Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Федеральное агентство по образованию
Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт
Кафедра "Экономики и социологии труда"
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине "Управление персоналом"
на тему
"Кадры фирмы – анализ потенциала"
Вопрос №1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура.
Трудовые ресурсы страны представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая обладает физическими и интел лектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в эко номике, так и незанятые, но способные трудиться.
Необходимые для осуществления трудовой деятельности физи ческие и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает определенным критерием, позволяющим выде лить из всего населения трудовые ресурсы.
В настоящее время в России в соответствии с трудовым законо дательством нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяемой правом на получение пенсии, — 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин. Для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная граница ниже на 5-10 лет. Это касается производств с неблагоприятными тяжелыми и вредными условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.). Однако многие из «льготных пенсионеров продолжают трудиться на прежнем месте работы или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие пенсионеры исключаются из их состава.
Состав трудовых ресурсов можно представить следующим образом
|
Трудовые ресурсы |
|||||||
|
Экономически активное население |
Экономически неактивное население |
||||||
|
Занятые |
Безработные |
Неработающие пенсионеры и инвалиды |
Экономически активное население — это часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг.
Экономически активное население распределяется на две группы:
I группа — работающие по найму (наемные работники). В эту группу входят лица, которые заключили трудовой договор, обеспечивающий выплату заработной платы в соответствии с условиями договора.
II группа — работающие не по найму (работодатели). В эту группу входят работодатели, лица, работающие на индивидуальной основе. Оплата труда этой группы работников зависит от прибыли, получаемой от производства товаров и услуг.
Структура трудовых ресурсов включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов (рис. 1.2).
Рассмотрим отдельные показатели структуры трудовых ресурсов.
Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.
В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на пять лет выше. Однако это соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.
Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.
Общественные группы разнообразны. Это профсоюзы, организации молодежи, спортивные организации, культурные, технические и научные общества, политические организации.
Профессиональная структура работников предприятия представляет собой соотношение по профессиям и квалификации, в рамках которого происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы.
Вопрос №2. Планирование численности и состава работников фирмы.
Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональный навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП
где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП/В,
Где ОП – объем производства;
В – выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр x Kн,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Kн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Вопрос №3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объема производства и возмещением выбытия.
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
ДП = Апл - Абаз,
где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
ДП = Апл x Kв,
где Kв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);
На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала
Вопрос №4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора.
Источники привлечения кандидатов. 1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренние Внешние |
Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы Для организации продолжается работа с сотруднтками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. |
Возможен риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникгуть «семейственность». Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. |
Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Оценка качества найма. Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
где Кн — качество набранных работников, %;
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Вопрос №5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные формы обучения. Предприятие создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой, развитием карьеры.
Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей предприятия в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя.
Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которого составляется индивидуальный план развития работника.
Следует иметь в виду, что между понятиями «обучение» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией развития предприятия. Развитие также включает в себя и расширение и повышение мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст эффект.
Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам предприятия. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Существует несколько видов обучения:
Создание собственного центра обучения или корпоративной института — процесс затратный и оправдан только тогда, когда вписывается в концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения и развития персонала способствует формированию более объективной оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; формирует корпоративную культуру и культуру обучения.
Привлечение независимых консультантов и преподавателей в программы предприятия вносит определенные инновации, препятствует стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.
Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обучения. Все корпоративное обучение состоит из пяти этапов :
|
Анализ потребностей в обучении |
|
Планирование обучения |
|
Разработка программ обучения |
|
Проведение обучения |
|
Оценка эффективности обучения |
Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится. Если не провести анализа потребностей в обучении, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Важным является оценка эффективности обучения, так как предприятие из года в год может напрасно тратить деньги, а персонал будет получать знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным требованиям бизнеса.
Анализ потребностей в обучении можно сравнить с постановкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будут зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение между реальной результативностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть разные:
Анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От специалиста по управлению персоналом требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это часто случается на практике, что может вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес - стратегией предприятия.
Планирование обучения включает в себя:
При формулировании целей обучения описываются знания, умения и навыки, которые требуется передать участникам обучения, а также ожидания от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является основной для измерения эффективности обучения. Необходимо выяснить ожидания участников от обучающего мероприятия. Они могут быть самыми разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них. Участники должны четко знать, зачем они пришли на обучение и какие знания и навыки они получат в результате его проведения.
Отбор участников обучения производится линейным менеджером как руководителем, лучше всех знающим потребности своих подчиненных. На этом этапе следует ответить на следующие вопросы:
При формировании групп следует обратить внимание на служебный уровень сотрудников. Если в одну группу входят руководитель и подчиненные, то последние будут чувствовать себя сковано и бояться давать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что руководители ощущают определенный дискомфорт, когда приходят обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.
Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на внутренние и внешние. Каждый из видов ресурсов имеет свои сильные и слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участников, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять программы с учетом новых потребностей. Создание внутренней базы обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а программы — разработать, опробировать и отработать. Зато в долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в отдельности.
Внешние ресурсы — это те компании-провайдеры, которые могут работать на предприятие и на конкурентов этого предприятия одновременно. Здесь главное как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес - партнером.
Для определения или выбора компании-провайдера необходимо выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временных рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом форматах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помещения для проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится адаптировать свои курсы под требования конкретного предприятия.
Специалист по управлению персоналом совместно с провайдером определяет, в какой форме будет проходить обучение:
В настоящее время комбинирование классических аудиторных занятий с интернет -технологиями приобретает все большее значение.
Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и определяет возможные затраты на обучение.
Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и стоимости обучения для каждого.
Следующий этап — разработка программы обучения. На этом этапе происходит адаптация программы под конкретные задачи предприятия. В этап разработки содержания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой частью программы являются такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.
Проведение обучения готовится специалистом по управлению персоналом с тем, чтобы условия проведения соответствовали всем необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных материалов, обеспечение питанием во время перерывов и т.д.).
Этап оценки эффективности обучения дает возможность:
Эффективность обучения определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.
Например, один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы:
Метод анкетирования, или обратной связи, является самым распространенным и широко применимым.
Для того чтобы выявить, как новые навыки применяются, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник:
Помимо сотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:
Чтобы обучение было эффективным, требуется выполнения следующих условий:
1. Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до и после обучения.
2. Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.
Если проводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ — т.е. постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достает сотрудникам на данный момент. Эти этапы повторяются на предприятии из года в год. Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможность рассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.
Среди существующих видов обучения корпоративному обучению в настоящее время в крупных организациях отдается предпочтение. Например, компания «Левша» имеет 10 филиалов в регионах России, в ней работают 1570 человек. До настоящего времени обучение персонала проходило стихийно, нерегулярно, преимущественно внутри филиалов. Для обучения привлекались внешние провайдеры. Руководство компании не устраивало низкое качество подготовки и разнородность программ обучения. На совете управляющей группы компании принято решение о постановке и внедрении корпоративной системы обучения персонала.
С помощью обучения у персонала формируется единая терминология, общий подход к выполнению конкретных обязанностей в частности и к профессиональной деятельности в целом. Это положительно сказывается на координации работы подразделений в филиалах предприятия. Также обучение способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник, прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с большей степенью лояльности.
Обучение персонала не является самоцелью для предприятия. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями предприятия.
Система обучения и повышения квалификации эффективна, лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Следовательно, можно сделать вывод, что обучение — это один из самых действенных инструментов в профессиональном развитии персонала.
EMBED MSPhotoEd.3