Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ
Менеджмент торговой организации
в вопросах и ответах
Учебное пособие
Под общей редакцией
доктора исторических наук, профессора,
заслуженного деятеля науки Российской Федерации
А.Н. Бурова
Волгоград
«ИНФОРМРЕСУРС»
2011
УДК 338.24:339.17(075.8)
ББК 65.421я73
М 50
Авторский коллектив:
А.Н. Буров, Д.А. Дильман, И.А. Злочевский, С.И. Копылов, Н.А. Кустова,
И.С. Дмитриева, И.В. Охременко, С.В. Воронцов,
И.Б. Гойхман,
П.В. Смолянский, Г.Г. Слышкин
Рецензенты:
С.С. Восканян, доктор политических наук, профессор;
М.В. Гончарова, доктор экономических наук, профессор
Печатается по решению учебно-методического совета ВФ РГТЭУ,
протокол № 2 от 25 июня 2010 г.
Издается в авторской редакции
М 50 Менеджмент торговой организации в вопросах и ответах: учебное пособие / Волгоградский филиал ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет»; под общ. ред. А.Н. Бурова – Волгоград: Информресурс, 2011. – 249 с.
ISBN 978-5-4275-0008-1
В данном пособии рассмотрены концептуальные вопросы менеджмента торговой организации, которые включаются в итоговый междисциплинарный экзамен по специальностям 080507 “Менеджмент организации”. В пособие включены вопросы учебных дисциплин «Менеджмент торговой организации», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управленческие решения», «Управление персоналом».
Учебное пособие ориентировано на предпринимателей, студентов специальности 080507 “ Менеджмент организации”, готовящихся к сдаче государственных экзаменов.
УДК 338.24:339.17(075.8)
ББК 65.421я73
ISBN 978-5-4275-0008-1
© ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет», 2011
© Коллектив авторов, 2011
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1]
[2] [2.1] 1.1. Современные тенденции в менеджменте оптовой торговли [2.2] 1.2. Регулирование деятельности торговых организаций на уровне государственных органов и органов местного самоуправления [2.3] 1.3. Функции оптовой торговли на потребительском рынке [2.4] 1.4. Современные технологии в обслуживании [2.5] оптовых покупателей [2.6] 1.5. Виды оптовых торговых организаций и [2.7] особенности управления ими [2.8] 1.6. Виды посредников на рынке оптовых услуг и [2.9] критерии их выбора [2.10] 1.7. Управление дилерскими и дистрибьюторскими сетями [2.11] 1.8. Виды и функции организаторов оптового оборота на рынке оптовых услуг [2.12] 1.9. Управление ассортиментом оптового торгового предприятия и факторы его определяющие [2.13] 1.10. Управление оптовой закупкой товаров [2.14] 1.11. Управление оптовой продажей товаров [2.15] 1.12. Управление развитием материально-технической базы [2.16] оптовой торговой организации [2.17] 1.13. Управление развитием складской сети оптовой торговой [2.18] организации [2.19] 1.14. Управление технологическим процессом на торговых складах [2.20] 1.15. Современные тенденции в менеджменте розничной торговли [2.21] 1.16. Основные тенденции в развитии видов и типов розничных торговых организаций и их роль в торговом обслуживании [2.22] населения [2.23] 1.17. Современные направления развития [2.24] розничной торговой сети [2.25] 1.18. Принципы и критерии выбора оптимального [2.26] месторасположения розничной торговой организации [2.27] 1.19.Формирование ассортимента [2.28] розничной торговой организации (предприятия)
[2.29] [2.30] розничных торговых организаций [2.31] 1.21. Управление торгово-технологическим процессом в магазинах с учетом методов продажи [2.32] 1.22. Особенности управления ритейловыми сетями [2.33] 1.23.Стимулирование продаж в менеджменте розничной торговой организации [2.34] 1.24. Мерчендайзинг как управленческое решение [2.35] по стимулированию продаж [2.36] 1.25. Корпоративный стиль как фактор активизации [2.37] продвижения товара [2.38] 1.26. Услуги розничной торговой организации, их классификация, особенности организации и критерии выбора
[3] [3.1] 2.1. Содержание стратегического менеджмента [3.2] 2.2. Внешняя и внутренняя среда организации торговли: признаки, характеристика, свойства [3.3] 2.3. Классификация стратегий, основные уровни разработки [3.4] 2.4. Конкурентные отношения организаций торговли [3.5] 2.5. Стратегии компании одиночного бизнеса [3.6] 2.6. Анализ и управление портфелем диверсифицированной [3.7] компании [4] 3. Инновационный менеджмент [4.1] 3.1. Нововведения (инновации) как объект [4.2] инновационного менеджмента: понятие инновации, [4.3] её свойства и основные виды [4.4] 3.2. Инновационная деятельность: понятие и элементы [4.5] инновационной сферы (рынок новаций, рынок инноваций, рынок инвестиций) [4.6] 3.3. Факторы объективного и субъективного порядка, [4.7] оказывающие влияние на развитие инновационной деятельности [4.8] 3.4. Организация инновационной деятельности: инновационный процесс, функции инновационного процесса, организационные структуры управления [4.9] 3.5. Управление инновационным проектом: планирование деятельности по проекту, мониторинг и контроль, [4.10] риск – менеджмент [4.11] 3.6. Эффективность инновационного проекта (экономическая, коммерческая, бюджетная, социальная, экологическая) [4.12] 3.7. Инновационные приёмы в менеджменте организаций: бенчмаркинг, инжиниринг, реинжиниринг, мэрджер, аутсорсинг
[5] [5.1] 4.1. Функции решений в методологии и организации управления [5.2] 4.2. Типология управленческих решений
[5.3] 4.3. Целевая ориентация и факторы качества
[5.4]
[5.5] 4.5. Разработка и выбор управленческого решения в [5.6] 4.6. Оценки эффективности управленческих решений
[6] [6.1] 5.1. Персонал предприятия как объект управления [6.2] Цели, функции и организационная структура системы [6.3] управления персоналом [6.4] 5.3. Подбор персонала в организацию [6.5] 5.4. Обучение персонала: методы и этапы, организация процесса обучения [6.6] 5.5. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением [6.7] 5.6. Организация оплаты труда работников [7] Список используемой литературы
[8] |
В предлагаемом учебном пособии авторами-составителями собраны, обобщены и рассмотрены разнообразные материалы, дающие представление о различных аспектах экономики и управления на предприятиях торговли.
Структура пособия базируется на содержании учебных планов по дисциплинам специализации подготовки по специальности 080507 «Менеджмент организации».
В ходе работы над учебным пособием использовались публикации и научные труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, а именно: В.Р. Веснина, В.В. Глухова, И.Н. Герчиковой, М. Венцеля, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Мескона, Ф. Тейлора, Л. Якокка.
Учебное пособие ориентировано на предпринимателей, занимающихся самообразованием, студентов специальностям 080507 “Менеджмент организации”. Материалы пособия могут представлять интерес для преподавателей и специалистов - практиков.
Основные черты современного управления. Обобщая разработки в области менеджмента предприятия (организации), можно сформулировать основные характерные черты современного управления.
Реализация этих принципов управления требует коренного пересмотра философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, построению структуры организации и менеджмента, процессу разработки и принятия управленческих решений, работе с персоналом и оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих. Схема процесса управления организацией представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесса управления организацией
Модель системы менеджмента на оптовом предприятии разрабатывается в статусе нормативной модели организации управления всей хозяйственной деятельностью фирмы-оптовика. Эта модель определяет статус – как положение о правах и обязанностях всего хозяйственного аппарата фирмы.
В общем виде организацию менеджмента как практики управления на фирме-оптовике можно представить в виде последовательности мероприятий:
1. Формулирование задачи менеджмента:
1.1. Определение баланса прав и обязанностей, власти и ответственности работников фирмы;
1.2. Разработка мероприятий для успешного выполнения годового плана;
1.3. Определение степени взаимодействия работников и порядка их отчетности.
2. Комплектование кадров (их набор, расстановка и размещение) и организация их систематической переподготовки и повышения квалификации:
2.1. Выделение задач управления кадрами (первый уровень);
2.2. Выделение задач подготовки кадров на особо ответственных участках деятельности фирмы (второй уровень);
2.3. Выделение задач реализации возможностей постоянного резервирования одной или нескольких вакантных должностей для продвижения особо перспективных сотрудников (третий уровень).
3. Формирование схем организационных структур (в их графических представлениях) путем выбора подходящих для фирмы из трёх основных типов:
3.1. Линейной (с которой оптовая фирма обычно начинает свою деятельность, где распределение обязанностей идет сверху вниз);
3.2. Линейно-штабной (в которой по мере возрастания ответственности работников верхних уровней появляется необходимость увеличивать полномочия конкретных сотрудников нижеследующего уровня);
3.3. Линейно-штабной-функциональной (в которой при усложнении решаемых задач и увеличения в связи с этим ответственности администрации, возникает необходимость предоставлять специальные полномочия конкретным работникам функциональных подразделений с ограничением их прав в пределах выполняемых функций).
4. Разработка интегрированной модели управленческих функций организационных структур по уровням управления и функциональным подсистемам хозяйственной деятельности фирмы, в том числе:
4.1. По уровням управления:
4.2. По функциональным подсистемам хозяйственной деятельности фирмы:
4.3. Проведение оценки и контроля разработанной интегрированной модели управленческих функций организационных структур фирмы-оптовика на соответствие принципам организационного уровня, в том числе:
Рис. 1.2. Модель обеспечения сбалансированности рабочего места сотрудника фирмы (предприятия, организации, учреждения, и в них – службы, подразделения,
участка и т.д.)
Государственный контроль в торговле осуществляется органами Министерства экономического развития и торговли РФ, Госкомитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации качества продукции, Государственного санитарно-эпидемиологического надзора РФ, Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства и другими органами государственного управления в пределах своей компетенции.
До 2005 г. основной государственной службой контроля за соблюдением торговыми предприятиями правил торговли, порядка применения цен, качества товаров являлась Государственная инспекция по торговле, качеству товаров и защите прав потребителей Министерства экономического и социального развития Российской Федерации (Госторгинспекция). С 2005 г. ряд государственных организаций, осуществляющих надзор за обеспечением безопасности товаров, работ и услуг и окружающей среды (Санэпидемнадзор, Госторгинспекция, отделы по защите прав потребителей) объединились в Территориальное управление (ТУ) Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (сокращенно — Роспотребнадзор).
Рис. 1.3. Схема организации государственного контроля в торговле
Основные направления и инструменты регулирования потребительского рынка представлены в табл. 1.3.
К важнейшим задачам в области государственного регулирования торговой деятельности относятся:
10) развитие разнообразной торговой инфраструктуры, обеспечивающей цивилизованные формы ведения торговой деятельности.
Многообразные и сложные поставленные задачи требуют своего решения на таком уровне управления, который в состоянии их реализовать. Только при условии рационального разделения прав и обязанностей между верхними и нижними этажами государственной власти может быть достигнута высокая восприимчивость и адекватность действий механизма государственного управления торговыми предприятиями.
Территориальное регулирование торговой деятельности должно исходить из того, что его механизм, с одной стороны, должен обеспечивать реализацию принципов совместного ведения торгового обслуживания, а с другой – формировать особый орган индикативного управления, координирующий создание региональной торговой политики.
Непосредственным организатором, координатором и исполнителем функций государственного регулирования торговли является муниципальный уровень. Он должен обеспечить создание необходимых условий для повышения предпринимательской активности в торговле; оказание избирательной поддержки торговым организациям, определяющим ситуацию на местном рынке; контроль деятельности всех участников торгового оборота; рациональное размещение торговых объектов по территории муниципального образования.
Таблица 1.1
Основные направления и инструменты регулирования
потребительского рынка
Оптовой торговлей называется торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием.
Использование посредников-оптовиков выгодно, прежде всего, для производителей товаров, так как в этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом лиц по реализации своей продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до конечного потребителя.
Рис. 1.4. Количество хозяйственных связей производителей с потребителями
Оптовые структуры обеспечивают эффективность торгового процесса:
Оптовая торговля может принимать различные формы звенности, расширяя или ограничивая сферу обращения данных товаров и количество актов купли-продажи в расчете на один товар.
Оптовая торговля является не просто посредником между производством и розничными торговыми предприятиями – она должна выступать активным организатором как по отношению к производству, так и к розничной торговле.
Оптовая торговля выполняет целый ряд важных функций, дополняющих её центральную распределительную функцию между производителями и потребителями, табл.1.2.
Таблица 1.2
Функции оптовой торговли
|
№ п/п |
Функция |
Содержание |
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Функция формирования ассортимента |
Закупка распыленных товаров, т.е. исследование предложения товаров и выбор их для снабжаемого сегмента рынка по своему товарному ассортименту |
|
|
Функция преодоления разрыва во времени |
Преодоление временного разрыва между моментами производства и потребления |
|
|
Функция преодоления пространственного разрыва |
Транспортная функция |
|
|
Функция формирования запасов |
Служит для выравнивания колебаний спроса на товары в различные периоды времени |
|
|
Функция гарантирования качества |
Подготовка товаров к дальнейшей продаже (сортировка, упаковка и т.д.) |
|
|
Функция выравнивания цен |
Преимущества по затратам благодаря скидкам при закупке больших партий товаров |
|
|
Функция финансирования |
Преодоление разрыва во времени между закупкой и оплатой товара представляет собой кредитную функцию |
|
|
Функция исследования и освоение рынка |
Освоение для имеющихся товаров новых рынков или расширение рынка путем рекламы |
|
|
Функция хранения на складе |
Неразрывно связана с функцией преодоления разрыва во времени |
Важнейшее место в выполнении перечисленных функций принадлежит рациональной организации оптовой торговли, построению её аппарата, укреплению и совершенствованию её материально-технической базы.
Перед тем как вступить в договорные отношения по оптовой про даже товаров, оптовые предприятия в рыночных условиях самостоя тельно выбирают для себя покупателей — наибольшее предпочтение отдается тем клиентам, которые позволяют получать высокую при быль при минимальном уровне издержек. Основными критериями выбора клиентов для оптового предприятия являются:
стабильность оплаты за предоставляемый товар;
форма расчетов за товар;
сроки платежей (предоплата, оплата по реализации и т. д.);
партии (объемы) поставляемых товаров;
наличие у клиентов собственного транспорта и т. д.
Наиболее выгодным клиентам товары предоставляются по более низким (льготным) ценам. Поставка товаров оптовым покупателям в соответствии с заключенны ми договорами ведется со склада оптового предприятия или транзитом. Организация поставки со склада может вестись несколькими мето дами: личная отборка товаров оптовыми покупателями, телефонные (письменные) оперативные заявки, стандартные (нормативные) по ставки, через разъездных товароведов.
Общими требованиями при использовании любого метода постав ки товаров являются максимальная скорость и наименьшие затраты выполнения оперативных заказов оптовых покупателей. Выбор мето да поставки зависит от вида товара и местных условий.
Личная отборка может применяться по товарам сложного внутри-группового ассортимента (кондитерские изделия, консервы, вина, одежда, обувь и т. д.), а также по малоизвестным товарам.
Большинство продовольственных и ряд непродовольственных то варов являются товарами простого, устойчивого ассортимента, по которым широко применяют телефонные или письменные заявки. При письменном методе используется заочная система требований-заказов. Оптовое предприятие разрабатывает единую форму таких требований-заказов, что вносит единство в систему учета, приема и исполнения заказов.
Целесообразно применять прогрессивный метод поставки товаров со складов оптовых предприятий - метод стандартных поставок (нормативное снабжение), основанный на использовании планов-карт и обеспечивающий ритмичность завоза товаров в розничную сеть.
Сущность метода стандартных поставок состоит в планировании продажи товаров по месяцам и частным срокам на основании динами ки удельных весов продажи в базисном периоде.
В тесной связи с диспетчерской службой работают разъездные то вароведы оптовых предприятий, которые систематически проверяют наличие в розничной торговой сети товаров в ассортименте, предусмот ренном договором (спецификацией) между оптовым предприятием и покупателем.
Оптовое предприятие закрепляет за каждым разъездным товароведом определенные розничные торговые организации и магазины, утверждает ему план работы, в котором устанавливается конкретное за дание по продаже товаров с учетом конъюнктуры рынка и товарных ресурсов, а также график посещения розничных торговых организа ций и магазинов.
При транзитной поставке товары не поступают на склады оптового предприятия, а их по разнарядкам завозят покупателям непосред ственно с производственных предприятий.
Развитие оптового торгового звена предусматривает обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.
Таблица 1.3
Типовое и видовое разнообразие оптовых организаций
|
Типы |
Виды |
||
|
Независимые оптовые структуры |
|||
|
I.Федеральные (общенациональные) |
ОПТОВИКИ |
ПОСРЕД НИКИ |
ОРГАНИЗАТОРЫ |
|
60-65%* |
15-20%* |
25%* |
|
|
специализированные |
предприятия-агенты |
Оптовые ярмарки |
|
|
универсальные |
предприятия-брокеры |
Выставки-ярмарки |
|
|
Товарные биржи |
|||
|
Аукционы |
|||
|
Оптовые продовольственные рынки |
|||
|
Склады гарантированного хранения |
|||
|
Склады-отели |
|||
|
Транспортно-экспедиционные предприятия |
|||
|
Зависимые оптовые структуры |
|||
|
II.Региональные (внутрирегиональные) |
сбытовые подразделения промышленных предприятий |
||
|
оптовые структуры розничных предприятий и объединений |
* Доля соответствующей структуры в обеспечении оптового оборота товаров
Стратегия развития оптового звена исходит из того, что потребности рынка товаров народного потребления должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций. Оптовые предприятия общенационального (федерального) уровня обеспечивают оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории страны. Главное целевое назначение данного типа оптовых структур состоит в том, чтобы формировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создавать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок хорошо зарекомендовавших себя зарубежных поставщиков товаров. Таким образом, оптовые структуры федерального уровня гарантируют стратегическую стабильность потребительского рынка страны в целом.
Представляя собой внешний контур единой оптовой торговой системы страны, данные структуры фактически образуют буферную зону на рынке услуг оптовой торговой системы.
Основу национальной оптовой торговой системы, её внутренний контур составляют оптовые структуры регионального уровня. Причем группу оптовых предприятий регионального уровня формируют, прежде всего автономные, или независимые, оптовые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба, и непосредственно у товаропроизводителей как в регионе размещения, так и на остальной территории России, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности. Главным приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба является обеспечение товарами региональных товарных рынков.
Главной задачей структурного построения оптового звена является стимулирование формирования таких видов организаций, которые максимально удовлетворяли бы требованиям товаропроизводителей.
Рис. 1.5. Организационное построение, цели и задачи оптовых предприятий
Опыт стран активной рыночной ориентации показывает, что, следуя требованиям товаропроизводителя, структура оптового звена развивается на основе выделения в его составе:
• специализирующихся на оптовой торговле предприятий, осуществляющих полный комплекс закупочно-сбытовых операций с переходом права собственности на товар к оптовому звену;
• посреднических оптовых структур, не использующих в свой деятельности, как правило, перехода к ним права собственность на товар (предприятия-брокеры, торговые агенты, комиссионеры и т. п.);
• организаторов оптового оборота, не работающих с товаром, но оказывающих услуги по организации оптового оборота товаров (ярмарки, товарные биржи, аукционы, оптовые рынки).
Основным видом оптовых структур на российском потребительском рынке становятся предприятия, специализирующиеся на оптовой торговой деятельности, так называемые «независимые оптовые торговцы».
Ведущая роль этих предприятий оптовой торговли объясняется тем, что, выполняя самый широкий комплекс операций по обработке товарной массы, они замыкают на себя широкий спектр розничных торговых предприятий, большинство из которых представляют собой крупные розничные структуры. С другой стороны, специализирующиеся на оптовой торговле предприятия являются удобными партнерами для крупных производителей потребительских товаров.
Задачей оптовых предприятий этого вида является создание в среднем звене товародвижения необходимых условий для выхода на рынок крупных производителей и розничных торговцев потребительскими товарами.
Среди таких оптовых торговцев могут быть оптовики (специализирующиеся на отдельных группах товаров и универсальные); они могут предоставлять широкий набор оптовых услуг или ориентироваться на специфические методы работы по обслуживанию клиентов.
Доля этих структур в обеспечении оптового оборота товаров может колебаться в пределах 60-65%.
Самостоятельное значение на рынке услуг оптовой торговой деятельности должны занять структуры, условно именуемые «посредниками» — предприятия-агенты, предприятия-брокеры.
Основным предметом их деятельности является информационное обеспечение. Они действуют по поручению клиента и чаще всего за его счет.
Предприятия-агенты, как правило, выполняют сбытовые операции по поручению производителей готовой продукции, причем последние сохраняют за собой право собственности на товар, вплоть до его перехода в руки покупателя.
Предприятия-брокеры фактически представляют собой разновидность предприятий-агентов с той лишь разницей, что они одновременно выступают агентами как продавца, так и покупателя.
Мировая практика показывает, что доля таких структур на рынке услуг оптовой торговли может достигать 15-20%.
Важным элементом оптовой инфраструктуры являются организаторы оптового оборота — оптовые ярмарки, товарные биржи, аукционы, оптовые продовольственные рынки.
Товарные биржи призваны обслуживать крупнооптовый оборот исключительно стандартизированных товаров.
Аукционы должны использоваться главным образом в целях стимулирования отдельных производителей товаров.
Ярмарки являются особой формой организации оптовой торговли с основной целью — расширение потребительского рынка за счет установления взаимосвязей между различными регионами.
Самостоятельным организационным элементом, позволяющим реализовывать интересы всех участников процесса товародвижения могут стать оптовые продовольственные рынки. Они должны обеспечивать свободный выход на рынок всем поставщикам сельхозпродукции и продовольствия.
В числе организаторов оптового оборота — склады гарантированного хранения, склады-отели, транспортно- экспедиционные предприятия.
Склады гарантированного хранения, как правило, обеспечивают срочное ответственное хранение товаров различных товаровладельцев.
Склады-отели — структуры, обеспечивающие срочное ответственное хранение товаров в местах с ограниченным числом товаровладельцев.
Транспортно-экспедиционные склады — это структуры, создаваемые, преимущественно, на узловых станциях крупных магистралей
С учетом тенденций развития мировой торговой практики есть основание полагать, что доля участия этих структур в обеспечении оптового оборота потребительских товаров может достигать 25%.
Разнообразие структурного построения оптовой торговли России гарантирует наполнение потребительского рынка товарами, рациональное их продвижение по каналам реализации и стимулирование отечественных производителей, что создает благоприятные условий для предприятий розничной торговли.
Особенности управления оптовыми торговыми организациями
В соответствии с функциями торговли в оптовых предприятиях осуществляются два основных процесса: оптовая купля-продажа товаров и реальная их обработка на складах. Деятельность в первом процессе чисто торговая, коммерческая. Во втором она хотя и ведется с позиций хозяйственного расчета, но имеет технологическую направленность. Поэтому в целом оперативная деятельность оптовых предприятий носит коммерческий и технологический характер.
Складская обработка грузов может осуществляться только в сочетании с транспортно-экспедиционными операциями, обеспечивающими поступление и отправку обрабатываемых грузов. Вследствие этого оперативная деятельность оптового предприятия подразделяется на три вида: торговую, складскую и транспортно-экспедиционную.
Оперативно-торговую, или коммерческую, деятельность предприятие ведет, руководствуясь своим уставом, соблюдая законность и государственную дисциплину, наилучшим образом используя основные и оборотные средства, банковские кредиты и товарные ресурсы. Товары оптовые предприятия закупают и продают в количествах и ассортименте, определяемых по соглашению сторон, стремясь полнее удовлетворить спрос розничной торговой сети.
Коммерческий подход к делу должен проявляться и при организации транспортно-экспедиционных операций. Такой подход должен обеспечивать с наименьшими издержками своевременное поступление на предприятие и отправку с предприятия товарных грузов.
Все три вида деятельности оказывают непосредственное влияние на построение аппарата оптовых предприятий, на его структуру. Они требуют соответствующей материально-технической базы, рабочей силы и управленческого персонала. Оптовые предприятия могут размещаться в собственных или арендованных зданиях, иметь свою экспедицию или пользоваться услугами экспедиции складского хозяйства кооперированного пользования; могут иметь свои тароремонтные мастерские, автохозяйства, а в ряде случаев и производственные цеха. Все это также оказывает влияние на построение структуры и штатов предприятия (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Структура аппарата управления оптового торгового предприятия
Посреднические оптовые предприятия в системе мировых рыночных отношений можно разделить на две группы: независимые посреднические организации и зависимые. В табл. 1.4. проводится классификация оптовых торговцев, сложившаяся на мировых рынках.
Таблица 1.4
Классификация оптовых торговцев
|
Оптовики-купцы |
Брокеры и агенты |
Оптовые отделения и конторы производителей |
Разные специализированные оптовики |
|
Оптовики с полным циклом обслуживания: торговцы оптом |
Брокеры Агенты |
Сбытовые отделения и конторы Закупочные конторы |
Оптовики-скупщики сельхозпродуктов Оптовые нефтебазы Оптовики-аукционисты |
|
дистрибьюторы товаров промышленного назначения |
|||
|
Оптовики с ограниченным циклом обслуживания: оптовики, торгующие за наличный расчет без доставки товара |
|||
|
оптовики-коммивояжеры |
|||
|
оптовики-организаторы |
|||
|
оптовики-консигнанты |
|||
|
сельскохозяйственные производственные кооперативы |
|||
|
оптовики-посылторговцы |
Брокеры и агенты. Агенты и брокеры отличаются от оптовиков-купцов по двум показателям:
Их основная функция – содействие купле-продаже. За свои услуги они получают вознаграждение в размере от 2 до 6 % продажной цены товара.
Подобно оптовикам-купцам они обычно специализируются либо по типу предлагаемого товарного ассортимента, либо по типу обслуживания ими клиентов.
Основная функция брокера – свести покупателей с продавцами и помочь им договориться. Брокеру платит тот, кто его привлекает. Наиболее типичные примеры брокеров – брокеры по операциям с недвижимостью, с пищевыми продуктами, страховые брокеры.
Агенты представляют покупателя или продавца на более долговременной основе, чем брокер.
Существует несколько видов агентов:
Как можно заметить, всех посредников можно объединить в две большие группы:
Маркетинговая стратегия выбора поставщика предлагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей его деятельности. Каждая фирма устанавливает свои критерии оценки поставщиков, исходя из принятой стратегии деятельности.
Вместе с тем существуют общие маркетинговые требования к поставщикам:
Процессы выбора поставщика можно разделить на четыре этапа:
При этом может использоваться следующая методика:
Таблица 1.5
|
№ п/п |
Характеристика |
Значимость характеристики |
||||
|
Оценочная шкала |
Плохо |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
1 |
Цена |
0,3 |
Х |
|||
|
2 |
Репутация |
0,2 |
Х |
|||
|
3 |
Надежность |
0,3 |
Х |
|||
|
4 |
Уровень обслуживания |
0,1 |
Х |
|||
|
5 |
Гибкость |
0,1 |
Х |
Общая оценка работы поставщика:
Оп = 0,3×4 + 0,2×3 + 0,3×4 +0,1×2 + 0,1×3 = 3,5
Подобным образом оцениваются все потенциальные поставщики и выбираются те, которые имеют больший балл.
Основные каналы сбыта организуются путем создания филиалов в крупных регионах и других странах в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть.
Дилер – юридическое и физическое лицо, работающее как независимый посредник и приобретающий товар в собственность за свой счёт.
Дистрибьютор – сбытовая фирма, осуществляющая перепродажу от своего имени и за свой счёт.
Создание филиалов обосновывается тем, что предприятия-производители, выходя на новый рынок, не решаются сразу сотрудничать с мелкими дилерами, финансовое положение которых неустойчиво, у которых не имеется достаточной технической базы и нет квалифицированного персонала.
Конкурентными преимуществами торговой сети как метода ведения торгового бизнеса являются экономия в резуль тате объединения собственности, соединение различных видов торговли, а также преимущества в дистрибуции, возможность объединения внутренних ресурсов для обеспечения требуемых рыночных изменений, распределение рисков по подразделениям и соответственно их снижение.
