА о специальных предложениях (скидки, рекламные акции), проводимых в магазине, имеющихся дополнительных услугах.

Работа с возражениями

1. Сотрудник  выражает КЛИЕНТУ понимание и принятие наличия сомнений или возражений у КЛИЕНТА.

2. Сотрудник уточняет у КЛИЕНТА  суть сомнений, возражений и задает открытые уточняющие вопросы.

3. Сотрудник представляет КЛИЕНТУ необходимую информацию для преодоления всех сомнений КЛИЕНТА и проверяет все ли сомнения он преодолел.

Завершение продажи

1.Сотрудник резюмирует высказывания КЛИЕНТА,  подводит итоги беседы, получает от КЛИЕНТА подтверждение о готовности  совершить покупку.

2. Сотрудник  обязательно делает КЛИЕНТУ предложение по возможности приобрести и  сопутствующие товары, воспользоваться имеющимися дополнительными услугами.

3. После уточнения объема намеченной покупки товара сотрудник оформляет подтвержденную КЛИЕНТОМ покупку.

4. Сотрудник благодарит КЛИЕНТА за совершенную покупку.

5. Сотрудник прощается с КЛИЕНТОМ, при этом обязательно говорит о возможности новой встречи с КЛИЕНТОМ, рассказывая о будущих поступлениях товара или изменении ассортимента в ближайшем будущем и предлагает КЛИЕНТУ визитку.

СТАНДАРТ № 5

 Обращения к КЛИЕНТУ в торговом зале

Ситуации в торговом зале

Примеры фраз

КЛИЕНТ заходит в торговую зону магазина
  •  «Доброе утро» – до 11.00 часов,
  •  « Добрый день» – до 16.00 часов,
  •  «Добрый вечер» - после 16.00 часов,
  •  «Доброе (время суток), приятно видеть Вас снова у нас» – для постоянных КЛИЕНТОВ.

КЛИЕНТ прошелся по магазину, осмотрелся,  остановился перед группой товаров и изучает конкретный товар
  •  «Что  конкретно Вас заинтересовало?»
  •  «Если Вам нужна  информация о  товаре, я готов рассказать  подробнее».
  •  «Вас что-то конкретно интересует или вы хотели посмотреть весь наш ассортимент?»
  •   «Вас интересуют этот ручной инструмент?»

КЛИЕНТ отказывается от помощи
  •  «Меня зовут (имя). Если у вас возникнут (будут) вопросы, пожалуйста, обращайтесь, я могу вас проконсультировать».

«Прояснение намерений» КЛИЕНТА относительно выбранного товара
  •  «Вас заинтересовал именно этот инструмент?»
  •  «Вам для работы подходит?»
  •  «Вам для профессиональных или бытовых целей нужен инструмент?»
  •  «Как Вам моё предложение?»

КЛИЕНТ не совершает покупку
  •  «Если Вас заинтересует что-то из товара,  я с удовольствием расскажу о выбранном Вами (дрели, лобзике, сварочном аппарате  и др.)».
  •  «Вы можете узнать о новых поступлениях,  наличии нужного Вам  товара по нашему телефону (предлагает визитку)».
  •  «До свидания, приходите к нам еще. Будем всегда рады Вам».

При наличии новой линейки (поступлении) товара
  •  «Пожалуйста, посмотрите наши новинки (поступление товара)».
  •  «С удовольствием могу предложить Вам ознакомиться с нашей новой линейкой (поступлением товара)».

Продажа сопутствующих товаров и товаров из других секций
  •  «Для работы с углошлифовальной машиной вам будут необходимы (отрезные диски, очки и т.д.) »
  •  «Мы с Вами подобрали отличный вариант, но его может дополнить вот этот набор (сверил, метчиков, бит и т.д.) »

КЛИЕНТ подтверждает покупку выбранного товара
  •  «Я правильно понял, Вы выбрали 2 дрели (№ артикула), и сварочный аппарат (№ артикула). Давайте оформим Вашу покупку»

Завершение контакта
  •   «Спасибо за покупку, приходите к нам еще».
  •  «До встречи! Будем всегда рады видеть Вас!»
  •  «На (как вариант) следующей неделе ожидается новое поступление  (инструмента и др.), будет проходить акция «……». Приходите. Будем рады Вам».

СТАНДАРТ № 6

 Оформление покупки

Основные правила оформления покупки и выдачи товара:

При выдаче товара КЛИЕНТУ на месте сотрудник:

- озвучивает состав покупки, сверяет номер артикула и (при необходимости) номер партии товара, проверяет товар на комплектность, качество, выдаёт сопроводительную документацию.

- проверяет внешний вид товара и его комплектацию, если это возможно и целесообразно, вместе с покупателем.

- объясняет условия обмена, возврата и сроков гарантийного обслуживания, упаковывает товар.

Поведение кассира, продавца-кассира при расчете с КЛИЕНТОМ

Продавец-кассир: «Добрый день! Сумма Вашей покупки  составляет 12500 рублей, у Вас есть наша дисконтная карта?»

Клиент: «Нет».

Продавец-кассир: «Сумма покупки больше 3000 рублей».

    Вы теперь (становитесь) - владелец (владельцем) нашей дисконтной карты. Это позволит Вам, нашему  постоянному клиенту, получать скидку 3% на все последующие покупки.

Наша карта является накопительной. С последующей покупки начинается действие накопительской системы скидок. Сумма каждой последующей покупки автоматически добавляется к ранее зачисленной на Вашу карту. При накоплении на карте 200 тыс. скидка увеличивается до 10%.

Клиент: «Отлично».  

Продавец-кассир: «Ваши - тринадцать тысяч. Ваша скидка составила - ….. рублей. Ваша сдача - ….. рублей. Отличный (достойный, удачный, успешный) выбор!»

Клиент: «Спасибо».  

Продавец-кассир: «Теперь на каждую  покупку Вы получаете 3% скидку.           Наша дисконтная карта действует во всех магазинах «Прогресс».

Всего доброго!

   Приходите, мы Вас всегда ждем (всегда рады Вам)!»

СТАНДАРТ № 7

Правила телефонного общения

Стандарты:

Ситуации

несоответствия стандартам:
  1.   Ответ на телефонный звонок производится максимально быстро. Трубку берёт тот из свободных сотрудников, который в данный момент находится ближе всего к телефону.
  2.  При ответе на звонок сотрудник произносит стандартную фразу: “Добрый день, магазин «Прогресс»,  Иван”.
  3.  Сотрудник внимательно выслушивает звонящего, максимально точно отвечает на все его вопросы.
  4.   При невозможности дать полный и точный ответ на вопрос звонящего, сотрудник чётко и максимально точно записывает его вопрос, номер телефона, имя, а также уточняет удобное для него время повторного звонка, обязательно перезванивает, когда ответ на вопрос найден, но не позднее следующего дня. Если ответ на вопрос не найден, сотрудник звонит клиенту в указанное время и сообщает предполагаемое время получения информации.
  5.  Если звоните клиенту вы, поприветствуйте его, представьтесь, назовите магазин; поинтересуйтесь, удобно ли в данный момент клиенту говорить.
  6.  Весь разговор ведётся в позитивном ключе, с доброжелательной, улыбчивой интонацией.
  7.  Ваша речь должна быть ясной, внятной, голос - спокойным.
  8.  Громкость голоса должна быть такова, чтобы не мешать работе коллег. При плохой слышимости сотрудник просит того,  кто вам звонит, говорить чуть громче, и спрашивает при этом, как он слышит вас. В случае невозможности дальнейшего разговора, сотрудник может предложить самому перезвонить или попросить звонившего перезвонить.
  9.  При окончании разговора используется правило - всегда заканчивает разговор первым кто позвонил!

10. В рабочее время сотрудник общается по служебному телефону только по рабочим вопросам. В экстренных случаях телефонные звонки могут быть произведены с личного мобильного телефонного аппарата вне торгового зала. Режим пользования - «Без звука».

 

1. Перебивание звонившего, повышенный тон голоса;

2. Оставить клиента без ответа на заданный вопрос.

Приложение №5

(заполняется работником)

Индивидуальный план работы на испытательный срок

Ф. И. О. _____________________ Куратор _____________________
Должность _____________________ Руководитель _____________________
Подразделение _____________________

Проект, задание

Планируемый результат

Фактический результат

 

 

 

Комментарии:
___________________________________________________
___________________________________________________

Дата

Подпись работника

Приложение №6

(заполняется непосредственным руководителем)

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника:
ниже среднего / средняя / выше среднего

Проект, задание

Планируемый результат

Фактический результат

Оценка по 7-балльной шкале

Наставник

Руководитель

 

 

 

 

 

Дата

Подпись непосредственного руководителя

Согласовано:

Менеджер по персоналу

Подпись

Инициалы, фамилия

Оценка специалиста
(проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом

1

2

3

4

5

6

7

На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Работа должна постоянно существенно переделываться

1

2

3

4

5

6

7

Результаты работы всегда высокого качества

3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей).

