Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Интеграция после слияния.
Принятие решения о слиянии в процессе приобрете ния не представляет особой сложности. С одной сто роны, многие финансовые институты выросли за счет слияния с другими институтами или их приобретения, и руководители высшего звена полагают, что законы слияния им известны. С другой стороны, слияния и приобретения сно ва стали наиболее популярны среди финансовых институтов.
Применяемые все чаще меры по разгосударствлению, ужесточение конкуренции и увеличение глобальных финан совых потоков являются теми стратегическими причинами, которые побуждают финансовые институты создавать союзы и объединяться с целью достижения эффекта масштаба и ве дения конкурентной борьбы на глобальном уровне, увеличи вать долю рынка, диверсифицировать возможности получе ния прибыли от новаторских подходов, расширять сферу применения маркетинга, повышать узнаваемость торговой марки и устранять угрозу конкуренции.
В настоящее время слияние или приобретение является стратегическим приоритетом № 1. Однако именно они пред ставляют собой основную проблему с точки зрения менедж мента. Ведь риски дальнейшего развития невероятно возрос ли. В ходе оценки уже проведенных слияний в различных от раслях выяснилось, что новым финансовым институтам редко удается обеспечить рост стоимости активов (рис. 1). Исследования также подтверждают тот факт, что в течение пяти лет после слияния многие объединившиеся финансовые институты теряют свою долю рынка и переживают период снижения доходов (рис .2).
Типичное слияние практически всегда сопровождается та кими неутешительными количественными результатами. Ру ководство многих финансовых институтов полагает, что хо рошо разбирается в законах слияния и считает излишним тщательно планировать свою деятельность после слияния. А это нередко приводит к удручающим результатам. Один из руководителей высшего звена, характеризуя собственный опыт осуществления интеграции после слияния, сказал, что это было все равно, что пройти сквозь огонь.
За последние несколько лет в ходе выполнения ряда круп ных проектов по разработке стратегии и осуществлению сли яний и приобретений нам удалось установить, что руководст во компаний признает существование трудностей, сопряжен ных с реализацией таких проектов. В настоящее время наиболее остро стоит вопрос, как гарантировать успех такого слияния?
В любом процессе слияния четко выделяются три ста дии: разработка стратегии, реализация слияния и период по сле слияния. Настоящий успех в большинстве случаев прихо дит на стадии реализации. Это время воплощения великих стратегических идей слияния в новой организации. При этом
риски создания более совершенной организации накладыва ются на риски осуществления слияния как такового. Мы об наружили, что в то время как слияния и приобретения фи нансовых институтов в большинстве случаев начинаются с разработки эффективной стратегии, многие из таких проек тов терпят неудачу по окончании «медового месяца» компа нии, когда ее руководство приступает к реализации планов слияния. В итоге многие новоиспеченные организации ока зываются не в силах сдержать обещаний, данных на стадии разработки стратегии.
Статья корпорации А.Т. Карий (А. Т. Ксатеу ). А. Т. Kramey — одна из крупнейших и быстрорастущих транснациональных компаний, работающих в области управ ленческого консалтинга, была основана в США в 1926 г. В России А.Т. Карни работает с 1992 г.
Реализация — или, как ее чаще называют, период инте грации после слияния, — обретает такую значимость в силу того, что ей уделяется слишком мало внимания на стадии планирования, ведущего к слиянию. Аксиома слияния гла сит: «Обучение в процессе слияния недопустимо». И все же большинство руководителей высшего звена осознают важ ность стадии реализации только после того, как эта стадия уже давно началась. Стадия реализации представляет собой мост между разработкой стратегии слияния и его результата ми. Высокоэффективное слияние не только возможно, но и реально в случае, если компанияяяяяяяяяяяяя
яяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяни рования в целях ускорения хода реализации:
• разрабатывать всестороннюю методологию управления рисками, сопряженными с интеграцией;
• признавать, что компании предстоят грандиозные переме ны, и сосредоточить на них все свои усилия.
