Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Кристенсен
Корпоративная стратегия
Речь идет о корпоративной стратегии.
Ее определяют три важнейшие характеристики:
1) Масштаб деятельности корпорации (какими видами бизнеса заниматься)
2) Связанность составляющих (что лежит в основе согласования бизнес-единиц)
3) Метод управления масштабом и связанностью (что используется для изменения масштабов и обеспечения связанности)
А в основе связанности могут лежать общие ресурсы, гибкость топ-характеристик, или общие ресурсы и возможность передавать топ-характеристики.
Как можно расширить свой масштаб?
1) При внутреннем развитии (по сути создается новое предприятие)
2) При слияниях и поглощениях
3) При создании стратегического союза.
Теперь о диверсификации: она не так уж сильно повышает экономическую ценность. Нужна мощная мотивация для проведения диверсификации. Вот 5 причин:
1) При диверсификации покупатель рассматривает ситуацию как получение исключительных рыночных возможностей. Это возможно на быстро растущих рынках, но нужно соответствие между рыночными ресурсами и топ-характеристиками.
2) Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Помогает на зрелых рынках, но не факт, что возможности увеличатся.
3) Диверсификация с целью создать стабильный поток поступлений. Стабильность в почете, но такая диверсификация приносит очень скромный прирост.
4) Диверсификация как средство инвесторам уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли в новые виды бизнеса. Но затраты на выход в новый бизнес часто превышают экономию на налогах.
5) Диверсификация как средство получения выгоды от возникающей синергии. Синергия – это дополнительные преимущества от того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Но не стоит переоценивать синергию. Во-первых, нельзя рассматривать только чистую, итоговую синергию, так как одновременно создается и отрицательная; во-вторых не стоит переоценивать степень управленческой синергии; в-третьих много административных трудностей, связанных с достижением потенциальной синергии.
Координаты корпоративного масштаба
Координата продукции и рынка: нужно ответить, стоит ли диверсифицировать по одному виду ресурсов и соответствующим топ-характеристикам, или по нескольким, и какие конкретно ресурсы и топ-характеристики послужат основой диверсификации
Географическая координата показывает, на какие рынки будут предлагаться товары и услуги. Например, локальные рынки годятся в случае скоропортящейся продукции, больших транспортных издержек, разнообразии потребительских запросов. Но часто необходимо выбрать обслуживаемые страны, а так же разнообразные для каждой страны стратегии, но эти стратегии должны быть привязаны к единой, глобальной, как Кока-Кола. Также необходимо определить функциональные виды деятельности для разных стран (размещение складов или производства), и определиться с формой собственности (дочерняя компания или франчайзинг, например). Наконец, надо определить тип подотчетности создаваемой структуры.
Вертикальная координата: нужно взвешенно принять решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до продукции). Например, нужна ли вертикальная интеграция.
Между всеми тремя координатами существует связь.
Как выявить возможности, создающие ценность?
Нужно ответить на несколько вопросов.
1) Насколько привлекательная отрасль или ее сегмент? Отрасль привлекательна, если есть: гетерогенность запросов и желаний потребителей (то есть разнообразие), отрасль испытывает рост (даже небольшой), средняя низкая доходность на инвестиции небольшая (поэтому низкие входные барьеры).
2) Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики? Чтобы уточнить эти самые топ-характеристики нужно понять, какая продукция компании наиболее популярна, и что играет главную роль в создании и сохранении конкурентного преимущества? На эти вопросы нужно отвечать с учетом следующих критериев: диапазон функциональности; длина координаты продукции и рынка; легкость копирования продукции; возможность применения рычагов (преимуществ, получаемых за счет использования имеющихся ресурсов или топ-характеристик на новом рынке для улучшения показателей).
3) Являются ли транзакционные издержки высокими, и останутся ли они такими? Транзакционные издержки – неотъемлемая часть бизнеса, однако они часто высоки из-за конфиденциальности информации, асимметрии информации и наличия множества сценариев будущего развития.
4) Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности? Издержки на диверсификацию могут превысить выгоды, так как расходы на поглощение очень высоки.
5) Можно ли реализовать проект эффективно? Нужно учесть новые моменты в управлении, коммуникациями, финансовой отчетности, и прочее.
Методы изменения масштабов деятельности: расширение и поглощение
Расширение происходит за счет:
1) внутреннего развития – создается из ничего. Смотрится, насколько связан новый бизнес с уже существующими. Обычно внутреннее развитие идет медленно, и особой прибыли не приносит.
2) поглощения – реализация идет быстро, доступны большие объему информации, нет расходов на отработку нового вида бизнеса, но покупатель не имеет достаточно информации о компании-цели, плюс поглощения дороги, а интеграция – трудна.
3) создания стратегических союзов – это любые документально оформленные сотрудничества между организациями с целью получить выгоду друг от друга. Так минимизируют издержки, улучшают конкурентную позицию, передают знания. Но необходимо обратить внимание на мотивацию для участия в союзе, потенциальный конфликт интересов, предпочитаемую длительность союза, и уровень интегрированности.
Сокращение происходит за счет:
Изъятия капиталовложений. Оно нужно, чтобы исправить ошибку, отреагировать на изменения в конкурентной среде, исключить вынужденно поглощенную единицу, или из-за финансовых трудностей.
Методы изъятия капиталовложений:
1) Продажа бизнеса (считается самым выгодным)
2) Выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO)
3) Отпочкование (самостоятельное существование структуры)
4) Сбор урожая (постепенно выводится, принося прибыль еще какое-то время)
5) Ликвидация активов (наименее выгодный).
В общем, сейчас все больше внимания уделяется вопросам связанности и изменения масштаба, и именно через такие решения компания и добивается своих намерений.