Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО
«Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»
Институт развития бизнеса и стратегий
Кафедра «Менеджмент и логистика»
Курсовой проект
по дисциплине
«Основы менеджмента»
на тему «Конфликты и способы их разрешения»
Саратов, 2014
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ И ИХ ТИПЫ 4
1.1 Понятие конфликта 4
1.2 Типы конфликтов 5
2. ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТАХ И МЕРЫ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ 9
2.1 Манеры поведения 9
2.2 Стратегия и правила поведения в конфликтах 10
2.3 Методы улучшения взаимоотношений 12
3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЕСТОРАНА «ЦЕППЕЛИН» 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36
Конфликт — это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам. Кому, например, не знакома внутренне напряженная ситуация «и хочется и колется» (стремление начать новое дело, испытать новые ощущения, с одной стороны, и боязнь потерять то, что имеешь, боязнь наказания, с другой) или проблема буриданова осла (когда приходится выбирать между двумя одинаковыми по значимости ценностями).
Это многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конфликтов и обусловливает трудность определения его понятия и создания типологии конфликтов.
Актуальность данного исследования связана с тем, что каждому человеку, особенно работающему в деловой сфере, нужно иметь представление о конфликтах, о правилах поведения в конфликтных ситуациях и способах достойного выхода их них.
Целью настоящей работы является изучение типов и видов, причин возникновения и решения конфликтов.
При написании работы использовались труды Гришиной Н., Мелибуды Е., Минделя А., Карминой А и других.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования ее материалов для дальнейшего изучения вопросов, касающихся конфликтов в трудовом коллективе, а также для проведения практических занятий и семинаров по курсу психология.
Ввиду многообразия видов конфликтов и различий в их определении в первую очередь необходимо дать такую дефиницию конфликта, которая являлась бы общей для всех его видов. Это в свою очередь предполагает выявление сущности конфликта и его понятия.
Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника [3].
Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.
В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем для примера некоторые из определений конфликта:
Л.Г. Здравомыслов: Итак, конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностям [3].
Ю.Г. Запрудский: Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству [5].
А.В. Дмитриев: Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны [3].
По утверждению В.А. Ядова, «на самом деле во всех конфликтах речь идет о двух вещах или даже об одной: о ресурсах и о контроле над ними»[13].
Можно ресурсы разделить на материальные и духовные, а последние, в свою очередь, дифференцировать на составляющие. Эта точка зрения, правда, не в столь категоричной форме, высказывается и многими другими специалистами.
Высказывая сходные мысли, нередко используют понятие «объекта конфликта», под которым подразумевают ту конкретную материальную или духовную ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта [9].
Объектом конфликта, по сути дела, может выступать любой элемент материального мира и социальной реальности, способный служить предметом личных, групповых, общественных, государственных интересов. Чтобы стать объектом конфликта, этот элемент должен находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, которые стремятся к единоличному контролю над ним [11].
В психологии выделяют определенные типы конфликтов:
Внутриличностный конфликт возникает из-за состояния неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей.
Межличностный конфликт является самым распространенным типом конфликта; он возникает между людьми из-за несовместимости их взглядов, интересов, целей, потребностей.
Межгруппововй конфликт происходит вследствие столкновений интересов различных групп.
Конфликт между группой и личностью проявляется как противоречие между ожиданиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и общения.
Классификация конфликтов по горизонтали характеризует конфликты, возникающие между рядовыми сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг у друга; по вертикали – между людьми, находящимися в подчинении друг другу; в смешанных конфликтах представлены оба варианта. Причем 70-80% от всех конфликтов составляют вертикальные и смешанные.
Возникновение конфликтов возможно по разным причинам и обстоятельствам. Они могут являться результатом недостаточного понимания в процессе общения; неверных предположений по отношению к действиям собеседников; различий в планах и оценках. Причинами конфликтов могут быть индивидуально-личностные особенности партнера по общению; неумение (нежелание) контролировать свое эмоциональное состояние; бестактность, отсутствие желания трудиться, потеря интереса к работе.
Обратимся к примеру, который очень распространен к конфликтологии. Студенты решили устроить вечеринку. Во время приготовления угощения две девушки не смогли поделить апельсин и стали громко спорить, доказывая друг другу, что именно ей необходим апельсин. Однако выяснилось, что одной из девушек для приготовления сока нужна была мякоть апельсина, а другой для кекса необходима цедра. Таким образом, конфликта могло не быть, поскольку потребности девушек совместимы. Но каждая из них реагировала на ситуацию в зависимости от того, как ее восприняла и оценила.