Минимальный потенциал таких сетей пропорционален количе ству магазинов. Однако имеет значение также размер оборота каж дого магазина и их пространственное расположение. Торговое про странство должно способствовать максимальному увеличению выручки и минимизации издержек, поэтому магазины обычно рас полагаются в районе проживания потенциальных покупателей.
Для сетевой организации характерны:
Эффективность функционирования розничной сети суще ственно зависит от уровня ее организации.
Ведущие розничные торговые сети — великолепно организо ванные компании, работающие по четкой технологии. Любая круп ная сеть представляет собой, прежде всего, хорошо отлаженную логистическую систему, которая позволяет оптимизировать каж дый этап работы и значительно сократить внутренние издержки.
В историях создания всех крупных сетей, независимо оттого, какой; формат магазинов они развивали, можно проследить опре деленную последовательность.
Сначала организовывалась управляющая компания, свое образный мозговой центр, где разрабатывались принципы орга низации дела. По мере увеличения числа магазинов создавался рас пределительный центр (РЦ), занимающийся предпродажной подготовкой товаров и снабжением сети. После этого начиналось строительство магазинов, сосредоточенных исключительно на продажах. Впоследствии при освоении новых территорий для обслуживания магазинов создавалось необходимое количество распределительных складов и т.д.
Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечивает для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.
Видовое многообразие оптовых структур на рынке услуг оптовой торговой деятельности продиктовано мотивацией товаропроизводителей при выборе ими того или иного канала продвижения на рынке своей продукции.
Опыт стран активной рыночной ориентации показывает, что следуя требованиям товаропроизводителя, структура оптового звена развивается на основе выделения в его составе:
• специализирующихся на оптовой торговле предприятий, осуществляющих полный комплекс закупочно-сбытовых операции с переходом права собственности на товар к оптовому звену;
• посреднических оптовых структур, не использующих в своей деятельности, как правило, перехода к ним права собственности на товар (предприятия-брокеры, торговые агенты, комиссионеры и т. п.);
• организаторов оптового оборота, не работающих с товаром, но оказывающих услуги по организации, оптового оборота товаров (ярмарки, товарные биржи, аукционы, оптовые рынки).
Основным видом оптовых структур на российском потребительском рынке становятся предприятия, специализирующиеся на, оптовой торговой деятельности, так называемые «независимые оптовые торговцы».
Доля этих структур в обеспечении оптового оборота товаров может колебаться в пределах 60-65%.
Самостоятельное значение на рынке услуг оптовой торговой деятельности должны занять структуры, условно именуемые «посредниками" — предприятия-агенты, предприятия-брокеры. Основным предметом их деятельности является информационное обеспечение. Они действуют по поручению клиента и чаще всего за его счет.
Мировая практика показывает, что доля таких структур на рынке услуг оптовой торговли может достигать 15-20%.
Важным элементом оптовой инфраструктуры становятся организаторы оптового оборота - оптовые продовольственные рынки, товарные биржи, торговые дома, оптовые ярмарки и выставки, аукционы.
Оптовые продовольственные рынки. Представляет собой огромные базы, где товаропроизводители, фермеры и внешние оптовики напрямую продают сельскохозяйственную продукцию предпринимателям сферы переработки и хозяевам различных магазинов. Основные задачи создаваемой в РФ системы оптовых продовольственных рынков:
Наличие ОПР позволяет:
Товарные биржи. Представляют собой организованный товарный рынок, в рамках которого в соответствии с установленными правилами совершаются сделки по купле-продаже определенных видов товаров.
Особенностью бирж являются их бесприбыльность. Это союз предпринимателей и торговцев, образуемый в целях создания благоприятных условий для коммерческой деятельности.
Рис. 1.8. Организационная структура товарной биржи
Товарные биржи можно разделить на два вида: биржи с наличным товаром и срочные, фьючерсные биржи. На фьючерсных биржах объектом торговли являются контракты, а не товары непосредственно. Организационная структура биржи представлена на рис. 1.8. Организация биржевых торгов основана на принципах интенсивного продажно-покупного аукциона. Место товарной биржи в системе оптовой торговли можно определить как пункт пересечения покупателя и продавца, как субъектов различных подсистем экономики: производства и потребления.
Значение торговой биржи – это обеспечение условий для гарантированной реализации качественного товара и, прежде всего, - определение оптимальной цены на него, наиболее полно соответствующей спросу и предложению. Именно на полное решение этой задачи направлен весь механизм биржевой торговли.
Торговые дома. Представляют собой крупную оптово-розничную фирму, трансформировавшуюся из товарных бирж и интегрированную в сфере производства и финансов.
Торговый дом – многоцелевое образование, он вправе экспортировать и импортировать любые товары, проводить обмен ими. В его компетенции находиться приобретение предприятий, сдача в аренду оборудования, предоставление кредита, создание нового производства.
Появление в отечественной инфраструктуре товарного рынка торговых домов было обусловлено процессами трансформации экономики в процессе становления рыночных отношений.
Оптовые ярмарки и выставки. По своей природе являются многоцелевым средством предпринимательских коммуникаций.
Организаторы выставок и ярмарок, учитывая в первую очередь интересы и взаимопонимание главных действующих лиц «участник-посетитель», должны четко представлять, что:
Аукционная торговля. Это вид рыночной торговли, при котором продавец, желая получить максимальную прибыль, использует прямую конкуренцию нескольких покупателей, присутствующих на торгах. При этом продавец назначает стартовую цену товару, которая увеличивается в ходе аукциона до своего предельного уровня исходя из платежеспособности присутствующих при продаже покупателей. Порядок распределения аукционной выручки предусматривается в аукционном соглашении.
В числе организаторов оптового оборота – склады гарантированного хранения, склады-отели, транспортно-экспедиционные предприятия.
Склады гарантированного хранения, как правило, обеспечивают срочное ответственное хранение товаров различных товаровладельцев.
Склады-отели – структуры, обеспечивающие срочное ответственное хранение товаров в местах с ограниченным числом товаровладельцев.
Транспортно-экспедиционные склады – это структуры, создаваемые, преимущественно, на узловых станциях крупных магистралей.
С учетом тенденций развития мировой торговой практики есть основание полагать, что доля участия этих структур в обеспечении оптового оборота потребительских товаров может достигать 25%.
Разнообразие структурного построения оптовой торговли России гарантирует наполнение потребительского рынка товарами, рациональное их продвижение по каналам реализации и стимулирование отечественных производителей, что создает благоприятные условия для предприятий розничной торговли.
Любое торговое предприятие, как оптовое, так и розничное, имеет дело не с одним каким-то товаром, а с определенной товарной совокупностью, с некой товарной массой. Характеристика состава этой товарной совокупности и взаимосвязей между товарами, ее составляющими, невозможна без определения понятия товарного ассортимента.
В теории и практике торговой деятельности сравнительно давно утвердилось и широко используется достаточно близкое к дословному переводу определение понятия товарного ассортимента. Товарный ассортимент — это набор, совокупность видов, разновидностей и сортов товаров, объединенных или сочетающихся по одному или нескольким признакам. Основными объединяющими признаками, как правило, являются сырьевой, производственный и функциональный.
Классификация товарного ассортимента строится преимущественно по иерархической схеме. При этом главным критерием классификации товарного ассортимента является местоположение товаров (рис. 1.9.). Согласно этому критерию, товарный ассортимент разделяется на два вида:
Рис. 1.9. Классификация товарного ассортимента по местоположению товаров
Производственный ассортимент — совокупность товарных линий и отдельных товаров, выпускаемых промышленными и сельскохозяйственными предприятиями, а также другими предприятиями-производителями, исходя из их производственных возможностей.
Торговый ассортимент — совокупность товарных групп и отдельных товаров, формируемая предприятиями торговли с учетом их специализации и материально-технических возможностей, а также спроса покупателей.
Торговый ассортимент представляет собой необходимую основу деятельности любого торгового предприятия, тогда как результатом его деятельности является торговая услуга, оказание которой напрямую зависит от того, как был разработан товарный ассортимент торгового предприятия. Основу образования торгового ассортимента, как правило, составляют товарные группы, включающие в себя товары, выпускаемые разными производителями.
Следует отметить, что в сфере торговой деятельности торговый ассортимент принято подразделять на:
Ассортимент товарной группы — виды и разновидности товаров, входящие в товарную группу.
Ассортимент товарной группы подразделяется на:
Групповой ассортимент представляет разновидности товаров разных товарных групп, объединенных по определенным признакам производства или назначения.
Ассортимент торгового предприятия — совокупность видов и разновидностей товаров в торговых предприятиях, сформированная в соответствии с потребностями их покупателей.
Ассортимент торгового предприятия подразделяется на:
Ассортимент розничного торгового предприятия, как и оптового торгового предприятия, в свою очередь, можно разделить на:
Характеристики товарного ассортимента
При разработке товарного ассортимента необходимо учитывать ряд его основных характеристик, рис. 1.10:
Эти характеристики очень важны при разработке как торгового, так и производственного ассортимента, но особую значимость они приобретают при разработке торгового ассортимента.
Таблица 1.8
Характеристика товарного ассортимента и возможности его расширения
|
Характеристика товарного ассортимента |
Возможные решения исходя из параметров ассортимента |
|
Широта – общее количество ассортиментных товаров у производителя Насыщенность – общее число составляющих ассортимент конкретных товаров Глубина – варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы Гармоничность – степень близости товаров различных ассортиментных групп относительно их конечного использования, требований к организации производства, каналов распределения и других показателей |
Расширение ассортимента - за счет новых ассортиментных групп Увеличение насыщенности имеющихся ассортиментных групп Углубление ассортимента путем увеличения вариантов (модификаций) каждого имеющегося товара. Повышение или снижение степени гармоничности товаров различных ассортиментных групп |
Рис. 1.10. Параметры товарного ассортимента
Ассортиментная концепция — построение оптимальной ассортиментной структуры, учитывающей, с одной стороны, потребительские требования деловых и/или конечных покупателей, а с другой — необходимость обеспечения наиболее рационального использования ресурсов предприятия.
Ассортиментная концепция дает обоснование и выполнимое в условиях практической деятельности представление о перспективном ассортименте предприятия.
Варианты ассортиментных концепций для производящих и торговых предприятий в силу объективных причин различны.
Среди возможных вариантов ассортиментных концепций для торговых предприятий, отражающих целевую направленность их деятельности, основными являются следующие:
Основополагающие факторы формирования товарного ассортимента
Среди общих основополагающих факторов формирования товарного ассортимента необходимо особо выделить три фактора, которые имеют определяющее значение.
Особенности спроса покупателей. При формировании товарного ассортимента важно учитывать все особенности объема, структуры, периодичности и характера реального спроса покупателей по отдельным товарам и товарным группам, которые предлагает конкретное предприятие, а также динамику и тенденции развития потенциального спроса покупателей. Немаловажен при этом и полный анализ всех факторов, определяющих покупательную способность и культуру потребления населения.
Возможности и ресурсы предприятия. На формирование товарного ассортимента влияют материальные, сырьевые и финансовые возможности предприятия и уровень конкуренции в соответствующей сфере деятельности. При формировании товарного ассортимента так же необходимо принимать во внимание и все значимые показатели эффективности хозяйственно-коммерческой деятельности предприятия, а также учитывать возможное влияние государственных мер по поддержанию отечественных производителей и малого бизнеса на деятельность конкретного предприятия.
Цели и особенности деятельности предприятия. Формирование товарного ассортимента не может быть абстрагировано от особенностей деятельности и целей конкретного предприятия. Формирование товарного ассортимента всегда должно быть тесно увязано с перспективными целями и задачами руководства конкретного предприятия, при том, что управление ассортиментом товаров обычно подчинено руководителю службы маркетинга. Перспективные цели и задачи руководства предприятия обусловливают направленность развития товарного ассортимента. А это, в свою очередь, определяет ассортиментную политику предприятия.
Определение ассортиментной политики
Для любого предприятия хорошо продуманная и детально разработанная ассортиментная политика служит основой его стабильности, рентабельности, индивидуальности, конкурентоспособности и, в конечном итоге, определяет успех предприятия на рынке. Кроме того, ассортиментная политика является наиболее важным из всех инструментов, с помощью которых предприятие осуществляет свою деятельность на рынке. Главная задача ассортиментной политики заключается в том, чтобы в каждый данный момент товары, составляющие ассортимент предприятия, оптимально соответствовали потребностям покупателей по качественным и количественным характеристикам. Через формирование и реализацию ассортиментной политики маркетинговая деятельность любого предприятия выполняет свою основную функцию — приведение в соответствие соотношения спроса и предложения.
Ассортиментная политика — основные направления развития товарного ассортимента, обусловленны ясными представлениями о целях производства и/или реализации товаров на перспективу, хорошим знанием особенностей требований и тенденций развития рынка, четким представлением о своих возможностях и ресурсах.
Основными направлениями развития товарного ассортимента являются: расширение, уменьшение, обновление, стабилизация, совершенствование, гармонизация. Все эти направления в известной мере взаимосвязаны и в определенной степени дополняют друг друга (рис. 1. 11.).
Рис. 1.11. Основные направления развития товарного ассортимента
Единых рекомендаций для всех предприятий по разработке ассортиментной политики не существует. Общим правилом для предприятий в этом отношении может являться лишь то, что любые решения, касающиеся ассортиментной политики, должны приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом перспективных целей предприятия, его возможностей и тенденций развития спроса.
При разработке и практическом осуществлении ассортиментной политики и торговое, и производящее предприятие не обязательно должно придерживаться только одного главного направления развития товарного ассортимента, а может сразу же сконцентрировать свои усилия на нескольких основных направлениях развития товарного ассортимента, при условии, конечно, что они взаимно не исключают друг друга. Кроме того, с течением времени каждое предприятие может вносить определенные коррективы в свою ассортиментную политику. Более того, в зависимости от складывающихся обстоятельств в отдельные периоды деятельности возможен также пересмотр выбора главного направления развития товарного ассортимента с учетом того, что это не нанесет вреда «рыночному лицу» предприятия.
Формирование товарного ассортимента оптового торгового предприятия
Формирование товарного ассортимента оптового торгового предприятия представляет собой постоянный процесс подбора товаров, соответствующих запросам оптовых покупателей, который обеспечивает необходимый уровень их обслуживания, рис. 1.12
Рис. 1.12. Процесс формирования товарного ассортимента
Особенности оптовой торговли, влияющие на формирование товарного ассортимента оптового торгового предприятия
Особенности формирования товарного ассортимента оптового торгового предприятия во многом предопределены самой спецификой оптовой торговли и ее местом в процессе распределения товаров. Оптовая торговля охватывает широкое рыночное пространство, начинающееся при завершении производства товаров промышленными или сельскохозяйственными производителями и заканчивающееся продажей и доставкой товаров предприятиям розничной торговли, промышленным предприятиям, государственным учреждениям и другим оптовым покупателям. Оптовая торговля является своеобразным катализатором изменений, происходящих как в производстве, так и в потреблении в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка И именно в оптовой торговле происходит преобразование производственного ассортимента и превращение его в торговый ассортимент.
Поэтому формирование товарного ассортимента оптового торгового предприятия невозможно без:
Принципы формирования товарного ассортимента оптового торгового предприятия
Важнейшие принципы формирования товарного ассортимента оптового торгового предприятия:
Товарный ассортимент любого оптового торгового предприятия можно условно разделить на три составляющие:
Продажа товаров, организуемая оптовым торговым предприятием, должна обеспечить ритмичное снабжение оптовых покупателей товарами, соответствующими по ассортименту, количеству и качеству их спросу. Создание оптимального ассортимента товаров в оптовых торговых предприятиях и правильно организованное управление товарными запасами играют важную роль в качественном обслуживании оптовых покупателей.
Условия формирования эффективного товарного ассортимента оптового торгового предприятия
Управление товарными запасами в оптовой торговле призвано решать целый комплекс организационно-экономических вопросов, связанных с формированием и поддержанием ассортимента товаров на определенном уровне. Оптовые предприятия должны постоянно иметь определенное количество товаров обязательного ассортиментного перечня, соответствующего специализации предприятия, для удовлетворения потребностей оптовых покупателей.
Ассортиментный перечень является важным инструментом, с помощью которого осуществляется регулирование товарного ассортимента на складах оптовых предприятий. В него включается список наименований товаров, соответствующий установленной широте товарного ассортимента, и минимально необходимое количество разновидностей товаров, которое постоянно должно быть в наличии на оптовом складе. Ассортиментный перечень разрабатывается на год, однако в течение года, в случае необходимости, в него можно вносить определенные изменения.
Процесс управления товарным ассортиментом оптового торгового предприятия представлен на рис. 1.13.
Рис. 1.13. Процесс управления товарным ассортиментом
Реализация плана маркетинга в торговом предприятии предполагает решение комплекса задач, направленных на осуществление товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.
Решения в области товарной, ценовой политики реализуются в ходе закупочной деятельности соответствующего запросам покупателей ассортимента товаров по ценам, обеспечивающим прибыль торговому предприятию при их продаже.
Любое торговое предприятие (оптовое, розничное) занимается покупкой и продажей потребительских товаров, перемещая товар от производителя к конечному потребителю. Началом этого процесса становится закупка товара.
Каналы сбыта ведут продукцию от изготовителя к потребителям. В наиболее широком смысле канал сбыта охватывает также взаимодействия производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих, что показано на рис. 1.14.
Рис. 1.14. Обобщенная структура вариантов канала сбыта
По существу закупка товаров – это сообщение, которое торговое предприятие направляет поставщику, и заявляет в нем, что в соответствии с договоренностью об условиях покупки следует доставить по указанному адресу заказанные товары, оплата которых гарантируется.
В маркетинге закупка рассматривается как процесс, посредством которого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и поставщиков.
По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (оптовыми, розничными) или частными лицами с целью перепродажи закупленных товаров.
В процессе закупки обеспечивается выполнение следующих функций:
Закупка связана с выполнением таких работ, как: определение потребности в товарах; выбор поставщика; проведение переговоров; согласование условий; мониторинг работы поставщиков; транспортировка; складирование; приемка товаров, полученных от поставщиков.
Рационально организованные закупки дают возможность достижения следующих целей:
Инструментарий закупочной деятельности представлен на рис. 1.15.
Рис. 1.15. Инструментарий закупочной деятельности
Этапы организации закупочной деятельности представлены в табл. 1.9.
Таблица 1.9
Этапы организации закупочной деятельности торгового предприятия
|
1-й этап - подготовительный |
|
|
Ответ на вопросы «Что?» «Сколько?» |
1.1. Изучение рынка (ответственные – специалисты отдела маркетинга)
|
|
Ответ на вопрос «У кого?» |
1.2. Изучение рынка поставщиков (ответственные - специалисты отдела закупки) 1.2.1. Поиск потенциальных поставщиков 1.2.2. Разработка критериев отбора приемлемых поставщиков 1.2.3. Выбор оптимальных поставщиков |
|
2-й этап – заключение договора поставки (ответственные – специалисты отдела закупки) |
|
|
Ответ на вопрос «На каких условиях?» |
2.1. Планирование и организация переговоров 2.2. Подготовка договора купли-продажи 2.3. Подписание договора поставки |
|
3-й этап – контроль исполнения договора поставки |
|
|
3.1. Приемка закупленных товаров 3.2. Документальное оформление поставок 3.3 Проверка качества закупленного товара 3.4. Оценка работы поставщиков по выполнению договорных обязательств |
Процесс товарных продаж – это совокупность взаимосвязанных этапов, осуществляемых продавцом для совершения продажи. Этапы цикла продаж варьируются в зависимости от вида торговли и типа продаж. В табл. 1.10 рассматриваются этапы продаж, характерные для оптовой и розничной торговли. Реальный процесс продаж меняется также в зависимости от конкретной ситуации.
Таблица 1.10
Этапы процесса продаж
|
Оптовая торговля |
Розничная торговля |
|
I. Определение «кандидатов» в клиенты |
1. Реклама и мерчандайзинг |
|
2. Квалификация «кандидатов» |
2. Контакт с покупателем |
|
3. Подготовка к контакту (звонку, встрече) |
3. Определение потребностей |
|
4. Контакт, попытка выстроить отношения |
4. Презентация продукта |
|
5. Определение потребностей |
5. Преодоление возражений |
|
6. Презентация продукта или решения |
6. Завершение продажи |
|
7. Преодоление возражений |
7. Гарантийное обслуживание |
|
8. Закрытие, заключение договора |
8. Работа с возвращенными товарами |
|
9. Прием и обработка заказов клиентов |
|
|
10. Поддержка и обслуживание клиентов |
Методы оптовых продаж
Оптовая продажа товаров представляет собой продажу товаров оптовым покупателям. Оптовая продажа товаров может осуществляться в двух формах: транзитом с доставкой товаров от производителя покупателю, минуя свой оптовый склад, и продажей товаров со своих складов.
Оптовая продажа товара со склада оптового предприятия осуществляется следующими методами:
Общими требованиями при использовании любого метода поставки товаров являются максимальная скорость и наименьшие затраты выполнения оперативных заказов оптовых покупателей. Выбор метода поставки зависит от вида товара и местных условий.
Личная отборка может применяться по товарам сложного внутригруппового ассортимента (кондитерские изделия, консервы, вина, одежда, обувь и т. д.), а также по малоизвестным товарам. Для лучшего обслуживания покупателей оптовые предприятия устраивают залы (на небольших базах — комнаты) образцов товаров, где организуется выставка всех имеющихся на складах оптового предприятия товаров, а также товаров, ожидаемых к получению.
Большинство продовольственных и ряд непродовольственных товаров являются товарами простого, устойчивого ассортимента, по которым широко применяют телефонные или письменные заявки. При письменном методе используется заочная система требований заказов. Оптовое предприятие разрабатывает единую форму таких требований-заказов, что вносит единство в систему учета, приема исполнения заказов. В таких бланках, предварительно рассылаемых предусматриваются все реквизиты - наименование заказчика, его адрес, расчетный счет, условия поставки по договору и др.
Целесообразно применять прогрессивный метод поставки товаров со складов оптовых предприятий - метод стандартных поставок (нормативное снабжение), основанный на использовании планов-карт и обеспечивающий ритмичность завоза товаров в розничную сеть. Этот метод особенно эффективен при снабжении крупных универсальных продовольственных магазинов, в которых в связи с широким ассортиментом товаров на подачу оперативных заказов ежедневно затрачивается много времени, что часто приводит к спешке и, соответственно, к ошибкам в заказах.
Сущность метода стандартных поставок состоит в планировании продажи товаров по месяцам и частным срокам на основании динамики удельных весов продажи в базисном периоде.
В тесной связи с диспетчерской службой оптового торгового предприятия работают разъездные товароведы (торговые агенты) торговых предприятий, которые систематически проверяют наличие в розничной торговой сети товаров в ассортименте, предусмотренном договором между оптовым предприятием и розничным.
Метод оптовой продажи через торгового агента, который осуществляет личные продажи, рассмотрен поэтапно на рис. 1.16.
Рис.1.16. Процесс продажи товарной продукции
После заключения сделки торговый агент должен проконтролировать выполнение условий поставки.
Для осуществления хозяйственной деятельности на коммерческой основе торговое предприятие должно располагать надлежащей материально-технической базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей - основные производственные фонды и технологии производственных процессов.
Основные производственные фонды подразделяются на пассивную и активную части. По назначению пассивная часть основных фондов состоит из следующих групп:
К активной части основных фондов, выступающих в качестве средств труда, относятся: торгово-технологическое оборудование, подъемно-транспортные устройства, средства малой механизации, автомобильный транспорт и др.
В стоимостном выражении, как правило, преобладает пассивная часть в структуре основных фондов. Соотношение между активной и пассивной частями основных фондов зависит от предназначения торгового предприятия, особенностей технологических процессов, уровня технической оснащенности.
Процесс технического переоснащения оптовых торговых предприятий определяется двумя факторами: потребности в развитии материально-технической базы, связанной с продвижением торговли к рынку, и инвестиционные возможности предприятия.
Можно выделить основные схемы технических решений в торговле:
Рис. 1.17. Схема сложившейся системы товароснабжения розницы
непродовольственными товарами
Согласно концепции развития внутренней торговли развитие материально-технической базы оптового звена предусматривает:
При проектировании логистических систем, непосредственно относящихся к складам, возникают задачи:
Наряду с перечисленными задачами, при организации складской подсистемы выбирают рациональные виды тары, погрузочного, разгрузочного, транспортного и складского оборудования, согласовывают схемы механизации погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ по всему циклу движения грузов, а также решают ряд других задач.
Принятие решения о пользовании услугами наемного склада
Стратегическая ориентация на длительное присутствие в регионе позволяет экономически обосновать необходимость строительства собственного склада. Краткосрочность хозяйственных связей по данным поставкам послужит основанием аренды складских помещений, либо покупки услуг склада общего пользования.
Гб – «грузооборот безразличия»
Рис. 1.18. Принятие решения о пользовании услугами наемного склада
Определение оптимального количества складов в зоне обслуживания
Решения по развитию складской сети необходимо принимать на основе учета всех экономических изменений возникающих при изменении количества складов в логистической системе.
Если выбрать в качестве независимой переменной величину N – количество складов, через которые осуществляется снабжение потребителей, то в качестве зависимых переменных можно рассматривать следующие виды издержек:
Для определения оптимального количества складов необходимо в разрезе всей системы распределения определить, как в зависимости от применения N изменяются те или иные расходы и потери.
В последние годы в странах западной Европы наблюдается тенденция к сокращению количества складов, особенно в розничной торговле.
Определение места расположения склада на обслуживаемой территории
Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории. Задача размещения распределительного центра приобретает актуальность при наличии развитой транспортной сети. Существует несколько методов решения задачи размещения распределительных центров (складов):
Основным, но не единственным фактором, влияющим на выбор места расположения склада, является размер затрат на доставку товаров. Минимизировать эти затраты можно путем применения метода определения центра тяжести грузопотоков, либо метода пробной точки (либо их сочетания).
После того, как решение о географическом месторасположении центра принято, необходимо учесть при выборе участка под распределительный центр следующие факторы:
Выбор оптимального варианта складской подсистемы
В соответствии с методом системного подхода, решения по складской подсистеме принимаются в результате последовательности действий, приведенной в таблице 1.11.
Таблица 1.11
Алгоритм выбора оптимального варианта складской подсистемы
|
Определение стратегических целей логистической системы |
|
|
|
Расчет прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему |
|
|
|
Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи |
|
|
|
Изучение транспортной сети региона обслуживания. Составление схемы материальных потоков в пределах логистической системы |
|
|
|
Разработка различных вариантов построения логистической системы: с одним или несколькими складами, расположенными на тех или иных участках обслуживания и реализующими те или иные функции |
|
|
|
Оценка логистических издержек для каждого из вариантов |
|
|
|
Выбор для реализации одного из разработанных вариантов |
Для того, чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, то есть затрат, приведенных к единому годовому измерению.
Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:
где
Зn – приведенные затраты по варианту;
n – число принимаемых во внимание статей издержек;
C1 – годовые эксплуатационные расходы;
С2 – годовые транспортные расходы;
С3 – годовые расходы на управление складской системой;
С4 – годовые расходы на содержание запасов;
С5 – прочие расходы и потери, связанные с функционированием логистической системы и принимаемые во внимание при принятии решения по созданию складской подсистемы;
K – полные капитальные вложения в строительство и оборудование складов, приведенные по фактору времени – по норме дисконта;
T – срок окупаемости варианта.
Для реализации принимается тот вариант логистической системы, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых затрат).
В процессе проектирования логистических систем на базе информации о схеме потоков и о планируемых запасах определяется оптимальное количество и мощность складов, разрабатывается их рациональная дислокация в регионе контролируемого потока.
Развитие и модернизация складской инфраструктуры
В ближайшей перспективе качественная модернизация складской инфраструктуры потребительского рынка должна осуществляться за счет ускоренного строительства современных складов категорий «А и Б», отвечающих европейскому стандарту. Они в наибольшей степени отвечают требованиям
организации прогрессивных складских технологий, обеспечивают внедрение и позволяют оказывать клиенту комплекс складских и экспедиционных услуг. За последние два года начато строительство и эксплуатация подобных складов, однако спрос на данные типы складов намного превышает предложение.
На сегодня общий объем неудовлетворенного спроса на общетоварные склады оценивается в 1 млн. — 1 млн. 500 тыс. кв. м, из них на склады категорий А и Б не менее 1 млн. кв. м и это только по Москве. Полное удовлетворение спроса на качественные склады предусматривается в период на 2007 – 2010 годы.
Развитие и размещение объектов складской инфраструктуры должно быть увязано с Целевой программой реорганизации производственных территорий городов.
В связи с этим необходимо планировать формирование зон складской и логистической инфраструктуры, обеспечивающей процесс сбыта продукции товаропроизводителей. В этих зонах предполагается размещение следующих объектов:
Содержание технологического процесса на складе
Технологический процесс складской переработки товаров — это совокупность последовательно выполняемых операций, связанных с подготовкой к приемке и приемкой товаров, размещением их на хранение, организацией хранения, подготовкой к отпуску и отпуск товаров.
Организация технологических процессов оказывает влияние на общую продолжительность продвижения товаров от пунктов производства к товарополучателям. В свою очередь скорость технологического складского процесса зависит от функций, выполняемых складом, условий поставки и степени механизации складских операций.
Принципиальная схема технологического процесса на складе приведена на рис.1.19
Поступление и приемка товаров на склад
Организация работ по приемке товаров на склад — первый этап технологического процесса складской переработки товаров.
Приемка товаров — это установление фактического количества, качества и комплектности товаров, а также определение отклонений и вызвавших их причин.
Поступление товаров на торговый склад и их приемка регламентируются следующими основными документами:
Гражданским кодексом Российской Федерации «Положением о поставках товаров народного потребления»; инструкцией «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству»; инструкцией «О порядке приемки продукции производственно-техническою назначения по качеству»; стандартами и техническими условиями и т.д.
Можно выделить общие виды работ, осуществляемых при приемке товаров на склад:
–– подготовительные мероприятия;
–– проверка целостности вагонов, контейнеров или упаковки,
–– разгрузка,
–– перемещение в зону приемки;
––распаковка;
–– приемка товаров по количеству;
–– приемка товаров по качеству;
–– определение мест хранения.
Рис. 1.19. Принципиальная схема технологического процесса на складе
Приемка товаров по количеству и качеству
Доставляемые в зону приемки товары принимаются по количеству и качеству.
Приемка по количеству — это установление точного количества
поступившего товара и его соответствия данным сопроводительных
документов, предусматривающее выполнение следующих операций:
Приемка товаров по количеству осуществляется, как правило, путем сплошного подсчета единиц, меры и массы товара в данной партии, однако допускается и выборочная проверка количества товаров.
При проведении приемки товаров по количеству проверяется соответствие фактического наличия товара данным, содержащимся в транспортных, сопроводительных и/или расчетных документах. К ним относятся: упаковочные листы, накладные и счета.
Приемка товаров по качеству — это определение достоинства товаров (т.е. их качества), комплектности (т.е. наличия всех предметов, входящих в данный комплект) и маркировки.
Обычно проводится сплошная проверка качества и комплектности товаров. Однако допускается и выборочная проверка, если это предусмотрено условиями договора.
В случае несоответствия фактического наличия товара или отклонения по качеству, комплектности, маркировки товаров, установленных в договоре и указанных в сопроводительных документах, приемка товаров приостанавливается. Затем составляется акт, который является юридическим основанием для выставления претензий поставщику.
Хранение товаров на складе
Хранение товаров на складе — одна из важнейших операций технологического процесса на складе, заключается в обеспечении условий для сохранности потребительских свойств товаров. Процесс хранения начинается после приемки и перемещения товаров на склад.
Запасы товаров, хранящихся на складах, призваны обеспечить непрерывность и ритмичность движения товаров в сферу потребления.
Принятые по количеству и качеству товары укладывают в тару, пакетируют и перемещают в зону хранения.
Для обеспечения сохранности товаров важное значение имеет разработка рациональной схемы размещения товаров, которая предусматривает закрепление за товарами различных групп, подгрупп и наименований постоянных мест хранения.
В процессе складской обработки товаров неизбежно возникают товарные потери, которые бывают двух видов: естественная убыль, возникающая вследствие выветривания, утечки, разлива, расплыва и утруски, и недопустимые потери, возникающие вследствие порчи, боя, лома товаров или неудовлетворительных условий хранения.
Отпуск товара со склада
Отпуск товаров со склада — заключительный этап складского технологического процесса, который заключается в выполнении заказов на отпуск хранящихся на складе товаров.
Отпуск товаров со склада предполагает выполнение следующих
операций:
Склад осуществляет товароснабжение своих потребителей на основе заказов, которые могут быть отправлены по почте или с курьерской связью. В настоящее время широко применяются автоматизированные системы передачи данных, обеспечивающие прямую передачу данных и быстрое получение обратной информации. Прямой контакт потребителя и сотрудников склада обеспечивает также устная передача заказа по телефону.
Технико-экономические показатели работы склада
Эффективность складского хозяйства — это рациональное использование складских площадей, уменьшение затрат времени на выполнение различных операций, гибкость в принятии решений, получение максимума прибыли при наименьших затратах.
Для оценки эффективности работы складов применяется система следующих технико-экономических показателей:
Для розничной торговли на первом месте стоят проблемы поиска эффективных методов торгового обслуживания и дальнейшего повышения уровня обслуживания населения. С этой целью внедряются новые формы ведения торговли и методы продажи товаров, табл. 1.12.
Таблица 1.12
Организация продажи товаров
|
Наименование |
Виды |
|
Новые формы ведения торговли |
Cash &carry Стоковая торговля Second hand Торговля по заказам Комиссионная торговля |
|
Методы продажи товаров |
Индивидуальное обслуживание Самообслуживание С открытой выкладкой По образцам или каталогам По предварительным заказам Полное самообслуживание |
Концепция Cash &Carry начала формироваться еще в начале 60-х г. ХХ века в Америке – сеть Sams clab, входящая в Walmart, и в Германии – сеть «Метро». В переводе с английского эта форма означает «плати и забирай».
В настоящее время в России действуют магазины – склады формата Cash &Carry как отечественных, так и зарубежных операторов:
Магазины, работающие по данной технологии, соответству ют следующим признакам:
К преимуществам этих магазинов относятся доступность и мобильность товара, а также возможность обеспечить практиче ски любой по объему и ассортименту заказ, не занимая у клиента, много времени; к недостаткам — отсутствие «изюминок», но винок товаров.
Стоковая торговля
Стоковой торговлей занимаются структуры, скупающие остатки нереализованных (производителями, продавцами) партий товаров и организующие их продажу по сниженным ценам. Стоковые магазины реализуют непродовольственные товары, чаще всего одежду, текстильную галантерею, чулочно-носочные изделия, обувь. Эти товары поступают от производителей, оптовых и розничных структур. Уникальность таких магазинов состоит в том, что они работают фактически без склада. Весь товар, который привозят поставщики, после приемки в тот же день выставляется в торговом зале.
В категорию покупателей стоковых магазинов входят как представители малообеспеченных слоев населения (пенсионеры, малообеспеченные семьи и т.д.), так и люди с достатком.
Как отмечают владельцы «стоков», более половины расходов на открытие магазина идут на разработку технологии управления движением товара – поставками, складом, продажей.
Second hand
Second hand – это продажа непродовольственных товаров, новых или бывших в употреблении, по сниженным ценам. Товары в указанных магазинах могут продаваться поштучно или на вес.
Торговля по заказам
Технология торговли этих магазинов следующая: покупатель приходит в этот магазин дважды – заказать товар и на следующий день его получить. Товар в торговые точки поставляется с центрального распределительного склада. Заказы могут быть приняты в магазине, по месту работы или на дому у покупателя. Они могут быть поданы в устной и письменной форме. Расчет осуществляется путем предварительной оплаты в кассе магазина, а также путем оплаты стоимости товаров в момент их получения.
Комиссионная торговля
Комиссионная торговля – это розничная торговля, предполагающая продажу комиссионерами товаров, переданных им для реализации третьими лицами – комитентами, по договорам комиссии. При заключении договора комиссии согласовываются порядок и размеры уценки товаров, принятых на комиссию, а также способ уведомлен я комитета о вызове и сроки явки.
Методы продажи товаров
Метод продажи товаров — совокупность приемов и способов, с помощью которых осуществляется процесс продажи товаров. Различают следующие методы:
Таблица 1.13
Продажа товаров методом самообслуживания – один из самых удобных ля покупателей методов продажи товаров, который очень распространен за рубежом и бурными темпами развивается у нас.
О развитии самообслуживания в СССР можно судить по следующим данным, табл. 1.14.
Таблица 1.14
Обратный переход от самообслуживания к торговле через прилавок в нашей стране произошел в 1990—1991 гг. Это было вызвано инфляцией и последующим быстрым скачком цен, силь нейшим дефицитом товаров и обострением проблемы воровства в магазине. В настоящее время соотношение магазинов, работаю щих по методу самообслуживания и через прилавок, в Москве со ставляет 1:10. В других городах это соотношение еще больше.
Для оценки эффективности магазинов самообслуживания применяется ряд показателей.
Классификация предприятий розничной торговли является одним, из важнейших направлений управления торговой сетью. Необходимость классификации магазинов вызывается широтой и разнообразием ассортимента товаров, постоянным его усложнением, что, в свою очередь, требует рационального распределения товарных ресурсов между торговыми предприятиями.
Предприятия розничной торговли в соответствии с введенным с 2002 г. ГОСТом классифицируют по их видам и типам.
В зависимости от ассортимента реализуемых товаров виды магазинов определяются как специализированные, неспециализированные и универсальные.
Поскольку товары делятся на товары повседневного, периодического и эпизодического спроса, то и выбор товарного профиля магазинов также должен быть связан с подразделением товаров в зависимости от частоты спроса.
При реконструкции сети действующих магазинов и расширении ее за счет приспосабливаемых и освобождаемых помещений следует в целом добиваться ее рационализации, цель которой — создание комплекса торговых предприятий, совокупный ассортимент которых соответствовал бы товарной структуре универсального магазина. Универсальные магазины, торгующие товарами всех или почти всех товарных групп, обеспечивают возможность совершать комплексные покупки с наименьшими затратами времени.
В районах новостроек наличие предприятий с достаточно большими торговыми площадями изначально создает предпосылки для организации универсальных магазинов или магазинов с комбинированным ассортиментом товаров.
Каждый вид магазина (за исключением неспециализированных магазинов со смешанным ассортиментом товаров) классифицируют в зависимости от размера торговой площади и применяемых форм торгового обслуживания.
Действующая классификация предусматривает следующие типы предприятий розничной торговли:
• гипермаркет: предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента преимущественно по форме самообслуживания. Торговая площадь — от 5000 кв.м.;
• универмаг: предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары универсального ассортимента, использующее различные формы торгового обслуживания покупателей. Торговая площадь в городской торговле — от 3500 кв.м., в сельской торговле — от 650 кв.м.;
• универмаг «Детский мир»: предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары универсального ассортимента для детей и использующее различные формы торгового обслуживания покупателей. Торговая площадь — от 2500 кв.м.;
• магазин-склад: предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и (или) непродовольственные товары универсального ассортимента по форме самообслуживания преимущественно из транспортной тары (ящики, контейнеры и др.) населению, а также предприятиям (индивидуальным предпринимателям) для последующей перепродажи, использования в мелком производстве или оказания услуг населению. Торговая площадь — от 650 м2;
• универсам (супермаркет): предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса преимущественно по форме самообслуживания. Торговая площадь — от 400 кв.м.;
• гастроном: предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента с преобладанием в нем гастрономии с индивидуальным обслуживанием покупателей через прилавок. Торговая площадь от 400 кв.м.;
• магазин «Товары повседневного спроса»: предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары частого спроса, преимущественно по форме самообслуживания. Торговая площадь — от 100 кв.м.;
• магазин «Продукты» (минимаркет): предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары узкого ассортимента, основные из которых хлеб, кондитерские товары, гастрономия, винно-водочные изделия, пиво, безалкогольные напитки; с индивидуальным обслуживанием через прилавок. Торговая площадь — от 18 кв.м.;
• дом торговли: предприятие розничной торговли, реализующее товарные комплексы предметов туалета и гардероба для мужчин и женщин, использующее различные формы торгового обслуживания покупателей. Торговая площадь — от 1000 кв.м.;
• магазин «Промтовары»: предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары узкого ассортимента, основные из которых — швейные и трикотажные изделия, обувь, галантерея, парфюмерия. Торговая площадь — от 18 кв.м.;
• комиссионный магазин: предприятие розничной торговли, осуществляющее продажу товаров, принятых от организации или отдельных лиц на комиссионных началах.
Основные признаки, характеризующие тип предприятия розничной торговли определенного вида, приведены в табл. 1.12.
Перечень требований к оформлению вывесок, витрин, рекламных материалов, выставочного оборудования и внешнего вида обслуживающего персонала магазинов различных типов приведен в табл. 1.13,
Для каждого вида и типа магазина рекомендуется определенный перечень услуг, которые могут оказываться покупателям в конкретном магазине. Этот перечень содержит более 30 различных видов услуг.
Развитие розничной торговой сети идет в направлении создания эффективной конкурентной среды на рынке торговых услуг. Основополагающим элементом такой среды является широкое видовое и типовое разнообразие предприятий, форм и методов торгового обслуживания населения.
Широкое видовое разнообразие предприятий розничной торговли предполагает использование всего спектра как магазинных, так и внемагазинных форм продажи товаров: посылочная торговля, торговля по каталогам, сетевой маркетинг, внемагазинная торговля с использованием электронных технических средств, торговля на рынках и другие формы продажи товаров.
Многообразие типов розничных торговых предприятий классифицируется по масштабу деятельности, размеру торговой площади, товарной специализации, методу обслуживания населения, обслуживаемому сегменту рынка товаров народного потребления, во многом определяемому значительной дифференциацией доходов населения. Причем последний принцип классификации торговых предприятий появился недавно, но занял твердые позиции. Идет процесс становления и развития торговых предприятий, специально ориентированных на категории покупателей, дифференцированных по размерам доходов. Это, с одной стороны, предприятия, обслуживающие покупателей с большими доходами и, соответственно, с большими возможностями приобретения товаров. Такие магазины имеют ассортимент высококачественных (престижных), дорогостоящих товаров и высокий уровень торгового обслуживания. С другой стороны, это розничные торговые предприятия, ориентированные на торговое обслуживание населения со средними и низкими доходами, а также социально незащищенных слоев населения.
Как показывает опыт развитых стран и наметившиеся тенденции в организации отечественной торговли, имеющееся типовое разнообразие торговых предприятий можно подразделить в зависимости от контингента обслуживаемого населения на несколько групп:
• магазины относительно невысоких цен типа «магазин-дискаунт», «магазин-склад», торговля на вещевых, продовольственных и смешанных рынках — для покупателей, среднедушевой доход которых ниже прожиточного уровня;
• универмаги, расположенные не в центре торговых зон, магазины «Продукты», «Минимаркеты», «Непродовольственные товары» — для покупателей, среднедушевой доход которых равен или превышает прожиточный уровень;
• специализированные магазины, крупные универмаги, супермаркеты и гипермаркеты, находящиеся, главным образом, в центральных торговых зонах, торгующие высококачественными дорогими товарами — для покупателей, среднедушевой доход которых значительно превосходит прожиточный минимум.
В каждой группе торговых предприятий проводится различная ассортиментная и ценовая политика, предоставляется различный набор и уровень торговых услуг, имеется разный уровень технического оснащения и оформления интерьера.
Одновременно с этим обострение конкуренции на рынке привело к необходимости определения новых подходов к развитию розничных предприятий. Утвердилась практика разработки концепций, основанных на общих идеях формирования ассортимента и обслуживания населения. При этом предусматривается создание единообразного внешнего облика магазинов, использование схожего оборудования и внутреннего оформления, применение единых принципов ассортиментной политики и методов продажи товаров.
В такие концепции обычно включают разделы: ассортиментные перечни товаров; схемы размещения оборудования и товаров; указания по организации расчетных узлов, определению зон самообслуживания и продажи некоторых товаров через прилавок; перечни дополнительных услуг; порядок формирования цен, предоставления скидок на отдельные товары; требования к качеству товаров; эскизы современного оформления продуктов питания и фирменной одежды персонала; образцы ценников и др.
Наибольшие возможности для реализации концепций развития розничной торговой сети предоставляют различного рода «торговые цепи». В зарубежной практике преобладающее место в их составе занимают продовольственные магазины самообслуживания с сопутствующими непродовольственными товарами, рассчитанные на каждодневные покупки (супермаркеты); крупные универсальные магазины, расположенные преимущественно в пригородах и на трассах, с большими площадями для стоянок автомобилей и рассчитанные в основном на закупки товаров на неделю или более длительный период (гипермаркеты); магазины-дискаунты, торгующие товарами по ценам более низким по сравнению с другими торговыми предприятиями.
Подобные тенденции в формировании торговой сети получили уже некоторое развитие в России, но не стали пока определяющими.
Разработку конкретных концепций развития розничной торговой сети должны брать на себя региональные и муниципальные органы управления торговлей, торговые корпорации.
Корпоративное управление представляет собой организационную модель ведения бизнеса, нацеленную на наиболее эффективное выражение интересов собственников, органов управления (советов директоров и др.), управляющих и наемного персонала.
Особенность торговых корпоративных организаций состоит в том, что они стремятся вовлечь в корпоративные интересы также и потребителей, сформировать постоянные группы «лояльных клиентов», приверженных покупкам товаров в торговых предприятиях данной корпорации.
В этих целях предусматривается введение для постоянных контингентов покупателей корпоративных пластиковых карточек, служащих удобной формой расчетов, предоставления различного рода скидок и бонусов.
Примером подобного подхода может служить осуществление в Москве эксперимента по созданию «народных магазинов». Потенциальные покупатели вносят денежные вклады на создание подобных магазинов, а после их ввода в действие получают право приобретения товаров с 5% скидкой.
Важным звеном корпоративного управления является хорошо налаженная работа торгового менеджмента, включая функции координации, маркетинга, эффективной организации труда, экономии издержек обращения и образцового обслуживания населения. В центре внимания при этом находятся вопросы защиты прав потребителей. Необходимо также постоянно заботиться об инвестиционной привлекательности торговых предприятий с целью повышения их эффективности.
Таблица 1.15
Основные признаки, характеризующие тип предприятия розничной торговли
|
Предприятие розничной торговли |
Торговая площадь, м2, не менее |
Ассортимент товаров |
Формы торгового обслуживания |
|
|
Вид |
Тип |
|||
|
Универсальный магазин |
Гипермаркет |
5000 |
Универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров |
Преимущественно самообслуживание |
|
Универмаг |
3500 — городская торговля |
Универсальный ассортимент непродовольственных товаров |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
|
650 — сельская торговля |
||||
|
Универмаг «Детский мир» |
2500 |
Универсальный ассортимент непродовольственных товаров для детей |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
|
Магазин-склад |
650 |
Универсальный ассортимент продовольственных и (или) непродовольственных товаров |
Самообслуживание, продажа товаров в торговом зале преимущественно из транспортной тары |
|
|
Универсам (супермаркет) |
400 |
Универсальный ассортимент продовольственных товаров; широкий ассортимент непродовольственных товаров частого спроса |
Преимущественно самообслуживание |
|
|
Гастроном |
400 |
Универсальный ассортимент продовольственных товаров с преобладанием в нем гастрономии |
Индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
|
Товары повседневного спроса |
100 |
Продовольственные и непродовольственные товары частого спроса |
Преимущественно самообслуживание |
|
|
Специализированный продовольственный магазин |
Рыба, мясо, колбасы, минеральные воды и т. п. |
18 |
В соответствии со специализацией магазина |
Самообслуживание, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
Специализированный непродовольственный магазин |
Мебель, хозяйственные товары, электротовары, одежда, обувь, ткани и т. п. |
18 |
В соответствии со специализацией магазина |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
Магазины прочей товарной специализации |
Природа, семена, зоомагазин, книги и т. п. |
18 |
В соответствии со специализацией магазина |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
Неспециализированный продовольственный магазин |
Продукты (минимаркет) и т. п. |
18 |
Узкий ассортимент продовольственных товаров, основные из которых хлеб, кондитерские товары, гастрономия, винно-водочные изделия, пиво, безалкогольные напитки |
Индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
Неспециализированный непродовольственный магазин |
Дом торговли |
1000 |
Товарные комплексы предметов туалета и гардероба для мужчин и женщин (одежда, обувь, ткани, галантерея, парфюмерия) |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
Все для дома, товары для детей, товары для женщин и др. магазины с комбинированным ассортиментом товаров |
650 |
Товарные комплексы соответствующей специализации |
Самообслуживание, по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок
|
|
|
Промтовары |
18 |
Узкий ассортимент непродовольственных товаров, основные из которых швейные, трикотажные изделия, обувь, галантерея, парфюмерия |
Индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
|
Комиссионный магазин |
18 |
Узкий ассортимент непродовольственных товаров |
Самообслуживание, индивидуальное обслуживание через прилавок |
|
|
Магазины со смешанным ассортиментом товаров |
18 |
Узкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, не связанных общностью спроса |
Индивидуальное обслуживание через прилавок |
Таблица 1.16
Перечень требований к оформлению магазинов различных типов
|
Вид |
Тип |
Вывеска световая или с подсветкой, с элементами оформления |
Применение фирменных буклетов и (или) упаковочных материалов |
Наличие у обслуживающего персонала форменной одежды с эмблемой предприятия |
Использование декоративных элементов в оформлении экспозиционных витрин |
Современное выставочное оборудование, изготовленное в едином стиле |
|
Универсальный магазин |
Гипермаркет |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Универмаг |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Универмаг «Детский мир» |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Магазин-склад |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Универсам (Супермаркет) |
+ |
— |
+ |
+ |
+ |
|
|
Универсальный магазин |
Гастроном |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
Товары повседневного спроса |
- |
- |
- |
- |
_ |
|
|
Специализированный продовольственный магазин |
Рыба, мясо, 'колбасы, минеральные воды и т. п. |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
Специализированный непродовольственный магазин |
Мебель, хозяйственные товары, электротовары, одежда, обувь, ткани и т. п. |
+ |
- |
+- |
+ |
+ |
|
Магазин прочей товарной специализации |
Природа, семена, зоомагазин, книга и т. п. |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
Неспециализированный продовольственный магазин |
Продукты (минимаркет) |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Неспециализированный непродовольственный магазин |
Дом торговли |
+ |
+ |
.+ |
+ |
+ |
|
Все для дома, товары для детей, товары для женщин и др. магазины с комбинированным ассортиментом товаров |
||||||
|
Промтовары |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Комиссионный магазин |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Магазины сосмешан-ным ассортиментом товаров |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
Примечание. Знак «+» означает, что выполнение требований предусмотрено; знак « - » — не предусмотрено.
Выбор месторасположения торговой точки является одним из важнейших решений, которое должна принять фирма, работающая в сфере розничной торговли. Месторасположение магазина определяет:
Причем, если арендная плата и стоимость получения прав на строительство известны заранее, то оборот можно, только прогнозировать. Поэтому прогнозирование оборота является центральной и наиболее сложной процедурой при выборе местоположения.
Ввиду важности местоположения для розничного предприятия и наличия методологических сложностей с прогнозированием оборота возникает необходимость применения специальных методов для решения этой задачи.
Метод контрольного списка
Это метод предполагает оценку каждого варианта размещения магазина по фиксированному набору параметров. Значение параметров для всех вариантов оценивается экспертом. Шкала (но не ее вид) неявно определяется самим экспертом по каждому параметру.
Набор параметров может быть разноплановым, зачастую в набор входят – данные о социально-демографической структуре населения в районе, индекс насыщенности, проходимость по автомобилям и пешеходам, удобство подъезда и парковки, близость к другим торговым точкам, предполагаемая видимость.
Аналоговый подход
Этот метод основан на использовании значений некоторых характеристик существующих торговых точек в качестве основы прогноза для новых. Затем выбирается оптимальное на основе максимизации оборота или ожидаемой прибыли место точки.
В аналоговом подходе используются характеристики торговых точек, предположительно не изменяющихся между объектами одного типа. По мнению приверженцев методики, основная стабильная характеристика – это способность привлекать посетителей, характеризуемая или расстоянием, в пределах которого будет жить определенный процент клиентов магазина, или временем, необходимым, чтобы добраться от места проживания клиента до торговой точки.
1-ый шаг – отбирается ряд действующих торговых точек, схожих по основным характеристикам. Сходство определяется как минимум по параметрам формата, товарных категорий в ассортименте и торговой площади.
2-ой шаг – оценивается возможность торговых точек привлекать клиентов. Для этого используется опрос клиентов в торговых залах. Для оценки оборота в новой торговой точке в анкету включают вопросы:
3-ий шаг – аналитик вычисляет оборот новой торговой точки.
Регрессионный анализ
Метод основан на построении регрессии оборота от основных характеристик размещения магазина. Выбирается место, обеспечивающее максимально ожидаемое значение оборота.
Модели выявленных предпочтений
Смысл состоит в том, чтобы на основе фактических пространственных данных о выборе магазинов респондентами оценить параметры модели для прогноза рыночной доли. На основе доли предприятии можно оценить оборот, прибыль и привлекательность той или иной точки. Кроме того, данный метод позволяет вместе с местом выбрать и оптимальную концепцию предприятия для каждого варианта размещения.
Важным условием эффективности функционирования розничной торговой сети является рациональное размещение магазинов на территории города. При размещении магазинов следует учитывать ряд факторов:
Вопросы размещения каждого конкретного магазина нельзя решать в отрыве от всей структуры торговой сети. Они должны рассматриваться комплексно, с учетом различного назначения каждого магазина, его взаимосвязи с другими и роли в общей системе торгового обслуживания.
Система размещения розничной торговой сети в городах базируется на некоторых общих принципах. К таким принципам относятся: равномерное размещение магазинов, групповое, ступенчатое.
Равномерное размещение магазинов означает их расположение равномерно по всей территории города с учетом плотности населения. Этот принцип применим не ко всей торговой сети, а лишь к однотипным магазинам, и прежде всего, к магазинам по продаже товаров повседневного и частого спроса, к которым относится значительная часть продовольственных товаров. Такие магазины обслуживают в основном постоянный контингент покупателей.
Групповое размещение магазинов вытекает из необходимости территориального сближения магазинов различного товарного профиля, осуществляющих продажу товаров, связанных комплексностью спроса или взаимозаменяемых. Такое комплексное размещение небольших магазинов по продаже хлеба, молока, мяса, рыбы овощей, при отсутствии универсального продовольственного магазина или универсама позволяет сократить затраты времени покупателей на приобретение товаров.
Ступенчатое размещение магазинов основано на особенностях формирования ассортимента товаров в магазинах, предусматривающих концентрацию широкого ассортимента товаров или только товаров периодического и редкого спроса в магазинах общегородского значения и максимальное приближение товаров частого и повседневного спроса к месту жительства покупателей. Например, широкий ассортимент кондитерских изделий обеспечивается в кондитерском магазине, размещенном на центральной магистрали города, а карамель и конфеты наиболее частого спроса – в универсамах. Таким образом, создаются как бы две ступени обслуживания. При этом, магазины, торгующие товарами повседневного и частого спроса, имеют небольшой радиус обслуживания, в то время, как магазины, торгующие максимально широким ассортиментом товаров или только товарами периодического и редкого спроса, имеют значительно больший радиус деятельности, включающий и районы деятельности магазинов первой ступени.
На основе этих основных принципов, действующих одновременно, в настоящее время сложилась так называемая функциональная система размещения торговой сети. В соответствии с этой системой торговая сеть города подразделяется на две взаимосвязанные группы магазинов: местного и городского значения.
Основное требование, предъявляемое к магазинам местного значения, заключается в обеспечении населения основными продовольственными и непродовольственными товарами повседневного и частого спроса с минимальными затратами времени на посещение и обслуживание. Поэтому такие магазины размещают относительно равномерно в жилой зоне города (микрорайонах, жилых районах, жилых комплексах и других жилых образованиях) с учетом остановок общественного транспорта и основных направлений пешеходных потоков, и обслуживают они население в пределах пешеходной доступности.
Главным требованием к магазинам городского значения является предоставление населению максимального выбора товаров и услуг, удовлетворяющих разнообразные запросы и отвечающих вкусам людей.
К предприятиям городского значения относятся: универмаг, магазин типа «Гастроном» и специализированные магазины. Их размещают в общегородском центре, центрах планировочных районов, на площадях и главных магистралях города с учетом транспортной доступности.
К предприятиям городского значения относятся также и магазины-склады. Они могут быть размещены в коммунально-складской зоне, на границе промышленной и жилой зон или в селитебной зоне города.
Перспективным направлением в организации розничной торговой сети является размещение магазинов в составе торговых центров.
Формирование товарного ассортимента розничного торгового пред приятия — сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей конеч ных покупателей в товарах. И это определяет все особенности форми рования товарного ассортимента в розничной торговле.
Рис. 1.21. Процесс формирования товарного ассортимента
По степени удовлетворения потребностей покупателей различают рациональный и оптимальный товарный ассортимент.
Рациональный ассортимент — совокупность товарных групп и от дельных товаров, наиболее полно удовлетворяющая реально обосно ванные потребности покупателей.
Разработка рационального ассортимента требует учета большого количества факторов и показателей, многие из которых значительно изменяются с течением времени и под влиянием изменений, которые претерпевают те факторы, от которых, в свою очередь, они сами зави сят.
Оптимальный ассортимент — совокупность товарных групп и от дельных товаров, удовлетворяющая реальные потребности покупате лей с максимально полезным для них эффектом.
При разработке оптимального ассортимента важную роль играет не только удовлетворение реальных потребностей покупателей, но и пра вильно выбранный вариант этого удовлетворения, направленный на достижение максимально полезного эффекта, связанного с улучшени ем благополучия покупателей и подъемом их уровня жизни. Кроме по лезного эффекта от потребления и/или использования товара, пред ставляющего собой выгоду, которую может получить покупатель при правильном использовании товара за минусом расходов на его покуп ку, эксплуатацию, хранение, ремонт и утилизацию, также учитываются затраты на проектирование, разработку, производство, и доведение то вара до покупателя. В связи с этим товары оптимального ассортимента, , как правило, отличаются повышенной конкурентоспособностью. Товарный ассортимент розничного торгового предприятия тесно свя зан с его ассортиментным профилем. Поэтому при формировании то варного ассортимента розничного торгового предприятия, прежде всего, необходимо учитывать вид и тип розничного торгового предприятия. Это является главным и определяющим при формировании ассорти мента товаров в розничном торговом предприятии.
Однако в розничных торговых предприятиях одного вида, но с раз ной торговой площадью ассортимент предлагаемых товаров может сильно отличаться по своим основным характеристикам - широте и глубине. Существенное влияние на предлагаемый товарный ассорти мент оказывает и техническая оснащенность розничных торговых пред приятий, в особенности, наличие современного торгового оборудова ния.
Для постоянного наличия в розничной продаже определенных товаров немаловажное значение имеют и условия товароснабжения розничного торгового предприятия. В связи с этим в основу построения товарного ассортимента в розничной торговле должно быть положено рациональное соотношение отдельных групп товаров в зависимости от:
объема товарооборота;
размера торговой площади;
технической оснащенности;
условий товароснабжения.
Кроме того, необходимо увязывать значение этих важных торгово-
экономических показателей с жизненным циклом товаров, составляющих товарный ассортимент розничного торгового предприятия.
В этой связи особое значение имеет выделение в товарном ассорти менте любого розничного торгового предприятия следующих групп товаров:
основная группа товаров — товары, приносящие основную прибыль и находящиеся в стадии роста; 35—50%;
поддерживающая группа товаров — товары, стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости; 40-55%;
уходящая группа товаров — товары, приносящие слишком малую прибыль, или даже продаваемые с убытками, и находящиеся, в стадий спада; 1-5%;
стратегическая группа товаров — товары, призванные обеспечить в будущем основную прибыль и находящиеся в стадий вы ведения на рынок; 5-10%;
тактическая группа товаров — товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадий роста и/или зрелости. 0 до 40%.
Процентное соотношение этих групп товаров в ассортименте раз ных розничных торговых предприятий может быть различно. Единых правил относительно процентного соотношения всех этих групп товаров в ассортименте розничного торгового предприятия не существует. Во многом это зависит от типа розничного торгового предприятия и. выбранной им направленности ассортиментной поли тики. Однако достижение оптимального сочетания этих групп това ров в товарном ассортименте послужит основой экономической сба лансированности ассортимента и сделает невозможной ситуацию, когда 50% товарных групп ассортимента «делают» 90% товарооборо та, а остальные являются аутсайдерами продаж.
При формировании ассортимента предприятиями розничной торгов ли следует также учитывать:
• численность обслуживаемого населения;
• наличие между населенными пунктами транспортных связей;
• месторасположение розничного торгового предприятия по отно шению к другим торговым предприятиям и особенности ассор тимента предлагаемых ими товаров.
Эти факторы позволяют определить степень социальной значимос ти розничного торгового предприятия, его место и роль в общей систе ме торгового обслуживания города, района.
Товарный ассортимент розничного торгового предприятия должен создаваться в соответствии как с видом торгового предприятия, так и с особенностями покупательского спроса населения, прежде всего данного района, который входит в его «торговую зону». На процесс формирования товарного ассортимента предприятий розничной тор говли существенное влияние оказывает ряд факторов, определяющих покупательский спрос населения:
• демографические (численность населения, его половозрастной
состав, количество и состав семьи, миграция населения);
• экономические (уровень текущих доходов и социального обеспе чения населения, денежные сбережения населения, уровень инф ляции, соотношение розничных цен на товары, развитие потре бительского кредита);
• социальные (социальный состав населения, его образовательный
и культурный уровень, характер трудовой деятельности);
При этом нельзя не учитывать и существующие сезонные колеба ния в спросе покупателей. Они могут проявляться или слишком явно, или быть мало заметными на первый взгляд. Поэтому всем рознич ным торговым предприятиям необходимо также учитывать и все се зонные особенности покупательского спроса на те или иные товары и адекватно, и своевременно реагировать на них соответствующими из менениями и корректировками товарного ассортимента.
Заметное воздействие на покупательский спрос оказывают также
степень приверженности населения вторичным культурным ценно стям, и особенно моде, а также степень готовности населения к исполь зованию и распространенность использования на бытовом уровне дос тижений научно-технического прогресса, поэтому их необходимо учитывать при формировании товарного ассортимента в розничной торговле.
Однако с точки зрения высокой эффективности работы розничного торгового предприятия в настоящее время уже недостаточно иметь лишь полный демографический и социально-культурный портрет по тенциальных покупателей. Для успешной деятельности любого роз ничного торгового предприятия необходимо периодически проводить сравнение своих постоянных покупателей, с покупателями конкурен тов. При этом очень важным является определение их количественного соотношения, а также социально-демографических различий в харак теристиках покупателей. После проведения сопоставления и анализа следует выделить сегменты:
абсолютные «непокупатели»;
относительные «непокупатели»;
нынешние твердые покупатели торгового предприятия;
нынешние твердые покупатели конкурентов.
Между покупателями розничного торгового предприятия и пред лагаемым им товарным ассортиментом существует стратегическая связь. Поэтому привлечение розничным торговым предприятием для увеличения объема товарооборота нового сегмента покупателей в этой связи возможно при наличии информации, которая характеризует:
сложившиеся отношения покупателей к товарам, составляющим товарный ассортимент розничного торговогопредприятия;,
особенности покупательских привычек и их наиболее яркие про явления;
структуру неудовлетворенного спроса покупателей;
• соотношения ярко выраженного и невыраженного спроса поку пателей на товары, составляющие основу товарного ассортимен та розничного торгового предприятия.
Таким образом, выстраивается определенная система формирования товарного ассортимента розничного торгового предприятия. Начало ее связано с определением ассортиментного профиля розничного торго вого предприятия и детальным учетом влияния на формирование его товарного ассортимента размера торговой площади, технической оснащенности и условий товароснабжения. Далее устанавливается коли чественное соотношение отдельных групп товаров в рамках товарного ассортимента, т. е. рассчитывается структура товарного ассортимента. А затем осуществляется подбор конкретных разновидностей товаров по каждой товарной группе в соответствии с особенностями спроса насе ления «торговой зоны» розничного торгового предприятия. В этой сис теме не последнее место занимает анализ особенностей покупательско го поведения.
Общность подходов можно отметить только касательно группы товаров, переживающих этап спада, которую почти все розничные торговые предприятия стремятся свести к минимуму в своем ассортименте. Это, как правило, устаревшие, редко пользующиеся спросом у поку пателей товары. Их наличие в товарном ассортименте розничного тор гового предприятия дает возможность не потерять тех постоянных покупателей, которые связаны традициями потребления. Однако при сутствие в товарном ассортименте этой группы товаров не должно превышать 1-5%. Такие товары необходимо постепенно заменять на их современные модификации или новые виды товаров. В то же время при быстром развитии новых технологий многие товары-новинки по ступают в продажу еще до их общественного осознания. Поэтому на чальное присутствие таких товаров в ассортименте розничного торго вого предприятия может быть бесприбыльным. Но их наличие; в товарном ассортименте имеет огромное стратегическое маркетинго вое значение. Эта стратегическая группа товаров, которая, как прави ло, включает суперновые товары и товары эксклюзивного спроса, при влекает в основном покупателей-новаторов и новых покупателей. Од нако доля этой группы товаров в структуре товарного ассортимента большинства розничных торговых предприятий не должна превышать 5-10%.
Основная прибыль розничного торгового предприятия формиру ется, главным образом за счет реализации основной группы товаров. Она представлена новыми хорошо узнаваемыми покупателями това рами, которые находятся на стадии роста. Их доля в структуре то варного ассортимента розничного торгового предприятия обычно колеблется в пределах 35-50%. Тем не менее, стабильный уровень прибыли розничному торговому предприятию может обеспечить и группа товаров, которая находится на этапе зрелости и пользуется ус тойчивым спросом постоянных покупателей. Доля этой стабилизирую щей группы товаров в товарном ассортименте, чаще всего составляет 40-55%. Относительно тактической группы товаров, которая призва на стимулировать продажи основной группы товаров, следует отме тить, что в зависимости от типа розничного торгового предприятия она может находиться в пределах от 0 до 40% ко всему товарному ассортименту предприятия.
Рис. 1.24. Каналы товародвижения потребительских рынков
Рис. 1.25. Смешанные каналы товародвижения
Товародвижение представляет собой процесс доведения товаров от предприятий-изготовителей до торговых залов предприятий розничной торговли или внерыночных потребителей. Каналы товародвижения показаны на рис. 1.24., и 1.25.
Поскольку подавляющая часть товарной массы реализуется в розничной торговой сети, товародвижение прежде всего должно быть направлено на организацию эффективного товароснабжения магазинов.
В общем плане экономическая категория «товароснабжение» шире понятия «товародвижение», так как работа по рациональной организации товароснабжения предприятий розничной торговли начинается значительно раньше, чем произведенные товары начнут свое движение от производителя к конечному потребителю.
Организация товароснабжения розничной сети включает в себя:
• определение потребности в определенных товарах;
• поиск и выбор наиболее выгодного с экономической точки зрения поставщика (поставщиков) этих товаров;
• заключение договоров (сделок) с выбранными поставщиками;
• выбор метода доставки товаров в магазины;
• контроль за ходом выполнения договоров;
• приемку и размещение товаров в торговом зале.
Таким образом, товароснабжение в торговле представляет собой комплекс торгово-оперативной деятельности торговых предприятий, основной целью которого является создание широкого и устойчивого ассортимента товаров в магазинах.
Товароснабжение розничной торговой сети должно быть планомерным и бесперебойным, ритмичным.
Планомерность снабжения требует, чтобы товары в магазины завозили по графикам, определяющим частоту, периодичность доставки отдельных товаров и размеры доставляемых партий. Таким образом, создаются условия для роста товарооборота с минимальным размером товарных запасов.
Бесперебойность снабжения предполагает регулярную доставку товаров в пункты продажи в количестве и ассортименте, которые обеспечивали бы постоянное наличие необходимых товаров и исключали возможность нарушения установленного для данного магазина ассортиментного перечня.
Важнейшим условием планомерности и бесперебойности снабжения является ритмичность завоза товаров, т.е. периодическое пополнение запасов при определенных условиях. Например, при равномерном покупательском спросе товар завозят через равные интервалы времени; при неравномерном, дискретном спросе — по достижении определенного минимума запасов.
Неравномерность поступления товаров в торговую сеть ведет к нарушению нормальных условий работы магазинов, вызывает снижение уровня торгового обслуживания покупателей и обусловливает значительное повышение уровня запасов товаров. Кроме того, неравномерное поступление обычно сопровождается завозом товаров в количестве, превышающем потребность магазинов, что приводит к распылению товарных ресурсов, замедлению товарооборачиваемости, повышению уровня и объема товарных запасов и увеличению потребности в складской площади.
Ритмичность завоза товаров положительно отражается на работе магазинов, складов, транспорта, нормирование товарных запасов в магазинах становится более точным, ускоряется товарооборачиваемость, так как средний размер товарных запасов начинает в большей степени соответствовать установленным срокам поступления. Ритмичная работа складов и транспорта позволяет более равномерно распределять рабочее время. В результате эффективнее используются складская площадь, транспортные средства, рабочая сила. В конечном счете до минимума сокращаются совокупные затраты снабжения розничной торговой сети.
Чтобы обеспечить бесперебойную продажу товаров населению при минимальных товарных запасах в магазинах, необходимо завозить товары небольшими партиями, но с большей частотой. На складах торговой организации также не должны концентрироваться излишние запасы товаров. Такая система снабжения требует установления тесной связи с поставщиками, своевременного и правильного составления и представления заказов на поставку товаров, нормирования и систематического контроля товарных запасов в торговой сети и на складах. Общая слаженность работы системы снабжения служит основой для придания процессу товароснабжения торговой сети элементов автоматизации, когда акты реализации товаров, а также изучения спроса, получив отражение в информации и пройдя каналы связи, автоматически приводят в действие механизм снабжения.
Одним из условий рационального товароснабжения является минимум средств, затраченных на его организацию. Поскольку при централизации товарных запасов расходы по хранению, а также потери товаров от неправильного хранения имеют тенденцию к сокращению, необходимо стремиться к тому, чтобы товарные запасы излишне не распылялись по магазинам. В частности, накопление сезонных запасов нескоропортящихся товаров, образование запасов на случай перебоев в поступлении товаров от поставщиков должно быть возложено на склады фирмы.
Для снижения расходов по перевозке, прежде всего, необходимо эффективно использовать транспортные средства. Регулярная отправка в магазины полногрузных автомобилей может быть достигнута при условии доставки товаров не в случайном подборе, а в комплексном ассортименте, с использованием кольцевого завоза.
Складские операции, доставка товаров в торговую сеть, приемка их в магазинах должны образовывать единый технологический процесс, состоящий из взаимосвязанных звеньев и осуществляемый по принципу максимальной автоматичности.
Сопоставляя количество и ассортимент заказываемых магазинами товаров с ходом реализации, размером товарных запасов в магазинах и на складах, данными о покупательском спросе, исправляя по согласованию с магазинами представленные ими заказы, давая указания поставщикам о порядке завоза товаров, торговая организация тем самым управляет процессом товароснабжения. Основная роль при этом отводится торговым (коммерческим) отделам розничной торговой организации.
Организацию товародвижения следует рассматривать как составную часть процесса товароснабжения розничной торговой сети. Обычно, перемещение товаров из пунктов производства в места потребления является весьма сложным процессом. Организация этого процесса зависит от местонахождения поставщиков и покупателей, свойств товаров, вида используемых транспортных средств, принятого порядка расчетов за поставляемые товары, схемы товародвижения и т. д. Однако во всех случаях рациональное товародвижение должно основываться на следующих принципах:
• выбор кратчайших путей движения товаров из пунктов производства в места потребления (при равных качественных и стоимостных характеристиках товара);
• использование наиболее экономичных видов транспорта (с учетом физических свойств товара);
• применение эффективных форм товародвижения.
Следует отметить, что поскольку основным видом оптовых структур, формирующих систему товародвижения, являются независимые оптовики, то они, как правило, не отвечают и не могут отвечать за товароснабжение розничной сети, поскольку принадлежат к другой хозяйственной системе и преследуют свою цель — увеличение прибыли.
Поэтому товароснабжение розничной сети, хотя и включает в себя товародвижение, все же является главнейшей функцией розничных организаций, фирм. Оптовые же предприятия не снабжают, а выступают только как контрагенты, поставщики и отвечают лишь за выполнение договора поставки.
Покупатели (розничные торговые предприятия) также самостоятельно определяют для себя способы обеспечения товарами, учитывая при выборе поставщиков следующие основные факторы:
• ассортимент и размер партии предлагаемых товаров;
• уровень цен и наценок;
• гарантированность наличия товаров у поставщика;
• возможность предоставления оптовым предприятием кредита для приобретения партий товаров;
• качество товаров;
• месторасположение складов оптового предприятия;
• наличие транспорта и др.
Одной из важных функций торгового менеджмента является управление технологическими процессами в магазине. Под этими процессами понимается совокупность последовательных взаимосвязанных операций, выполняемых персоналом магазина, направленных на доведение товаров до покупателей с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Торгово-технологические процессы, осуществляемые в магазинах, условно подразделяют на основные и вспомогательные.
К основным торгово-технологическим процессам относятся продажа товаров и обслуживание покупателей включающие организацию покупательских потоков в торговом зале; выкладку товаров на оборудовании, обеспечивающую покупателям оптимальные условия их осмотра и отбора; организацию расчетов за отобранные покупателями товары; оказание покупателям дополнительных торговых услуг и другие подобные им технологические операции.
К вспомогательным торгово-технологическим процессам относятся приемка товаров от поставщиков; доставка их на места хранения; обеспечение необходимых условий хранения товаров; подготовка товаров к продаже; их транспортирование в торговый зал; организация хранения и сдачи тары.
Содержание основных и вспомогательных торгово-технологических процессов магазинов различных типов имеет определенные особенности, вызываемые формой их товарной специализации, используемыми методами продажи товаров, а также размерами предприятий. Эти особенности определяют специфику отдельных технологических операций, осуществляемых в рамках основных и вспомогательных торгово-технологических процессов в магазине. Структура и последовательность операций торгово-технологического процесса в магазинах самообслуживания показана на рис. 1.26.
В соответствии с характером торгово-технологических процессов формируется структура помещений магазина и организуется их технологическая планировка. Состав конкретных помещений магазина и их размеры определяются его типом и существенно дифференцируются в зависимости от ассортимента реализуемых товаров, методов их продажи и видов дополнительных торговых услуг, оказываемых покупателям. Тем не менее, в каждом магазине могут быть выделены следующие группы помещений, обеспечивающих осуществление торгово-технологических процессов: 1) торговые помещения; 2) помещения для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже; 3) подсобные помещения; 4) административно-бытовые помещения; 5) технические помещения.
Рассмотрим более подробно состав этих групп помещений магазина.
Рис. 1.26. Структура и последовательность операций торгово-технологического
процесса в магазинах самообслуживания
Структура площадей различных видов помещений зависит в первую очередь от применяемых методов продажи товаров, определяющих соотношение площадей, отводимых для осуществления основных и вспомогательных торгово-технологических процессов. Так, например, если в магазинах с индивидуальным обслуживанием покупателей удельный вес торговой площади в общей площади магазина колеблется в пределах 45-55%, то в магазинах самообслуживания он возрастает до 55-65%, а в магазинах, реализующих товары по образцам — до 65-75%. Кроме того, существенное влияние на структуру площадей оказывает форма товарной специализации магазинов, что можно проследить по данным табл. 5.14.
Рассматривая рекомендации, изложенные в табл. 1.17, следует обратить внимание на то, что в настоящее время структура площадей многих магазинов самообслуживания не соответствует этому методу продажи. Как известно, в магазинах самообслуживания (особенно непродовольственных) основная масса товарных запасов, находящихся в магазине, перемещается непосредственно в торговый зал. Так, если в магазинах с обычными методами продажи непродовольственных товаров доля запасов, находящихся в торговом зале, составляет 20-25%, то в магазинах самообслуживания она доходит до 40-60%, что создает предпосылки для существенного перераспределения площадей между торговым залом и кладовыми. Расчеты показывают, что за счет повышения доли торговой площади в общей площади на 1 % товарооборот магазинов самообслуживания при прочих равных условиях увеличивается на 0,3-0,4%.
Таблица 1.17
Рекомендуемая структура площадей различных видов
помещений в магазинах самообслуживания
(в%)
|
Формы товарной специализации магазинов |
Торговая площадь |
Площадь помещений для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже |
Площадь подсобных помещений |
Площадь административно-бытовых и технических помещений |
Итого |
|
|
Всего |
В т.ч. торгового зала |
|||||
|
Продовольственные Универмаги «Товары для детей» «Товары для молодежи» «Товары для женщин» «Товары для мужчин» «Товары для дома» (хозяйственные товары) «Спорт и туризм» «Культтовары» «Галантерея» |
60 54 58 60 61 61 57 57 60 63 |
55 51 56 58 59 59 55 55 58 61 |
26 31 27 25 24 24 28 29 26 23 |
8 9 9 9 9 9 9 8 8 8 |
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 |
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 |
В связи с этим, торговый менеджмент в этой области должен быть направлен на повышение доли торговой площади магазинов самообслуживания, организуемых в ранее действовавших магазинах с индивидуальным обслуживанием покупателей, в первую очередь за счет сокращения площади других помещений, примыкающих непосредственно к торговому залу.
В составе функций управления технологическими процессами значительное внимание должно быть уделено обеспечению рациональной технологической планировки торгового зала магазина. Рациональная технологическая планировка торгового зала предполагает такое его зонирование и размещение оборудования, которое позволяет обеспечить максимальные удобства покупателям при движении, осмотре и выборе ими товаров; не допускать очередей в местах выбора товаров и расчета за них; рационально использовать торговую площадь; создать благоприятные условия труда для торгово-оперативного персонала.
По своему назначению площадь торгового зала магазина подразделяется на такие основные зоны: площадь, занимаемая оборудованием для выкладки и демонстрации товаров; площадь, занимаемая узлами расчетов (такая площадь зонируется в тех магазинах, где расчетные операции не осуществляются непосредственно на рабочем месте продавца); площадь проходов для покупателей.
Площадь, занимаемая оборудованием для выкладки (демонстрации) товаров, включает установочную площадь оборудования, предназначенного для непосредственного размещения товаров, а также оборудования, обеспечивающего процесс их выбора (примерочные кабины, зеркала и т.п.).
Площадь занимаемая узлами расчетов, включает площадь для установки кассовых кабин и организации рабочего места кассиров, а в магазинах самообслуживания и площадь установки столов упаковки.
Площадь проходов для покупателей включает площадь для их проходов между оборудованием, а также зону, прилегающую к входу в торговый зал и выходу из него.
Сетевая розничная торговля (ритейл) – сектор, определяющий уровень торгового обслуживания населения развитых стран и являющийся крупнейшим не только для торговли, но и для экономики в целом.
Торговля относится к так называемым раздробленным отраслям, в которых предприятия должны располагаться в непосредственной близости от расположения потребителей. Несмотря на это по мере накопления капитала для получения экономии от масштаба начинают применяться сетевые технологии, позволяющие получать конкурентные преимущества за счёт максимизации выручки, получения ценовых скидок на оптовые закупки продукции у производителей и предложения собственных торговых марок.
Крупные розничные торговые сети – это самостоятельные империи, как правило, с высококвалифицированными менеджерами, применяющими весь спектр современных методов управления крупными предприятиями.
Опыт работы крупнейших ритейлеров обобщается различными консалтинговыми компаниями и пополняет арсенал бизнес-технологий.
В России сетевая торговля, основанная на современных технологиях, имеет небольшую историю. Первая сеть появилась в конце 1990-х гг. Тем не менее, в 2005 г., согласно данным «РосБизнесКонсалтинга» (РБК), доля сетевой торговля уже составила 23,8% общего объёма розничного товарооборота, при этом прогнозируется ещё более высокий темп увеличения объёма продаж торговых сетей.
Рост компаний происходит за счёт создания собственных предприятий, а также слияний, поглощений и франчайзинга.
Выделяют следующие основные формы концентрации капитала в отраслях товарного обращения:
Организационно рост компаний при всех перечисленных формах концентрации осуществляется в результате приобретений (покупки) или создания собственных предприятий, а также слияний и поглощений других компаний.
Горизонтальная интеграция
Горизонтальная интеграция – это расширение деятельности за счёт слияния или создания новых предприятий, производящих или оказывающих одни и те же услуги.
В настоящее время различают три основные формы организации бизнеса в розничной торговле в рамках горизонтальной интеграции:
Основной признак многофилиальной компании – единый контроль и управление всеми магазинами, входящими в сеть.
Многофилиальные компании (корпоративные сети) имеют главное конкурентное преимущество – способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размеров наценок.
Кроме того конкурентными преимуществами торговой сети как метода ведения торгового бизнеса являются экономия в результате объединения собственности, соединения различных видов торговли, а также преимущества в дистрибуции, возможность объединения внутренних ресурсов для обеспечения требуемых рыночных изменений, распределение рисков по подразделениям и соответственно их снижение.
Минимальный потенциал таких сетей пропорционален количеству магазинов.
Для сетевой организации характерны:
Эффективность функционирования розничной сети существенно зависит от уровня ее организации. Любая крупная сеть представляет собой, прежде всего, хорошо отлаженную логистическую систему, которая позволяет оптимизировать каждый этап работы и значительно сократить внутренние издержки.
Ассоциированной торговлей называют такой способ ее организации, при котором малые торговцы вступают в объединения с целью повышения своей конкурентоспособности и рентабельности бизнеса. Объединения позволяют увеличить масштаб торговых операций и получать соответствующие скидки при закупках товаров, проводить общую торговую политику при сохранении независимости управления каждым ассоциированным предприятием.
Выделяют два основных типа добровольных объединений розничных торговцев по принципу участия или неучастия в них оптовых предприятий:
Основные конкурентные преимущества добровольных цепей:
Механизм франчайзинга используется для интегрирования в торговую сеть независимых предприятий путем заполучения ими соответствующих договоров с известной сетевой компанией.
Рис. 1.27. Схема взаимоотношений при франчайзинге
Франчайзер, владеющий торговой маркой и ноу-хау представляет франчайзи - предприятию, входящему в торговую сеть, право на ведение дел под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, являясь независимым хозяйствующим субъектом, обязуется перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, технологии операций, выплачивать соответствующие вознаграждения и предоставляет франчайзеру право его контролировать.
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция – это объединение, слияние, кооперация или взаимодействие функционально зависимых производителей, посредников, продавцов и потребителей данного продукта по цепочке создания стоимости. Или другими словам – это распространение крупных фирм в другие отрасли, которые являются непосредственными ступенями производства по отношению к оптовой отрасли.
Современные тенденции к упорядочению движения товарных потоков проявляются на межотраслевом и внутриотраслевом уровне:
Конкурентные преимущества интеграции предприятий оптовой и розничной торговли заключаются в следующем:
Диверсификация
Диверсификация – одна из самых распространенных форм концентрации капитала и организационных структур современной экономики.
Диверсификация – проникновение крупных фирм в другие отрасли, не имеющие видимой производственной связи с оптовой отраслью.
Диверсификация позволяет:
В системе товарного обращения сформулировались два типа диверсификации – внутриотраслевая и межотраслевая.
Внутриотраслевая диверсификация – это объединение функционально независимых торговых предприятий различного профиля внутри одной отрасли.
Межотраслевая диверсификация – объединение функционально независимых предприятий торговли и других отраслей хозяйственной деятельности.
Сэм Уолтон в книге «Сделано в Америке»: как я создал Wal - Mart» сформулировал 6 принципов управления которыми на сегодня в той или иной степени пользуется большинство торговых сетей:
Стимулирование продажи товаров представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение большего числа покупателей с целью увеличения сбыта товаров.
На выбор методов стимулирования оказывает влияние целый ряд факторов:
Инициатором проведения мероприятий по стимулированию продажи может быть фирма, производящая товары (в этом случае такая работа проводится на протяжении всего жизненного цикла товара), или предприятие розничной торговли (магазин).
Основными целями проведения таких мероприятий в магазине
являются:
Фирмы-изготовители при этом преследуют другие цели:
В магазинах применяются различные методы стимулирования продажи товаров. Характеристика некоторых из них приведена ниже.
Продажа товаров со скидкой
Продажа товаров определенной торговой марки со скидкой может быть приурочена к праздничным датам или к проведению фирмой-изготовителем рекламной кампании. Одной из форм предоставления скидки является предложение покупателю дополнительного количества товара по прежней цене или предложение купить в одной упаковке, например, три единицы товара по цене двух и т. п.
В магазине могут быть установлены скидки на сопутствующие товары в случае приобретения основного товара.
Возможно, предоставление покупателю права приобретения со скидкой какого-либо товара при приобретении другого (например, продажа со скидкой видеомагнитофона при покупке телевизора).
Существуют также скидки с определенной суммы покупки: чем больше стоимость приобретенных товаров, тем выше скидка.
Скидки могут быть предназначены только для определенной категории покупателей, например, пенсионеров. В некоторых магазинах практикуется продажа товаров со скидкой в определенные часы рабочего дня, когда большинство покупок совершают именно пенсионеры.
Правом получения скидок могут пользоваться постоянные покупатели магазина или сети магазинов. В этом случае применяются так называемые дисконтные магазинные пластиковые карты.
Дисконтные карты вручаются покупателю при покупке, как правило, дорогостоящего товара или приобретаются им в магазине на определенный срок за установленную плату. Такая карта дает ее держателю право на получение фиксированной торговой скидки с каждой покупки.
При использовании микропроцессорных дисконтных карт, позволяющих вести учет приобретаемых клиентом товаров, ему могут предоставляться дифференцированные скидки в зависимости от стоимости покупок, совершенных ранее.
Продажа товаров по сниженным ценам
Продажа товаров по сниженным ценам — один из способов уменьшения товарных запасов, например, при образовании их излишков в магазине.
Снижение цен может носить сезонный характер (продажа по сниженным ценам зимней одежды и обуви в период наименьшего спроса на них и т. п.). Применяют этот метод и при продаже товаров, вышедших из моды или не пользующихся спросом покупателей по каким-либо иным причинам.
Снижение цен на скоропортящиеся продовольственные товары может быть эффективным, если истекает срок их реализации, а также в конце рабочего дня, чтобы быстрее реализовать имеющийся запас таких товаров.
Проведение лотерей
Наиболее часто организаторами таких лотерей выступают фирмы-производители или крупные магазины, торгующие товарами известных торговых марок. При этом разыгрываются как сами товары, так и, в случае проведения беспроигрышных лотерей, сувениры с фирменной символикой. В лотерее могут участвовать либо все посетители магазина, либо только те из них, кто сделал покупку любого или определенного товара.
Лотереи, проводимые магазинами, могут быть регулярными (розыгрыш призов среди покупателей, приобретших товары в течение месяца и т. д.) или приуроченными к юбилейным или праздничным датам.
Предоставление образцов товаров
Предоставление образцов товаров — еще один метод стимулирования продажи товаров. Он позволяет покупателям познакомиться с новыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов, парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило, бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также в качестве дополнения к другим товарам.
Кроме перечисленных, в магазинах могут применяться и другие методы стимулирования продажи:
Одним из наиболее действенных методов стимулирования продажи товаров является проведение рекламных кампаний.
Стимулирование продаж – это совокупность приемов, применяемых на протяжении всего жизненного цикла товара в отношении трех участников рынка (потребителя, оптового торговца, продавца розничного торгового предприятия) с целью повышения объёма продаж, а также увеличения числа новых покупателей.
Мерчендайзинг – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.
Результатом мерчендайзинга всегда является стимулирование желания потребителей выбрать и купить продвигаемый товар.
Основные виды мерчендайзинга:
- визуальный мерчендайзинг (выбор места торговой точки, оформление наружных вывесок, витрин, внутренняя компоновка магазина, дизайн интерьера помещений, расположение выставляемых товаров упаковка, маркировка, оформление ценников);
- коммуникативный мерчендайзинг, а именно правила общения продавцов с покупателями.
Целями и задачами мерчендайзинга выступают:
- оказание полного цикла услуг торговым точкам;
- умение продавать любой продукт;
- доведение максимума информации о продукте до персонала розничных торговых точек;
- обеспечение постоянного присутствия продукта в розничных торговых точках;
- знание рынка конкурентов;
- отслеживание деятельности компаний - конкурентов и т.п.
Таблица 1.18
Цели мерчендайзинга и заинтересованность в нём разных субъектов маркетинга
|
Цели мерчендайзинга |
Характер и степень заинтересованности в мерчендайзинге |
||
|
Производителя |
Оптовика |
Розничного торговца |
|
|
Стимулирование поддержки товара |
Поддержка продаж товаров собственных марок, увеличение объема их реализации |
Поддержка продаж своих товаров |
Увеличение общей прибыли магазина и ускорение оборачиваемости товаров |
|
Обеспечение товарных запасов |
Увеличение товарных запасов |
Увеличение товарных запасов |
Оптимизация с точки зрения обеспечения торговли товарами |
|
Повышение привлекательности товара |
Повышение привлекательности своих товаров |
Повышение привлекательности своих товаров |
Повышение привлекательности товарного ассортимента в целом |
|
Продвижение новых товаров |
Высокая степень заинтересованности |
Средняя степень заинтересованности |
Заинтересованность в обновлении ассортимента, поддержании имиджа магазина |
|
Формирование приверженности покупателе к новым торговым маркам |
Высокая степень заинтересованности |
Сильная степень заинтересованности |
Сильная степень заинтересованности |
|
Расширение рынка сбыта, завоевание новых покупателей |
Сильная степень заинтересованности |
Сильная степень заинтересованности |
Заинтересованность в лояльных клиентах |
|
Определение ценовой политики |
Гибкая ценовая политика, обеспечивающая продвижение собственных товаров |
Гибкая ценовая политика, обеспечивающая продвижение всего торгового ассортимента |
Гибкая ценовая политика, обеспечивающая продвижение всего торгового ассортимента |
|
Продвижение товаров |
Непрерывное совершенствование |
Непрерывное совершенствование |
Непрерывное совершенствование |
|
Формирование имиджа предприятия |
Высокая степень заинтересованности |
Высокая степень заинтересованности |
Высокая степень заинтересованности |
Исходя из этого можно сформулировать основные принципы мерчендайзинга:
- продукт должен быть доступен для покупателя;
- продукты импульсивного спроса должны располагаться на видном месте и привлекать внимание покупателей;
- на полках быстрее всего распродаются товару, выложенные на уровне глаз;
- для привлечения внимания покупателей реклама и продукция должны размещаться в «горячих» точках торгового зала;
- для привлечения внимания покупателя к продукту должна использоваться специальная выкладка.
Восприятие покупателем магазина
планировка торгового зала
Внешний вид магазина
выкладка товаров на полках
оцениваем, формируем образ
появляется ожидание – а что внутри?
Рис. 1.28. Процесс восприятия покупателей магазина
Дизайн внешнего вида магазина учитывает:
- характеристику целевой группы покупателей (пол, возраст, уровень доходов, статус и т.д.);
- стиль жизни целевой группы;
- ожидание целевой группы от посещения магазина данного профиля.
Вывеска является ключевым моментом оформления магазина.
Планировка торгового зала включает в себя определение основных зон торгового зала, размещение в нём товарных категорий или брендов и план расстановки оборудования.
Выделяют три основных вида планировки:
В торговом зале можно выделить три основные зоны: входная, кассовая и зона основного потока покупателей. Причем, в большинстве магазинов покупательский поток организуется по периметру магазина против часовой стрелки.
Под эффективной выкладкой товаров понимается способ привлечения внимания покупателей и увеличения продаж за счёт такого расположения товаров на полках и прилавках, при котором:
- товары четко поделены на товарные группы;
- каждый товар демонстрируется в самом выгодном для покупателя свете;
- рекламно-информационные материалу привлекают внимание к нужным товарам;
- дополнительно стимулируются покупки товаров импульсного спроса.
Различают следующие основные выкладки товаров:
Организация системы мерчендайзинга в магазине требует проведения ряда мероприятий:
- разработка и внедрение стандартов мерчендайзинга;
- контроль выполнения стандартов мерчендайзинга торговым персоналом;
- регулярная оценка эффективности стандартов мерчендайзинга (показатели эффективности использования торговых площадей – оборот и прибыль на 1 кв.м. торговой площади).
Анализируются и такие относительные показатели, как коэффициент эффективности использования площадей по обороту/по прибыли.
Удачное применение теории и практики мерчендайзинга позволяет:
В маркетинге сложилось и стремительно развивается такое на правление коммуникаций, как формирование фирменного стиля (ФС), представляющего собой набор цветовых, графических, сло весных, типографических, дизайнерских постоянных элементов (констант), обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от предприятия информации, его внутрен него и внешнего оформления.
Основными целями формирования фирменного стиля можно на звать:
При стабильно высоком уровне других элементов комплекса маркетинга ФС приносит его владельцу следующие преимущества;
Если же подытожить все преимущества, которые дает ФС, то можно назвать его одним из основных средств формирования бла гоприятного имиджа предприятия, образа его товарной марки.
Существуют две точки зрения о том, когда необходимо разраба тывать собственный фирменный стиль: сразу, как только образова лось предприятие; по мере накопления достаточного количества средств и закрепления устойчивых направлений деятельности.
Следует сказать, что есть два толкования понятия «фирменный стиль» — узкое и широкое.
Под фирменным стилем в узком понимании подразумевается со вокупность товарного знака и присущего ему цвета, цветовое и гра фическое оформление деловых бумаг. Для большинства предпри ятий фирменный стиль ограничивается именно этим.
Фирменный стиль в широком понимании — использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов докментации, офиса, а иногда и одежды сотрудников.
Предприятие, только начавшее свою деятельность, чаще всего не в состоянии создать фирменный стиль в полном объеме. Однако если оно начнет действовать на рынке без его определенных атрибу тов и приступит к формированию своего образа в сознании потре бителей с задержкой, то будет упущено время и, более того, будет утрачен уже накопленный «рекламный капитал», так как на рынке возникнет как бы совсем другой субъект с другими атрибутами фир менного стиля.
Основными элементами фирменного стиля являются: товарный знак; фирменная шрифтовая надпись (логотип); фирменный блок; фирменный лозунг (слоган); фирменный цвет (цвета); фирменный комплект шрифтов; другие фирменные константы.
Фирменная шрифтовая надпись (логотип) — оригинальное начер тание или сокращенное наименование предприятия, группы товаров данного предприятия или одного конкретного товара. Как правило, Логотип состоит из 4—7 букв. Приблизительно четыре товарных знака из каждых пяти регистрируются именно в форме логотипа.
Фирменный блок представляет собой традиционное, часто упот ребляемое сочетание нескольких элементов фирменного стиля, чаще всего изобразительного товарного знака и логотипа. Фирменный блок может также содержать полное официальное название пред приятия, его почтовые и банковские реквизиты (например, на фир менных бланках), Иногда блок включает фирменный лозунг.
Фирменный лозунг (слоган) представляет собой постоянно ис пользуемый фирменный оригинальный девиз. Не которые слоганы регистрируются как товарные знаки.
Фирменный цвет (цвета) также является важнейшим элементом ФС, одним из компонентов образа предприятия. Цвет делает эле менты ФС более привлекательными, лучше запоминающимися, способствует их эмоциональному воздействию. Известные примеры фирменных цветов: красный и белый цвета Coca-Cola, желтый и красный цвета Kodak. Фирменный цвет может получить правовую защиту в случае соответствующей регистрации товарного знака в этом цвете.
Фирменный комплект шрифтов подчеркивает различные особен ности образа товарной марки, вносит свой вклад в формирование ФС. Шрифт может восприниматься как «мужественный» или «женствен ный», «легкий» или «тяжелый», «элегантный» или «грубый», «проч ный», «деловой» и т.п. Задача разработчиков ФС — найти «свой» шрифт, который бы вписался в образ марки. Существует множест во типов шрифтов, которые условно делятся на большие группы: латинские, рубленые, наклонные, орнаментированные и др. Группы шрифтов, в свою очередь, включают большое количество гарнитур, отличающихся начертанием, шириной, насыщенностью и т.д.
Другие фирменные константы. Некоторые элементы деятельно сти предприятия, в том числе в сфере коммуникаций, постоянно и в обязательном порядке используемые в течение длительного вре мени, играют настолько важную роль в формировании образа пред приятия, что могут быть отнесены к элементам его ФС. К указан ным константам могут быть отнесены:
Основными Носителями фирменного стиля предприятия могут выступать:
предприятия и т.д.);
выставочный стенд;
При формировании ФС целесообразно выделить главное, соз дать определенный образ, а в последующем— разрабатывать его но вые составляющие и изготавливать те или иные его носители.
Для разработки, формирования и постоянного изготовления тех или иных носителей ФС целесообразно воспользоваться услугами рекламного агентства.
Под услугами розничной торговли понимается результат непосредственного взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи.
Услуги розничной торговли включают:
Процесс услуги реализации товаров состоит из следующих основных этапов: формирование ассортимента, приемка товаров, обеспечение хранения, предпродажная подготовка, выкладка товаров, предложение товаров покупателю, расчет с покупателем, отпуск товара.
Реализация товаров осуществляется в магазине и вне магазина. Реализация товаров в магазине предполагает продажу товаров и реализацию продукции предприятий общественного питания в магазинах различных типов.
Реализация товаров вне магазина включает:
К услугам по оказанию помощи в совершении покупки и при ее использовании относят:
К информационно-консультационным услугам относят:
К услугам по созданию удобств покупателю относят:
Перечень услуг, оказываемых предприятием торговли, формируют в соответствии с ассортиментом товаров, специализацией магазина, его местонахождением, спецификой обслуживаемого контингента покупателей и совместимостью оказываемых услуг.
Рекомендуемый перечень услуг, оказываемых покупателям в магазинах, приведен в табл. 1.19.
Услуги торговли должны отвечать требованиям:
Таблица 1.19
Перечень услуг, оказываемых покупателям в магазинах
|
Услуги |
Универсальные магазины |
Специализированные продовольственные магазины |
Специализированные непродовольственные магазины |
Магазины прочей товарной специализации — Природа, Семена и т. п. |
Неспециализированные продовольственные магазины — Продукты (минимаркет) и т. п. |
Неспециализированные непродовольственные магазины |
Магазины со смешанным ассортиментом товаров |
|||||||||||||
|
Гипермаркет |
Универмаг |
Универмаг «Детский мир» |
Магазин-склад |
Универсам (супермаркет) |
Гастроном |
Товары повседневного спроса |
||||||||||||||
|
Дом торговли |
Все для дома и т. п. |
Товары для детей, Товары для женщин, Товары для мужчин и т. п. |
Промтовары |
Комиссионный магазин |
||||||||||||||||
|
Хозяйственные товары, Мебель, Электротовары и т. п. |
Ткани, Одежда, Обувь и т. п. |
Культтовары, Спорт, Туризм и т. п. |
Ювелирные изделия, Часы |
|||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
|
1. Прием и исполнение заказов на товары |
+ |
_ |
_ |
_ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
2. Прием стеклопосуды |
+ |
_ |
_ |
_ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
3. Комплектование и улучшенное упаковывание подарочных наборов из имеющихся в наличии товаров, в том числе по заказам |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
4. Упаковывание купленных в магазине товаров |
+ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
5. Гравировка изделий |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
6. Пункт приема заказов на изготовление кино- и фотопродукции |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
7. Предоставление кабины или салона для аудио-, видеозаписи, прослушивания фонограмм, просмотра видеокассет, которые имеются в продаже |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
8. Предоставление кабин для зарядки фотоаппаратов |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
9. Предоставление информации о товарах и их изготовителях, об услугах, оказываемых магазином аудио-и видеосредствами |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
10. Консультация продавцов-консультантов, диетологов и других специалистов |
+ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
11. Проведение рекламных презентаций товаров(показ товаров, дегустация продуктов питания) |
+ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
12. Предоставление услуг комнаты матери и ребенка |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
13. Гарантированное хранение купленных товаров и(или) вещей покупателей |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
14. Организация доставки |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
15. Организация работ по установке технически сложных товаров на дому у покупателя |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
16. Сборка мебели на дому у покупателя |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
17. Консультации дизайнеров по меблировке квартиры |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
18. Устранение мелких повреждений мебели на дому у покупателя в пределах гарантийного срока |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
19. Мелкий ремонт технически сложных товаров (по желанию покупателей) |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
20. Нарезка стекла |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
21. Раскрой ткани |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
22. Мелкая переделка швейных изделий, купленных в магазине |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
23. Растяжка обуви и головных уборов |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
24. Крепление ремешков и браслетов к часам |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
+ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
25. Организация питания покупателей |
+ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
26. Реализация продуктов питания с потреблением на месте |
+ |
+ |
+ |
_ |
+ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
27. Наличие пункта обмена валюты |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
28. Наличие телефонов-автоматов |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
29. Возможность парковки личных автомашин покупателей на организованной стоянке у магазина |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
30. Организация приема заказов на выполнение ремонтно-строительных и монтажных работ с использованием товаров, приобретенных в магазине |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
|
31. Оценка и прием вещей на дому у комитента |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
32. Оценка ювелирных изделий на дому |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
|
33. Оценка антиквариата на дому |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
|
34. Продажа товаров в кредит |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
35. Организация и создание мест отдыха |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
|
36. Возможность обмена валюты через банкомат |
+ |
+ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
+ |
_ |
_ |
_ |
_ |
_ |
Примечание. Знак «+» означает, что выполнение требований предусмотрено; знак « - » — не предусмотрено.
Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация системы управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
«Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Рис. 2.1. Внутренние переменные организации
Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении, при этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне:
Факторы прямого воздействия:
Факторы косвенного воздействия:
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствии с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
Рис. 2.2. Взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. Таким образом, можно сказать, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
В процессе осуществления деятельности организация распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов, которые называются элементами стратегии, рис. 2.3.
Рис. 2.3. Девять ключевых факторов воздействующих на организацию
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (изменчивость внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организации. До него существовали методы и формы долгосрочного планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. По мере глобализации мировой экономики изменился характер потенциального спроса, все больше внимания уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, усилилась конкурентная борьба во всех отраслях экономики. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента. Она является важным элементом нового подхода к управлению.
Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
Функция управления является обособленным направлением управленческой деятельности. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Для реализации 4-х функций стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль используются связующие процессы – принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Модель процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Схема процесса стратегического менеджмента
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а так же выработку стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Каждая фирма вовлечена в три процесса:
Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода.
Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух её составляющих: макроокружение (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – среда прямого воздействия (микроокружение).
Рис. 2.5. Среда прямого воздействия
Рис. 2.6. Среда косвенного воздействия
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут её ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.
Для изучения компонент макроокружения на фирме создаётся специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Но важно не только констатировать состояние компонент, а вскрыть тенденции изменения отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности откроются в будущем.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ - анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический)
Рис. 2.7. Идентификация факторов макросреды – ПЭСТ – анализ
Цель ПЭСТ – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ – анализ привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
В настоящее время наиболее значимыми факторами макросреды являются: уровень инфляции, инфляционные ожидания, уровень политической стабильности, научно-технический прогресс.
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами и т.п. от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. При изучении поставщиков следует обратить внимание на:
Анализ покупателей в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтоб выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.
Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнения других финансовых операций.
Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на неё, зависит от состояния внутренней среды.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы.
Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы её оценки: структура, цели, задачи, технология и персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и т.д.
Рядом авторов предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:
Внутренняя среда организации может анализироваться по следующим направлениям:
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких её срезов:
Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает: организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности.
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка
Маркетинговый срез охватывает следующие стороны: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой.
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкретных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии:
При разработке стратегий важно не только учитывать критерии эффективной стратегии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:
Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому целесообразно рассматривать их по следующим укрупненным блокам:
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
В стратегии роста возможны следующие направления:
Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).
Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.
Таблица 2.1
Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
|
Параметры |
Стратегии |
|||||
|
минимизации издержек |
дифференциации |
фокусирования |
инноваций |
оперативного реагирования |
синергизма |
|
|
Основной источник конкурентных преимуществ |
Низкая стоимость продукции |
Действительные или декларируемые отличия от продукции, сервиса, персонала, имиджа конкурентов |
Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей |
Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкуренто способность |
Получение временного статуса монопольного производителя |
Синергетический эффект |
|
Величина сегмента |
Обширный сегмент |
Обширный сегмент |
Узкий сегмент с особыми потребностями |
Любая |
Любая |
В зависимости от вида диверсификации |
|
Ширина продуктовой линии |
Узкая |
Широкая |
Любая |
Любая |
Любая |
В зависимости от вида диверсификации |
|
Наиболее уязвимые места |
Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей |
Появление товаров имитаторов, высокие затраты на рекламную компанию |
Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов |
Большой финансовый риск |
Исчезновение предпосылок для данной стратегии |
Получение реального синергетического эффекта зависит от успешного совмещения многих элементов |
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимания фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенные позиции, в которых находится фирма на поле конкуренции:
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции:
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм. Возможны два выбора:
Для проведения атаки на лидера фирма может использовать пять подходов:
Для проведения конкурентной борьбы при любом из этих методов могут быть использованы следующие средства:
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.
Стратегия конкуренции фирм, занимающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывает интереса или временно не заняты более сильными конкурентами.
Когда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм) применяются следующие стратегии:
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.
Стратегии на стадии зарождения отрасли. Наиболее эффективны:
Стратегии на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии:
Стратегии на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии:
Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются фирмы в целом. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».
Существуют следующие виды функциональных стратегий:
Сущность и характер конкуренции
Изучение поведения покупателей, анализ спроса могут показать, что торговое предприятие располагает всеми ключевыми факторами для осуществления успешной деятельности. Однако существенные коррективы в расстановку сил вносит конкуренция.
Конкуренция (от лат. concunentio — столкновение, состязание) — это соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения торгового предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений покупателей.
Конкуренты — субъекты конкуренции конкурируют между собой за объекты конкуренции. В общем виде это такие явления внешнего мира, как покупательский спрос, факторы производства и власть. Объектом конкуренции торговых предприятий является ограниченный объем покупательского спроса на доступном рынке.
Субъекты конкуренции соперничают между собой посредством предметов конкуренции. Предметы конкуренции — это конкретные материальные и нематериальные объекты, которые производят субъекты конкуренции: товары, работы или услуги. В качестве предмета конкуренции торгового предприятия выступает торговая услуга.
Конкуренция может быть:
функциональной — возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Все товары, обеспечивающие удовлетворение конкретной потребности, выступают конкурентами друг другу. Например, товары, выполняющие такую определенную функцию, как перевозка пассажиров: самолеты, железнодорожный транспорт, морские и речные суда, автомобили и т. п.;
видовой — следствие того, что удовлетворение одной и той же потребности возможно разновидностями одного товара, отличающимися какими-то существенными характеристиками. Например, легковые автомобили одного класса с разными по мощности двигателями;
предметной — результат того, что предприятия создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству. Например, легковые автомобили разных марок.
Соперничество субъектов конкуренции проявляется на рынке в развертывании конкурентной борьбы между ними.
Конкурентная борьба — это совокупность действий предприятия, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение конкурентов с рынка.
Формы конкурентной борьбы зависят от многих условий, но ее суть — продать товаров больше, чем конкурент, переманить у конкурента часть потенциальных клиентов и в конечном счете получить ту прибыль или часть ее, на которую рассчитывал конкурент. Другими словами, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка.
Организация конкурентной борьбы - одна из важнейших функций
маркетинга. Предприятие, которое не борется с конкурентами, обречено на отставание и поражение.
Методы конкурентной борьбы
Торговые предприятия, соперничая за объекты конкуренции, могут применять разнообразные методы конкурентной борьбы. Их разделяют по двум основным направлениям: ценовое и неценовое.
Ценовая конкуренция – методы конкурентной борьбы посредством снижения цен на товары по сравнению с конкурентами. Ценовая конкуренция – дело трудное и в значительной степени разорительное.
Основные условия успешной конкурентной борьбы с помощью цен – постоянное совершенствование организации торгово-технологического процесса и снижение издержек. Выигрывает только то предприятие, которое располагает реальными шансами снижения издержек.
При неценовой конкуренции на первый план выступают неценовые факторы: качество товара, организация сбыта, продажи, дополнительные услуги, реклама, имидж предприятия и другие методы продвижения товара.
В неценовой конкуренции одним из главных факторов привлекательности товара является его качество. Потребитель, как правило, согласен платить больше за высококачественный товар.
Ключом к успеху в конкурентной борьбе часто становится увеличение количества и качества специфических дополнительных услуг. Сильнейшим оружием неценовой конкуренции является реклама, и прежде всего, имиджевая реклама, рассчитанная на долгосрочный эффект.
Современные методы конкурентной борьбы не исчерпываются завоеванием ценового или качественного преимущества. Значительную долю конкурентной борьбы составляет борьба в сфере информации: мониторинг действующих конкурентов, шпионаж, сбор конъюнктурной информации, аналитическая деятельность и прогнозирование. Использование различных методов информационной борьбы позволяет оценить стратегии конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны, спрогнозировать возможную реакцию и в результате облегчить разработку конкурентной стратегии предприятия.
Особое место среди методов конкурентной борьбы занимают методы и средства недобросовестной конкуренции. К методам недобросовестной конкуренции относятся: демпинг; установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке и др.
Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю деятельности монополий, а также гражданскими и уголовными кодексами. Нормативная база развития конкурентных отношений в Российской Федерации сформирована в федеральных законах «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», «О защите прав потребителей», «О рекламе», «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименовании мест происхождения товаров», правилами сертификации услуг розничной торговли, правилами продажи отдельных видов товаров, санитарными правилами и другими техническими регламентами. Проведение государственной политики по предупреждению и пресечению недобросовестной конкуренции осуществляется Федеральной антимонопольной службой и территориальными антимонопольными органами.
Источники конкурентных преимуществ торгового предприятия
Торговые предприятия ведут конкурентную борьбу за покупателей в основном на локальных рынках, где особенно важно обладать конкурентными преимуществами.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, торгово-технологической и организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).
Конкурентные преимущества нельзя отождествлять с потенциальными возможностями предприятия. Конкурентные преимущества - это факторы, которые фактически фиксируются в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей, т.е. факторы, ориентируясь на которые, покупатели приобретают товары и сохраняют лояльность к предприятию. Именно поэтому конкурентные преимущества являются главной целью конкурентной борьбы.
Конкурентные преимущества торгового предприятия есть результат действий, направленных на совершенствование торговой услуги с целью лучшего удовлетворения спроса покупателей. Например, снижение общего уровня цен, снижение цен на конкретные товары; введение системы скидок постоянным клиентам; выбор месторасположения магазина максимально близко к покупателям; увеличение числа магазинов в сети; организация бесплатного проезда до магазина; введение в ассортимент престижных товарных марок; внедрение уникальных дополнительных услуг; формирование определенного имиджа; создание определенной атмосферы в торговом зале и т. д.
Форму проявления конкурентного преимущества определяет характер источника конкурентного преимущества. Основными источниками конкурентных преимуществ торговых предприятий являются следующие:
Конкурентные преимущества могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.
Основные конкурентные силы
Деятельность любого предприятия во многом зависит от особенностей его конкурентной среды.
Конкурентная среда предприятия — это совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции. Особенности конкурентной среды предприятия определяются конкурентными силами отрасли и доминирующим типом (моделью) рынка.
Выделяют пять сил конкуренции (рис. 2.8.):
Рис. 2.8. Модель М. Портера «5 сил конкуренции»
Новые предприятия приносят на рынок дополнительные мощности, что способствует росту предложения и понижению цен; пытаясь отвоевать доли рынка у «старых» предприятий, они ужесточают конкуренцию. Появление новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности отрасли.
Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить действующие предприятия за товар. При попытках повысить цены покупатели переключаются на покупку товаров-заменителей, вызывая снижение объемов продаж у действующих предприятий.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, навязывают предприятиям невыгодные условия сделок, тем самым снижая их прибыль.
Все внешние воздействия накладываются в отрасли (на рынке) на внутреннюю конкуренцию, степень остроты которой также сильно влияет на положение предприятий. При острой конкуренции предприятию приходится нести большие затраты на рекламу и маркетинг, вкладывать крупные суммы в обновление своих мощностей и исследования.
От того, насколько сильны все угрозы в каждом конкретном случае, зависит общая конкурентная ситуация в отрасли. В торговле все угрозы сильны. Новым конкурентам проникнуть в отрасль легко, так как для открытия нового торгового предприятия не требуется огромных финансовых затрат и много времени. Тенденцией последних лет стало расширение продажи товаров по каналам прямого маркетинга: посылочная торговля, продажа товаров на дому у покупателей и др. Влияние сильных, по сравнению с торговыми предприятиями, поставщиков и покупателей довольно существенно. Конкуренция самих торговых предприятий приобретает все более жесткий характер по мере распространения на рынке крупных торговых сетей.
Для обеспечения выживания фирмы в конкурентной среде ее высший менеджмент должен постоянно искать ответы на три важнейших вопроса:
какова конкурентная позиция фирмы в настоящее время?
каково желаемое положение фирмы в долгосрочной перспективе?
каким способом достичь желаемого положения?
Ответ на первый вопрос может быть получен на основе результатов стратегического анализа (рис. 2.9) состояния внутренней и внешних сред фирмы как информационной базы принятия стратегических решений.
Рис. 2.9. Содержание стратегического управления фирмой
При стратегическом анализе учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы, из множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Базовая модель процесса стратегического планирования представлена моделью гарвардской школы бизнеса, рис. 2.10.
Рис. 2.10. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, её оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Методологические принципы данной модели:
Классификация стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия решений и по общим классификационным признакам представлена на рис. 2.11.
Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Они конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.
Предприятие разрабатывает следующие основные виды функциональных стратегий:
Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.
Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.
Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.
В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:
разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства: преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);
адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);
обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов и изменению номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).
Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 2.12).
Рис. 2.12. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ
Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
общие конкурентные стратегии М. Портера.
Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 2.13.
Основные элементы стратегии Типовые подходы
Рис. 2.13. Основные элементы стратегии маркетинга
Огромное значение для предприятий розничной и оптовой торговли имеет стратегия товаропродвижения товара.
Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.
В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:
Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.
В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив – диверсификация.
В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. В общем виде диверсификация представляет собой расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. В отечественной литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой её деятельности».
Обобщенные мотивы диверсификации приведены на рис. 2.14.
Рис. 2.14. Мотивы диверсификации
Выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования. Выделяют три этапа процесса диверсификации:
На взгляд ряда авторов движущими мотивами диверсификации выступают: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия, рис. 2.15.
Рис. 2.15. Движущие силы и критерии диверсификации производства
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы её проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совместных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.
На рис.2.16. показаны базовые корпоративные стратегии диверсификации производства в соответствии с выделенными стадиями цикла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.
Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.
Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экспансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.
Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.
Рис. 2.16. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации
производства
Революционным шагом в области управления диверсифициро ванными предприятиями следует считать создание теории страте гических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.
Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес ких зон хозяйствования.
«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».
Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутри фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из делий и сбытовых стратегий.
В целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет ры:
1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по тенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик ла спроса на продукцию.
Перечисленные выше параметры определяются по любой потенци альной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегмен тации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре шения по ним могут стать неосуществимыми.
Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах мож но обнаружить от 30 до 50 СЗХ» [51].
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.17.
Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определе ния потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по геогра фии потребностей.
Рис. 2.17. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования
В правой части рис. 2.17 — факторы, которые могут быть различны- , ми в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оце нить привлекательность каждой из них.
Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнооб разные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультатив ной группы, рассмотренная нами в разделе 2.5.
Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.
Курс «Инновационный менеджмент» является одним из наиболее сложных, так как его положения и методы основываются на курсах «Экономика предприятия», «Экономико-математические методы», «Экономический анализ », «Технология», «Теория организации», «Финансовый менеджмент», «Управление персоналом», «Стратегический менеджмент» и др. Результаты применения на практике знаний, полученных при изучении перечисленных курсов, реализуются в «Инновационном менеджменте», который в свою очередь является одним из инструментов экономии ресурсов, улучшения качества товаров и повышения благосостояния населения.
В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.
П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и другие авторы учебного пособия «Инновационный менеджмент» считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.
Целесообразно разграничить понятия «новшество» и «инновация».
Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению её эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики и т.п.); результатов маркетинговых исследований.
Вложение инвестиций в разработку новшества – половина дела. Главное – внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, а затем продолжить диффузию инновации (рис. 3.1)
Рис. 3.1. Схема превращения новшеств в инновации и основную продукцию фирмы
Условные обозначения
НП – новшества покупные; НПН – новшества покупные для накопления; НПП – тоже на продажу; НПИ – то же в инновации; НСИ – новшества собственного производства (разработки), реализуемые в инновациях; НСП – то же на продажу; НСН – то же для накопления; ИПН – инновации покупных новшеств; ИСН – инновации собственных новшеств; ОП – основная продукция фирмы
Инновация – конечный результат внедрения новшества, с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Новшества могут быть покупными или собственной разработки, предназначенными для накопления, продажи или внедрения в выпускаемую фирмой продукцию (выполняемую услугу), т.е. превращения в форму инновации.
На современном этапе технологической революции фирмы стремятся увеличить удельный вес новшеств, реализованных в инновациях, что позволяет им повышать уровень монополизма в данной сфере и диктовать покупателям и конкурентам свою политику. Благосостояние общества определяется не массой факторов производства и не объектом инвестиций, а эффективностью инновационной деятельности, дающей конечный положительный результат. Новшества могут разрабатываться по любой проблеме на любой стадии жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.). Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращение в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.
Основными критериями классификации инноваций должны быть следующие:
С учетом имеющегося опыта и приведенных критериев предлагается следующая классификация инноваций (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Классификация новшеств и инноваций
|
Признак классификации |
Виды инноваций |
Схема классификации |
|
1. Уровень новизны инновации |
1.1. Радикальные (внедрение открытий, изобретений, патентов) 1.2. Ординарные (ноу-хау, рационализаторские предложения и т. д.) |
Т — товар (продукция, услуга и т. п.) |
|
2. Стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ), на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество |
2.1. Инновации, внедряемые на стадии стратегического маркетинга 2.2. То же НИОКР 2.3.Организационно- 2.4. Производство (включая тактический маркетинг) 2.5. Сервис, осуществляемый изготовителем или специализированной организацией |
|
|
3. Масштаб новизны инновации (новшества) |
3.1.Инновации (новшества), новые в мировом масштабе(открытия, изобретения, патенты) 3.2. Новые в стране 3.3. Новые в отрасли 3.4. Новые для фирмы |
|
|
4. Отрасль народного хозяйства, где внедряется инновация |
|
|
|
5. Сфера применения инновации (новшества) |
|
|
|
6. Частота применения инновации |
|
|
|
7. Форма новшества - основы инновации |
7.1. Открытия, изобретения, патенты
|
|
|
8. Вид эффекта, полученного в результате внедрения инновации |
|
|
|
9. Подсистема системы инновационного менеджмента, в которой внедряется инновация |
9.1 Подсистема научного сопровождения 9.2 Целевая подсистема 9.3 Обеспечивающая подсистема 9.4 Управляемая подсистема 9.5 Управляющая подсистема |
Приведенная классификация охватывает, на наш взгляд, все аспекты инновационной деятельности. Для упрощения управления инновационной деятельностью на основе этой классификации инновации можно кодировать. Кодирование может быть укрупненным (с одним знаком для признака) и детальным (с двумя знаками и более для признака). При укрупненном кодировании код инновации будет иметь 9 цифр (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Схема кодирования инноваций
Приведем примеры кода инновации: 121132151, где цифры означают вид инновации по конкретным признакам, например: первая цифра означает радикальное новшество; вторая - новшество разработано на стадии НИОКР; третья — новшество мирового уровня; четвертая - новшество создано в сфере науки; пятая - новшество создано в основном для продажи; шестая - инновация повторяющаяся; седьмая - инновация на основе изобретения; восьмая - эффект получен интегральный; девятая - инновация относится к подсистеме научного сопровождения системы инновационного менеджмента.
Другой пример кода инновации: 244411544. Это ординарная инновация, внедренная в производство, новая для фирмы, промышленная, внутреннего применения, разовая, рационализирующая производственный процесс, дающая экономический эффект, относящаяся к управляемой подсистеме системы инновационного менеджмента.
Кодировать инновации можно в рамках страны и в мировом масштабе.
В этом случае перед рассмотренным выше кодом указываются коды страны, отрасли, фирмы, взятые из системы сертификации.
Кодирование инноваций позволит автоматизировать процесс их нахождения и отбора, что дает значительный экономический эффект и активизирует инновационную деятельность.
С учетом целей инновации можно систематизировать по следующим видам (табл. 3.2)
Таблица 3.2
Виды инноваций с учетом их целей
|
Виды инноваций |
Инновационные цели |
|
Продукт-инновация |
Обеспечение выживания Увеличение прибыли Увеличение доли рынка Обеспечение независимости Интересы клиентов Повышение престижа Создание новых рабочих мест Рост оборота и сбыта |
|
Процесс-инновация |
Рост прибыли (в результате роста производительности, экономии сырья и энергии) Уменьшение загрязнения окружающей среды |
|
Социальные инновации |
Социальная ответственность по отношению к коллективу и обществу Рост престижа фирмы Обеспечение независимости Улучшение положения на рынке труда |
Инновационный менеджер должен учитывать особенности различных видов новшеств. Классификация их представлена в табл. 3.3
Таблица 3.3
Классификация нововведений
|
Признак классификации |
Виды нововведений |
|
По степени радикальности (новизны, инновационному потенциалу, оригинальности технического решения и т.д.) |
Радикальные (пионерные, базовые, научные) Ординарные (изобретения, новые технические решения) |
|
По характеру применения |
Товарные — ориентированные на производство и использование новых продуктов Технологические — нацеленные на создание и применение новой технологии Социальные Комплексные — ориентированные на построение и функционирование новых структур |
|
По стимулу появления (источнику) |
Вызванные развитием науки и техники, потребностями производства и рынка |
|
По роли в воспроизводственном процессе |
Потребительские. Инвестиционные |
|
По масштабу (комплексности) |
Сложные (синтетические). Простые |
|
Для кого являются нововведениями |
Для производителя и потребителя. Для общества в целом. Для рынка |
Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.
Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуру и решить ряд других вопросов, главным из которых является построение структуры системы инновационного менеджмента, рис. 3.3
Рис. 3.3. Структура системы инновационного менеджмента организации (фирмы)
Условные обозначения
1.1 — экономические законы и законы организации; 1.2 — научные подходы и принципы менеджмента; 1.3 — методы менеджмента; 2.1 — формирование портфеля новшеств; 2.2 — формирование портфеля инноваций; 3.1 — правовое обеспечение; 3.2 — методическое обеспечение; 3.3 — ресурсное обеспечение; 3.4 — информационное обеспечение; 4.1 — стратегический маркетинг; 4.2 — НИОКР по новшествам и инновациям; 4.3 — организационно-технологическая подготовка производства новшеств и их инновация; 4.4 — производство новшеств; 4.5 — сервис инноваций; 5.1 — управление персоналом; 5.2 — разработка управленческого решения; 5.3 — координация выполнения инновационных проектов
Анализ системы начинается с её «выхода» - выпускаемых компанией товаров. Главное требование к «выходу» - облегчение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы.
Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков.
Инноватика, как и любая другая теория, имеет свой понятийный аппарат, включающий как свою собственную систему понятий, так и базовые для инноватики понятия основополагающих отраслей знания: теории научно-технического прогресса, организации производственных функций (НИОКР, идеи, предложения, продукция, технологии), стратегического управления (миссия и ценностные ориентиры, цели и среда, потенциал, базовые и предпочтительные стратегии), управления проектами (моно-, мульти- и мегапроекты, программы, матричные структуры), управления финансами (инвестиции, финансовые потоки, риски, дисконтирование), маркетинга (конкурентная среда, конкурентное преимущество, конкурентные силы) и др. Система категорий инноватики включает, прежде всего, следующие категории: новшества/новации и новатор, инновации и инноватор, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационные риски и, конечно, инновационная активность (ИА).
Инновационная активность — самостоятельная категория, ее значение состоит в том, что с помощью ИА оценивается характер инновационной деятельности.
Категория «инновационная деятельность» тесно связана с другими базовыми категориями инноватики, такими как инновационные цели и инновационные риски, инновационная среда и инновационный климат, инновационная стратегия, инновационный потенциал и, наконец, инновационный механизм. На рис. 3.4. приведена взаимосвязь показателей.
Рис. 3.4. Взаимосвязь показателя «инновационная деятельность» с другими инновационными показателями
Условные обозначения
ЖЦИ – жизненный цикл инноваций;
ИД – инновационная деятельность фирмы;
СС – слабые сигналы
В инновационном процессе активно участвует следующий круг субъектов:
Продукция и услуги обмениваются на соответствующих рынках: инвестиционном, инновационном, потребительском, инфраструктурном и др. Таким образом, создается рыночный контур обмена продуктами инновационной деятельности между участниками инновационного процесса.
Создание и продвижение инновационных результатов труда на рынке и с рынков осуществляется с определенной инновационной активностью. Контур инновационной активности показан на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Сферы инновационной деятельности участников ИП и контуры интерсвязи
по ИА и рыночному обмену
Инновационный механизм заключается в формировании инновационных потребностей и спроса, с одной стороны, и инновационных предложений – с другой. Это осуществляется через стимулирование предложения новшеств, повышения спроса на результаты инновационной деятельности, воздействие на условия, стимулирующие нововведения.
Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции - рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) - рынок чистой конкуренции (рис. 3.6.).
Рис. 3.6. Сфера инновационной деятельности
Рынок новшеств (новации). Основным товаром рынка является научный и научно-технический результат - продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами.
Рынок чистой конкуренции нововведений. Рынком чистой конкуренции называется совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. Использование понятия "чистой" конкуренции позволяет нам уйти от рассмотрения вопросов ценовой, неценовой, недобросовестной конкуренции и других видов состязания и борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.
Ранее отмечалось, что от новшества как результата научной и научно-технической деятельности до нововведения как общественного признания новых технологий, товаров, видов услуг, новых методов и т. п. осуществляется процесс с затратами времени и ресурсов. Рынок чистой конкуренции выступает в этом процессе с двойственных позиций, которые представляют собой единство и борьбу противоположностей.
Рынок капитала (инвестиций). Трудно найти организацию, которая не хотела бы обновления и развития. Однако в качестве основного ограничения удовлетворения потребностей любого субъекта хозяйствования выступает капитал во всех его видах (ссудный, оборотный, акционерный, венчурный, уставный и др.).
Основные факторы развития рынка капитала представлены на рис. 3.7. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3-5 лет и более. В условиях глубокого экономического кризиса в Российской Федерации государственные источники финансирования резко сокращаются. Концепцией государственной промышленной политики России, разработанной Государственным комитетом РФ по промышленной политике, предусматривается закрепление в законодательном порядке следующих основных норм инвестиционной политики в промышленности:
Рис. 3.7. Рынок капитала в инновационной сфере
Инновация имеет четкую ориентацию на конечный результат прикладного характера. Она всегда должна рассматриваться как сложный процесс, который обеспечивает определенный технический, социально – экономический эффект.
Применение в предпринимательской практике того или иного варианта форм организации инновационных процессов определяют три фактора:
Инновационные процессы рассматриваются как процессы, пронизывающие всю научно– техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, ориентированны на удовлетворение потребностей рынка.
Инновационная предпринимательская среда – сложившаяся определенная социально – экономическая, организационно – правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности (рис.3.8).
Все множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:
К внутренним факторам, влияющим непосредственно на инновационную деятельность предприятия, относятся:
Несмотря на многообразие конкретных форм организации инновационных процессов, можно выделить основные группы факторов, которые влияют на формирование инновационной деятельности фирмы (табл.3.4).
Таблица 3.4
Факторы, влияющие на развитие инновационной деятельности
|
Группа факторов |
Факторы, препятствующие деятельности |
Факторы, способствующие деятельности |
|
1 |
2 |
3 |
|
Экономические, технологические |
Недостаток средств для финансирования инвестиционных проектов; слабость материальной, научно-технической базы и устаревшая технология; отсутствие резервных мощностей |
Наличие резерва финансовых, материально-технических средств, прогрессивных технологий; необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры |
|
Политические, правовые |
Политическая нестабильность; ограничения, возникающие со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства; криминогенная обстановка |
Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций |
|
Организационно– управленческие |
Функционально-ориентированные организационные структуры; излишняя централизация; авторитарный стиль управления; преобладание вертикальных потоков информации; ведомственная замкнутость; трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий; жесткость в планировании; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов; доминирование интересов текущего производства |
Процессно-ориентированные организационные структуры; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; самопланирование; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование целевых, проблемных групп; реинжиниринг; постановка систем управления качеством с использованием международных стандартов ИСО-9000; материальное поощрение за инновационную деятельность |
|
Социально-психологические и культурные |
Сопротивление новшествам, которые могут вызвать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне |
Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации; освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе |
Инновационный процесс можно определить как процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, наконец, сбыта – процесс коммерциализации технологий.
Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации.
Во-первых, как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга.
Во-вторых, как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения.
В-третьих, как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве частного случая широкого распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.
В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продуктов и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.
Рис. 3.9. Первое поколение инновационного процесса
Рис. 3.10. Второе поколение инновационного процесса
Третье поколение: начало 1970-х –середина 1980-х гг. Сопряженная модель. В значительной степени комбинация первого и второго поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка (рис.3.11.).
Рис. 3.11. Третье поколение инновационного процесса. Интерактивная модель инновационного процесса
Четвертое поколение: середина 1980-х гг. – настоящее время. Это японская модель передового опыта. Отличается тем, что акцентирует внимание на параллельную деятельность интегрированных групп и внешние горизонтальные и вертикальные связи. Главное здесь в параллельной деятельности. Одновременная работа над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях. Это ускоряет решение задачи, ибо время реализации технической идеи и превращения ее в готовую продукцию в современном мире – это очень важный аспект.
Пятое поколение: настоящее время – будущее. Это модель стратегических сетей, стратегическая интеграция и установление связей. Ее отличие состоит в том, что к параллельному процессу добавляются новые функции. Это процесс ведения НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, с помощью которых устанавливаются стратегические связи.
Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и прикладных исследований и разработок (рис. 3.12.).
Рис. 3.12. Основные этапы инновационного процесса и фазы жизненного цикла
продукта (технологии)
Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Отсутствие таких способностей является следствием неэффективности систем управления предприятием (организацией). А это в настоящее время – одна из главных проблем российских предприятий.
Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему можно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней иерархии. С этой точки зрения существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.
Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Использование дивизиональных структур менеджмента в управлении технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.
Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованная (программно-линейная) и координационная.
Необходимо заметить, что исследованиям особенностей организационных структур инновационных предприятий уделяли внимание в своих опубликованных работах отечественные и зарубежные авторы, которые заслуживают особого рассмотрения.
Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ всей структуры по двум основным аспектам. Первый Ю.П. Морозов предлагает назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями менеджмента – это вертикальная структура организации.
В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении.
Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, - программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 3.13.).
Рис. 3.13. Организационная структура, ориентированная на продукт или программу
В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.
Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок – здесь применима этапно-фазовая структура (рис. 3.14.).
Рис. 3.14. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки
Прием совмещения дисциплинарной структры и этапно-фазовой структуры позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 3.15).
Рис. 3.15. Схема формирования программных групп путем перемещения специалистов из «дисциплинарных групп»
Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма – назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 3.16.
Рис. 3.16. Организационная структура с постоянными «дисциплинарными» и программными подразделениями, связь между которыми обеспечивают отделы
Однако организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, - это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращают работы над конкретными программами. Назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (оргструктура на рис. 3.17).
В итоге организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели.
3.17. Организационная структура многоуровневой исследовательской организации
Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах: как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Создание и реализация проекта включает следующие этапы: формирование инвестиционного замысла (идеи); исследование инвестиционных возможностей; ТЭО проекта; подготовка контрактной документации; подготовка проектной документации; строительно-монтажные работы; эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей (рис. 3.18).
Рис. 3.18. Этапы создания и реализации инновационного проекта
Любой инновационный проект, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников. Инновационный проект, являясь формой долгосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению финансово-кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение инвестора-кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный проект на 90% гарантирует получение необходимого кредита и венчурного финансирования.
Однако бизнес-планирование инновационных проектов выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана проекта все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.
Статистика инновационного предпринимательства в США показывает, что из 600 тыс. новых фирм только 50% «удерживаются на плаву» более 18 месяцев и лишь одна из пяти компаний не разоряется в течение пяти лет. Большинство руководителей, экономистов и аналитиков сходятся во мнении, что основными причинами неудач являются неумение четко определить приоритеты деятельности, экономическая несостоятельность инновационных проектов и отсутствие надежной финансовой поддержки со стороны инвесторов-кредиторов. Именно это положение и объясняет особо серьезный подход к требованиям инвестиционных и кредитных институтов относительно форм и содержания бизнес-плана проекта.
Типовая унифицированная форма бизнес-плана инновационного проекта состоит из 10 разделов.
Бизнес-план проекта начинается с введения, которое является титульным листом и занимает одну печатную страницу. Введение содержит следующие положения: наименование и юридический адрес компании, имя и реквизиты главы компании, область деятельности фирмы и суть инновационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, указание о строгой конфиденциальности самого документа. Из первой страницы инвесторы узнают основные моменты, необходимые для получения общего представления о характере кредитного запроса.
Раздел «Резюме» подготавливают после составления всего бизнес-плана проекта. Он не должен превышать трех-четырех страниц, а его цель – заинтересовать потенциального инвестора в самом проекте. Обычно на основе этого раздела инвестор-кредитор принимает решение о целесообразности чтения всего документа. Здесь указывают основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта.
Раздел «Анализ рынка» по своей сути является началом всей деятельности по составлению бизнес-плана проекта. Сюда входит анализ макросреды компании, исследование рынков сбыта и оценка конкурентов. Особенно важным представляется полное описание конкурентной среды, в которой будет осуществляться проект, а именно:
В данном разделе также рекомендуется выделить ближайших конкурентов и проанализировать их экономический потенциал (табл.3.5).
Таблица 3.5
Анализ ближайших конкурентов по ключевым показателям
|
Наименование фирмы-конкурента |
Юридический адрес и местоположение |
Доля на рынке |
Оценка объема продаж |
Оценка потери в собственных продажах при осуществлении проекта |
|
1. |
||||
|
2. |
Необходимо дать обзор сильных и слабых сторон конкурентов, а также четко выделить и обосновать конкурентные преимущества продукции или услуги (в том случае, если проект связан с выпуском нового товара, выходом на новые рынки или диверсификацией производства).
Раздел «Описание проекта» включает в себя следующие положения.
План производства отвечает на следующие основные вопросы.
В разделе «План производства», помимо названного выше, приводят полный расчет себестоимости продукции и плановых издержек производства.
Маркетинговый план дает полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовых и сбытовых стратегиях фирмы в каждом рыночном сегменте (при условии сегментирования рынка), о методах стимулирования сбыта и товарной политике компании. Данный раздел составляется на основе маркетинговой программы компании и подлежит обязательной корректировке и предоставлению инвестору каждый год.
Организационный план занимает три печатные страницы и дает подробное представление возможному инвестору о правовом положении компании и ее менеджменте. Здесь указывают:
Раздел «Оценка рисков» полностью посвящен анализу возможных рисков при реализации проекта и выработке нескольких альтернативных путей достижения поставленной цели. Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные:
В настоящее время существует также множество компьютерных программ для оценки рисков крупных инвестиционных проектов с помощью математических методов и моделей.
Раздел «Финансовый план» дает картину движения денежных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собственных средств и в целом учитывает все плановые финансовые показатели по проекту. Данный план является основой для осуществления контроля за проектным бюджетом, составляется на три года и включает в себя:
Данный раздел отвечает на самый важный вопрос для инвестора-кредитора, а именно, как фирма планирует отвечать по своим долгам.
«Приложения» к бизнес-плану проекта являются заключительным разделом и состоят из различных документов и материалов, конкретизирующих различные вопросы, а также договоров (например, с поставщиками оборудования), заключенных в счет будущего осуществления проекта до момента подачи бизнес-плана проекта инвестору-кредитору.
Эффективность инвестиционного проекта
Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта (рис.):
Рис. 3.19. Показатели эффективности инновационного проекта
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t-шаге (3t) выступает поток реальных денег.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):
Фi(t) = Пi(t) - Оi(t),
где i = 1, 2, 3.
Приток реальных денег Ф(t) называется разностью между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):
Ф(t) = [П1(t) - О1(t)] + [П2(t) - О2(t)] = Ф1(t) – Ф2(t).
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект. Бюджетный эффект (Bt) для t – шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета (Dt) над расходами (Pt) в связи с осуществлением данного проекта:
Bt = Dt – Pt.
Интегральный бюджетный эффект B рассчитывается как сумма дисконтирования годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт) над интегральными бюджетными расходами (Pинт).
Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также участвующих в осуществлении проекта регионов (субъекты Федерации), отраслей, организаций.
При расчетах показателей народнохозяйственной экономической эффективности в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):
Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию и ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.
Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и /или о государственной поддержке проектов.
Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.
В целом систему показателей эффективности инновационной деятельности можно представить в виде рис. 3.20.
Рис. 3.20. Система показателей эффективности инновационной деятельности
Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). При равномерном распределении денежных поступлений по годам:
Современный менеджмент – это особый творческий синтез трех ключевых составляющих:
Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».Современные теория и практика передовых организаций – объекты пристального внимания бенчмаркинга, реинжиниринга, аутсорсинга и др.
Роберт С. Кэмп – корифей бенчмаркинга еще времен Xerox – характеризует бенчмаркинг как, «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений».
Все определения бенчмаркинга объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью – быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации. В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действий и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжит1.
Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 г. В США книгу «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» дают следующие определения реинжиниринга: «Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».
Т.е. можно сказать, что реинжиниринг бизнеса – это кардинальное изменение существующей структуры управления и производства компании, основанного как и в инжиниринге, на взаимодействие выделенных процессов.
Сущность инжиниринга заключается в построении бизнеса будущей компании посредством его индивидуальной разработки и проектирования. Основной чертой инжиниринга является создание структуры бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов.
Т.е. «реинжиниринг» является производным от понятия «инжиниринг», и означает переосмысление, перепроектирование или замену уже существующей структуры управления и производства компании и её бизнеса в целом.
МЕРДЖЕР – поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новой компании при этом не возникает.
АУТСОРСИНГ – это:
Сущность аутсорсинга представлена на рис. 3.21.
Рис. 3.21. Сущность аутсорсинга в современных публикациях
Среди множества определений менеджмента одно из них формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально–психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.
Проблемы принятия решений носят фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис.4.1).
Рис. 4.1. Место управленческих решений в процессе управления
Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.
Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:
Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.
В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решения с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решения (ЛПР).
Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:
Представляется наиболее удачным в комплексе, учитывающем отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.
Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.
Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая функции, свидетельствующие о многогранности данного понятия.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, т.е. на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане.
Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рис. 4.2.
Рассматривая принятие решений как деятельность по управлению организацией можно выделить функции управленческого решения по видам специализации администраторской деятельности:
Функции управленческого решения как определенного вида интеллектуальной деятельности могут быть определены как выделение проблем, анализ внешней и внутренней среды, прогнозирование, генерирование альтернативных вариантов, выбор наилучшего варианта, принятие решения, исполнение решения, контроль.
Рис. 4.2. Взаимодействие элементов управленческого решения
Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуационные – появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.
В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис.4.3.
Рис 4.3. Классификация управленческих решений
Типология решений
Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы (рис.4.4).
Рис 4.4. Типы управленческих решений
Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.
Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».
Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение неструктурированных проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.
Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.
Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений – как определяющий критерий эффективности этого труда. Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитывается по формуле
где Кк – коэффициент качества управленческих решений;
Рп – количество принятых управленческих решений;
Рв – количество выполненных управленческих решений;
Рн – количество выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.
Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.
Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).
Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.
Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.
Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.
С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая – цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.
Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям – необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.
Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.
Условия и факторы качества решений
На предприятии менеджеры сталкиваются, как правило, с множеством интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.
Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учётом научных основ управления.
Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:
Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников – внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:
Кто и где должен принимать решения – зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).
Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:
Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.
В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.
Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).
Период времени принятия решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:
В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность.
В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.
Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
Факторы первой группы действует на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.
В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить в виде рис. 4.6.
Рис. 4.5. Элементы проблемы и её решение
Рис 4.6. Факторы качества управленческих решений
Руководство предприятием осуществляется путем претворения в жизнь требований руководящих документов, распоряжений, указаний министерства и вышестоящих руководителей. Многогранность сферы деятельности руководителя требует организации четкого управления подчиненными менеджерами. Основой управления является решение руководителя.
На рис.4.7 представлена диаграмма процессов управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис.4.7, - управляемая организация, проводящая определенную общественно-полезную деятельность. Руководит ею главный субъект организации – лицо, принимающее решения (ЛПР). Его главная функция – устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) постоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.
Рис.4.7. Диаграммы процесса управления организацией
Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. Проблема – это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели – первое формальное представление о направленности действий ЛПР.
Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям, разработку решений по управлению сложными системами или в сложных ситуациях целесообразно проводить на трех системных уровнях: концептуальном, операциональном и элементном (табл.4.1).
Таблица 4.1
Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений
|
Системный уровень управления и разработки решений |
Основная функция, цели и задачи управления и разработки решений |
Рекомендуемый методологический аппарат для разработки решений |
|
Концептуальный Операциональный Элементный |
Анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирования цели и общего замысла ее достижения Оценка эффективности и принятия решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям Выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи |
Научные и эвристические методы Научные и эвристические способы (технологии) Научные и эвристические приемы |
Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству персоналом при выполнении поставленных задач.
Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимых для ее достижения, силы и средства, мероприятия по организации системы управления.
Общая схема, иллюстрирующая порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения, представлена на рис.4.8
Рис.4.8. Общая схема работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения
Успешная реализация управленческого процесса, рассматриваемого как последовательность принимаемых и реализуемых решений, во многом обеспечивается грамотным выбором приемов, операций, мероприятий, технологий управления, иначе говоря, методологией разработки и принятия управленческих решений.
Методом разработки и принятия управленческого решения является диалектический способ познания, путь исследования проблемы и её элементов в их взаимосвязи и взаимозависимости.
Методика разработки и принятия управленческого решения – это система правил и требований, гарантирующих эффективное применение метода.
В совокупности метод и методика представляют собой методологическую основу разработки и принятия управленческих решений.
Методология управленческих решений связана со следующими основными факторами:
Данные факторы оказывают влияние на выбор метода определения цели (или системы целей) управленческого решения, анализа ситуации, построения оценочной системы, генерирования альтернативных вариантов решения и их отбора, принятия и контроля исполнения решения, корректировки решения.
В состав метода могут входить модели и алгоритмы, под последними понимается набор правил, позволяющих решать однотипные задачи механически.
Связь между методом, алгоритмом и моделью можно представить в виде рис. 4.9.
Рис. 4.9. Место метода, алгоритма и моделей в процессе
разработки решения
Состав и последовательность процедур принятия управленческих решений можно представить в виде схемы (рис. 4.10.)
Рис.4.10. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем, для разработки решений часто ЛПР достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все, а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов было изобретено моделирование.
Это специальный подход к изучению реальной деятельности, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его черты. В результате возникает компактный, упрощенный образ. Этот упрощенный образ объекта или явления называют моделью.
При разработке управленческих решений в экономике наиболее часто используют вербальную и графическую форму моделей. Для повышения обоснованности и доказательности решений применяют математические и игровые модели.
На основе системного анализа порядка работы руководителя предприятия (фирмы) при разработке решений разработана графическая модель процесса управления. Эта модель представлена на рис. 4.11
Рис. 4.11. Графическая модель процесса управления
Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.
Понятие «риск» имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».
Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществление каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать.
Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию при помощи экспертных методов, а чаще с помощью интуиции определить вероятность достижения результата.
Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Следует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.
Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.
В менеджменте понятие «риск» прежде всего, связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.
Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха (дополнительной прибыли) – плату за риск. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.
В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:
Таким образом, риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.
Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления.
В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.
На схеме (рис.4.12) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.
В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности – производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инновационные.
Среди последствий реализации результатов риск - решений наиболее распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные менеджменту.
Рис. 4.12. Схема взаимодействия факторов риска
Рассмотренная логика формирования риска позволяет системно оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 4.13 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам.
Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей - система управления риском.
Как видно из рис. 4.13, в зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные.
Рис. 4.13. Классификация рисков
Чистые риски означают возможность получения отрицательного результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.
Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков – финансовые риски.
Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски – упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансовых потерь (биржевые, селективные и банкротства).
Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь.
На схеме (рис.4.14) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.
Рис. 4.14. Схема управления риском в процессе выработки и реализации риск-решения
Разработка вариантов риск–решений как стадия процесса управления характерна тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.
Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Организация и реализация включает виды управленческой деятельности по реализации риск–решения, в процессе которой определяются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т.п.), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера – главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.
Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.
Стратегия управления – политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально–экономическим системам и ситуациям. Критерии выбора риск–решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат–издержек, изменения цен, инфляции и т.п. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск–решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются как необходимые условия выработки и реализации риск–решений и используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.
В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действия». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду – разработчиков и исполнителей принятого решения.
С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З):
.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других показателей, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность «поэтапная» (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решений подходят с позиции «практика – критерий истины». С этим трудно не согласится, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
Отмеченное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:
Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.
Методологические подходы к оценке эффективности решений
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления среди других использовались следующие показатели:
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 4.15).
Рис. 4.15. Схема расчетов по оценке эффективности управления
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:
; ;
Эр - эффективность ресурсная, Эз - Эффективность затратная
Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
Частными показателями социальной эффективности являются:
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:
Обобщающий
показатель
Частные показатели:
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.
Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) под ней понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.
Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие «совокупный экономический эффект», так как в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота).
В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой – на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.
В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых удельных показателей – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1млн. руб. товарных запасов (либо на 1 тыс. руб. товарооборота).
Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.
Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия и уменьшении расходов.
Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле
Эт = П ∙ Т = П ∙ (Тф - Тп),
где Эт – экономическая эффективность, тыс. руб.;
П – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота, тыс.руб.;
Т – прирост товарооборота, млн. руб.;
Тф – товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;
Тп – товарооборот по плану (или за сопоставимый период – месяц, год – до проведения мероприятия), млн. руб.
Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:
Эз = Р1 ∙ З = З1 ∙ (З1 – З2),
где Эз – экономическая эффективность мероприятия, тыс. руб.;
Р1 – издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков, тыс. руб.;
З – размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;
З1 – товарные запасы до проведения мероприятий, млн. руб.;
З2 – товарные запасы после проведения мероприятий, млн. руб.
Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле
Эу = З2 ∙ О = Р2 ∙ (Оф - Оп),
где Эу – экономическая эффективность, тыс. руб.;
Р2 – однодневный размер издержек обращения;
О – ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
(тыс. руб.);
Оф – оборачиваемость (в днях) фактическая (после проведения мероприятий);
Оп - оборачиваемость (в днях) (до проведения мероприятий).
В современном обществе взгляды на управление меняются. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический процесс и концентрацию научного и производственного потенциала. Современный экономический рост характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса. Наука становится важнейший производительной силой общества. На долю новых знаний, воплощенных в технологиях, оборудовании, квалификации работников, в развитых странах приходится 70-80 % прироста внутреннего валового продукта (ВВП). Особенностью современной экономики стал переход к непрерывному инновационному процессу. Все это предъявляет новые требования к персоналу и предусматривает обучение работников. Поэтому в развитых странах возрастает значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса.
Со второй половины ХХв. в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Основные положения новой парадигмы управления сложились в 1970-1980-е годы и сводились к следующему:
Менеджмент все чаще стал рассматриваться как искусство управления людьми, обладающими знаниями и высокой квалификацией, которые становятся главным источником прибыли.
На предприятии (в организации) существует множество объектов управления, в частности, производственно-технологические процессы, оборудования, потоки материалов и готовой продукции, а также персонал.
Персонал объединяет всех работников, кроме занятых в аппарате управления. Они участвуют в осуществлении производственно-технологических процессов, обладают определенной квалификацией, работают по найму и имеют трудовые отношения с работодателем. Среди множества объектов управления решающая роль принадлежит персоналу, так как именно он приводит в движение все остальные объекты управления и от его деятельности, в конечном счете, зависит количество и качество произведенной продукции и оказанных услуг. Следовательно, персоналу принадлежит центральное место в системе управления предприятием (организацией).
Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.
По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории работников: занятых на основном производстве и вспомогательные службы. Работники первой категории осуществляют деятельность непосредственно связанную с миссией фирмы, а работники второй выполняют вспомогательные функции.
Одной из важнейших задач кадрового менеджмента является обеспечение согласованной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации).
Состав подсистем системы управления персоналом организации приведен на рис. 5.1., укрупненное дерево целей системы управления персоналом на рис. 5.2.
Рис. 5.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Рис. 5.2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных – формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Организационная структура управления есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношнеиях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 5.1)
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 5.2.). В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу её построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Служба управления персоналом должна оптимальным образом выполнять возложенные на неё функции:
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Схема планирования потребности в персонале
Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения и перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Источники привлечения персонала
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Схема найма работников представлена на рис. 5.5
Рис. 5.5 Схема найма работников
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 5.1).
Таблица 5.1
|
Действия потенциального кандидата |
Задачи менеджера по персоналу |
|
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. |
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
|
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать |
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. |
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, развитие, определенные гарантии и т.д. |
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур. |
Гибкий подход при переговорах с |
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
Важно, чтобы при проектировании процедур приема и осуществления самого набора кадров менеджеры по персоналу работали в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 5.2.
Таблица 5.2
|
Процедура набора на работу |
Действия линейно- го менеджера (ЛМ) |
Действия менеджера по персоналу (МП) |
|
1. Постановка за- дач приема на работу |
Постановка задач и консультация МП |
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы |
|
2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора |
Принятие решения о политике набора, консультация у МП |
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу |
|
3. Решение о методах набора |
Консультация МП по методам набора |
Определение методов набора и консультация у ЛМ |
|
4. Набор претендентов из колледжей |
Иногда набор выпускников колледжей |
Набор служащих из колледжей |
|
5. Изучение эффективности набора |
Анализ затрат и вы- год набора |
Анализ затрат и вы- год набора |
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут касаться следующего.
Оценка качества найма осуществляется по формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор)/Ч, где
Кн - качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по происшествии одного года;
Ч – общее число показателей учтенных при расчете.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, на семинарах и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни, труду. Образование делится на общее и профессиональное.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей, рис. 5.8.
Рис. 5.8. Процесс профессионального обучения
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
Таким образом, предметом обучения является: знания, умения, навыки, способы общения. Характеристика видов обучения и задачи обучения для отдельных целевых групп приведены в таблицах 5.3, 5.4
Таблица 5.3
Характеристика видов обучения кадров
|
Виды обучения |
Характеристика видов обучения |
|
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе: |
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь |
|
1.1. Профессиональная начальная подготовка |
Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров) |
|
1.2. Профессиональная специализированная подготовка |
Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр) |
|
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе: |
Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) |
|
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей |
Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) |
|
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе |
Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность) |
|
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация) |
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) |
Таблица 5.4
Задачи обучения для отдельных целевых групп
|
Целевая группа |
Главные задачи обучения |
|
1. Учащаяся молодежь |
Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство) |
|
2. Специалисты с опытом работы |
Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности |
|
3. Руководители с опытом работы |
Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п. |
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Методы профессионального обучения на рабочем месте приведены в табл. 5.5. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.
Таблица 5.5
Методы обучения персонала на рабочем месте
|
Методы обучения |
Характерные особенности метода |
|
1. Направленное приобретение опыта |
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения |
|
2. Производственный инструктаж |
Общая информация, введение в специальность, адаптация ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой |
|
3. Смена рабочего места (ротация) |
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
|
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров |
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
|
5. Наставничество |
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический |
|
6. Подготовка в проектных группах |
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии .для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки, табл. 5.6.
Таблица 5.6
Методы обучения персонала вне рабочего места
|
Методы обучения |
Характерные особенности методов |
|
1. Чтение лекций |
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта |
|
2. Программированные курсы обучения |
Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний |
|
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством |
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышлений и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях |
|
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики |
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений |
|
5. Деловые игры |
Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения |
|
6. Тренинг |
Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности |
|
7. Самостоятельное обучение |
Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания |
|
8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей |
Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) |
|
9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа |
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений |
Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:
Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работников, исходя из их целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой, это подтверждают данные табл. 5.7., которые характеризуют трудовой путь менеджера по этапам карьеры.
Таблица 5.7
Мотивация менеджеров на различных этапах карьеры
|
Этапы карьеры |
Возраст |
Цели трудовой карьеры |
Формирование трудового потенциала |
Требования к перспективам трудовой карьеры |
Мотивация трудовой деятельности |
Результат завершения этапа карьеры |
|
1.Предварительный |
До 25 лет |
Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности сообразно собственным интересам, способностям, профессиональному мастерству |
Формирование ценностных ориентации, норм коллективного общения, повышение профессионального уровня. Приобретение навыков трудового поведения, осознание личной ответственности за порученное дело, формирование установки на достижение цели |
Как правило, представление перспектив неадекватно имеющимся возможностям. В отдельных случаях имеется четкая цель и реальное представление о путях развития карьеры |
Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе. Безопасность как физическая, так и социально-психологическая. Справедливая оценка труда, вознаграждение |
Апробация своих возможностей Соотнесение личных жизненных планов с целями конкретной организации. Выбор сферы трудовой деятельности |
|
2. Становление |
До 30 лет |
Приобретение устойчивого жизненного, семейного, профессионального и социального опыта |
Ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность. Формирование стиля трудового поведения, опирающегося на групповые нормы профессионального общения. Рост уровня профессиональной подготовки |
Приходит ощущение чувства времени и определяется реальная профессиональная перспектива. Появляется умение планировать использование своих интеллектуальных ресурсов |
Развитие личности, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения. Личное участие в принятии решений и определении целей. Рост материальной заинтересованности. Использование коллективных ценностей, приобщение к организационной культуре. Гибкий график работы |
Значительный жизненный и трудовой опыт. Установление соответствия возможностей работника и требований организации. Вступление в коллективную микросреду, освоение организационной культуры |
|
3. Продвижение |
До 45 лет |
Гармоничное развитие всех сторон жизненной и трудовой деятельности |
Высокая социальная и профессиональная зрелость, дееспособность и самооценка. Рост всех способностей и возможностей. Ориентация на достижение самых значимых и трудоемких целей |
Формирование способности к выработке реально обоснованных представлений о перспективах карьеры и оценке достигнутых результатов |
Ориентация на творческое содержание труда. Участие в управлении, принятии решений, капитале и прибылях. Карьера, успех, престиж, признание. Максимальные возможности для повышения квалификации (обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда). Разнообразные формы стимулирования труда |
Удовлетворенность работой в коллективе. Осмысление своего трудового пути, подведение определенных итогов. Высокая требовательность к себе и способность к объективной самооценке |
|
4. Сохранение |
До 60 лет |
Сохранение рабочего места |
Вершина профессиональной зрелости Богатый профессиональный опыт, мощный деловой потенциал и высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению |
Либо сохранение прежней должности и реальная оценка достигнутых результатов, либо апогей карьеры и занятие более высокой должности |
Передача опыта молодежи, наставничество. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели |
Сохранение достигнутого. Достижение высот деловой карьеры |
|
5. Завершение |
После 60 лет |
Минимизация усилий на работе и подготовка к выходу на пенсию |
Смена рода занятий на менее интенсивный. Менеджеры, сохранившие работоспособность, стремятся упрочить свои профессиональные позиции и продолжают движение вверх по служебной лестнице |
Либо минимизация стремлений и подготовка к завершению трудовой карьеры, либо продолжение активной деятельности в должности, которая является целью карьеры |
Переход на работу, не требующую значительных физических усилий. Выход на пенсию. Авторитет, уважение, признание заслуг. Престиж, карьера, достижение цели |
Смена деятельности на менее физически напряженную. Достижение высот трудовой карьеры |
|
6. Пенсионный |
После 65 лет |
Выход на пенсию |
Кардинальная смена рода занятий. Консультационная работа, деятельность в роли советника, преподавателя либо занятие любимым делом, ранее являющимся хобби: выращивание цветов, коллекционирование и т.д. |
Завершение трудовой деятельности в прежней должности либо прекращение любой трудовой деятельности |
Высокая пенсия. Психологическая помощь, разгрузки. Нацеленность на отдых и лечение |
Смена рода деятельности. Выход на пенсию |
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.
Управление карьерой начинается при приеме на работу. Управляя карьерой в процессе работы необходимо составлять личные планы. Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации; постановки личных конечных целей карьеры; частных целей и плана деятельности.
В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, табл. 5.8.
Таблица 5.8
Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления
деловой карьерой
|
Наименование функций управления |
Дирекция |
Служба управления персоналом |
Начальники отделов |
Профсоюзный комитет |
|
1. Составлять планы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом |
Р |
О |
У |
С |
|
2. Принимать меры поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров |
Р |
О |
П |
С |
|
3. Совершенствовать организацию замещения должностей |
Р |
О |
У |
С |
|
4. Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей |
Р |
О |
П |
У |
|
5. Повышать квалификацию работников, зачисленных в резерв |
Р |
О |
У |
С |
|
6. Оформлять в резерв и осуществлять перемещение по служебной лестнице |
Р |
О |
П |
У |
|
7. Организовывать учет по управлению деловой карьерой и резервом |
Р |
О |
П |
С |
|
8. Изучать расстановку и использование специалистов, а также деловых качеств работников |
Р |
О |
П |
С |
|
9. Создавать резерв на выдвижение |
Р |
О |
У |
С |
|
10. Контролировать выполнение руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом |
Р |
О |
П |
У |
|
11 .Изучать движение кадров |
Р |
О |
П |
С |
|
12. Составлять отчетность по управлению деловой карьерой и кадровым резервом |
Р |
О |
П |
С |
|
13.Разрабатывать схемы замещения и индивидуальные планы развития деловой карьеры |
Р |
О |
П |
С |
|
14.Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров |
Р |
О |
У |
У |
|
15.Выполнять программы работы с кадровым резервом |
Р |
О |
П |
С |
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;
У - участвует в выполнении данной функции;
П - представляет исходные данные для выполнения функции;
С - согласовывает документ по данной функции;
Р - принимает решение, утверждает документ.
Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не тождественными. Служебно-профессиональное продвижение – это предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которую сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней конкретным работником.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов, рис. 5.9.
Рис. 5.9 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Логическую схему процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в акционерном обществе можно представить в виде схемы, рис. 5.10
Рис. 5.10. Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей
Заработная плата является частью валового национального продукта (ВНП), которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономики между отраслями народного хозяйства, организациями и отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров.
В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.
Модель стоимости товара в современной рыночной экономике имеет следующий вид:
S=(М+А+З+О+Н)+П
Где М – стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов;
А – амортизация отчисления;
З – Заработная плата (основная, дополнительная, вознаграждения);
О – обязательные отчислении от заработной платы (единый социальный налог);
Н – Накладные расходы;
П – прибыль.
В общем виде структура оплаты труда работника предприятия приведена на рис. 15.1.
Рис. 15.1. Структура оплаты труда работника
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества ра бочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.
Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.
Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фон да оплаты труда за достижение определенных результатов деятель ности организации (предприятия), а также отдельных структурных подразделений.
Премия за основные результаты, так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов организации или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли организации.
Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социаль ных гарантий и благ для работников за счет организации. Матери альная помощь выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.
Принципы организации заработной платы:
Общая сумма вознаграждения работников обычно складывается из трех частей: основной заработной платы (ставка, оклад), дополнительной заработной платы (доплаты, компенсации) и премий.
Размер основной заработной платы, как правило, зависит от квалифика ции или выслуги лет (выслуга лет имеет цель привязки к организации), типа деятельности, степени ответственности работы. Заработная плата должна быть такой, чтобы привлечь в организацию лиц нужной квалификации.
Системы отплаты труда приведены на рис. 15.2.
Нормативная система основана на исследовании нормативов (норм): оплаты труда, выработки, времени, трудоемкости, обслу живания.
Тарифная система представляет собой совокупность норма тивов, с помощью которых осуществляется регулирование зара ботной платы различных категорий персонала. Составными эле ментами тарифной системы являются тарифные ставки, квалифи кационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.
Тарифная ставка — это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. В большинс тве отраслей народного хозяйства действуют часовые и дневные тарифные ставки. Тарифная ставка служит основой для определе ния размера оплаты труда всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из тариф ной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих-пов ременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.
Бестарифная система основывается на разработке гибких ко эффициентов квалификационного уровня, учитывающих стаж работы, профессию и квалификацию работника, трудовой потен циал, оценку конечных результатов труда и вклад конкретного ра ботника в конечные результаты работы организации.
Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных изме рителях (единицах готовой продукции) и установленных нормати вов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов (индивидуальная, кол лективная, прямая, аккордная и др.).
Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальной, когда планирование и учет заработной платы ве дутся по отдельным работникам, и коллективной, когда оплачива ется труд целого подразделения (бригады), а распределение внутри него происходит по коэффициенту трудового участия (КТУ) или по коэффициенту трудового вклада (КТВ).
Премирование труда является дополнительной формой возна граждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов организацией в целом или его конкретным подразделением.
Сдельный заработок в прямой сдельной системе оплаты труда рассчитывается по формуле
где Здт - сдельный заработок рабочего, руб.;
Vi — объем выполненной i-й работы, ед.;
3i — расценка оплаты труда на i'-ю работу, руб./ ед.;
n — число видов работ в сдельном наряде, ед.
Расчет заработной платы по повременной системе производится по формуле
где Зф - фактическая оплата труда за месяц, руб.
Зн - установленный работнику должностной оклад (тарифная ставка) за месяц, руб.;
Тф, Тн - Фактическая и нормативная продолжительности работы за месяц, ч.
Эффективность применения повременной оплаты зависит от ряда факторов:
С развитием рыночных реформ и повышением стабильности производства удельный вес повременной системы оплаты будет возрастать.
Алексей Никитович Буров
Дмитрий Александрович Дильман
Игорь Аркадьевич Злочевский
Сергей Иванович Копылов
Наталья Анатольевна Кустова
Ирина Сергеевна Дмитриева
Ирина Владимировна Охременко
Сергей Владимирович Воронцов
Игорь Борисович Гойхман
Павел Викторович Смолянский
Геннадий Геннадьевич Слышкин
Менеджмент торговой организации
в вопросах и ответах
Учебное пособие
Издается в авторской редакции
Компьютерная верстка Н.Н. Бондарчук
Дизайн обложки С.М. Земцов
Подписано к печати 10.03.11. Формат 60х84х16.
Печать офс. Бум. офс. Усл. печ. л. 14,5.
Тираж 200 экз. Заказ 64.
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Волгоградский филиал
«Российский государственный торгово-экономический университет»
400131, Волгоград, ул. Волгодонская, 11
1 Стариков В.В. бенчмаркинг – путь к совершенству. // Маркетинг в России и за рубежом, №4 (54), 2006.
Цели и проблемы предприятия
Процесс управления
Объекты управления
Воздействие внешних и внутренних факторов
Материалы, капитал, трудовые ресурсы, информация
Продукция (услуги), прибыль, доля рынка, удовлетворенность работников, социальная ответственность
Выход (результат)
Вход (ресурсы)
Обратная связь
Система рабочего места и его оснащение
Человек (работник)
Его права
Его власть
Его ответственность
Его обязанности
Функции
Средства их исполнения
Роспотребнадзор
Госстандарт России
МВД России
Торговая организация
Федеральный пробирный надзор
Гос.противопожарная служба
Минприроды
Минздрав
Госвет-служба
ГТК России
Органы местного самоуправления
МНС России
Центры санэпиднадзора
МАП России
Охрана окружающей среды
Поддержка малого бизнеса
Инвестиционное регулирование
Регулирование хозяйственных связей
Антимонопольное регулирование и защита прав потребителей
Социальное регулирование и регулирование трудовых отношений
Непосредственное государственное управление рядом предприятий
Бюджетное регулирование
Ценовое регулирование
Регулирование качества товаров, условий их транспортирования, хранения, реализации
Внешнеэкономическое регулирование
Налоговое регулирование
Денежно-кредитное регулирование
Штрафы и санкции за загрязнение
Предписания об осуществлении обязательных природоохранных мероприятий
Предоставление финансовой помощи
Налоговые льготы
Информационно-аналитические агентства и др.
Государственные инвестиционные программы
Налоговое стимулирование инвестиций
Субсидии, бюджетные ссуды
Организация выставок и ярмарок
Программы межрегионального сотрудничества
Контроль деятельности предприятий-монополистов на потребительском рынке
Регламентация взаимоотношений продавцов и потребителей
Штрафы, санкции за нарушение законодательства
Гарантии занятости
Защита социально слабых слоев населения
Установление пенсий и пособий
Разработка минимальных и рациональных размеров потребления, денежных доходов
Разработка тарифных ставок и сеток
Установление минимальной заработной платы
Закупка товаров для государственных нужд
Управление предприятиями, имеющими стратегическое назначение
Распределение бюджетных средств по различным направлениям их расходования
Финансирование государственных программ
Финансирование государственных заказов
Фиксирование предельного уровня цен
Предельный размер торговых надбавок
Установление максимального уровня разового повышения цен
Влияние на розничные цены путем установления цен на продукты и услуги естественных монополий
Установление стандартов и норм
Сертификация
Лицензирование, аккредитация
Выдача аттестатов на право торговли
Система штрафов и санкций
Таможенные пошлины и сборы
Импортные квоты
Нетарифные барьеры (лицензирование, стандарты)
Защита от демпинга
Ставка рефинансирования
Учетная ставка
Обязательные резервные требования
Операции на открытом рынке
Валютное регулирование
Денежная эмиссия
Установление объектов налогообложения
Установление и изменение ставок налогов
Налоговые льготы
Освобождение от уплаты налогов
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
И
П
Р
О
И
З
В
О
Д
И
Т
Е
Л
И
ПОСРЕДНИК
Цель: Создать основу национальной оптовой системы.
Задачи: 1. Обеспечение товарами региональных товарных рынков
2. Свободное (без ограничений со стороны исполнительной власти) формирование хозяйственных связей региональных оптовых структур
Самостоятельные
оптовые организации
Оптовые предприятия
Федеральный
1-й уровень (общенациональный)
оптовые предприятия
Оптовые предприятия крупных розничных структур и предприятий
Оптовые предприятия перерабатывающей промышленности
Цель: Сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей, а также создавать благоприятные условия для выхода на российский рынок хорошо зарекомендовавших себя зарубежных поставщиков товаров.
Задачи:
Региональные
2-й уровень оптовые предприятия
Независимые оптовые организации
Оптовые предприятия в составе производственных или торговых объединений
Оптовики
Организаторы
Сбытовые подразделения промышленных предприятий
Оптовые структуры розничных предприятий и объединений
Оптовые ярмарки
Ярмарки-выставки
Товарные биржи
Аукционы
Оптовые продовольственные рынки
Склады гарантированного хранения
Склады-отели
Транспортные предприятия
Специализированные
Универсальные
Посредники
Предприятия-агенты
Предприятия-брокеры
Директор
Зам.дир. по торговле
Торг. отдел
Зам. дир. по маркетингу
Отдел маркетинга
бухгалтерия
Планово-зкономич. отдел
Юридич. отдел
Отдел кадров
Зам. дир. по технич. обслуживанию
Транспортный отдел
Админ.-хоз. отдел
Строительная
группа
Биржа
Биржевой комитет (Совет)
Дирекция биржи
Биржевое собрание
(высший орган биржи)
Президент биржи
Расчетная палата
Информационно-справочный отдел
Экспертное бюро (отдел экспертизы)
Котировальная
комиссия
Регистрационное бюро (отдел)
Арбитражная
комиссия
Товарный ассортимент
Производственный
Торговый
Розничных торговых предприятий
Оптовых торговых предприятий
Других предприятий - производителей
Сельскохозяйственных предприятий
Промышленных предприятий
Товарный ассортимент
Гармоничный ассортимент
(степень близости товаров ассортиментных групп)
Сбалансированный ассортимент
(оптимальное соотношение между ассортиментными группами)
Насыщенный ассортимент
(общее количество товаров в ассортименте)
Широкий
ассортимент
(большое количество предлагаемых ассортиментных групп)
Глубокий
ассортимент
(большое количество позиций в каждой ассортиментной группе)
Уменьшение
Расширение
Основные направления развития
товарного
ассортимента
Обновление
Гармонизация
Совершенствование
Стабилизация
Товарный ассортимент
Ширина
Глубина
Сбалансированность
Устойчивость
Обновляемость
Товары основного ассортимента:
Товары импульсивной покупки
Запланированной
Напоминающей
Побудительной
Незапланированной
Анализ структуры торгового ассортимента по матрице БКГ
Анализ поведения на рынке
ABC-анализ
Анализ прибыли от каждой товарной единицы
Анализ глубины торгового ассортимента
Выбор
показателей
Установление групп ассортимента
Анализ и оценка ассортиментной политики
Определение границ рынка сбыта
Сегментирование потребителей продукции
Определение критериев оценки ассортимента
Выявление характера и объема спроса в каждом сегменте
Выявление нового или неудовлетворенного спроса
Определение уровня удовлетворенности потребителей товарным предложением
Комплексная аналитическая оценка состояния ассортимента предприятия (внутренний аудит)
Корректировка ассортимента: исключение марок; добавление новых марок Результат: увеличение оборота; смещение оборота
Экономическая и маркетинговая оценка принятых решений
по корректировке ассортимента
Поставщики
материалов, комплектующих
Дистрибьюторы
Агенты
Производитель
конечной продукции
Оптовики
Розничные
торговцы
Потребители
Ценовая политика
Область применения
Развитие товара
Дизайн
Модификация
Ассортимент
Сервис
Технологическая и другая помощь поставщикам
Обеспечение сервиса клиентов
Ценовая политика
Определение закупочных цен
Скидки
Премии/штрафы
Условия оплаты
Кредиты
Политика закупок
Объемы
Структура
Условия закупок
Логистика
Коммуникационная политика
Реклама закупок
Деловые связи
Контроль
Отзывы
1. Поиск потенциальных клиентов
2. Предварительный контакт – планирование продажи
3. Первый контакт
4. Подтверждение потребностей
5. Презентация
6. Преодоление возражений
7. Принятие обязательств
8. Послепродажное сопровождение.
Российские производители
Зарубежные производители
Внешнеторговые фирмы
Предприятия оптовой торговли
Система
дистрибьюции
Дилеры
Посреднические фирмы
Физические лица
Предприятия мелкооптовой торговли
Предприятия розничной торговли
Оптовые
склады
Торговые
дома
Корпоративные потребители
Z
Затраты руб./год
F1
F3= F1 + F2
F2
Грузооборот т/год
Целесообразно использовать наемный склад
Целесообразно использовать собственный склад
Гб
Зn = EMBED Equation.3 ,
|
Отпуск |
|
Поступление |
||
|
вагонами |
контейнерами |
автотранспортом |
|
Размещение |
Подготовка и комплектование заказов
Перемещение
товаров до
зоны хранения
Разгрузка
Упаковка
товаров
Размещение
товаров на
хранение
(укладка)
Приемка
товаров
|
Перемещение в зону погрузки |
на стеллажном
оборудовании
по количеству
в штабеля
по качеству
Рис. 3.8. Факторы среды, влияющие на формирование инновационной деятельности фирмы
Рис. 2.11. Классификация стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия решений и по общим классификационным признакам
Производитель
Производитель
Производитель
Производитель
Потребитель
Розничные
торговцы
Потребитель
Оптовые
торговцы
Розничные торговцы
Потребитель
Агенты или брокеры
Оптовые
торговцы
Розничные
торговцы
Потребитель
Производитель
Сегмент рынка №1
Розничный торговец
Сегмент рынка №2
Оптовый торговец
Розничный торговец
Сегмент рынка №3
Поступление товаров
Разгрузка внешнего транспорта
Приемка товаров
Распаковка товаров
Транспортирование
товаров
Транспортирование тары к местам хранения
Укладка тары на хранение
В торговый зал
В места
хранения
В места подготовки товаров к продаже
Хранение тары
Укладка товаров на хранение
Выкладка товаров на оборудовании
Транспортирование тары к местам отгрузки
Подготовка товаров к продаже
Хранение товаров
Выбор и отбор товаров покупателями
Транспортирование товаров в торговый зал
Подбор товаров для подготовки и продажи
Погрузка и отправка тары
Доставка товаров покупателями к расчетному узлу
Транспортирование товаров в места подготовки к продаже или в торговый зал
Расчет за отобранные товары
Упаковка покупки
Торговая марка,
набор услуг
Соблюдение стандартов, вознаграждения, контроль
Большое
предприятие
Договор
франшизы
Малое
предприятие
Технология
Люди Цели Структура
Задачи
Потенциал
Стратегия
Конкурентоспособность
Ресурсы
Культура управления
Организация дела
Продукция
Миссия
Конкурентные преимущества
Структурные изменения
Рынки
Программы развития
5. Анализ
представлений
6. Отбор
7. Программирование
10. Наблюдение за тенденциями
9. Оценка
результатов
К другим исполнителям в организации
8. Коммуникации
и руководство
4. Выявление
альтернатив
3. Диагноз
2. Выявление
возможностей
1. Миссия и цели
Государственные органы
Организация
Законы
Поставщики
Конкуренты
Потребители
Организация
Международные события
Состояние
экономики
Научно-технический прогресс
Политические факторы
Социокультурные факторы
ПЭСТ - анализ
Трудовое законодательство
Налоговая политика
Устав компании
Политика приватизации/дерегулирования
Законодательство об охране окружающей среды
Общественный контроль над расходами
Директивы Европейского союза
Политический/правовой
Экономический
Процентные ставки и уровень инфляции
Доверие потребителей
Цикл деловой активности
Перспективы экономического роста
Уровень безработицы
Чистый доход после уплаты налогов
Издержки заработной платы
Конкуренция, альтернативные поставщики
Социокультурный
Демографические изменения
Развитие системы ценностей общества
Перемены в образе жизни (например изменение состава семьи, отношения к работе и к свободному времени)
Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)
Уровни безопасности
Технологический
Потенциал нового продукта, создание рынка
Альтернативные способы предоставления услуг
Новые открытия
Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок
Изменение коммуникационных технологий
Новые производственные технологии
Уровень передачи технологий
Конкуренция между действующими предприятиями
Потенциальные
конкуренты
Угроза прихода новых конкурентов
Способность поставщиков торговаться
Покупатели
Поставщики
Товары-заменители
Способность покупателей торговаться
Угроза товаров-заменителей
Стратегический анализ
Стратегический выбор
Реализация стратегии
Ресурсы
Внешняя среда
Ресурсы
Система и люди
Организационная структура
Формирование стратегии
Оценка стратегии
Выбор
Оценка внешней деловой окружающей среды
Выявление возможностей
и угроз
Ключевые факторы
успеха
Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)
Выявление сильных и слабых сторон
Отличительные способности к развитию
Формулирование стратегии
Оценка и выбор стратегии
Социальная
ответственность
Ценности высшего руководства (этические нормы)
Реализация стратегии
Типы стратегий
1. Общая (генеральная, базовая, корпоративная)
2. Бизнес-стратегия (конкурентная)
3. Функциональная
По направлениям развития
По видам деятельности
По направлениям деятельности
Роста
Стабильности (ограниченного роста)
Сокращения
Ликвидации
Комбинированная (смешанная)
Торговой (коммерческой)
Внешнеэкономической
Производственной
Заготовительной
Других видов
деятельности
Инновационная,
Информационная
Управление персоналом
Финансовая
Социальная (безопасности)
Других направлений деятельности
В разрезе направлений развития предприятия
Роста и сокращения
Продажа предприятия
Выжидания банкротства
«Сбора урожая»
Отсечения
Сокращения расходов
Интенсивного роста
Интегрированного роста
Диверсифицированного роста
Усиления позиций на рынке
Расширение рынка
Развития новой формы торговли
Вертикальной интеграции
Горизонтальной интеграции
Центральной диверсификации
Горизонтальной диверсификации
Конгломеративной диверсификации
Общие классификационные признаки стратегий
По срокам реализации стратегии
Краткосрочная
Среднесрочная
Долгосрочная
В зависимости от стадии жизненного цикла
«Рождение»
«Детство»
«Юность»
«Ранняя зрелость»
«Зрелость»
«Старение»
В зависимости от занимаемых предприятием отраслевых позиций
Для лидеров
Для предприятий, следующих за лидером
Для слабых предприятий и в кризисном состоянии
Текущая
конкурентная позиция
Желаемая будущая конкурентная позиция
Цели и задачи
Маркетинговая стратегия
Ресурсы и способности компании
Внешние тенденции и влияния
1. Стратегия товара
1.1
1.3
1.2
Модификация товара
Создание нового товара
Вывод продукции с рынка
2. Стратегия товародвижения
2.1
2.2
2.3
Прямые каналы
Косвенный канал
Смешанный канал
3. Стратегия товаропродвижения
3.1
3.2
3.3
3.4
Реклама
Стимулирование сбыта
Пропаганда
Личные продажи
4. Стратегия цен
4.1
4.2
4.3
Прочное внедрение на рынок
«Снятие сливок»
Установление цен по одному из выбранных признаков
Диверсификация
Снижение
риска
Доступ к технологиям, рынкам, ресурсам
Экономия на масштабе производства
Пробелы в производственной цепи
Ожидание
руководства
Совместная деятельность (сбыт, маркетинг и т.д.)
Движущие силы диверсификации
Цели
высшего
руководства
Ресурсные возможности предприятия
Критерии диверсификации
Привлекательность
Затраты на вхождение
Дополнительные выгоды
Изменение внешней деловой окружающей среды
Продажа,
ликвидация баланса
Восстановление,
экономия,
реструктуризация портфеля
Стадия выживания
Стадия нестабильности
Транснациональная диверсификация
Стратегические действия
в условиях диверсификации производства
Комбинированная диверсификация
Диверсификация в неродственные отрасли
Диверсификация в родственные отрасли
Вертикальная диверсификация
Стадия роста
1.1.
1.2.
Т
2.1
2.5
2.4
2.3
2.2
ЖТЦ
3.4
3.3
3.2
3.1
4.3
4.4
4.2
4.1
4
5.3
Фирма
5.1; 5.2
6.1
6.2
6
7
7.5
7.3
7.1
7.4
7.2
8.4
8.2
8.1
8.3
8.5
9.3
9.2
9.4
9.1
9.5
Подсистема системы менеджмента
Вид эффекта
Форма новшества – основа инновации
Частота применения инновации
Сфера применения инновации
Отрасль народного хозяйства – инноватор
Масштаб новизны инновации
Стадия жизненного цикла товара
Уровень новизны инновации
Признак классификации инновации
Места для цифр кода инновации
интенсивность ИД фирмы по стадиям ЖЦИ
ресурсы, мобилизуемые для ИД фирмы по стадиям ЖЦИ
методы, обеспечивающие качество ИД фирмы по стадии ЖЦИ
Потребление
Реализация
Производство
НИОКР
Стадии жизненного цикла инноваций и функции ИД фирмы
Установление динамических характеристик временного фактора
Структура ресурсов и динамика их мобилизации
Выбор метода
ИННОВАЦИОННАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ФИРМЫ
Технология (состав и последовательность решения задач)
Качество и темп проведения стратегических изменений
Уровень и темп мобилизации потенциала фирмы
Качество стратегии
Мониторинг
и идентификация СС
Выявление ситуации
Выбор ситуационного поведения
Влияние на целевые риски
РЕАЛИЗАЦИЯ
стратегии
Стратегические ИЗМЕНЕНИЯ
Внутренняя среда
ПОТЕНЦИАЛ
планируемый
мобилизованный
Инновационная
СТРАТЕГИЯ
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
Стратегическая инновационная
СИТУАЦИЯ
РЕАКЦИЯ
на ситуацию
Инновационная цель
Цели фирмы
Инвесторы
Контур обмена
Контур ИА
Производители
и потребители
Звенья
инновационной
инфраструктуры
Инновационная
активность
Инновационная
активность
Рынок новой продукции (изготовленной по новой технологии)
Рынок
инновационных
услуг
Рынок капитала,
инвестиций
Инновационная
активность
Рынок инноваций
(новых разработок, техники и технологии)
Инновационная
активность
Новаторы
Рынок
чистой конкуренции
Рынок
капитала (инвестиций)
Инновационная
инфраструктура
Рынок
новшеств
(новаций)
Привлечение
инвестиций
Конкуренция в финансовом секторе
Развитие
частного сектора
Финансовая
гибкость
Роль рынка ценных бумаг в мобилизации капитала
Размещение капитала
Мобилизация капитала
Функции капитала
Законодательство
Профессиональные
стандарты
Информационные технологии
Рыночное ценообразование
Развитие финансового
сектора
Налоговая политика
Объем приватизации
Макроэкономическая
политика
Факторы развития рынка
капитала
Среда, формирующая инновационную деятельность предприятия
Факторы внешней среды
Внутренняя
Экономические результаты деятельности
Управленческая среда
Производственная среда
- структура управления;
- функция управления;
- управленческие кадры;
- информация и информационные потоки;
- процессы управления и управленческие решения;
- методы и приемы управления;
- технические средства управления
- производственная структура;
- технология производства;
- продукция;
- производственные кадры;
- сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты;
- технологическое оборудование;
- методы организации производства;
- маркетинг;
- НИОКР
Микросреда
Рынок
Потребители
Конкуренты
Посредники
Поставщики
- внешние;
- внутренние
- индивидуальные;
- массовые
- параметрические;
- марочные;
- товарные
- торговые;
- транспортные;
- маркетинговые;
- кредитно - финансовые
Макросреда
Международная
Природная
Социально - культурная
Научно - техническая
Демографическая
Политическая
Фундаментальные исследования
Прикладные исследования
Опытный образец
Производство
Промышленный образец
Маркетинг
Сбыт
Идеи
Открытие или изобретательность
Новая среда
Использование
Разработка продукции
Возможность
Идеи
Потребность
Возможности новой технологии
Потребность общества и рынка
Уровень развития технологии и производства
Производство
Разработка
Маркетинг и продажи
Рынок
Концепция идеи
Новая потребность
Директор
Административно-хозяйственный отдел
Планирование и оценка программ
Научное обслуживание
Разработка инноваций
Менеджеры программ
Директор
Проектно-технологический отдел
Исследовательская группа В
Исследовательская группа А
Группа разработки прототипа
Исследовательская группа С
Директор
Программные группы
Специалисты С
Специалисты В
Специалисты А
Менеджер программы
Директор
Программа Х
Планирование
Группа узких специалистов В
Группа узких специалистов Б
Группа узких специалистов А
Проектирование
Программа У
Отдел программ Х
Отдел программ У
Младший научный персонал
Вспомогательный научный персонал
Основной персонал
Ведущие исследователи
Менеджеры групп N2
Менеджеры отделов
ААААА
ГГГ
XXX
NNN
А
Б
А1
А2
Б1
Б2
Б3
В1
В2
В3
Г2
Г1
X1
X12
Y1
Y2
Y3
M1
M2
M3
N1
N2
В
Г
X
Y
M
N
Заместитель директора по обслуживанию
Э Т А П
Эксплуатация объекта
СМР
Подготовка проектной документации
Подготовка контрактной документации
ТЭО проекта
Исследование инвестиционных возможностей
Формирование инвестиционного замысла
Субъекты и объекты инвестиций
Формы и источники инвестиций
Формализация идеи
Предварительная оценка эффективности проекта
Организационно-правовые и расчетно-финансовые документы
Уточненная оценка эффективности
Выработка условий финансирования и контроля выполнения работ
Выбор архитектурных и инженерных решений
Строительно-монтажные и пусконаладочные работы
Управление производством, финансами, кадрами, обеспечением, сбытом
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Ц Е Л Ь
Подготовка предложения для потенциального инвестора
Привлечение инвестора
Выбор подрядчиков
Выработка архитектурных и инженерных решений
Получение разрешения на строительство, реконструкцию
Строительство (реконструкция) объекта
Монтаж (модернизация) оборудования
Возврат инвестиций и получение прибыли
Народнохозяйственная экономическая эффективность – отражает эффективность проекта с точки зрения всего национального хозяйства и для регионов, отраслей
Коммерческая
учитывает финансовые последствия для участников проекта
Бюджетная
учитывает влияние проекта на расходы (доходы) бюджета
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Экономический эффект
Прибыль ИО от инновационной деятельности (при соблюдении законодательства)
Экономический эффект от осуществления инноваций в ИО
Экономический эффект от продажи новшеств собственной разработки и покупных
Научно-технический эффект
Социальный
эффект
Экологический эффект
Прибыль от лицензионной деятельности
Прибыль от внедрения изобретений, патентов, ноу-хау
Прирост объема продаж
Улучшение использования производственной мощности
Сокращение срока окупаемости инвестиций
Сокращение сроков капитального строительства
Улучшение использования ресурсов:
Рост производительности труда;
Повышение фондоотдачи;
Ускорение оборачиваемости оборотных средств и др.
Количество зарегистрированных авторских свидетельств
Увеличение удельного веса новых информационных технологий
Повышение коэффициента автоматизации производства
Увеличение удельного веса новых прогрессивных технологических процессов
Повышение организационного уровня производства и труда
Рост количества публикаций (индекса цитирования)
Повышение конкурентоспособности ИО и её товаров на рынках промышленно развитых стран
Прирост дохода работников ИО
Повышение степени удовлетворения физиологических потребностей работников
Повышение степени безопасности работников
Повышение степени удовлетворения социальных и духовных потребностей
Увеличение рабочих мест
Улучшение условий труда и отдыха
Повышение квалификации работников
Увеличение продолжительности жизни работников и членов их семей
Снижение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов
Снижение штрафов за нарушение экологического законодательства и других нормативных документов
Улучшение эргономичности (уровень шума, вибрации и т.п.) выпускаемых ИО товаров
Повышение экологичности выпускаемых товаров
Снижение отходов производства
Повышение эргономичности производства
Перевод внутреннего подразделения компании и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг по контракту с целью оказания определенной услуги в течении установленного времени по оговоренной цене.
Перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;
Использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;
Использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;
Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с дешевой с целью снижения себестоимости;
Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов);
Кооперация, подрядные работы (например, в строительстве); обслуживание и ремонт техники;
Аутсорсинг
Управляющая подсистема управления – субъект принятия решения
Управленческие решения (прямая связь)
Информация об исполнении решения (обратная связь)
Управляющая подсистема управления – объект исполнения решения
Потребности в разработке, принятии и реализации управленческого решения
Субъект решения
Цель решения
Предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения
Объект решения
Целевая группа потребителей результатов решения
Специалисты
Консультанты
Эксперты
Классификация управленческих решений
способ доведения решений
субъект принятия решений
степень новизны (уникальности)
наличие информации
методы разработки решений
целевая направленность
содержание решений
инициативные
по предписанию
устные
письменные
индивидуальные
коллективные, коллегиальные
рутинные (традиционные)
новаторские (творческие)
определенные
вероятностные
неопределенные
источник возникновения
количественные
эвристические
одноцелевые
многоцелевые
экономические
технические
социальные
организационные
период действия
долговременные
оперативные
Типология управленческих решений
программируемые (стандартные)
по используемым методам
непрограммируемые (нестандартные)
по творческому вкладу
рутинные
адаптационные
селективные
инновационные
по степени формализации проблемы
хорошо структурированные
слабо структурированные
неструктурированные
ПРОБЛЕМА
Субъект
Объект
Предмет проблемы
Источники
ЦЕЛЬ
Средства
Способы
Методы
Сроки
Ответственные
РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМЫ
Связи между элементами
Связи с другими проблемами
Факторы осознания ситуации и формулирования проблемы
Факторы качества управленческих решений
Факторы, определяющие поведение руководителя в процессе принятия решения
познание проблемы
научное предсказание
анализ и прогнозы
методы получения информации
организация управления
стиль поведения
олитическая и социальная среда
общественные и правовые нормы
мотивы и интересы
личностные черты руководителя и его квалификация
Оценка полезности решения для устранения проблемы
ЛПР
программы, планы, задачи
Результат
Управляемая организация
Решение
Цель
Проблемы
Анализ, оценка
Обеспечение, контроль, оказание помощи
5. Выработка решений
Задача
10. Доклад руководству о готовности (при необходимости)
9. Работа по практической подготовке проведения экономической операции
8. Работа по организации управления и связи
7. Работа по организации взаимодействия персонала
6. Постановка задач подразделениям (частная)
3. Ориентирование подчиненных
1. Уяснение задачи
2. Расчет времени
4. Оценка обстановки
Поле проблем
Субъект решения
Метод
Алгоритм
Модель
предмет решения
объект решения, целевая группа
1. Анализ ситуаций
2. Идентификация проблемы
8. Контроль и оценка результатов
3. Определение критериев выбора
7. Управление реализацией
4. Разработка альтернатив
6. Согласование решений
5. Выбор наилучших альтернатив
Назначение риска
Внешние факторы (источники) риска
Интеграционные факторы менеджмента
Внутрисистемные (отраслевые) факторы
Международные
Макроэкономические
Региональные
Средства воздействия и взаимодействия
Функциональные особенности рисковой деятельности (риск - процессы)
Микроэкономические рыночные
Критерии и методы оценки риска
Содержание риск - результата
Последствия риска
Чистые риски
РИСКИ
Природно-естественные
Экологические
Политические
Транспортные
Производственные
Торговые
Спекулятивные риски
Коммерческие
Финансовые
Риски, связанные с покупательной способностью денег
Инвестиционные
Инфляционные и дефляционные
Валютные
Риски
ликвидности
Риски упущенной выгоды
Риски снижения доходности
Риски прямых финансовых
потерь
Процентные
Кредитные
Биржевые
Банкротство
Селективные
Цели и критерии риск - решения
Информационный анализ: источники риска и вероятность их проявления
структуризация рисков
Разработка стратегии управления риском, целей, задач и функций риск–менеджера организации
Определение границ правомерности и стимулирующей роли риска
Диагностика ситуации: определение динамики роста
оценка характеристики риска
Разработка вариантов решений:
сравнительная оценка уровня риска
определение потерь, связанных с риском
Выявление путей и средств минимизации риск–потерь, резервирования ресурсов, определение гарантий от несостоятельности
Разработка мер нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений
Принятие решения:
обоснование параметров допустимого риска
обоснование системы ответственности
Организация и реализация: планирование, регулирование, контроль
формирование команды (группы) по управлению риском
Оценка степени риска, величины его воздействия на эффективность риск-решения
Эффективность управления
Эффективность в широком смысле (результативность работы всего трудового коллектива)
Обобщающий показатель
Экономическая эффективность
Система частных показателей
Социальная эффективность
Эффективность в узком смысле (результативность деятельности аппарата управления)
Обобщающий показатель
Экономическая эффективность
Система частных показателей
Социальная эффективность
Эффективность выполнения отдельных управленческих функций
Управление организацией в целом
Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства
Управление отдельными производственными подразделениями организации
Подсистема планирования и маркетинга персонала
Функциональные подсистемы
Подсистема найма и учета персонала
Подсистема трудовых отношений
Подсистема условий труда
Подсистема развития персонала
Подсистема мотивации и стимулирования персонала
Подсистема социального развития
Подсистема развития оргструктур управления
Подсистема правового обеспечения управления персоналом
Подсистема информационного обеспечения управления персоналом
Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий
Прогнозирование и перспективное планирование кадров
Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня новых специальностей, должностей
Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры.
Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития.
Главная цель
Цели 2-го уровня
Цели 3-го уровня
Товарный ассортимент
Анализ и оценка ассортиментной политики
Установление групп ассортимента
Товары основного ассортимента:
Товары импульсивной покупки
Выбор
показателей
Заместитель директора по административно-хозяйственной части
Заместитель директора по научной части
Директор
Прочие мероприятия:
Мероприятия по покрытию потребности в персонале:
Организационно-технологические мероприятия по изменению:
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием (по прогнозу)
Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием (по прогнозу)
Предварительные количественный и качественный расчеты будущей потребности в персонале
Прогнозирование количественного и качественного наличия состава персонала на временной горизонт
Информация о персонале организации
Планы организации:
Источники привлечения персонала
Источники привлечения персонала
извне
Внутренние источники привлечения персонала
Лизинг
персонала
Наем новых работников
Дополнительная работа
Перераспределение заданий или перемещение работников
РЫНОК ТРУДА
ОРГАНИЗАЦИЯ
Специалисты, их возможности и способности
Должности, их характеристика и специальность
Схема оценки индивидуальных способностей
Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)
Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации
Формирование иерархии потребностей организации в кадрах
Определение соответствия кандидатов потребностям организации, должности, прием специалистов, заключение контрактов
Кандидат
Должность
Определение содержания программы
Определение целей обучения
Формирование бюджета обучения
Определение потребностей
Обучение
Выбор
методов обучения
Определение
критериев оценки
Профессиональные навыки и знания
Оценка эффективности обучения
Первый этап
Работа со студентами старших курсов
Второй этап
Работа с молодыми специалистами
Работа с линейными руководителями низового звена управления (группа А)
Третий этап
Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)
Четвертый этап
Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)
Пятый этап
ПЕРВЫЙ ЭТАП
вуз
Производственная практика студентов
Нет
Да
Профориентация и адаптация молодого специалиста
Работа
Оценка и отбор
в группу резерва кадров А
Нет
ВТОРОЙ ЭТАП
Да
Обучение
Стажировка
Работа
Нет
Да
ТРЕТИЙ ЭТАП
Работа в должности руководителя низового звена управления
Оценка и отбор
в группу резерва кадров В
Нет
Да
Оценка и отбор для работы в конкретной организации
Оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя нижнего звена управления
Обучение
Стажировка
Работа
Оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя среднего звена управления
Горизонтальное продвижение
Выдвижение на должность руководителя функционального подразделения
Да
Нет
Нет
Да
Работа в должности руководителя среднего звена управления
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Оценка и отбор
в группу резерва кадров С
Нет
Да
Обучение
Стажировка
Работа
Оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя высшего звена управления
Горизонтальное продвижение
Выдвижение на должность руководителя функционального подразделения
Нет
Нет
Да
Да
Работа в должности руководителя высшего звена управления
ПЯТЫЙ ЭТАП