Знание предмета деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно

1

2

3

4

5

6

7

Отлично ориентируется в предмете деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли).

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь

1

2

3

4

5

6

7

Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника).

Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию

1

2

3

4

5

6

7

Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

6. Письменные способы выражения (умеет ли работник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку).

Тексты должны постоянно переделываться, т. к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам

1

2

3

4

5

6

7

Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам

7. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи).

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется

1

2

3

4

5

6

7

Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства).

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы

1

2

3

4

5

6

7

Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзывы руководителя:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

Дата

Подпись непосредственного руководителя

Приложение 5

(заполняется сотрудником отдела персонала)

Результаты прохождения испытательного срока

Средний балл оценки заданий _________
(по среднему баллу делается вывод о потенциале работника)

ВЫВОДЫ:

Средний балл

Потенциал 

До 3

Не соответствует занимаемой должности

От 3 до 4

Неполное служебное соответствие

От 4 до 5

В целом соответствует занимаемой должности

От 5 до 6

Полностью соответствует занимаемой должности

Более 6

Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Рекомендации:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

Решение:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

Дата

Подпись сотрудника отдела персонала

Приложение 6

(заполняется работником)

Оценочный лист

Должность ___________________________________________________
Подразделение _______________________________________________
Дата выхода на работу _______________ Дата оценки _______________
Ф.И.О. непосредственного руководителя ___________________________
Ф.И.О. куратора _______________________________________________

Вопрос

Ответ

Комментарии

Мое рабочее место подготовлено надлежащим образом

 

 

Мне четко сформулировали мои основные задачи

 

 

Я ознакомился со своей должностной инструкцией

 

 

Меня представили коллективу

 

 

Я знаю, каких результатов от меня ждут

 

 

Я знаю свои права и обязанности

 

 

Я знаю свой рабочий график

 

 

Я знаю, как вести себя в случае непредвиденных ситуаций

 

 

Я ознакомился с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну

 

 

Я активно взаимодействую с коллегами внутри отдела

 

 

Я активно взаимодействую с другими подразделениями

 

 

Я знаю направления деятельности

 

 

Я знаю традиции, нормы, стандарты компании

 

 

Я ознакомлен с требованиями и стандартами выполнения работы

 

 

Что больше всего удивило Вас за это время?
___________________________________________________

Дата

Подпись

1 Спивак В.А. Управление персоналом: Учеб.пособие. –М.:Эксмо, 2009.

2 См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone.net/index.php?mod =articles.


3 См. Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-one.net/index.php?mod =articles.

4 Бухаркова О. Внедрение наставничества. - Управление компанией,  2006. - №10.




1. 1 рпт 10
2. КОНКУРСЫ 24 ДЕКАБРЯ вторник 12
3. Статья- Рождение древнегреческой философии
4. на тему- Расчет системы автоматического поддержания постоянства скорости ДПТ Специальность- 5В071800 ~ Электр
5. Лірі ПІП досліджуваного ___________________________________________________________ Вік_______________ Стать______________________ Дата п
6. Загальні положення На протязі всього часу існування людства транспортне сполучення відігравало вагому
7. Изучение некоторых свойств жидкостей
8. золотой Сигги Безграничная любовь и вера в исключительность сына были подкреплены предсказанием во время
9. Тема- Розробка багатомодульної програми із застосуванням функцій
10. ІI поперекових хребців
11. СКОРОСТИ ТОЧЕК ПЛОСКОЙ ФИГУРЫ ВВОД 9
12. Контрольна функція бухгалтерського обліку полягає в необхідності здійснення методами бухгалтерського облі
13. Китай- Гугун
14. Озера, их типы и географическое распределение
15. Реферат- Небольшое рекламное агентство
16. тема ’ 7 Обоснование цен на услуги закрытого акционерного общества ДИАС Выполнил- С
17. Российская партия Труда Трудящиеся России в непростое для страны время стремятся во что бы то ни стало до
18. і Але колинебудь
19. в зависимости от места обнаружения брака внутренний ~ обнаруженный до отправки; внешний
20. РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРАВОСУДИЯ Центральный филиал Кафедра

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе