Принятие решения о слиянии в процессе приобретения не представляет особой сложности.

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Интеграция после слияния.

Принятие решения о слиянии в процессе приобретения не представляет особой сложности. С одной стороны, многие финансовые институты выросли за счет слияния с другими институтами или их приобретения, и руководители высшего звена полагают, что законы слияния им известны. С другой стороны, слияния и приобретения снова стали наиболее популярны среди финансовых институтов.

Применяемые все чаще меры по разгосударствлению, ужесточение конкуренции и увеличение глобальных финансовых потоков являются теми стратегическими причинами, которые побуждают финансовые институты создавать союзы и объединяться с целью достижения эффекта масштаба и ведения конкурентной борьбы на глобальном уровне, увеличивать долю рынка, диверсифицировать возможности получения прибыли от новаторских подходов, расширять сферу применения маркетинга, повышать узнаваемость торговой марки и устранять угрозу конкуренции.

В настоящее время слияние или приобретение является стратегическим приоритетом № 1. Однако именно они представляют собой основную проблему с точки зрения менеджмента. Ведь риски дальнейшего развития невероятно возросли. В ходе оценки уже проведенных слияний в различных отраслях выяснилось, что новым финансовым институтам редко удается обеспечить рост стоимости активов (рис. 1). Исследования также подтверждают тот факт, что в течение пяти лет после слияния многие объединившиеся финансовые институты теряют свою долю рынка и переживают период снижения доходов (рис .2).

Типичное слияние практически всегда сопровождается такими неутешительными количественными результатами. Руководство многих финансовых институтов полагает, что хорошо разбирается в законах слияния и считает излишним тщательно планировать свою деятельность после слияния. А это нередко приводит к удручающим результатам. Один из руководителей высшего звена, характеризуя собственный опыт осуществления интеграции после слияния, сказал, что это было все равно, что пройти сквозь огонь.

За последние несколько лет в ходе выполнения ряда крупных проектов по разработке стратегии и осуществлению слияний и приобретений нам удалось установить, что руководство компаний признает существование трудностей, сопряженных с реализацией таких проектов. В настоящее время наиболее остро стоит вопрос, как гарантировать успех такого слияния?

В любом процессе слияния четко выделяются три стадии: разработка стратегии, реализация слияния и период после слияния. Настоящий успех в большинстве случаев приходит на стадии реализации. Это время воплощения великих стратегических идей слияния в новой организации. При этом

риски создания более совершенной организации накладываются на риски осуществления слияния как такового. Мы обнаружили, что в то время как слияния и приобретения финансовых институтов в большинстве случаев начинаются с разработки эффективной стратегии, многие из таких проектов терпят неудачу по окончании «медового месяца» компании, когда ее руководство приступает к реализации планов слияния. В итоге многие новоиспеченные организации оказываются не в силах сдержать обещаний, данных на стадии разработки стратегии.

Статья корпорации А.Т. Карий (А. Т. Ксатеу ). А. Т. Kramey — одна из крупнейших и быстрорастущих транснациональных компаний, работающих в области управленческого консалтинга, была основана в США в 1926 г. В России А.Т. Карни работает с 1992 г.

Реализация — или, как ее чаще называют, период интеграции после слияния, — обретает такую значимость в силу того, что ей уделяется слишком мало внимания на стадии планирования, ведущего к слиянию. Аксиома слияния гласит: «Обучение в процессе слияния недопустимо». И все же большинство руководителей высшего звена осознают важность стадии реализации только после того, как эта стадия уже давно началась. Стадия реализации представляет собой мост между разработкой стратегии слияния и его результатами. Высокоэффективное слияние не только возможно, но и реально в случае, если компанияяяяяяяяяяяяя

яяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяянирования в целях ускорения хода реализации:

• разрабатывать всестороннюю методологию управления рисками, сопряженными с интеграцией;

• признавать, что компании предстоят грандиозные перемены, и сосредоточить на них все свои усилия.

Менеджеры, как представляется, часто недооценивают необходимость оперативного планирования при проведении слияния. Тем не менее интеграция на ранней стадии является одним из элементов, которому фондовый рынок воздает должное в ходе интеграции, после того как слияние становится реальностью (рис. 3). Причина заключается в том, что оперативность свидетельствует о тщательном планировании и осмотрительном управлении в процессе предшествующих слиянию переговоров. Отсутствие подобной тщательности может привести к появлению бесчисленных помех, препятствующих успешному развитию процесса слияния и затрудняющих управление. Тщательное планирование в конечном счете себя окупает, позволяя сделать процесс слияния более гладким и быстрым.

На этапе планирования руководство высшего звена концентрируется на логистических вопросах, решение которых часто становится настоящей головной болью. Слишком много руководителей сосредоточивают все свои мысли на многократно обсуждавшейся синергии, достигаемой за счет сокращения затрат или совершенствования деятельности, и забывают при этом о потенциальных помехах (например, требовательных акционерах, неопытных менеджерах или планировании без учета непредвиденных задержек).

В действительности финансовые институты, которые достигают наибольшего роста .эффективности своей деятельности в результате слияний, приобретений или создания СП, как раз и являются теми, кому удалось обойти потенциальные проблемы путем:

• заблаговременного проведения переговоров с заинтересованными сторонами;

• использования самых опытных специалистов по слияниям;

• заблаговременного принятия основополагающих решений по преобразованию бизнеса;

• осуществления директивного и в то же время гибкого планирования.

Важно отметить, что масштабы слияния не обязательно препятствуют такому осмотрительно управляемому процессу слияния. На самом деле, чем больше масштабы, тем выше риск финансовых потерь при задержке процесса интеграции, особенно если не обеспечен необходимый уровень организации.

В целях обеспечения высоких темпов процесса слияния следует заручиться полной поддержкой всех заинтересованных сторон.

Успешные слияния характеризуются вовлечением как можно большего числа таких групп в процесс принятия основополагающих решений и формулирования допущений относительно того, каким образом будут достигаться цели слияния. Участие этих групп позволяет уменьшить степень неопределенности, сопутствующей этим допущениям, и уровень связанного с ними риска. Для получения максимального эффекта такие переговоры следует начинать как можно раньше, одновременно с проведением традиционной проверки «дьюдилидженс», включающей анализ баланса и оценку прогнозов наличных поступлений.

Значение опыта для обеспечения эффективного и своевременного осуществления плана слияния нельзя недооценивать. Проведенное нами изучение примеров слияния, обеспечившего наилучшие результаты, позволило выявить устойчивую положительную корреляцию между количеством проведенных руководящей группой слияний и проектов по реструктуризации и успехом данного конкретного слияния или реструктуризации.

Вынужденные заниматься максимально быстрым сокращением операционных расходов и восстановлением потраченных на приобретение средств, лишь очень немногие руководители высшего звена всерьез задумываются о том, как им следует преобразовать два участвующих в слиянии компании предприятия, с тем чтобы выйти на стратегические рубежи, которые они хотели занять. При этом организационные преобразования должны идти параллельно с выработкой стратегии, для того чтобы вновь образовываемая структура как можно скорее приступила к работе.

Еще одной важной предпосылкой для принятия удачных решений на ранних этапах является наличие четкой модели бизнеса, определяющей основные бизнес-процессы и операции. Наилучший метод управления слиянием требует расчленения бизнеса на такого рода составляющие, чтобы все стороны могли видеть, что необходимо сделать, и крупные преобразования могли бы осуществляться быстро — относительно небольшими, дискретными блоками.

Разрабатываемые в ходе переговоров планы должны направлять работу после слияния, однако быть достаточно гибкими с тем, чтобы вновь создаваемая структура могла эффективно реагировать на изменения в деловой ситуации.

Грамотно составленные планы можно изменять после того как они претворяются в жизнь. Их успешная реализация возможна лишь в том случае, если руководители знают, когда от планов следует отойти и скорректировать потенциальные ошибки по ходу дела. В случае слияния двух международных банков руководители высшего звена разработали схему оценки уровня рисков для различных интеграционных проектов, чтобы иыытыывыымыыныытыырыыжыыоыать их по приоритетности, гибко оперировать ресурсами, принимать корпоративные ре-

шения и выявлять критические точки, требующие технической помощи.

Вторым принципом успешного слияния финансовых институтов является более активный подход к управлению рисками, присущими многоцелевым проектам по интеграции, необходимым для реализации плана слияния. При таком подходе учитывается характер и задачи конкретного проекта. В ходе разработки основополагающей стратегической концепции слияния высшее руководство часто упускает такой момент, как логистическое обоснование сложного процесса претворения слияния в жизнь. Как показывает опыт, программы управления рисками, возникающими в ходе осуществления проектов по интеграции, обеспечивают успех не только каждого проекта в отдельности, но и слияния или реструкту-ризации в целом.

Программы управления рисками помогают решить ряд потенциальных проблем, включая отсутствие общего языка при обсуждении и разъяснении рисков на всех уровнях организации, тенденцию политики организации искажать управленческие процессы в периоды крупных потрясений и отсутствие управленческих процессов, необходимых для осуществления слияния в сжатые сроки.

Для принявших решения о слиянии фирм разработана модель структурирования подхода к управлению рисками внедренческих проектов. Она поможет руководству выявить риски, распределить их по категориям и степени приоритетности, провести разъяснительную кампанию и вовремя решить возникающие в этой связи проблемы.

Риски реализации любого слияния заключаются в основополагающих допущениях относительно сроков, ресурсов, сложности и правилах ведения бизнеса по каждому конкретному проекту. Успех слияния в значительной степени зависит от

этих допущений, которые часто отличаются нестабильностью и как таковые таят в себе определенныыырыыыыыыыыыеыыыыьыыыы,ыыыы ыыыы нестабильность допущений, тем более необходимым является управление рисками для корректировки плана реализации проекта,

Во-первых, следует рассмотреть план наиболее важных мероприятий, направленных на достижение целей слияния, с целью определения их обоснованности,

Во-вторых, надо проинтервьюировать менеджеров проекта и выявить потенциальные проблемы.

В-третьих, необходимо идентифицировать принятые ими допущения для реализации программ.

В качестве четвертого и пятого шага допущения преобразовываютсяявяяояяняяаяяняя яясяя яявяяюяяются в план в виде ощутимых последствий оказавшихся неверными допущений.

Например, при слиянии двух международных банков А. Т. Карни проводила интервью более 100 человек, включая руководителей проекта и ключевых специалистов единой организации, в разных странах мира на регулярной основе. Этот итеративный процесс продолжался 10 дней, что позволило определить характер принятых банками допущений и выразить их в форме соответствующих рисков,

К тому времени, когда процесс слияния вступил в решающую стадию на уровне глобальных операций, было проанализировано 750 допущений и составлен краткий отчет по рискам, что позволило руководству увидеть самые важные — «красныыыыыыыыыыыыыыыыыотыыыыыыыыыеыыыски, которые препятствуют осуществлению слияния в намеченные сроки, если отсутствует эффективное управление этими рисками.

На рис. 4 показана модель выявления допущений, которые несли в себе угрозу рисков при слиянии двух международных банков. Модель оказалась эффективной, так как носила всеобъемлющий характер, позволяла анализировать самые разные допущения и риски и при этом была достаточно простой и доступной для понимания.

В рамках этой модели А — это всегда «хорошо» и D — всегда «плохо». Допущения, находящиеся в заштрихованной области диаграммы, имеют нестабильный характер и несут в себе опасность рисков, которые могут оказать значительное воздействие на успех проекта. Такая модель помогает руководителям выразить эти риски в виде ощутимых последствий действий, основанных на ложных допущениях.

При помощи модели анализа рисков руководители обоих международных банков смогли обнаружить глубинные факторы возникновения рисков, изменить планы проведения слияния и намеченные приоритеты. Руководители диууууууууууууууууууууууууууууууууричины конкретных рисков и определили их «горячие точки», .требующие внимания и согласованных действий руководителей. Используемая модель помогла различным группам избежать дублирования в решении проблем, связанных с одними и теми же рисками.

Не всегда координация действий руководства дается легко, особенно в первые дни после слияния, когда нет четкого разграничения ответственности за осуществление преобразований. Более того, руководство еще не использует установленную схему подотчетности для совместного использования руководящих полномочий. В качестве первого шага в работе с сотрудниками необходимо добиться осознания высшими руководителями происшедших перемен во власти и полномочиях.

Четкое и понятное разъяснение рисков имеет большое значение для успеха любого слияния, особенно если объединяются разные бизнес-единицы и разные национальные структуры. В последнем случае велика вероятность путаницы и неправильного толкования.

Чем шире размах и выше степень сложности слияяяяяятяя яяляя яяряяляяыяядяяжяя быть процесс разъяснения рисков. Методы разъяснительной кампании зависят от конкретного случая. Так, из-за географической разбросанности сливающихся институтов международные банки опирались на более «виртуальное» средство коммуникации — видеоконференции. Основным средством коммуникации стал отчет по «красным», «желтым» и «зеленым» рискам, представляющий собой краткую оценку влияния рисков слияния. При выявлении рисков использовалась показанная выше сетка анализа допущений и классификация попавших в заштрихованную область допущений по категориям «красных», «желтых» и «зеленых» рисков. К.1<1ссифчкация рисков

«Красиыр» риски

Юридические препятствия на пути слияния Неспособность создать единую систему перевода средств (единый канал взаимодействия с регулирующими органами) Потеря крупного клиента

Непредсказуемое в количественном отношении влияние на затраты

«Желтые* риски

Значительное влияние на затраты (сложные схемы) Недовольство и озабоченность клиентов «Зеленые» риски

Незначительное влияние на затраты (схемы определены и приемлемы) Локальное влияние

Последняя категория мероприятий, обеспечивающих успех интеграции после слияния, включает решение трудных вопросов, возникающих в ходе преобразования организационной структуры. Слияние представляет собой сложнейшую задачу в области преобразований, проводимых финансовым институтом. Именно поэтому эффективная программа преобразований способна мобилизовать все силы и энергию сотрудников (включая тех, кто в итоге окажется в проигрыше) в процессе слияния.

Последствий неудовлетворительной работы с сотрудниками — множество. Обычно в процессе слияния фирмы теряют от 5 до 10% клиентской базы, производительность сотрудников падает на 50%, и в результате акционеры страдают от падения стоимости акций.

При разработке программы преобразований необходимо учитывать различное отношение трех наиболее крупных групп сотрудников (высшее руководство, руководители среднего звена и рядовые сотрудники) к процессу преобразований. Каждая из этих групп сталкивается со своими многочисленными проблемами и приобретает свой собственный опыт в ходе слияния или реструктуризации.

Опыт высшего руководства. Слишком часто высшее руководство забывает о следующем:

' необходимо представлять долгосрочные цели слияния как краткосрочные ощутимые вехи;

• следует учитывать реально существующие проблемы;

• все обращения к сотрудникам должны быть эффективными;

• необходимо проводить анализ основных стратегических положений относительно слияния и их соответствия долгосрочной стратегической концепции банка.

Как показывает наш опыт, во время проведения преобразований высшее руководство часто подвергается сильному искушению сосредоточиться исключительно на краткосрочном сокращении затрат, невзирая на основополагающие стратегические факторы. Однако существуют многочисленные подтверждения того, что такие краткосрочные улучшения по рентабельности компании приводят к всплеску негативной обратной реакции, что увеличивает отрезок времени, в течение которого организация работает неэффективно.

Поскольку возможные конфликты рассматриваются как препятствие на пути слияния, руководство часто пытается игнорировать или минимизировать их. В результате такой позиции ключевые руководители часто покидают компанию из-за того, что их точка зрения не принимается во внимание, и слияние превращается в беспощадную борьбу между оставшимися руководителями двух сторон.

Так, во время предварительного обсуждения и переговоров относительно слияния двух крупных коммерческих банков высшему руководству были предложены два варианта. В первом руководство должно было сосредоточиться на блестящих возможностях разработанного в связи со слиянием нового подхода к маркетингу. Согласно второму варианту руководство должно было заниматься исключительно сокращением затрат, а новой команде руководителей предстояло выработать свою собственную стратегию. Хотя аргументы в пользу творческого подхода были убедительными, высшее руководство не захотело пойти на отсрочку процесса слияния и сделать нечто особенное. Вместо этого они направили все усилия на сокращение затрат с целью ускорения процесса слияния, от которого через два года осталось лишь название.

Прежде всего высшее руководство в процессе слияния финансовых институтов должно убедить сотрудников в том, что у него есть план слияния, провести разъяснительную кампанию, способную убедить сотрудников в реальности

своих планов, достижимости поставленных целей и благоприятных для сотрудников результатов.

Слияние двух финансовых институтов потерпело крах на этапе интеграции из-за того, что высшее руководство планировало слияние как военную кампанию: руководители закрывались в отдельную комнату и преисполнялись духом сражений, хотя слияние носило вполне дружественный характер! Высшее руководство заняло следующую позицию: сотрудникам будут сообщать о происходящих событиях только то, что «им необходимо знать». Сотрудники считали, что их держали в неведении относительно реальной цели слияния и его потенциальных преимуществах. Руководство не хотело признать, что в процессе слияния или поглощения любой сотрудник имеет право на информацию.

В известном случае более успешного слияяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяя руководство использовало предоставленную слиянием возможность разработать для вновь образованной структуры общую стратегию движения вперед, стратегию, которая опиралась на дополнительные преимущества двух организаций, объединившихся против общего конкурента. Для организации в целом это послужило подтверждением того, что объединение было настояяияя яясяяояятяятяяияясяяйяяаяяктер и привнесет новые возможности.

Опыт руководителей среднего эвена. Довольно часто руководителей среднего звена представляют как самую обеспокоенную группу во время процесса слияния финансовых институтов. И это вполне понятно. Чаще всего руководители среднего звена возглавляют те подразделения, которые являются объектами самой зловещей синергии.

Тем не менее считается, что эти руководители должны играть роль локомотива, который обеспечивает реализацию программы преобразований, и в то же время быть посредниками между всеми вовлеченными в бизнес руководителями высшего звена и сотрудниками, которых волнует все — от сохранения рабочих мест до пенсий.

Как показывает опыт, руководители среднего звена представляют собой «группу риска». В Великобритании в течение более 20 лет проводились иссле-

дования, связанные с руководителями среднего звена, при этом был выявлен значительный рост психоневротичсских тенденций в период слияний. Более тояяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяязвена становились источником слухов уже после факта слияния, что только затрудняло слияние и интеграцию.

Зная об этом, при осуществлении улияния лучшие фирмы начинают действовать заранее, с тем чтобы рассеять неуверенность среди руководителей среднего звена. Руководителей наиболее важных подразделений приглашают учччччччччччччччччччччччччччччччччждениях и просят высказаться относительно возможной стратегии развития руководимых ими отделов. Для некоторых руководителей этой группы придумываются ролевые модели, с тем чтобы они могли рассеять страхи других руководителей и лично объяснить сотрудникам, какие награды ждут тех, кто будет содействовать успеху слияния.

Известен пример успешного слияния, когда группе руководителей среднего звена было поручено объяснять стратегические возможности профессионального роста в рамках новой организации после слияния, при этом процесс слияния представлялся в положительном свете и, что еще более важно, речь шла не о прошлом, а о будущем компании. Кроме того, при проведении этого слияния был создан комитет для решения самых разных кадровых проблем, возникающих в процессе интеграции.

Опыт рядовых сотрудников. Когда говорят о рядовых сотрудниках, имеют в виду производственных рабочих или сотрудников центров обслуживания клиентов. Именно снижение производительности труда рядовых сотрудников нередко препятствует успеху слияния.

Чаще всего снижение показателей бывает вызвано характером разъяснительной кампании, в которой информации либо слишком мало, либо подается совсем не та информация. Руководство должно уметь так объяснить цели и значение слияния, чтобы заинтересовать рядовых сотрудников, которые должны знать, как и что им говорить клиентам, и получить поощрения, достаточные для того, чтобы отказаться от предложений конкурентов.

С самого начала осуществления процесса слияния следует четко определить

новую цепочку управления, в противном случае рядовые сотрудники не будут знать, как им решать краткосрочные производственные проблемы. Руководство должно подготовить положительную информацию о слиянии, разъяснить рядовым сотрудникам, почему в результате слияния будут созданы новые возможности для каждого сотрудника.

"^1 Успешным программам работы с персоналом в процессе ^^ слияния присущи пять характерных черт при условии, ^У что при этом проводится широкая и эффективная разъяснительная компания.

1. Выявление выигравших и проигравших на ранней стадии слияния и создание механизма работы с проигравшими. Выигравшие и проигравшие будут иа всех уровнях компании. Как показывает опыт успешного проведения слияний, не следует скрывать ни первую, ни вторую группы. Лучше рассмотреть и четко определить критерии победы или поражения. Как только правила становятся широко известны, процесс слияния проходит более быстрыми темпами.

2. Использование процесса слияния в качестве отбора будущих победителей. Передовые финансовые институты оговаривают, что активное участие в осуществлении слияния будет служить главным критерием при оценке и отборе будущих руководителей новой фирмы.

3. Распространение информации о достигнутых успехах и ходе слияния. Все сотрудники организации должны знать о ярких примерах достигнутых успехов и ходе слияния. Подобные примеры наглядно показывают, что положение действительно изменяется, и будут стимулировать сотрудников. Следует использовать процесс слияния для разработки плана ряда символических и в то же время высокоэффективных мероприятий, которые должны проводиться регулярно во время слияния, После завершения процесса слияния некоторые из них могут стать постоянным пунктом корпоративного календаря.

4. Опрос различных групп сотрудников и ответы на волнующие их вопросы. Руководители высшего звена сами хотят определять содержание разъяснительной кампании, но это ошибочное представление. Высшее руководство должно знать обсуждающуюся повестку дня, однако компании, добившиеся наивысших результатов при проведении слияния, идут на то, чтобы сотрудники всех рангов высказывали свою озабоченность и страхи, что позволяет руководству предпринять определенные шаги с тем, чтобы развеять опасения сотрудников или признать существование проблем.

5. Ориентирование сотрудников на рынки и клиентов. В процессе слияния двух региональных банков руководство подчеркивало те новые возможности, которые возникают после их слияния. Цель руководства вполне понятна: достичь такого уровня присутствия на рынке и конкурентоспособности, который был бы невозможен без проведения слияния, при этом прогнозировался 20%-й рост объема прибыли. Если подчеркивать влияние слияния на рынки, количество клиентов и рост банковских активов, то становится ясно, что выигравших будет больше, чем проигравших. Сотрудники могут сами оценить значение слияния как с точки зрения их собственных перспектив, так и перспектив всей организации в целом.

Как показывает опыт успешного проведения слияний, в конечном счете создается новая стабильная организация, которая обеспечивает значительно больший рост стоимости активов по сравнению с тем, что могли бы достичь две фирмы в том случае, если бы они оставались самостоятельными. Другими словами, слияние —это начало, создание основ новой компании, а не закат старой.

Для достижения желаемого уровня стоимости активов руководители высшего звена и группа внедрения должны разработать план внедрения или план работ на этапе реализации с самого начала. Прежде всего должна быть выработана стратегия слияния, подкрепленная планом реализации, который должен быть претворен в жизнь в кратчайшие сроки.

На этапе реализации необходимо предпринимать меры по созданию основ новой организации и создавать у сотрудников всех уровней положительный образ этой организации. Если практическое осуществление стратегии должным образом не планируется и не исполняется так же последовательно, как первоначальная стратегия, созданная в результате слияния организация не выживет и месяца.

1. і Розв~язання цієї проблеми неможливе без удосконалення технологій навчання а отже й методів навчання
2. Utf8 [html xmlns-o3D
3. Тема 7. Облік власного капіталу- статутного капіталу додаткового капіталу резервного капіталу та нерозподіл.
4. Камінний хpест Емігpація
5. Тема 4 АРТИСТИЗМ В СТРУКТУРЕ ЛИЧНОСТИ ПЕДАГОГА Неоднозначное отношение к набору необходимых для педагога п
6. СОРАТНИК Смета доходов и расходов на целевую программу создания и функционирования патронажно
7. тематика ІНДЗ з навчальної дисципліни Історія держави і права зарубіжних країн Стародавня Єгипетськ
8. РЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук Крас
9. Твори свою Волю таков да будет весь Закон и Любовь есть закон любовь в соответствии с волей Из псих
10. Небанковские финансовые посредники
11. Наши школьные каникулы находятся между ними
12. то даже испуге озирался он кругом; но почти ужас выразился в его лице когда он всё припомнил и сообразил
13. ЭКОЛОГИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ
14. Тема- Трехфазные цепи
15. Загальна характеристика серії стандартів MRP MRP II ERP CSRP
16. х экземплярах ~ один на русском другой на английском языке.
17. Тема двойничества в романе Ивлина Во
18. Реферат- Інтерес-збудження- активація, вираження, переживання
19. живой огонь пекли специальные хлебы и по разным приметам старались угадать каков будет наступающий год
20. Петербургский Гуманитарный Университет Профсоюзов Кафе

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе