Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Изучение конкуренции
Маркетинговые исследования своих конкурентов являются необходимыми для успешной деятельности предприятия. Не зная конкурентов, не владея информацией о том, каковы их слабые и сильные стороны, нельзя одержать победу в конкурентной борьбе.
Изучение конкурентов производится с целью определения степени их влияния на рынок. Главным результатом такого изучения для предприятия должно стать усиление своих рыночных позиций, устранение собственных слабостей и усиление сильных сторон.
Анализ сил конкуренции можно проводить с помощью метода, предложенного М. Портером [33]. Метод учитывает пять реальных сил конкуренции на рынке:
1) конкуренция внутри конкретного рынка (отрасли);
2) поставщики;
3) новые потенциальные конкуренты;
4) покупатели;
5) товары-заменители.
В табл. 1 приведен перечень факторов конкуренции на рынке. Сила каждого из факторов может быть оценена и учтена путем получения весовых коэффициентов и определения результата как суммы вклада каждого из учтенных факторов.
Предложенную М. Портером схему можно несколько модернизировать. В указанную схему предлагается ввести еще одну, шестую, реальную силу, оказывающую значительное влияние на состояние конкуренции. В ней учитывается влияние отдельных заинтересованных лиц со стороны государства на деятельность отраслей и рынков. Речь идет о возможностях лоббирования интересов отдельных игроков рынка, а иногда и интересов всего государства. В подтвер ждение сказанного можно привести пример с намерением разделить компанию Microsoft, инициатором и активным участником в котором выступили США.
Таблица 1 – Факторы конкуренции на рынке отрасли1
|
№ п/п |
Факторы конкуренции |
Признаки проявления факторов на рынке |
|
1. Ситуация в отрасли |
||
|
1.1 |
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке |
Имеется группа равных по мощно сти фирм или имеется одна или более фирм, явно превосходящих исследуемую по мощности |
|
1.2 |
Изменение платежеспособного спроса |
Платежеспособный спрос на товар падает, прогноз неблагоприятен |
|
1.3 |
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке |
Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы |
|
1.4 |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика |
|
1.5 |
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли |
Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли в целом идентичен |
|
1.6 |
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) |
Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (перепод готовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.) |
|
1.7 |
Барьеры проникновения на рынок |
Начальные затраты для развертыва ния работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован |
|
1.8 |
Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами примене ния) |
Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, до мостроения и др.) |
|
1.9 |
Стратегии конкурирующих фирм (поведение) |
Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет конкурентов |
|
1.10 |
Привлекательность рынка данного продукта |
Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз |
|
2. Влияние потенциальных конкурентов |
||
|
2.1 |
Трудности входа на отраслевой рынок |
Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль |
|
2.2 |
Доступ к каналам распределения |
На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков» |
|
2.3 |
Отраслевые преимущества |
Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и ноу-хау, основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д. |
|
3. Влияние поставщиков |
||
|
3.1 |
Уникальность канала поставок |
Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого |
|
3.2 |
Значимость покупателя |
Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков |
|
3.3 |
Доля отдельного поставщика |
Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик) |
|
4. Влияние покупателей |
||
|
4.1 4.2 4.3 |
Статус покупателей Значимость товара у покупателя Стандартизация товара |
Объем потребления. Процент от всех продаж в отрасли Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов Стоимость перехода покупателей к новому продавцу |
|
5. Влияние товаров-заменителей |
||
|
5.1 5.2 5.3 |
Цена Стоимость «переключения» Качество основного товара |
Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают пото лок цен для продукции предпри ятий нашей отрасли Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на пере обучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя |
Для изучения состояния конкуренции на рынке традиционно используется показатель доли рынка. На практике применяются и другие показатели. Например, в модели конкурентных позиций GEMACPM (General Electric Market Attractiveness — Competitive Position Model) в качестве, индикаторов конкурентных позиций используются следующие факторы:
• репутация;
• дистрибуция;
• возможности снижения затрат;
• ключевые отличия от конкурентов;
• доля рынка.
Также как в количественной оценке сил конкуренции, суммарный результат данных факторов оценивается с помощью экспертных оценок и весовых коэффициентов.
В оценке возможностей конкурентов и сопоставления со своим: предприятием можно воспользоваться формой схемы построения профилей, образец которой приведен на рис. 1.
Балл
5,0 0
Скорость Срок Состав Разнообразие Расфасовка Цена Оформление
Приготовления годности вкусовых
добавок
Характеристика товара
Рисунок 1 – Профили основных характеристик товара «В» (1) и основных конкурентов (2-7) [*1, 2, 3, 4, 5, 6, 7]
В мире к настоящему времени уже сформировался целостный подход для детального изучения конкурентов, который называется «бенч-маркинг» (benchmarking). Бенчмаркинг — сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.
Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и с конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собствен ной работы. Основными элементами бенчмаркинга являются: оценка конкурентоспособности компаний в условиях конкурентной среды, внешний и внутренний бенчмаркинг, бенчмаркинг с конкурентом, функциональный и внутренний бенчмаркинг.
Основные инструменты проведения данной работы те же, что и в маркетинговом исследовании, а именно работа со вторичными источниками информации, опрос, наблюдения, эксперименты. Наиболее часто применяемыми на практике инструментами сбора информации являются личные встречи или беседы по телефону, а также детальное изучение образцов товаров конкурентов.
Пример. Интересной является мировая практика автомобильных корпораций по изучению новинок, выпускаемых конкурентами. Корпорации через подставных лиц в числе первых покупают новые модели конкурентов, загоняют их в боксы и там разбирают до мельчайших деталей с целью поиска новинок и усовершенствований. Если находится что-то новое, то; это детально изучается и по мере необходимости внедряется в производство. К слову сказать, такой подход бенчмаркинга является распространенным в области производства бытовой и электронной техники, сотовых телефонов, продуктов питания, обуви, одежды и многого другого.
Весьма удобным наглядным способом представления результатов проведенного сопоставления деятельности конкурентов является мно гоугольник конкурентоспособности (рис. 11.18).
Предпродажная подготовка
Продажи
Рыночная стратегия Сервис после продаж
(Предпродажная подготовка, Компетенция, Цена, Качество, Дистрибуция, Рыночная стратегия, Продажи, Сервис после продаж)
Рисунок 11.18 – Многоугольник конкурентоспособности
На этом многоугольнике наносится количество осей, равное количеству сравниваемых в анализе критериев. Далее оси масштабируются 1 и на каждую наносится оценка, полученная в ходе изучения критерия. На оси можно наносить от одного до нескольких сопоставляемых конкурентов. Например, на рис. 11.18 сравниваются наше предприятие (сплошные линии) и конкурент (пунктирная линия). Накладывая на одни оси результаты оценки, можно выявить сильные и слабые стороны сравниваемых предприятий.
Критерии сравнения могут быть следующие:
• себестоимость производства;
• рыночная цена;
• финансовые возможности;
• качество товара;
• организация продаж;
• организация дистрибуции;
• посредники;
• сервис;
• другие факторы.
Можно использовать следующую последовательность процесса изучения конкурентов.
Выявление и классификация конкурентов
Первостепенную важность представляет выявление всех действующих конкурентов. Конкурентом можно считать предприятие, сопоставимое по размерам или по объемам продаж. Для мелкого предприятия непосредственную конкуренцию не может оказывать крупное, но знать, что оно делает, как, какие имеет устремления, просто необходимо.
Классифицировать конкурентов можно по следующим критериям:
• предприятия, производящие и продающие точно такой же товар;
• предприятия, предлагающие аналогичный товар, но других сортов, марок, от других производителей и т.п.;
• предприятия, выпускающие товары-заменители.
Анализ деятельности конкурентов и результатов
Информацию о деятельности конкурентов можно собирать по следующим направлениям:
• описание предприятия-конкурента;
• изучение реальных хозяев предприятия, основных акционеров и высшего менеджмента;
• тщательное изучение товаров конкурента;
• потенциал и реальные объемы;
• изучение их поставщиков и партнеров;
• изучение организации работы конкурентов.
Выявление, сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов (например, с помощью SWOT- или TOWS-анализа, см. раздел 11.20) проводится по двум направлениям:
• оценка преимуществ и недостатков в работе конкурента относительно своего предприятия и относительно третьих предприятий;
• выявление сильных и слабых качеств товаров конкурентов с позиций их потребителей.
Можно привести точку зрения известного японского профессора Кениши Омэ, который в изучении конкуренции придерживается концепции «три К». Он считает, что на уровень фактической конкуренции оказывают влияние три силы, показанные на рис. 11.19.
Рисунок 11.19 – «Три К» Омэ
Конкуренция
Корпорация
(компания)
Клиент
1 Шкардун, В. Д. Методика исследования конкуренции на рынке / В. Д. Шкардун, Т. М. Ахтямова // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4.