Главную роль в возникновении конфликта играют конфликтогены – слова, действия (или бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта. Сам по себе «конфликтоген – одиночка» не способен привести к конфликту. Для этого должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» - их эскалация, то есть когда на конфликтоген в ваш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто выбирая самый сильный из всех возможных.
Как же происходит обмен «любезностями»? Получив в свой адрес конфликтоген, «пострадавший» отвечает «обидой на обиду», чтобы компенсировать свой психологический проигрыш. При этом его ответ должен быть не слабее, поэтому для полной уверенности он делается с «запасом» ( трудно удержаться от соблазна проучить обидчика). В результате сила конфликтогенов возрастает. Выделяют три основных типа конфликтоегнов:
- стремление к превосходству;
- проявление агрессии;
- проявление эгоизма.
Для того чтобы в процессе общения и взаимодействия с другими людьми избежать конфликтогенов, следует:
Помнить, что любое неосторожное высказывание может спровоцировать конфликт (за счет эскалации конфликтогенов);
Проявлять эмпатию к собеседнику. Для этого нужно войти в его положение, представить, как отзовутся в его душе ваши слова и поступки;
Проявлять терпимое отношение к мнению и взглядам собеседника и принимать несхожесть его суждений со своими.
Чтобы понять сущность конфликта и эффективно разрешить его,
необходимо обратиться к одной из формул конфликта:
Конфликтная ситуация + инцидент = конфликт,
где конфликтная ситуация – это накопившееся противоречия, создающие истинную причину конфликта; инцидент – это стечение обстоятельств, которые являются поводом для конфликта; конфликт – это открытое противостояние, являющееся следствием взаимоисключающих интересов и позиций.
Разрешить конфликт – значит:
Устранить конфликтную ситуацию;
Исчерпать инцидент.
Однако, как показывает практика, в жизни встречается много случаев, когда по объективным причинам невозможно устранить конфликтную ситуацию. Следовательно, с целью избегания конфликта следует проявлять осторожность и не создавать инцидента.
Эта составляющая конфликта также играет важную роль в его развитии. Люди вступают в общение с разными уровнями культуры, привычками, правилами поведения. Эти различия могут быть обусловлены как чертами характера, так и образованием, ценностными ориентациями, жизненным опытом, то есть факторами, связанными с процессом социализации личности. Но встречаются люди просто трудные в общении, поведение которых неудобно для окружающих и которые являются повышенными источниками возникновения конфликтов.
В своей работе «Общение с трудными людьми» Роберт М. Брэмсон выделил целый ряд таких типов трудных в общении людей..Назовем некоторые из них.
1) «Агрессивисты» — они постоянно задирают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают.
2) «Жалобщики» — у них всегда найдется что-нибудь, на что они будут сетовать. Обычно они мало что делают для решения проблемы и не хотят брать на себя ответственность.
3) «Молчуны» — спокойны и немногословны; никто не знает, что в действительности они думают об окружающих или чего хотят.
4) «Сверхпокладистые» — они согласятся с вами по любому поводу и пообещают поддержку, однако слова у них часто расхо¬дятся с делом. Они не выполняют своих обещаний и не оправды¬вают возложенных на них надежд.
5) «Вечные пессимисты» — всегда предсказывают неудачу в деле и стараются сказать «нет», поскольку обычно полагают, что из-за затеваемого ничего не получится.
6) «Всезнайки» — считают себя выше других, ибо полагают, что знают истину в последней инстанции и все на свете. При этом они к тому же хотят, чтобы об этом «превосходстве» знали и другие. Они могут действовать как «бульдозер», расталкивающий всех на своем пути со своими «знаниями». Но довольно часто оказывается, что они ошибаются, ибо в основном только играют свои роли.
Американский конфликтолог Джини Г. Скотт добавляет к этому перечню трудных в общении людей еще целый ряд типов:
1) «максималисты» — хотят чего-то прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости;
2) «скрытные» — держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет прекрасно;
3) «невинные лгуны» — заметают следы ложью или серией обманов, так что вы перестаете понимать, во что верить, а во что — нет;
4) «ложные альтруисты» — якобы делают вам добро, но в глубине души сожалеют об этом. Вы можете почувствовать это в иных обстоятельствах или это может неожиданно проявиться в виде саботажа, востребования подаренного или требования компенсации.
Встречаются «игроки» различных типов, например, такие люди, которые говорят и поступают в стиле «да, но…», описанные Эриком Берном в его книге «Игры, в которые играют люди». Внешне они поступают так, а думают совсем иначе. Вы не будете знать, что происходит, пока не попадете в их ловушку.
По способу разрешения конфликты подразделяются на продуктивные (конструктивные) и непродуктивные (деструктивные).
Непродуктивные конфликты – это конфликты, при которых разрушаются межличностные связи, резко снижается эффективность работы, а решение проблемы становится невозможным.
Конструктивные конфликты не выхолят за рамки деловых отношений и предполагают пять стратегий поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление, избегание.
Соперничество – это открытое «борьба» за свои интересы. Данная стратегия используется, когда человек обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом. Однако соперничество редко приносит долгосрочные результаты. Тот, кто сегодня проиграл, впоследствии может отказаться от сотрудничества. Поэтому такая стратегия не может быть использована в личных, близких отношениях.
Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон. Такая стратегия ведет к успеху в делах и личной жизни. В процессе разрешения конфликта есть стремление к удовлетворению нужд всех его участников. Специалисты рекомендуют начать реализацию этой стратегии с фраз: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы получить то, что мы оба хотим».
Доказано, что при выигрыше двух сторон люди более склонны исполнять принятые решения. Сотрудничество предполагает умения (желания) сдерживать свои эмоции, объяснять свои решения (аргументировать требования) и выслушать другую сторону. При сотрудничестве происходит приобретение совместного опыта работы и вырабатываются навыки слушания.
Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки. Такая стратегия эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но точно знают, что одновременные желания невыполнимы (например, желание занять одну и ту же должность).
Как правило, компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять, и дает возможность выработать временное решение, если на аыработку другого нет времени.
Избегание – это стремление выйти из конфликта, не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своих позиций. Данную стратегию рекомендуют использовать в случаях, когда одна из сторон чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения конфликтов. Более того, уход или отсрочка позволяют предположить, что за это время ситуация может разрешиться сама собой или вы сможете ею заняться, когда будете обладать достаточной информацией, желанием ее разрешить.
Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами. Если интересы другого человека окажутся более важными, чем ваши, а переживания – сильнее, то эта стратегия является единственной для разрешения конфликта.
Стратегия приспособления может быть применима, если:
- вас не особо волнует случившееся, а предмет разногласия для вас не важен;
- вы осознаете, что правда на вашей стороне;
- вы чувствуете, что ваши шансы на победу минимальны;
- вы считаете, что лучше сохранять добрые отношения с партнером, чем отстаивать собственную позицию [5].
Понятно, что ни одна стратегия поведения в продуктивном конфликте не может считаться лучшей, поэтому важно научиться эффективно использовать каждую из них, учитывая обстоятельства и ситуацию. По сути, нет хороших или плохих стратегий, а есть целесообразное или нецелесообразное их использование.
Система, называемая методом Томаса — Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году), позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон. Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой Вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.
Сетка Томаса — Килменна
Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить собственные интересы
Стиль конкуренции
Стиль сотрудничества
Активное действие
Стиль компромисса
Стиль уклонения
Стиль приспособления
Пассивное действие
Индивидуальные действия
Совместные действия
Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны.
Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если Ваша реакция пассивна, то Вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то Вы предпримете попытки разрешить его.
Такие оценки Вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.
Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если Вы предпочитаете совместные действия, то Вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то Вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении также легко может быть оценена для Вас и для других людей.
Когда Вы сложите вместе эти две части сетки, Вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение. Если Вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то Вы можете узнать тот, к которому Вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; Вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с Вами люди. Однако в определенных условиях Вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа [3].
Для более успешного разрешения конфликта необходимо помнить об определенном «табу».
В конфликте нельзя:
- критически оценивать партнера;
- приписывать ему низменные или плохие намерения;
- демонстрировать знаки своего превосходства;
- обвинять партнера и перекладывать на него всю ответственность;
- игнорировать интересы клиента (партнера по общению);
- видеть все только со своей позиции;
- уменьшать заслуги партнера и его вклад в общее дело;
- преувеличивать свои заслуги;
- раздражаться, кричать, нападать;
- задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера;
- обрушивать на партнера множество претензий [12].
В конфликтной ситуации и уже разыгравшемся конфликте всегда нужно помнить о «золотом правиле» нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности. Подходите к разрешению проблем творчески: старайтесь увидеть в собеседнике лучшие качества и ориентируйтесь на положительные стороны его характера.
Использование психологического посредничества основано на хорошо известном специалистам факте: участие в переговорном процессе третьих, нейтральных, лиц положительно сказывается на его эффективности. В отечественной практике — из-за отсутствия у нас соответствующих организационных оформлений и специально подготовленных работников — к “естественным” посредникам могут быть отнесены люди, которые в силу своей должностной позиции или профессиональной деятельности периодически вынуждены в той или иной форме брать на себя функции регулирования отношений между людьми. В первую очередь это руководители и учителя, а также социологи и психологи, занятые практической деятельностью. В предлагаемой вашему вниманию статье мы хотели бы обсудить опыт работы по обучению психологическому посредничеству. Первые попытки практической работы в этом направлении, судя по упоминаниям в литературе, связаны с обучением руководителей. Моя работа также начиналась в рамках программ социально-психологической подготовки руководителей. И первый же опыт работы с ними показал, что руководители как естественные посредники испытывают значительные трудности, которые, как оказалось, связаны не столько с отсутствием конкретных навыков деятельности такого рода, сколько с выбором принципиальной позиции относительно своего участия, своей роли в данной проблемной ситуации.
Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сторонами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью, используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо принимает “третье” решение. Такая стратегия типична для процесса принятия организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты решения и выбирается “правильное”, лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности “закрытости” для окружающих, тем труднее установить “истину”, тем сомнительнее возможность решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа “вы правы, а вы нет” создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.
При сопоставлении модели арбитража с моделью посредничества становятся очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника, руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и приобретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности. Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами — отказом от позиции судьи и переходом в позицию посредника. Важно при этом не просто заменять одну модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении конфликта — выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой он будет действовать.
Другая категория “естественных” посредников— это психологи-практики. Наиболее типичные профессиональные позиции работы психолога с конфликтами — это психотерапевт и консультант, принимающий сторону клиента, действующий в его интересах, обсуждающий с ним проблему и оптимальные стратегии поведения.
Даниэль Дэна является одним из пионеров в области разрешения конфликтов. Он получил международное признание как основоположник посредничества в сфере менеджмента. Предлагаемый 4-шаговый метод придуман для людей, которые не стремятся стать посредниками и которые не обращаются за помощью к посреднику для преодоления их разногласий. Он для людей, которые понимают, что для поддержания отношений с другими требуются определенные усилия, и для тех, кто хочет предотвратить перерастание разногласий в конфликт.
Шаг 1. Найдите время для беседы
Шаг 2. Подготовьте условия.
Шаг 3. Обсудите проблему.
Вступительная часть:
— выразите признательность;
— выразите оптимизм;
— напомните (кардинальные правила);
— сформулируйте проблему. Приглашение к разговору. Диалог.
Задача № 1. Придерживайтесь Основного процесса.
Задача № 2. Поддерживайте Жесты примирения.
Прорыв. Шаг 4. Заключите договор (если это необходимо):
— сбалансированный;
— поведенчески-специфичный;
— в письменной форме.
В основе 4-шагового метода лежат Кардинальные правила, объявляющие Ложные рефлексы вне закона. Эффективность этого пути к достижению согласия между людьми и к их плодотворному сотрудничеству вытекает именно из запрещения этих импульсов. Кардинальные правила — это как бы межличностный эквивалент “правил морского боя”, в которых утверждаются права и одновременно предупреждается эскалация враждебных действий.
1. Не прерывайте общения ни из-за фрустрации или чувства безнадежности, ни в качестве ответного тактического шага против Другого.
2. Не применяйте силовых игр, чтобы “выиграть” в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов или физической силы.
«Если эти Кардинальные правила станут правилами Вашего поведения при использовании 4-шагового метода, а также в повседневном общении дома и на работе, они помогут Вам преодолевать разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни» [4], - говорит Дэна Д.
Группа Компаний «Интерсейл» является частным предприятием, работает на рынке общественного питания.
Линейно-функциональная структура управления ресторана «Цеппелин» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления (схема организационной структуры организации представлена на рисунке 1).
Общество имеет полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Интерсейл». Сокращенное фирменное наименование – ОАО «Интерсейл». Объектом нашего исследования является одно из предприятий ОАО «Интерсейл» - престижный ресторан «Zeppelin» («Цеппелин»), находящийся в одном из живописных мест отдыха саратовцев, на набережной Волги.
Рисунок 1. Схема организационной структуры ресторана «Цеппелин»
Адрес: г.Саратов, ул. Набережная, д.3. Дата создания компании 09 июня 2007года. Количество постоянного штата сотрудников организации 34 человека.
Далее рассмотрим полномочия каждого из руководителей структурных подразделений:
1) Заведующий производством:
Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения.
Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.
Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное приобретение и получение с баз и со складов, контролирует ассортимент, количество и сроки их поступления и реализации.
На основе изучения спроса посетителей ресторана составляет меню и обеспечивает разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий.
Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.
Осуществляет расстановку поваров и других работников производства, составляет графики выхода их на работу.
Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.
Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.
Проводит инструктажи по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам.
Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Вносит предложения о поощрении отличившихся работников или наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
Проводит работу по повышению квалификации работников.
Имеет право:
Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы.
Давать подчиненным ему сотрудникам обязательные для исполнения указания.
Принимать меры при обнаружении дисциплинарных нарушений подчиненных работников и докладывать об этих нарушениях руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности.
По согласованию с руководителем предприятия привлекать экспертов и специалистов в отрасли общественного питания для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.
Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы.
Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов.
2) Администратор смены:
Осуществляет своевременное и качественное культурное обслуживание посетителей в соответствии с действующими стандартами обслуживания.
Координирует работу подчиненных ему работников ресторана, контролирует их выход на работу. Проверяет внешний вид подчиненных ему работников.
Обеспечивает соблюдение стандартов обслуживания посетителей.
Осуществляет контроль за сохранностью материальных ценностей.
Консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых рестораном услуг.
Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.
Контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.
Докладывает руководству об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации.
Проверяет подготовку зала ресторана к работе:
- чистота зала, барной стойки, туалетной комнаты, подсобных помещений;
- освещение и фоновое озвучивание;
- сервировку столов;
- состояние стейшена;
- запас посуды на раздаче.
Распределяет официантов по позициям и закрепляет за ними дополнительные обязанности.
Встречает и размещает гостей в зале.
Во время своей смены следит за чистотой зала и санитарным состоянием всех подсобных помещений, освещением, фоновым озвучиванием, экономией электроэнергии.
Проводит работу по повышению квалификации официантов, барменов.
Осуществляет своевременную сдачу грязного белья в стирку. Ведет учет столового белья, сдаваемого в прачечную.
К 25-му числу текущего месяца предоставляет на утверждение руководству графики выхода на работу официантов, барменов, кассиров, гардеробщиков, уборщиц, мойщиц на следующий месяц. В конце рабочей смены администратор должен:
- заполнить табель учета рабочего времени;
- написать отчет администратора, отразить все происшедшее за смену и другую информационно-отчетную документацию;
- сдать отчетную документацию в соответствующие отделы.
Во время своей смены контролирует ассортимент ресторана и бара, состояние оборудования и инвентаря.
Имеет право:
Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией.
Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
Вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Инструкцией обязанностями.
Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
3) Менеджер снабжения:
Разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения.
Руководит разработкой проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы.
Принимает участие в расчетах нормативов производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях и т.д.).
Руководит разработкой и внедрением программ по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для производства.
Осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок.
Развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
Подготавливает и корректирует преддоговорную документацию.
Проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок.
Заключает договоры с поставщиками.
Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых продавцов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупки материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи.
Обеспечивает доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками.
Организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия).
Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров.
Периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками.
Организует контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.
Руководит разработкой и внедрением мероприятий по:
— повышению эффективности использования материально-технических ресурсов;
— снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов;
— совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов;
— выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов.
Разрабатывает предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения, но в то же время точно отвечающими требованиям по качеству.
Разрабатывает и внедряет программы по:
— сокращению инвестиций в запасы материально-технических ресурсов путем улучшения планирования и выбора поставщиков;
— улучшению качества закупаемых материально-технических ресурсов;
— сокращению сырьевой составляющей себестоимости производимой предприятием продукции.
Координирует работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в материально-технических ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки, пр.
Организует составление:
— заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных);
— актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов;
Разрабатывает задания подчиненным работникам и контролирует их исполнение.
Имеет право:
Самостоятельно определять формы взаимоотношений с поставщиками материально-технических ресурсов.
Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
4) Главный бухгалтер обязан обеспечить:
широкое использование современных средств механизации и автоматизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета;
полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;
достоверный учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг;
точный учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации в соответствии с установленными правилами;
правильное начисление и своевременное перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование; погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам; отчисление средств в фонды и резервы;
участие в работе юридических служб по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно- материальных ценностей и контроль за передачей в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы, а при отсутствии юридических служб — непосредственное выполнение этих функций;
проверку организации бухгалтерского учета и отчетности в производственных (структурных) единицах, производствах и хозяйствах, выделенных на отдельный баланс, своевременный инструктаж работников по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;
составление достоверной бухгалтерской отчетности на основании первичных документов и бухгалтерских записей, ее представление в установленные сроки соответствующим органам;
осуществление (совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, предупреждения потерь и непроизводительных расходов;
активное участие работников бухгалтерского учета в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение государственной дисциплины и укрепление хозяйственного расчета;
своевременное проведение ревизии совместно с другими подразделениями и службами в производственных (структурных) единицах, а также в производствах и хозяйствах, выделенных на отдельный баланс, и подготовку предложений по улучшению их работы;
сохранность бухгалтерских документов, их оформление и передачу в установленном порядке в архив;
контролировать правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины;
контролировать соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;
контролировать законность списания недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
Имеет право:
требовать от руководителей бригад, участков, цехов, отделов, подразделений и служб, а в необходимых случаях — от руководителя организации принятия мер для повышения эффективности использования средств, усиления сохранности собственности, обеспечения правильной организации бухгалтерского учета и контроля, в частности:
пересмотра завышенных и устаревших норм расхода сырья, материалов, затрат труда и других норм;
улучшения складского и весоизмерительного хозяйства, надлежащей организации приемки и хранения сырья, материалов и других ценностей, повышения обоснованности отпуска этих ценностей для нужд производства, обслуживания и управления и др.;
проведения мероприятий по улучшению контроля за правильностью применения норм и нормативов, организации правильного первичного учета готовой продукции, организации количественного (натурального) учета использования материалов и т.п.;
проверять в структурных подразделениях организации соблюдение установленного порядка приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;
подготавливать предложения о снижении размеров премий или лишении премий работников, не обеспечивающих выполнение установленных правил оформления первичной документации, ведение первичного учета и других требований к организации учета и контроля.
Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления 3.
Коммуникации важны для руководителей по ряду причин: коммуникации необходимы для эффективности управления; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Организационные коммуникации ресторана «Цеппелин» изображены на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационные коммуникации ресторана «Цеппелин»
Внешняя среда организации - это те субъекты, с которыми она взаимодействует, и условия, которые оказывают на нее влияние. Внешнюю среду можно рассмотреть как макросреду и микросреду.
Факторы прямого воздействия – микросреду – еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Факторы прямого воздействия ресторана «Цеппелин» изображены на рисунке 3.
Рисунок 3. Факторы прямого воздействия ресторана «Цеппелин»
Например, конкуренты ресторана «Цеппелин»:
1) «Джонка», ресторан (в том же здании)
2) «Русское застолье», кафе-ресторан (удаленность –200 м)
3) «Dolce Vita», ресторан (удаленность – 250 м)
4) «Азиатский Стиль», ресторан (удаленность – 250 м)
5) «Словакия», гостиничный комплекс (удаленность – 300 м)
6) «Седой Граф», бильярдный клуб (удаленность – 350 м)
7) «Жемчужина», гостиничный комплекс (удаленность – 350 м)
8) «Кадиллак», арт-ресторан (удаленность – 400 м)
9) «Старый Город», ресторан (удаленность – 450 м)
10) «Арагви», ресторан (удаленность – 450 м)
Нами не случайно указана удаленность анализируемого нами ресторана «Цеппелин» от каждого из конкурентов, потому что чем ближе конкурент расположен, тем более прямое воздействие он оказывает на ресторан «Цеппелин».
Факторы косвенного воздействия ресторана «Цеппелин» – это факторы, которые косвенно влияют на организацию, то есть независимо от ее желания и стремления (рисунок 4)
Рисунок 4. Факторы косвенного воздействия ресторана «Цеппелин»
Приведем пример косвенного воздействия: при возникновении в стране инфляции, что является фактором ЭКОНОМИКИ, ресторан вполне возможно, лишится значительного количества своих постоянных клиентов, так как, многим людям в данных условиях будет довольно затруднительно обедать или ужинать в ресторане.
Внутренняя среда ресторана «Цеппелин», в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.
При анализе внутренней среды можно определить потенциал, на который организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.
В частности к факторам внутренней среды относится организационная культура. В разрезе этого аспекта нужно рассмотреть наличие формальных и неформальных групп в ресторане.
Неформальные отношения в виде дружбы и товарищества всех сотрудников присутствует – этот фактор благоприятно влияет на организационную культуру. Однако преобладание личных отношений над служебными отсутствуют.
Необходимо отметить, что родственные или дружеские взаимоотношения в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая заинтересованных лиц. Таких тенденций в ресторане «Цеппелин» нет.
Проводя диагностику ресторана «Цеппелин», мы выявили, что для предприятия характерна некоторая централизация власти во всех подразделений организации, то есть концентрация элементов организационной структуры вокруг единого центра.
Линейно-функциональная структура управления ресторана «Цеппелин» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления.
Ресторан «Цеппелин» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей коллектива ресторана. Именно вследствие использования этих методов предприятие является прибыльным и рентабельным.
В ресторане работает в общей сложности 34 человека. Было проведено интервьюирование сотрудников ресторана. По результатам обработки информации большинство сотрудников серьезным недостатком считают отсутствие гибкого графика работы и возможности замены сотрудников из разных смен. Также отсутствие предоставления отпусков на сессию, с последующей отработкой предоставленного времени. Также сотрудники не удовлетворены отсутствием бесплатного питания и оплатой
В ресторане работает три смены, в каждой смене (включая администратора смены) – 7 человек, график работы у смен получается сутки через двое. График работы не гибкий. То есть, в ресторане нет индивидуального подхода к назначению и распределению людей по сменам. Замена персонала самостоятельно из смены в смену руководством также не одобряется. Необходимость этого выявляется и в итоге проведенного исследования, которое показало, что в мотивации труда в материальном плане персонал в основном удовлетворен (27 человек – 79,4 %). Основная категория нематериального стимулирования труда, в котором заинтересован персонал – это предоставление времени на сессию, бесплатное питание, оплата проезда до места работы. Также разрешение взаимозаменяемости между сменами равнозначных должностей.
Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.
Мотивацией труда в материальном плане персонал в основном удовлетворен, однако негативная тенденция «текучести» кадров весьма актуальна, руководство ресторана должно рассматривать иные способы мотивации персонала, т.е. обратить внимание на существующее многообразие нематериальных способов мотивации.
В настоящее время отсутствует теоретико-методологическая база социальной ответственности хозяйствующих субъектов, которая позволила бы адекватно проанализировать процессы её формирования и функционирования. Не разработанность концепции социальной ответственности не дает возможности оценить реальное влияние факторов, её формирующих и способствующих её повышению.
Проблема повышения социальной ответственности заключается в преодолении противоречия между потребностями организации и ожидаемым обществом социально-значимым поведением организаций.
Говоря о перспективах социальной ответственности ресторана «Цеппелин», следует сказать, что данная организация выполняет свои обязательства по отношению к обществу достаточно хорошо. Об этом позволяют судить записи в Книге жалоб и предложений организации, где очень много замечательных отзывов.
Поэтому мы считаем, что в организации верные управленческие решения, благоприятная организационная культура, которая повышает показатель эффективности работы ресторана. Однако мы рекомендовали бы обратить внимание руководства не нематериальные методы мотивации персонала.
Конфликт — это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам. Кому, например, не знакома внутренне напряженная ситуация «и хочется и колется» (стремление начать новое дело, испытать новые ощущения, с одной стороны, и боязнь потерять то, что имеешь, боязнь наказания, с другой) или проблема буриданова осла (когда приходится выбирать между двумя одинаковыми по значимости ценностями).
Это многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конф¬ликтов и обусловливает трудность определения его понятия и со¬здания типологии конфликтов.
3 Кабкова Е.Н.Теория организации: Учебник. – М.: Аллель, 2011. – 64 с.