Менеджеры, как представляется, часто недооценива ют необходимость оперативного планирования при проведении слияния. Тем не менее интеграция на ранней стадии является одним из элементов, которому фон довый рынок воздает должное в ходе интеграции, после того как слияние становится реальностью (рис. 3). Причина за ключается в том, что оперативность свидетельствует о тща тельном планировании и осмотрительном управлении в про цессе предшествующих слиянию переговоров. Отсутствие подобной тщательности может привести к появлению бесчис ленных помех, препятствующих успешному развитию про цесса слияния и затрудняющих управление. Тщательное пла нирование в конечном счете себя окупает, позволяя сделать процесс слияния более гладким и быстрым.
На этапе планирования руководство высшего звена кон центрируется на логистических вопросах, решение которых часто становится настоящей головной болью. Слишком мно го руководителей сосредоточивают все свои мысли на много кратно обсуждавшейся синергии, достигаемой за счет сокра щения затрат или совершенствования деятельности, и забы вают при этом о потенциальных помехах (например, требовательных акционерах, неопытных менеджерах или планировании без учета непредвиденных задержек).
В действительности финансовые институты, которые до стигают наибольшего роста .эффективности своей деятельно сти в результате слияний, приобретений или создания СП, как раз и являются теми, кому удалось обойти потенциаль ные проблемы путем:
• заблаговременного проведения переговоров с заинтересо ванными сторонами;
• использования самых опытных специалистов по слияниям;
• заблаговременного принятия основополагающих решений по преобразованию бизнеса;
• осуществления директивного и в то же время гибкого пла нирования.
Важно отметить, что масштабы слияния не обязательно пре пятствуют такому осмотрительно управляемому процессу слия ния. На самом деле, чем больше масштабы, тем выше риск фи нансовых потерь при задержке процесса интеграции, особенно если не обеспечен необходимый уровень организации.
В целях обеспечения высоких темпов процесса слияния следует заручиться полной поддержкой всех заинте ресованных сторон.
Успешные слияния характеризуются вовлечением как можно большего числа таких групп в процесс принятия осно вополагающих решений и формулирования допущений отно сительно того, каким образом будут достигаться цели слия ния. Участие этих групп позволяет уменьшить степень не определенности, сопутствующей этим допущениям, и уро вень связанного с ними риска. Для получения максимального эффекта такие переговоры следует начинать как можно раньше, одновременно с проведением традиционной провер ки «дьюдилидженс», включающей анализ баланса и оценку прогнозов наличных поступлений.
Значение опыта для обеспечения эффективного и свое временного осуществления плана слияния нельзя не дооценивать. Проведенное нами изучение примеров слияния, обеспечившего наилучшие результаты, позволило выявить устойчивую положительную корреляцию между ко личеством проведенных руководящей группой слияний и проектов по реструктуризации и успехом данного конкретно го слияния или реструктуризации.
Вынужденные заниматься макси мально быстрым сокращением операционных расходов и вос становлением потраченных на приобре тение средств, лишь очень немногие ру ководители высшего звена всерьез заду мываются о том, как им следует преобразовать два участвующих в слия нии компании предприятия, с тем чтобы выйти на стратегические рубежи, кото рые они хотели занять. При этом органи зационные преобразования должны ид ти параллельно с выработкой стратегии, для того чтобы вновь образовываемая структура как можно скорее приступила к работе.
Еще одной важной предпосылкой для принятия удачных решений на ран них этапах является наличие четкой модели бизнеса, определяющей основ ные бизнес-процессы и операции. Наи лучший метод управления слиянием требует расчленения бизнеса на такого рода составляющие, чтобы все стороны могли видеть, что необходимо сделать, и крупные преобразования могли бы осуществляться быстро — относительно небольшими, дискретными блоками.
Разрабатываемые в ходе перегово ров планы должны направлять работу после слияния, однако быть достаточно гибкими с тем, чтобы вновь создаваемая структура могла эф фективно реагировать на изменения в деловой ситуации.
Грамотно составленные планы можно изменять после того как они претворя ются в жизнь. Их успешная реализация возможна лишь в том случае, если руко водители знают, когда от планов следует отойти и скорректировать потенциаль ные ошибки по ходу дела. В случае слия ния двух международных банков руко водители высшего звена разработали схему оценки уровня рисков для различ ных интеграционных проектов, чтобы иыытыывыымыыныытыырыыжыыоыать их по приоритетности, гибко оперировать ре сурсами, принимать корпоративные ре-
шения и выявлять критические точки, требующие технической помощи.
Вторым принципом успешного слияния финансовых институ тов является более активный подход к управлению рисками, прису щими многоцелевым проектам по интег рации, необходимым для реализации плана слияния. При таком подходе учи тывается характер и задачи конкретного проекта. В ходе разработки основопола гающей стратегической концепции сли яния высшее руководство часто упуска ет такой момент, как логистическое обоснование сложного процесса претво рения слияния в жизнь. Как показывает опыт, программы управления рисками, возникающими в ходе осуществления проектов по интеграции, обеспечивают успех не только каждого проекта в от дельности, но и слияния или реструкту-ризации в целом.
Программы управления рисками по могают решить ряд потенциальных про блем, включая отсутствие общего языка при обсуждении и разъяснении рисков на всех уровнях организации, тенден цию политики организации искажать управленческие процессы в периоды крупных потрясений и отсутствие управ ленческих процессов, необходимых для осуществления слияния в сжатые сроки.
Для принявших решения о слиянии фирм разработана модель структуриро вания подхода к управлению рисками внедренческих проектов. Она поможет руководству выявить риски, распреде лить их по категориям и степени при оритетности, провести разъяснитель ную кампанию и вовремя решить воз никающие в этой связи проблемы.
Риски реализации любого слия ния заключаются в основопо лагающих допущениях относи тельно сроков, ресурсов, сложности и правилах ведения бизнеса по каждому конкретному проекту. Успех слияния в значительной степени зависит от
этих допущений, которые часто отли чаются нестабильностью и как таковые таят в себе определенныыырыыыыыыыыыеыыыыьыыыы,ыыыы ыыыы нестабильность до пущений, тем более необходимым явля ется управление рисками для корректи ровки плана реализации проекта,
Во-первых, следует рассмотреть план наиболее важных мероприятий, направ ленных на достижение целей слияния, с целью определения их обоснованности,
Во-вторых, надо проинтервьюиро вать менеджеров проекта и выявить по тенциальные проблемы.
В-третьих, необходимо идентифи цировать принятые ими допущения для реализации программ.
В качестве четвертого и пятого шага допущения преобразовываютсяявяяояяняяаяяняя яясяя яявяяюяяются в план в виде ощутимых последствий ока завшихся неверными допущений.
Например, при слиянии двух между народных банков А. Т. Карни проводила интервью более 100 человек, включая руководителей проекта и ключевых спе циалистов единой организации, в раз ных странах мира на регулярной основе. Этот итеративный процесс продолжался 10 дней, что позволило определить ха рактер принятых банками допущений и выразить их в форме соответствующих рисков,
К тому времени, когда процесс слия ния вступил в решающую стадию на уровне глобальных операций, было проанализировано 750 допущений и со ставлен краткий отчет по рискам, что позволило руководству увидеть самые важные — «красныыыыыыыыыыыыыыыыыот ыыыыыыыыыеыыыски, которые препятству ют осуществлению слияния в намечен ные сроки, если отсутствует эффектив ное управление этими рисками.
На рис. 4 показана модель выявле ния допущений, которые несли в себе угрозу рисков при слиянии двух между народных банков. Модель оказалась эффективной, так как носила всеобъ емлющий характер, позволяла анализи ровать самые разные допущения и рис ки и при этом была достаточно простой и доступной для понимания.
В рамках этой модели А — это всегда «хорошо» и D — всегда «плохо». Допу щения, находящиеся в заштрихованной области диаграммы, имеют нестабильный характер и несут в себе опасность рисков, которые могут оказать значительное воздействие на успех проекта. Такая модель помогает руко водителям выразить эти риски в виде ощутимых последствий действий, основанных на ложных допущениях.
При помощи модели анализа рисков руководители обоих международных банков смогли обнаружить глубинные факторы возникновения рисков, изме нить планы проведения слияния и намеченные приоритеты. Руководители диууууууууууууууууууууууууууууууууричины конкретных рисков и определили их «горячие точки», .требу ющие внимания и согласованных действий руководителей. Используемая модель помогла различным группам избежать дублирования в решении проблем, связанных с одними и те ми же рисками.
Не всегда координация действий руководства дается легко, особенно в первые дни после слияния, когда нет четкого раз граничения ответственности за осуществление преобразова ний. Более того, руководство еще не использует установлен ную схему подотчетности для совместного использования ру ководящих полномочий. В качестве первого шага в работе с сотрудниками необходимо добиться осознания высшими руко водителями происшедших перемен во власти и полномочиях.
Четкое и понятное разъяснение рисков имеет большое значение для успеха любого слияния, особенно если объединяются разные бизнес-единицы и разные на циональные структуры. В последнем случае велика вероят ность путаницы и неправильного толкования.
Чем шире размах и выше степень сложности слияяяяяятяя яяляя яяряяляяыяядяяжяя быть процесс разъяснения рис ков. Методы разъяснительной кампании зависят от конкрет ного случая. Так, из-за географической разбросанности сли вающихся институтов международные банки опирались на более «виртуальное» средство коммуникации — видеоконфе ренции. Основным средством коммуникации стал отчет по «красным», «желтым» и «зеленым» рискам, представляющий собой краткую оценку влияния рисков слияния. При выяв лении рисков использовалась показанная выше сетка анали за допущений и классификация попавших в заштрихован ную область допущений по категориям «красных», «желтых» и «зеленых» рисков. К.1<1ссифчкация рисков
«Красиыр» риски
Юридические препятствия на пути слияния Неспособность создать единую систему перевода средств (единый канал взаимодействия с регулирующими органами) Потеря крупного клиента
Непредсказуемое в количественном отношении влияние на затраты
«Желтые* риски
Значительное влияние на затраты (сложные схемы) Недовольство и озабоченность клиентов «Зеленые» риски
Незначительное влияние на затраты (схемы определены и приемлемы) Локальное влияние
Последняя категория мероприятий, обеспечивающих успех интеграции после слияния, включает решение трудных вопросов, возникающих в ходе преобразо вания организационной структуры. Слияние представляет собой сложнейшую задачу в области преобразований, прово димых финансовым институтом. Именно поэтому эффектив ная программа преобразований способна мобилизовать все силы и энергию сотрудников (включая тех, кто в итоге ока жется в проигрыше) в процессе слияния.
Последствий неудовлетворительной работы с сотрудника ми — множество. Обычно в процессе слияния фирмы теряют от 5 до 10% клиентской базы, производительность сотрудни ков падает на 50%, и в результате акционеры страдают от па дения стоимости акций.
При разработке программы преобразований необходи мо учитывать различное отношение трех наиболее крупных групп сотрудников (высшее руководство, руководители среднего звена и рядовые сотрудники) к про цессу преобразований. Каждая из этих групп сталкивается со своими многочисленными проблемами и приобретает свой собственный опыт в ходе слияния или реструктуризации.
Опыт высшего руководства. Слишком часто высшее ру ководство забывает о следующем:
' необходимо представлять долгосрочные цели слияния как краткосрочные ощутимые вехи;
• следует учитывать реально существующие проблемы;
• все обращения к сотрудникам должны быть эффектив ными;
• необходимо проводить анализ основ ных стратегических положений относи тельно слияния и их соответствия дол госрочной стратегической концепции банка.
Как показывает наш опыт, во время проведения преобразований высшее ру ководство часто подвергается сильному искушению сосредоточиться исключи тельно на краткосрочном сокращении затрат, невзирая на основополагающие стратегические факторы. Однако суще ствуют многочисленные подтверждения того, что такие краткосрочные улучше ния по рентабельности компании при водят к всплеску негативной обратной реакции, что увеличивает отрезок вре мени, в течение которого организация работает неэффективно.
Поскольку возможные конфликты рассматриваются как препятствие на пути слияния, руководство часто пыта ется игнорировать или минимизировать их. В результате такой позиции ключе вые руководители часто покидают ком панию из-за того, что их точка зрения не принимается во внимание, и слияние превращается в беспощадную борьбу между оставшимися руководителями двух сторон.
Так, во время предварительного об суждения и переговоров относительно слияния двух крупных коммерческих банков высшему руководству были предложены два варианта. В первом руководство должно было сосредото читься на блестящих возможностях раз работанного в связи со слиянием нового подхода к маркетингу. Согласно второ му варианту руководство должно было заниматься исключительно сокращени ем затрат, а новой команде руководите лей предстояло выработать свою собст венную стратегию. Хотя аргументы в пользу творческого подхода были убеди тельными, высшее руководство не захо тело пойти на отсрочку процесса слия ния и сделать нечто особенное. Вместо этого они направили все усилия на со кращение затрат с целью ускорения процесса слияния, от которого через два года осталось лишь название.
Прежде всего высшее руководство в процессе слияния финансовых институ тов должно убедить сотрудников в том, что у него есть план слияния, провести разъяснительную кампанию, способ ную убедить сотрудников в реальности
своих планов, достижимости постав ленных целей и благоприятных для со трудников результатов.
Слияние двух финансовых институ тов потерпело крах на этапе интеграции из-за того, что высшее руководство пла нировало слияние как военную кампа нию: руководители закрывались в от дельную комнату и преисполнялись ду хом сражений, хотя слияние носило вполне дружественный характер! Выс шее руководство заняло следующую по зицию: сотрудникам будут сообщать о происходящих событиях только то, что «им необходимо знать». Сотрудники считали, что их держали в неведении относительно реальной цели слияния и его потенциальных преимуществах. Ру ководство не хотело признать, что в процессе слияния или поглощения лю бой сотрудник имеет право на инфор мацию.
В известном случае более успешного слияяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяя руководство использовало предо ставленную слиянием возможность раз работать для вновь образованной струк туры общую стратегию движения впе ред, стратегию, которая опиралась на дополнительные преимущества двух ор ганизаций, объединившихся против об щего конкурента. Для организации в целом это послужило подтверждением того, что объединение было настояяияя яясяяояятяятяяияясяяйяяаяяктер и при внесет новые возможности.
Опыт руководителей среднего эве на. Довольно часто руководителей сред него звена представляют как самую обеспокоенную группу во время процес са слияния финансовых институтов. И это вполне понятно. Чаще всего руко водители среднего звена возглавляют те подразделения, которые являются объ ектами самой зловещей синергии.
Тем не менее считается, что эти ру ководители должны играть роль локо мотива, который обеспечивает реализа цию программы преобразований, и в то же время быть посредниками между всеми вовлеченными в бизнес руково дителями высшего звена и сотрудника ми, которых волнует все — от сохране ния рабочих мест до пенсий.
Как показывает опыт, руководители среднего звена представляют собой «группу риска». В Великобритании в те чение более 20 лет проводились иссле-
дования, связанные с руководителями среднего звена, при этом был выявлен значительный рост психоневротичсских тенденций в период слияний. Более то яяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяязвена становились источником слухов уже по сле факта слияния, что только затруд няло слияние и интеграцию.
Зная об этом, при осуществлении улияния лучшие фирмы начинают дей ствовать заранее, с тем чтобы рассеять неуверенность среди руководителей среднего звена. Руководителей наибо лее важных подразделений приглашают учччччччччччччччччччччччччччччччччж дениях и просят высказаться относи тельно возможной стратегии развития руководимых ими отделов. Для некото рых руководителей этой группы приду мываются ролевые модели, с тем чтобы они могли рассеять страхи других руко водителей и лично объяснить сотрудни кам, какие награды ждут тех, кто будет содействовать успеху слияния.
Известен пример успешного слия ния, когда группе руководителей сред него звена было поручено объяснять стратегические возможности професси онального роста в рамках новой органи зации после слияния, при этом процесс слияния представлялся в положитель ном свете и, что еще более важно, речь шла не о прошлом, а о будущем компа нии. Кроме того, при проведении этого слияния был создан комитет для реше ния самых разных кадровых проблем, возникающих в процессе интеграции.
Опыт рядовых сотрудников. Когда говорят о рядовых сотрудниках, имеют в виду производственных рабочих или со трудников центров обслуживания кли ентов. Именно снижение производи тельности труда рядовых сотрудников нередко препятствует успеху слияния.
Чаще всего снижение показателей бывает вызвано характером разъясни тельной кампании, в которой информа ции либо слишком мало, либо подается совсем не та информация. Руководство должно уметь так объяснить цели и зна чение слияния, чтобы заинтересовать рядовых сотрудников, которые должны знать, как и что им говорить клиентам, и получить поощрения, достаточные для того, чтобы отказаться от предло жений конкурентов.
С самого начала осуществления про цесса слияния следует четко определить
новую цепочку управления, в противном случае рядовые со трудники не будут знать, как им решать краткосрочные про изводственные проблемы. Руководство должно подготовить положительную информацию о слиянии, разъяснить рядо вым сотрудникам, почему в результате слияния будут созда ны новые возможности для каждого сотрудника.
"^1 Успешным программам работы с персоналом в процессе ^^ слияния присущи пять характерных черт при условии, ^У что при этом проводится широкая и эффективная разъяснительная компания.
1. Выявление выигравших и проигравших на ранней стадии слияния и создание механизма работы с проиграв шими. Выигравшие и проигравшие будут иа всех уровнях компании. Как показывает опыт успешного проведения сли яний, не следует скрывать ни первую, ни вторую группы. Лучше рассмотреть и четко определить критерии победы или поражения. Как только правила становятся широко извест ны, процесс слияния проходит более быстрыми темпами.
2. Использование процесса слияния в качестве отбора будущих победителей. Передовые финансовые институты оговаривают, что активное участие в осуществлении слияния будет служить главным критерием при оценке и отборе буду щих руководителей новой фирмы.
3. Распространение информации о достигнутых успехах и ходе слияния. Все сотрудники организации должны знать о ярких примерах достигнутых успехов и ходе слияния. Подоб ные примеры наглядно показывают, что положение действи тельно изменяется, и будут стимулировать сотрудников. Сле дует использовать процесс слияния для разработки плана ряда символических и в то же время высокоэффективных меропри ятий, которые должны проводиться регулярно во время слия ния, После завершения процесса слияния некоторые из них могут стать постоянным пунктом корпоративного календаря.
4. Опрос различных групп сотрудников и ответы на волнующие их вопросы. Руководители высшего звена сами хотят определять содержание разъяснительной кампании, но это ошибочное представление. Высшее руководство должно знать обсуждающуюся повестку дня, однако компании, до бившиеся наивысших результатов при проведении слияния, идут на то, чтобы сотрудники всех рангов высказывали свою озабоченность и страхи, что позволяет руководству предпри нять определенные шаги с тем, чтобы развеять опасения со трудников или признать существование проблем.
5. Ориентирование сотрудников на рынки и клиентов. В процессе слияния двух региональных банков руководство подчеркивало те новые возможности, которые возникают по сле их слияния. Цель руководства вполне понятна: достичь та кого уровня присутствия на рынке и конкурентоспособности, который был бы невозможен без проведения слияния, при этом прогнозировался 20%-й рост объема прибыли. Если под черкивать влияние слияния на рынки, количество клиентов и рост банковских активов, то становится ясно, что выигравших будет больше, чем проигравших. Сотрудники могут сами оце нить значение слияния как с точки зрения их собственных пер спектив, так и перспектив всей организации в целом.
Как показывает опыт успешного проведения слияний, в конечном счете создается новая стабильная организа ция, которая обеспечивает значительно больший рост стоимости активов по сравнению с тем, что могли бы достичь две фирмы в том случае, если бы они оставались самостоя тельными. Другими словами, слияние —это начало, созда ние основ новой компании, а не закат старой.
Для достижения желаемого уровня стоимости активов ру ководители высшего звена и группа внедрения должны разра ботать план внедрения или план работ на этапе реализации с самого начала. Прежде всего должна быть выработана страте гия слияния, подкрепленная планом реализации, который дол жен быть претворен в жизнь в кратчайшие сроки.
На этапе реализации необходимо предпринимать меры по созданию основ новой организации и создавать у сотрудников всех уровней положительный образ этой организации. Если практическое осуществление стратегии должным образом не планируется и не исполняется так же последовательно, как первоначальная стратегия, созданная в результате слияния организация не выживет и месяца.