Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Začíná se strategickou analýzou vnějšího a vnitřního prostředí. Pokračuje se formulací strategie na základě výsledků z analýz. Nakonec nastává samotná implementace strategie.
Analýza makrookolí podniku umožňuje managementu uvědomit si především vazby a souvislosti mezi jednotlivými působícími faktory a v neposlední řadě i příležitosti a hrozby, na které by se měl podnik zaměřit.
Působící faktory jsou rozpracovány v otázce jiné otázce.
Strategie podniku musí zahrnovat strategie pro jednotlivé úrovně řízení včetně strategií základních funkcí podniku, jakými je i marketing. Strategie na jednotlivých úrovních řízení podniku musí vytvářet jednotný systém a navzájem se podporovat. Nelze např. vytvářet výrobní strategii bez vazby na záměry na úrovni podnikatelských jednotek a bez vazby na marketingovou strategii a na další strategie na funkční úrovni.
Vznikla na přelomu 19. a 20. století. V té době se totiž zejména americký průmysl vyvíjel za relativního nedostatku pracovních sil, což pochopitelně ovlivnilo cenu pracovní síly na trhu. Podnikatelé proto usilovali o racionalizaci dělnické práce prostřednictvím její intenzifikace.
Frederic Winslow Taylor (USA) je pokládán za zakladatele vědeckého řízení. Vycházel z časových studií na základě kterých zavedl odměňování prostřednictvím úkolové mzdy.
Frank Bunker Gilbreth (USA) vycházel z poznatků opírajících se o pohybové studie, v nichž rozložil jednotlivé pohyby na prvky (zkratka „therbligy“).
Henry Ford (USA) byl průkopníkem zavádění hromadné výroby normalizovaných výrobků (dílů). Zavedl maximální dělbu práce, konvejery (pásové dopravníky) a zaručenou denní osmihodinovou pracovní mzdu.
Po 1. světové válce se v Evropě začaly objevovat tendence zabývat se studiem pokrokových amerických zkušeností z oblasti organizace a řízení. Tak např. v Československu vznikla Masarykova akademie práce v r. 1919, která se zabývala metodami racionalizace práce.
Dále v Československu se v r. 1924 konal Mezinárodní kongres řízení v Praze (zkratka PIMCO) a v roce 1926 vznikl Mezinárodní komitét pro vědecké řízení (CIOS) - generální sekretář doc. Verunáč.
Tomáš Baťa se seznámil s americkými způsoby řízení (taylorismem a fordismem). Přenášel podnikatelské riziko na mistry a dělníky. Vytvořil systém samospráv. Zavedl dokonalé provozní účetnictví a systém výchovy mladých mužů a žen.
Kolébkou klasické školy se v Evropě však stala Francie.
Henry Fayol (Francie) - podle něj má podnik obsahovat 6 funkcí (technickou, obchodní, finanční, ochrannou, účetní a správní). Správní činností je: předvídání, organizování, přikazování, koordonaci a kontrolu. Správa tak zasahuje do všech činností podniku a spojuje je v celek.
Představují takové pracovní postupy vedoucího pracovníka, které se používají přesvědčení, že povedou k efektivnímu řešení řídících situací. Podle stylu řízení rozeznáváme tři základní typy:
a) autokratický typ - používá v práci svoji autoritu (pravomoc) bez konzultací s ostatními. Je efektivní, kde jsou zapotřebí kritická rychlá rozhodnutí. Záporem je oblast motivace lidí.
b) demokratický typ - možnost volně se vyjadřovat ke stanoveným cílům a úkolům, ale řídící pracovník má vždy konečné slovo. Lidé ale mohou docházet k vlastním rozhodnutím.
c) liberální typ - vedoucí přebírá funkci konzultanta a vytváří podmínky pro nápady svých zaměstnanců.
V dnešní době rychlých změn je vhodným typem vedoucího pracovníka ta osoba, která umí kombinovat podle potřeby všechny tři styly řízení, a tu označujeme pojmem leader.
Objektivní tendence celosvětového vývoje současné ekonomiky je možno charakterizovat těmito základními vývojovými trendy: internacionalizace, intelektualizace, informatizace, akcelerace, elasticizace, ekologizace, humanizace, intenzifikace
Internacionalizace je charakterizována propojováním národních ekonomik a ekonomických procesů přes hranice jednotlivých států a kontinentů (např. odstranění ekonomických hranic mezi státy EU s jednotnou měnou a země jako Jižní Korea, Tchaj-wan, Singapur, Hongkong apod.). To vše má za následek, že na světových trzích převažuje nabídka, existuje ostrý konkurenční boj mezi výrobci, zvyšují se nároky odběratelů na kvalitu produkce, ceny, spolehlivost, servis a pružnost dodavatelů.
Intelektualizace je charakterizována stále narůstajícím významem činností souvisejících s vysoce tvůrčí prací lidí. V nejvyspělejších zemích dochází k zásadním strukturálním změnám ve smyslu postupného odklonu od klasických materiálních výrob k rozvoji projekčních činností, vývoje softwaru, rozvoje finančních operací apod. Tradiční výroby založené na manuální nekvalifikované práci, jsou buď automatizovány anebo přesouvány do rozvojových zemí (např. textilní výroba).
Informatizace představuje děj, kdy převratný vývoj prostředků přenosu a zpracování informací způsobil, že byl prakticky překonán problém času a prostoru v řízení, distribuci, prodeji a také dalších činnostech. Výrazně se zvyšuje pružnost ekonomických subjektů, je možná rychlá reakce na nepříznivé jevy, jejichž důsledky se tak dají rychleji a snáze odstraňovat.
Akcelerace (Urychlování vývoje) je dána především rychlým tempem vědeckotechnického rozvoje způsobujícím rychlé zastarávání poznatků, strojů, zařízení, vznik a užívání nových materiálů, technologií, zavádění počítačů do všech podnikových činností a to samozřejmě včetně systémů jejich řízení.
Elasticizace (Pružnost) je vyvolána zejména rostoucí proměnlivostí světa. Potřeby zákazníků neustále rostou a hlavně se neustále mění. Dochází tak k přesunu poptávky po výrobcích klasického spotřebního průmyslu k poptávce po výrobcích a službách sloužících k rozvoji zdraví, vzdělání a kultury. Podniky musí na tyto procesy reagovat, např. tím, že zavádí pružné výrobní a distribuční systémy, které umožňují rychlé přizpůsobování měnícím se potřebám uživatelů.
Ekologizace není pouze oblastí, jíž lze charakterizovat jako problémy průmyslových exhalací, ale především problémy, které by při pokračování současných trendů přímo ohrožovaly existenci lidstva jako takového (rozšiřování ozónové díry, kácení tropického pralesa, nekontrolované ukládání radioaktivního a chemického odpadu). Proto musí být ekologická kritéria v současnosti kladena na úroveň kritérií ekonomických a někdy jsou jím i nadřazována.
Humanizace představuje humanizaci lidské práce vedoucí k všestrannému rozvoji lidské osobnosti, kdy je kladen důraz na zlepšování pracovních podmínek prostřednictvím postupného odstraňování únavné a monotónní práce včetně přehnané specializace. V důsledku toho se stále více prosazují tendence ke komplexnější kvalifikaci.
Intenzifikace představuje úsilí, aby z každé jednotky výrobních zdrojů (pracovních, finančních, surovinových, informačních apod.) bylo získáno maximum efektů. Zabývá se jí podniková ekonomika a efektivnost je v tomto pojetí chápána jako hospodárnost.
Existuje zde několik vnějších faktorů ve vztahu k danému mikrookolí. Ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk. Mnoho těchto faktorů se stále mění a proces změn sám vytváří prostor pro nové příležitosti a hrozby. Existuje několik elementů makrookolí:
Funkcionální organizační struktura: Jak podniky rostou, roste i množství úkolů, které musí být vykonány, a stává se, že jedna osoba nemůže mít úspěch, pokud by vykonávala více úkolů najednou. V tomto případě jsou úkoly seskupovány do jednotlivých funkcí, jakými jsou výroba, nákup, prodej, finance, technický rozvoj apod. Pro rostoucí podnik to znamená vytvářet tzv. funkcionální organizační strukturu. V této organizační struktuře jsou pracovníci zařazováni do skupin podle odbornosti a zkušeností. Výhody funkcionální struktury spočívají v tom, že pracovníci, kteří vykonávají podobné úkoly, jsou seskupeni a mohou se tak učit jeden od druhého a stát se lepšími. Mohou pozorovat jeden druhého, a tak pracovat efektivněji, protože mohou lépe využívat čas. Jedná se o specializaci činností. Výsledkem je efektivnější práce s nižšími náklady a zvýšení operativnosti. Problémy s funkcionální strukturou nastanou tehdy, jestliže se podnik začne geograficky rozrůstat, tím že působí na mnoha místech nebo vyrábí široký sortiment výrobků. Tyto problémy vedou k tomu, že podnik není schopen koordinovat své aktivity. Musí tedy změnit vertikální i horizontální diferenciaci, aby byl schopen řešit komplexněji úkoly. Mnoho podniků přechází na výrobkovou či geografickou strukturu.
Výrobková nebo geografická organizační struktura Ve výrobkové nebo geografické organizační struktuře jsou činnosti seskupovány buď podle výrobků, nebo podle geografické polohy. Tak např. ve výrobkové struktuře je výrobní funkce rozdělena podle jednotlivých výrobků na základě jejich podobnosti. Použitím výrobkové struktury se snižují řídící a komunikační problémy oproti funkcionální struktuře. Souhrnně lze konstatovat, že výrobková a geografická struktura závisí na velikosti podniku a na oblasti ve které podniká. Jestliže však podnik začne s diverzifikací podnikatelských aktivit nebo s vertikální integrací do jiného odvětví průmyslu, pak výrobková struktura není schopna se s tímto faktorem vyrovnat. To je také důvod, proč řada podniků přechází na divizionální strukturu.
Divizionální organizační struktura má dvě důležité přednosti. První přednost umožňuje každou výrobkovou řadu soustředit do jedné podnikatelské jednotky nebo divize. Výsledkem je pak vyšší úroveň horizontální diferenciace. Druhá přednost umožňuje vytvořit tzv. podnikové ústředí s pracovníky pro sledování mezidivizionálních aktivit a pro finanční řízení jednotlivých divizí. Tito pracovníci jsou podnikovými manažery, kteří mají přehled o divizích a jejich funkčních aktivitách a vytvářejí tak vrcholovou úroveň v organizační hierarchii. Lze konstatovat, že divizionální struktura má vyšší úroveň vertikální integrace než je tomu u výrobkové struktury a poskytuje tak potřebný prostor pro další diverzifikaci a tím i růst podniku. Vlastní řízení divizí je zajištěno všemi podpůrnými funkcemi. To znamená, že divize mají např. vlastní účetnictví, prodej, osobní oddělení. Každá divize vytváří svůj vlastní zisk a tak manažeři podnikového ústředí mohou velmi snadno zjišťovat výsledky jednotlivých divizí.
Každá divize je rovněž schopná vytvářet vlastní organizační strukturu, která nejlépe odpovídá jejím potřebám. Divizionální organizační struktura má několik předností, které umožňují, aby řízení podnikových a divizních manažerů bylo efektivní: zlepšení finančního řízení, zlepšení strategického řízení,
růst podniku, silná snaha divizí dosáhnout větší efektivnosti. Tyto přednosti mohou zvyšovat podnikový zisk, protože podniku umožňují, aby pracoval komplexněji a zvýšil úroveň strategie.
Maticová organizační struktura se liší od dříve uvedených organizačních struktur především tím, že je založena na dvou formách horizontální diferenciace. Podoba matice je taková, že činnosti v horizontálním směru jsou rozděleny podle funkcí - výroba, technický rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikále jsou činnosti rozděleny podle výrobků nebo projektů. Výsledkem je potom komplexní síť, která vyjadřuje vztah mezi funkcemi a projekty. Poskytuje rovněž možnost k samostatné činnosti, což pracovníky motivuje k tomu, aby co nejlépe využili svých schopností. Vytváření nových týmů a stálý pohyb pracovníků je vede k získání nových znalostí a dovedností. Současně také vytváří prostor pro manažery, kteří, oproštěni od operativních záležitostí, se mohou lépe soustředit na zpracování strategie. Maticová struktura je flexibilní, což má význam především pro rychlé reakce v konkurenčně silném průmyslovém odvětví. Má však i své nevýhody. Je nesrovnatelně dražší než funkcionální struktura. Pracovníci představují vysoce kvalifikované pracovní síly s vysokými platy. To však zvyšuje režijní náklady. Poměrně obtížné je sladit zájem manažera projektu se zájmem manažera příslušné funkce. Jestliže se vztah mezi manažery projektu a funkčními manažery uvolní a je nekontrolovatelný, pak může vést k silným rozporům mezi nimi.
Síťové organizační struktury: Malé a střední podniky používají v boji proti globálním průmyslovým gigantům a také k zajištění konkurenční pozice na mezinárodním trhu různých forem kooperace.
V poslední době vznikají tzv. podnikatelské sítě, které umožňují vytvářet kooperační vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a někdy dokonce i s konkurenty. V podmínkách síťových dohod vedoucí podnik koordinuje plány a běžnou činnost a zároveň organizuje výměnu informací mezi podniky. Právě informační struktura a informační sítě se v mnohých případech stávají základem, na kterém vznikají celé průmyslové sítě. Síťové dohody přinášejí řadu výhod, např. snižování nákladů při uzavírání transakcí -
(podnikům, které nejsou členy sítě, vznikají při uzavírání jednorázových dohod vyšší náklady), snižování výrobních nákladů (díky specializaci a dělbě práce), rozšiřování přístupu k moderním technologiím a inovacím, rychlejší zavádění novinek, získávání možností vstupu na nové trhy a rozdělení rizika mezi členy sítě. Umožňují zvýšit pružnost a adaptabilitu na rychlé technologické změny a změny v mezinárodním obchodě, koncentrovat se na vlastní specifické přednosti a využívat předností ostatních podniků v síti, které své odbornosti stále zdokonalují. Nevýhodou je množství partnerů, kteří se mohou stát zdrojem potenciálních těžkostí.
Vertikální integrací se rozumí, že si podnik buď vyrábí svoje vstupy (zpětná integrace - backward integration), nebo disponuje s vlastními výstupy (dopředná integrace - forward integration). Ocelárna, která nabízí železnou rudu, potřebuje vlastní rudné doly. To je příklad zpětné integrace. Automobilka, která prodává automobily přes vlastní distribuční organizace je příkladem dopředné integrace. Vertikální integrace přináší úsporu nákladů ve výrobě, ale i v marketingu. Dále také lépe zabezpečuje kvalitu výrobků a ochranu jednotlivých technologií. Nevýhodami vertikální integrace je menší přizpůsobivost technologickým změnám. Je riskantní všude tam, kde je těžko předpověditelná poptávka po výrobcích.
Horizontální integraci si mohou manažeři jako alternativu zvolit, když si přejí dosáhnout růstu. Jedná se totiž o koupi jiných organizací ve stejném odvětví. Horizontální integrace může organizaci poskytnout rychlý přístup k novým výrobkům nebo službám, novým regionům nebo novým zákazníkům. Pivovar Heileman sledoval velice agresivní variantu horizontální integrace, když skupoval malé pivovary po celých USA a stal se tak čtvrtým největším pivovarem v Americe. Horizontální integrace je tou nejlepší variantou pro firmu, která má spoustu předností, ale musí čelit hrozbě z okolního prostředí, nejčastěji ze strany konkurentů. V případě pivovaru Heileman byla předností jeho výroba a distribuce piva. Byl však ohrožován takovými velkými pivovary jako např. Anheuser-Busch, které vyráběly a distribuovaly pivo efektivněji po celých Spojených státech.
Relativní diverzifikace je diverzifikací v nové aktivitě, která je však příbuzná základní aktivitě. Výroba, marketing, materiálové hospodářství jsou obvykle společné.
Absolutní diverzifikace je diverzifikací v nové aktivitě, která nemá nic společného se současnými aktivitami podniku.
Soustředná diverzifikace - Tato varianta spočívá ve vytvoření nebo koupi organizací, které vyrábějí nebo distribuují příbuzné výrobky.se objevuje tehdy, když manažeři věří, že tu jsou společné technologie, zákazníci, distribuční kanály, řídící schopnosti nebo společní dodavatelé. Příkladem je výrobce sekaček na trávu, který má velký objem prodeje v průběhu letních měsíců a může se tak pokusit vytvořit anebo koupit firmu produkující stroje na odklízení sněhu, které se prodávají v zimních měsících.
Složená diverzifikace - nastává tehdy, když organizace vytváří nebo kupuje jiné organizace, které vyrábějí nebo distribuují nepříbuzné výrobky. Tato alternativa je atraktivní pro manažery, kteří jsou zaměřeni na cíl návratnosti investic. Organizace jsou hodnoceny spíše podle jejich přínosu celkovému zisku než podle jejich podobnosti organizaci, která je kupuje. Příkladem může být firma Toshiba, která dnes vedle spotřební elektroniky vyrábí sporáky, kuchyňské přístroje, klimatizační zařízení, zdravotnické přístroje apod.
Strategická alternativa rozvoje výrobku zahrnuje modifikace stávajícího výrobku, který je velmi podobný tomu stávajícímu. Tato varianta je užitečná pro ty organizace, které vyrábějí výrobky nebo služby nebo výroba příbuzných výrobků či služeb umožňuje organizaci udržet si své zákazníky spojené s výrobkem a současně oslovovat zákazníky nové. Vysoce úspěšná v této alternativě je např. firma Procter and Gamble. Kolik výrobků již na našem trhu tato firma uvedla vždy se starým názvem, ale s novým přídavným jménem: „nový“, „citrónový“, „s vyšším účinkem“ atd.
Vedoucí postavení je obvykle nejlepší získat ihned na začátku vývoje. Např. zkušenosti se zdesateronásobí od 20. výrobku do 2000. výrobku. Avšak zkušenosti se pouze zdvojnásobí od 2000. výrobku do 4000. výrobku. Jestliže se organizaci podaří využít rychlého nástupu, potom si vytvoří výhodu nízkých nákladů a dosáhne vedoucího postavení v tvorbě cen.
Tato strategie vyžaduje, aby management formuloval a realizoval strategický plán, který povede ke stavbě efektivních zařízení, dosažení redukce nákladů, přísné kontrole výdajů a minimálním nákladům na výzkum a vývoj, služby a reklamu. Cílem je dosáhnout nižších nákladů než mají konkurenční firmy a mít možnost nabízet výrobek za bezkonkurenční cenu. Pokud některý z konkurentů by se pokusil nabízet výrobek za ještě nižší cenu, znamenalo by to pro něj snižování zisku. Schopnost dosáhnout vedoucího postavení v celkových nákladech zpravidla vyžaduje vysoký podíl trhu, pohodlný přístup k surovinám, snadno vyrobitelné zboží a služby všem hlavním skupinám zákazníků.
Prvním krokem je, že podnik operuje v jedné podnikatelské aktivitě uvnitř omezeného domácího trhu. Ve druhém kroku se vertikálně integruje a současně rozšiřuje jádro své podnikatelské aktivity na zahraniční trh k získání silné konkurenční pozice. Vertikální integrace a tzv. globální expanze podporuje strategii na podnikové úrovni. Třetí krok začíná tehdy, když organizace vytváří přebytečné zdroje, které již nevyužije k podpoře konkurenční výhody základní podnikatelské aktivity. Typické pro tento krok je, že organizace hledá diverzifikační příležitost mimo svou podnikatelskou aktivitu, aby zhodnotila přebytečné zdroje.
Prosperita země závisí na tom, do jaké míry je její ekonomika schopna se inovovat a zdokonalovat. Podniky se dostávají do výhodnějších pozic vůči světovým konkurentům díky neustálému tlaku a výzvě silné domácí konkurence, existenci agresivních dodavatelů a koupěchtivých zákazníků. Nejdůležitějšími prvky v prosperitě země jsou: nerostné suroviny, lidé, přístup a bohatství.
Znamená to, že firma vyčlení různé podpůrné a vedlejší činnosti a svěří je smluvně jiné společnosti čili, specializovanému na příslušnou činnost. Je to tedy druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž na základě smlouvy. Typicky se jedná o činnosti jako je úklid, údržba, doprava nebo správa počítačů (IT). Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k soustředění na hlavní činnosti firmy, a to v zájmu její konkurenceschopnosti.
Modelová představa Igora Ansoffa patří k nejstarším („Corporate strategy“, Korporační strategie, 1965). Průkopník přeměny strategického plánování ve strategické řízení se zaměřil na to, jak vyvíjet poznávací a rozhodovací činnost vedení ve strategickém zájmu. Řešil hlavně to, jak dosáhnout největšího růstu kombinováním dvou faktorů - výrobků a trhů pro ně.
Ansoffův model produkoval čtyři generické strategie:
1. Průnik na trh - s dosavadními výrobky. Udržení a ochrana trhu jako základ. Nadto zvětšení dosavadního podílu.
2. Rozvoj výrobku - uvedení nových výrobků na dosavadní trh. Rozšíření sortimentu. Zavedení podpůrných služeb (servis apod.).
3. Rozvoj trhu - s dosavadními výrobky. Vstup na nová pole trhu. Vyplnění mezer na trhu (nike). Vyhledání nových příležitostí.
4. Diverzifikace - vyvinutí nových výrobků pro nové trhy. (Opakem je zbavování se nevýnosných výrobků).
Jelikož specifické přednosti vedou podniky k dosažení vyššího zisku, konkurenti chtějí tyto přednosti napodobit. Vyšší bariéry napodobení vedou k nesnadnějšímu napodobení. Většina specifických předností může být dříve nebo později napodobena. Je jen otázkou času, kdy to konkurenti udělají. Napodobení majetku. Hmotný majetek lze za peníze snadno získat. Nehmotný majetek je obtížně napodobitelný. Napodobení schopností podniku je zpravidla těžší než napodobení hmotného majetku. Souhrnně lze říci, že jednotlivci jsou pro podnik důležití, ale je nutné, aby tito jednotlivci dokázali pracovat spolu jako jeden tým.
Strategii podniku chápeme jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, a kde je stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost.
Musí být vhodná, přijatelná a proveditelná.
Porterův model jeho ústředním pojmem je „konkurenční výhoda“ (competitive advantage). Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence.
Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o konkurenčnosti v daném odvětví.
Schéma Porterova modelu
Konkurenční rivalita: Nejzřetelnější forma konkurence vypadá následovně: silná rivalita mezi podniky, které vyrábějí podobné produkty a prodávají je na stejném trhu. Konkurence může být omezena na jednu dimenzi (např. cenu) nebo na více dimenzí (např. služby, jakost výrobku, reklamu, inovaci výrobků, úvěr). Konkurenční rivalita bývá obvykle intenzivní:
1. Když stoupá počet konkurentů
2. Jestliže stoupá pomalu poptávka po produktu.
3. Jestliže jsou konkurenti lákáni snižováním cen.
4. Jestliže zákazníkovi přijde levněji přejít od jedné značky na druhou.
5. Když odejít z obchodu je dražší než zůstat.
Potenciální noví konkurenti (faktory ohrožující vstup do odvětví): Pokud je snadné vstoupit do oboru, potom jakmile zisky začínají vypadat atraktivně, tak budou nové organizace do něj vstupovat. Jestliže poptávka po produktech oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvětšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky se pravděpodobně značně sníží. Hrozba vstupu je určena horním limitem oborové výnosnosti.
Bariéry vstupu:
1. Hospodárnost z rozsahu.
2. Existence značných výhod nákladů plynoucích ze zkušenosti.
3. Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita.
4. Kapitálové požadavky - výše nákladů na vstup do oboru.
5. Přístup k distribučním nákladům.
6. Činnost a politika státu: legislativa, patenty apod.
Hrozba náhražek - náhradní (nové) výrobky: Náhražka je něco, co vyhovuje těm samým potřebám jako produkt vyráběný v oboru. Jestliže se náhražka stane přitažlivější pokud se jedná o cenu, výkon nebo obojí, potom někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň od organizací v oboru. Jestliže náhražky představují nepochybnou hrozbu, potom organizace v oboru jí budou předcházet tím, že nebudou zvyšovat ceny a neopomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby.
Konkurence náhražek: Je ovlivněna snadností, s jakou kupující může přejít k náhražce. Klíčovou úvahou jsou obvykle náklady kupujícího spojené s přechodem (náklady, kterým kupující čelí při záměně jednoho produktu za produkt, který je náhražkou). Např. má-li nějaká letecká společnost celou flotilu z Boeingů, pak náklady spojené s přechodem na smíšenou Boeing/Airbus flotilu by mohly obsahovat náklady na trénink leteckých posádek, trénink údržby a na náhradní díly.
Síla kupujících (odběratelů): Mocní kupující mohou způsobit, že organizace v oboru ztrácí potenciální zisky. Mocní kupující mohou přimět organizace, aby podřezaly jedna druhou, jenom aby dostaly od kupujícího zakázku, a mohou využít svoji sílu, aby na organizacích vymohli další výhody jako např. zdokonalení kvality, úvěr atd. Kupující jsou silní v následujících situacích:
1. Když je zákazníků co do počtu málo a nakupují velká množství.
2. Když nákupy zákazníka představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího oboru.
3. Když se prodávající obor skládá z velkého počtu malých prodejců.
4. Když jednotlivý nakupovaný předmět je dostatečně standardizován, takže zákazníci mohou snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu za prakticky nulové náklady.
Síla dodavatele - v podobném stylu jako kupující mohou dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, vyžadovat vysoké ceny, které vedou k přiskřípnutí zisků v důsledku velkých vstupních nákladů. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikované práce apod. Dodavatelé jsou silní:
1. Když vstup je z nějakého hlediska pro kupující důležitý.
2. Když dodavatelský obor je ovládán několika málo velkými výrobci, kteří rozumně využívají pozice na trhu a kteří nejsou sužováni napjatými konkurenčními tržními podmínkami.
3. Když příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné do té míry, že je pro kupujícího nesnadné nebo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému.
Pod tímto pojmem si představme radikální změnu, zásadní přehodnocení, úplný redesign podnikových procesů. Velké organizační změny představují citelný zásah do podniku.
Reenginering je jednou z cest dosažení vyšší efektivnosti výrobního procesu. V rámci velkých změn dochází k účelnému stanovení potřeb lidských zdrojů i zavedení jednoduchých a účelných organizačních vazeb.
Po nastolení změn je očekáván velký posun organizace na cestě k vyšší konkurenceschopnosti.
V hodnototvorném řetězci dle Portera tvoří podpůrnou funkci. Podpůrné funkce (materiálové hospodářství, personalistika…) zajišťují vstupy pro hlavní funkce (výroba, marketing a prodej, služby).
Podle Mintzberga je Ansoffův a Porterův pohled na strategii neúplný zejména proto, že v něm chybí bližší specifikace podnikatelské aktivity, která je rozhodující a je předmětem strategie. Mintzberg vyšel při klasifikaci různých forem strategií z poznatků Ansoffa a Portera, avšak dále je rozpracoval. Jeho přínos spočívá především ve zpřesněném pohledu na podnikatelskou aktivitu a její další vývoj z hlediska podnikové strategie. Henri Mintzberg (McGilova univerzita v Montrealu) se staví kriticky ke všem předchozím modelům. Ve svých pracích z počátku 90. let 20. století navrhuje alternativní model podnikových strategií. Zvláštní přínos Henri Mintzberga záleží na tom, že vyčleňuje především centrální, podstatný, jádrový obor v celém úhrnu toho, čím se podnik zabývá.
Umístění jádrového oboru v celkovém oboru podnikání
Obory „proti proudu“ jsou bližší surovinám a polotovarům (kovovýroba, plastické hmoty, rafinérie).
Obory „po proudu“ mají místo ke konci procesu výroby a k procesu distribuce a prodeje (sklady, distribuční střediska, maloobchod, opravářství). Mezi nimi jsou obory „uprostřed proudu“.
Určení jádrového oboru, jeho hlavních charakteristik a potencí. Charakterizuje nám např. odkud podnik bere surovinu, jak získává zákazníky, jak dodává své výrobky a služby, jaká je organizace, jaký je jeho tvůrčí štáb a ostatní personál, jakou má právní a vlastnickou formu.
Směr rozvoje jádrového oboru
Nám charakterizuje podnik, jak se posílí a uplatní na trhu. Také i to, jak se bude dále podnik rozvíjet, jaký bude mít výzkum a vývoj, technologické inovace, jak bude ovládat trh atd.
Rozšíření jádra podnikání - Jak vystoupit z dosavadního rámce výroby a prodeje, posílit integraci „po proudu“ i „proti proudu“, jak odvodit z dosavadních úspěšných výrobků další nové, jak využít technologie a zkušenosti a jak zavést další posilující výrobky. Rovněž i jak posoudit, co může přinést podnikatelská spolupráce jako dohody, licence, frančízy, společné podniky, strategické aliance.
Nové pojetí podnikatelské aktivity - Zde Henri Mintzberg uvádí. „Když se podařilo jádro podnikání určit, odlišit, propracovat, přivést k rozmachu, potom často následuje jako nutnost je nejen konsolidovat, ale i nově definovat a nově ustavit“. V tomto výroku autor jasně a zřetelně klade otázku jak nejen podnikání udělat větší nebo lepší, nýbrž jak je udělat jiné, pokročilejší.
Určení postavení jádra podnikatelské aktivity v soustavě různých průmyslových odvětví
Průmyslová odvětví mohou být rozdělena na:
Jádro podnikatelské aktivity je představováno kruhem v soustavě kruhů jiných podnikatelských aktivit.
Neexistuje žádný standardní model, na základě kterého by bylo možné reagovat na úpadek podniku.
Skutečně takový model nemůže ani existovat, protože každá situace je unikátní. Lze tedy postupovat různými způsoby a záleží na tom, jak silné má podnik potíže. Někdy stačí pouze restrukturalizovat funkce uvnitř podniku a vyvést tak podnik z potíží. Např. při zaostávání technické úrovně výrobků, je nutno posílit funkci vědeckotechnického rozvoje. V mnoha případech ovšem uvedená opatření nestačí a potom je nutné zahájit tzv. turnaround, jehož smyslem je obrátit podnik k novému získání silné konkurenční pozice.
Společnými rysy turnaroundu jsou: a) změna vedoucích pracovníků, b) předefinování záměrů strategie podniku, c) prodej nebo vyřazení nepotřebného majetku, d) zvýšení efektivnosti jednotlivých podnikových funkcí, e) přehodnocení a změna podnikatelských aktivit.
Heslem této školy je oproti klasické škole věta: „Zapomněli jsme na člověka!“ a tím se snaží o humanizaci metod používaných v řídící práci.
Douglas Mc Gregor (USA) - vytvořil koncepci motivace XY, kde teorie X vyjadřuje člověka v pojetí klasické školy (zájem o uspokojení hmotných potřeb) a teorie Y vyjadřuje uspokojení hmotných potřeb a člověk tedy pociťuje pouze potřebu seberealizace v sociální skupině.
Efektivnost potom v obecné rovině vyjadřuje vztah mezi výstupem (efektem) a vstupem u konkrétního procesu. Nutnou podmínkou efektivnosti je okolnost, že výstup (výrobek, služba) je přijat trhem a nalezne tak koupěschopnou poptávku. Žádná společnost si nemůže dovolit vynakládat své zdroje neúčelně a nehospodárně. Za efektivní výrobu můžeme tedy považovat takovou výrobu, která přináší efekty s přiměřenými náklady a minimálními zdroji.
Efektivnost a efektivně hospodařící podnik lze označit dvěma charakteristikami:
a) efektivnost jako účelnost - podnik plní funkce, které jsou uznány odběrateli. Účelnost tak vyjadřuje smysl reprodukčního procesu a tím také vztahy mezi výsledky výroby a koupěschopnou poptávkou.
b) efektivnost jako hospodárnost - snahou podniku je, aby transformace vstupů na výstupy přinesla co největší efekty. Proto podnik usiluje o snížení spotřeby zdrojů a lepší využití zdrojů.
Existuje několik hlavních příčin úpadku podniku:
Špatný management: v sobě zahrnuje mnoho vlivů. Tyto vlivy vycházejí od nekompetentních manažerů, kteří zanedbávají základní podnikatelskou aktivitu až po nevyužití dobrých a schopných manažerů.
Přílišná expanze: je vyvolána vysokou diverzifikací, která vytváří relativně menší hodnoty, než byly hodnoty, které podnik do této diverzifikace vložil. Často silná diverzifikace je provázena vysokou zadlužeností, která přivádí podnik do finanční krize.
Neodpovídající finanční řízení: vede k nízkému využití finančních zdrojů. Ať už je to způsobeno zaměstnáním nadbytečného počtu zaměstnanců nebo chybně provedeným odhadem tvorby zisku, jako podklad pro klíčová rozhodnutí. Chyby ve finančním řízení jsou provázeny vysokými náklady. Mimo to vysoké náklady mohou být způsobeny nízkou produktivitou práce, investicemi do technologií, které šetří pracovní sílu a často obojím.
Vznik nové silné konkurence: Příčinou neúspěchu mohou být noví silní konkurenti, kteří ovládnou trh. Jako příklad lze uvést americké automobilky, které neodhadly hrozbu vstupu japonských výrobců aut na americký trh.
Špatně odhadnutý pohyb poptávky: Odhadnutá výše poptávky ovlivňuje rozhodnutí o změnách technologie, ekonomických a politických podmínek, sociálních a kulturních norem uvnitř podniku. Ačkoliv tyto změny mohou pro nové výrobky otevřít na trhu nové příležitosti, mohou však také na druhé straně ohrozit i samotnou existenci mnoha podniků.
Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikové schopnosti. Tento majetek podniku lze rozdělit na hmotný a nehmotný majetek. Schopnosti představují dovednosti podniku. Souhrnně lze konstatovat, že podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní obojí - unikátní a kvantifikovatelný majetek a unikátní schopnosti tento majetek využít.
Model přežití má základ v teorii přirozeného výběru. Okolní organizační prostředí vnímá jako rychlý sled změn, v jejichž důsledku musí manažeři nepřetržitě hledat nové metody, které zvýší jejich šanci.
Model přežití zkoumá vliv vývojových trendů okolního prostředí na organizační populace. Tyto populace jsou seskupení organizací, které, aby přežily, musí sdílet vzácné zdroje. Tento model byl vytvořen Michaelem Hannanem a Johnem Freemanem v roce 1977 a má základ v teorii přirozeného výběru. Model přežití vnímá okolí. jak již bylo uvedeno jako rychlý sled změn, takže úspěch organizace v jednom roce může vystřídat naprostý neúspěch v roce příštím. Změna v populaci organizací prochází třemi stádii: variace, výběr a zadržení. Model přežití zahrnuje rovněž dva strategické typy: specialisty a generalisty.
Variace je výsledkem počtu organizací, které vznikají, aby poskytovaly výrobky nebo služby. Protože neustále vznikají nové organizace, roste i počet jiných různých typů a strategií. Avšak vzrůstající počet organizací vede ke zvyšujícím se tlakům na omezené zdroje okolního prostředí.
Výběr: Některé typy organizací jsou lépe přizpůsobeny podmínkám prostředí než ostatní. Výběr se objevuje tím více, čím více organizací soutěží o omezené zdroje. Několik jich přežije, ostatní zkrachují. Selhání může být důsledkem vysoké neefektivity ve výrobě zboží nebo služeb, nedostatečné poptávky po výrobku nebo neschopnosti manažerů získat potřebné zdroje k pokračující existenci.
Zadržení: Do stádia zadržení přecházejí jenom ty organizace, které přežily výběr. Tedy jejich strategie byly úspěšné, a pokud by okolní podmínky zůstaly stejné, byly by úspěšné i dále. Tato teorie však vidí okolí jako nepřetržitý sled změn a proto musí manažeři nepřetržitě hledat metody, které zvýší jejich šanci na přežití i v budoucnosti. Jako příklad může posloužit americký automobilový průmysl. Na přelomu 19. a 20. století bylo v USA více než 180 samostatných automobilek. Dnes jsou pouze tři.
Specialisté jsou organizace, které se pokouší věnovat veškeré své zdroje výrobě omezeného souboru zboží a služeb. Tím se specialisté stávají velice efektivními organizacemi. Pokud je prostředí stabilní a homogenní, mohou specialisté bez problémů přežít, protože stabilita a stejnorodost jim umožňuje zvyšovat znalost výroby jejich zboží a v čase ji uplatňovat.
Generalisté jsou organizace, které se orientují na výrobu širokého spektra výrobků a služeb. Výsledkem je, že generalisté jsou méně efektivní než specialisté, ale jsou lépe připraveni na nestabilní a heterogenní prostředí. Generalisté mohou snadno přesunout důraz na aktivity, které projevují potenciál pro růst a opustit ty, které stagnují.
Aplikace modelu přežití: Model přežití je užitečný těm: kteří chtějí založit firmu, kteří chtějí identifikovat firmy, které s největší pravděpodobností přežijí nebo zkrachují.
Konkurenční model vychází z toho, že v odvětví působí pět vlivů (konkurence mezi firmami, hrozba vstupu nových firem na trh, možnost použití náhradních výrobků nebo služeb, obchodní síla dodavatelů a obchodní síla kupujících), proti kterým se organizace musí bránit nebo je musí ovlivňovat podle svého přání vhodnou strategií. Takovými třemi konkurenceschopnými strategickými typy jsou: vedoucí postavení v celkových nákladech, odlišení a zaměření. organizační strategie byl vytvořen harvardským profesorem Michaelem Porterem v roce 1980. Cílem nalezení konkurenční strategie pro organizace je nalezení takové pozice v odvětví, kde se může producent proti těmto vlivům nejlépe bránit nebo je ovlivňovat podle svého přání.
Aplikace konkurenčního modelu: Konkurenční model je užitečný manažerům, kteří věří, že konkurence, dodavatelé, kupující a potenciální noví konkurenti představují hrozbu pro jejich organizaci. Konkurenční model jim umožňuje pochopit, jaké strategie mohou být užity ke snížení těchto hrozeb.
Portfoliový model ukazuje na spojitost mezi tempem růstu obchodů a relativní konkurenční pozicí firmy vyjádřené pomocí podílu na trhu. Účelem tohoto modelu je pomoci manažerům zejména při rozhodování o rozdělování zdrojů mezi obchodní jednotky korporace. Tento model strategie vyvinula Boston Consulting Group a bývá často označován jako BCG matice. Tato matice ukazuje na spojitost mezi tempem růstu obchodů a relativní konkurenční pozicí firmy, vyjádřené pomocí podílu na trhu. Matice portfolia byla vyvinuta pro velké korporace, které mají více divizí anebo obchodních jednotek. Účelem portfoliového modelu je pomoci manažerům v rozhodování o rozdělování zdrojů mezi jednotlivé jednotky korporace. Klasifikace obchodních jednotek vede k identifikaci čtyř strategických typů: hvězdy, peněžní krávy, otazníky a psi.
Model BCG matice
Hvězda je obchodní jednotka nebo výrobek s rychlým růstem obchodů. Většinou má velký potenciál růstu a potřebuje velké rychlé návratné investice, které by podpořily růst. Hvězdy jsou pro organizace velmi atraktivní, protože mají potenciál zvýšit prodej a přinášet v budoucnu velké zisky.
Peněžní krávy jsou obchodní jednotky nebo výrobní linky s velkým podílem trhu, ale s nepatrným růstem obchodů. Hodně peněžních krav bylo dříve úspěšnými hvězdami. Peníze na reklamu nebo investice do zařízení nejsou dále zapotřebí. Naopak, z „krav“ se dá „vydojit“ velké množství peněz, kterých je zapotřebí v nových obchodních jednotkách nebo pro výrobky s vysokým potenciálem pro růst (např. hvězdy).
Otazníky jsou pro manažery formulující strategický plán nejproblematičtější. Otazníky existují v rychle rostoucím trhu, ale mají malý podíl na trhu. Manažeři se musí rozhodnout, zda budou do těchto obchodních jednotek nebo výrobků investovat velké množství kapitálu, aby využili příležitosti rychlého růstu (tzn. změnit otazníky v hvězdy) nebo aby investovali do jiných obchodních jednotek nebo výrobků v portfoliu. V obou případech se jedná o riziko - buď mohou investovat velké množství peněz do něčeho, co skončí neúspěchem anebo promarní příležitost. Počátkem 70. let 20. století se management americké firmy W. R. Grace rozhodl prodat pivovar Miller firmě Philip Morris, protože nevěřil, že by tato obchodní
jednotka mohla být transformována v hvězdu. Management firmy Philip Morris měl jiný názor. Začali tak vyrábět Lite pivo a výsledkem bylo, že se tato obchodní jednotka stala hlavním zdrojem pro obnovu celé firmy.
Psi jsou jednotka nebo výrobek se špatnými výsledky, protože zaznamenává nepatrný růst obchodů a zaujímá malý podíl na trhu. Management se musí pokusit takovou jednotku prodat nebo ji zlikvidovat, protože jinak se stává drenáží, kterou z podniku odtékají peníze. Typickým příkladem psa je v dnešní době např. výrobce tranzistorových rádií.
Aplikace portfoliového modelu: Portfoliový model je ve svém použití poněkud omezen. Je používán manažery diverzifikovaných firem, když chtějí nalézt optimální rovnováhu mezi obchodními jednotkami.
Považuje za nejúspěšnější ty organizace, které jsou schopny dát řešení podnikatelských, technických a administrativních problémů do souladu s podmínkami okolního prostředí. Podle toho, jakými způsoby se řeší problémy, rozlišuje model čtyři typy organizací: obránci, prospektoři, analyzátoři a reaktoři. Organizační strategie vyvinuli Raymond Miles a Charles Snow v r. 1978. Tento model tvrdí, že manažeři musí vytvořit takovou strategii, která se bude přizpůsobovat podmínkám okolního prostředí.
Sladění organizace s okolním prostředím je doprovázeno současným řešením tří kritických strategických problémů: podnikatelského, technického a administrativního.
Podnikatelský problém se týká toho, co podle manažerů tvoří jejich trh. To je vyřešeno vymezením, jaké zboží nebo služby budou vyráběny a pro jaký trh.
Technický problém se zabývá tím, jaké metody výroby a distribuce jsou nejvýhodnější. Řešení je vymezeno řešením podnikatelského problému.
Administrativní problém se zabývá potřebou vytvoření odpovídajícího administrativního systému v organizaci. Vyřešen je vytvořením organizačního systému, který bude napomáhat naplnění řešení podnikatelského a technického problému.
Adaptační model tvrdí, že manažeři musí tato tři řešení strategických problémů dát do vzájemného vztahu. Nejúspěšnější jsou potom podle tohoto modelu takové organizace, které mají tato řešení dána správně do souladu s podmínkami organizačního prostředí. Miles a Snow identifikovali podle toho, jakými způsoby mohou řešit své problémy, čtyři typy organizací: obránci, prospektoři, analyzátoři a reaktoři.
Obránci: Obranná strategie je implantována, když management hledá nebo vytváří prostředí, které je stabilní. Manažeři upřednostňují ochranu podílu trhu, který získali. Podnikatelský problém řeší tím, že definují úzký segment trhu a vyrábí pouze několik výrobků nebo služeb. Technický problém je řešen tak, že zdůrazňuje výkonnost ve výrobě zboží, aby se koncentrace odrazila od vstupu na trh. Přísná byrokratická kontrola snižuje počet chyb a zvyšující výkonnost v činnostech jednotlivců poskytuje řešení administrativního problému. Takovou obrannou organizací jsou restaurace McDonald nebo KFC, které se zaměřily na úzký segment trhu (rychlé občerstvení), maximalizující výkonnost výroby (metody vedoucí k uniformitě výrobku) a striktně kontrolují své zaměstnance (přísná pravidla chování a oblékání).
Prospektoři Prospektorská strategie je opačná než obranná. Prospektoři hledají nebo vytváří nestabilní prostředí v podobě rychlých změn a vysokého růstu na trhu. Management zdůrazňuje aktivity využívající příležitostí nových výrobků. Podnikatelský problém je řešen definováním prostředí v širokých a obecných termínech, aby se podpořily inovační aktivity. Protože interní činnosti musí být rozmanité a přizpůsobivé novým příležitostem, je technický problém řešen tím, že se manažeři vyhýbají dlouhodobému používání jedné metody výroby. Naopak používá se mnoho metod výroby, které je možno změnit, když je to zapotřebí. V administrativě manažeři povzbuzují flexibilitu s volnou kontrolou. Prospektorskou organizaci reprezentuje firma Johnson & Johnson, která má široce definovaný trh (výrobky pro domácnost), užívá mnoho metod výroby (více než 150 výrobních divizí, které se neustále mění) a má volnou kontrolu (každý vedoucí divize si volí takovou administrativní strukturu, o které se domnívá, že bude pro zaměstnance nejvýhodnější).
Analyzátoři: Analyzátor je organizace, která se pohybuje mezi dvěma extrémy - obránci a prospektory. Jeho strategie používá obojí řešení tří strategických problémů. Soudržnost organizace je udržována definováním dvou oblastí činností. Jedna je zaměřena na stabilní trh a používá strategii obrannou. Druhá se zaměřuje na nestabilní trh a používá strategii prospektorskou. Hlavním úkolem manažerů je udržet rovnováhu mezi organizačními jednotkami, které jsou obranně a prospektorsky orientovány.
Reaktoři: Jedná se ve své podstatě o organizace, které utrpěly strategický neúspěch. Selhání může být výsledkem nesprávného rozhodnutí managementu týkajícího se formulování a implementace strategického plánu. Okolnosti, které vedou k reaktorské strategii, mohou být následující: vrcholový management nemá jasně formulovánu organizační strategii, management plně nepřizpůsobil organizační strukturu a postupy zvolené strategii, management má tendenci udržet stávající strategii a struktury navzdory obrovským změnám podmínek v okolním prostředí.
Aby management omezil tuto situaci, musí nalézt nové řešení podnikatelského, technického nebo administrativního problému nebo řešení všech tří problémů. To záleží na tom, co bylo příčinou selhání.
Aplikace adaptačního modelu: Adaptační model je manažerům užitečný, pokud mají zájem dát do souladu organizační činnosti s vizí (posláním) firmy. Pokud vize firmy předpokládá, že podnikatelský problém bude nejlépe vyřešen výrobou zboží nebo služeb pro úzký okruh zákazníků, je nejvhodnější obranná strategie. A naopak pokud je vize firmy orientována na široký okruh výrobků nebo služeb pro široce definovaný trh, je nejvhodnější strategie prospektorská.
Tato škola je orientována pragmaticky, jelikož výsledky svých výzkumů ověřuje v praxi a teprve potom z nich odvozuje teoretická doporučení. Jedná se o kombinované využití poznatků klasické školy a školy mezilidských vztahů na základě v praxi ověřených poznatků.
Peter Ferdinand Drucker (USA), který se ve svých pracích snaží dokázat, že manažer je hybnou tvůrčí silou systému, který řídí. Rovněž tak podle Druckera jsou hlavním nástrojem manažera informace.
Jednotlivé fáze odpovídají dílčím funkcím řídícího procesu jako celku. Jsou výsledkem dělby práce a specializace a mají tedy objektivní charakter.
Mezi základní fáze řídícího procesu v klasickém pojetí patří:
Mikroekonomické prostředí zkoumá rozhodování jednotlivých tržních subjektů - jednotlivců/domácností, firem a státu. Mikroekonomie se zabývá poptávkou a nabídkou v jejich individuálních a konkrétních podobách. Jinak řečeno, podniky zkoumají, jak je možné dosáhnout úspěchu a aby to konkurence nemohla napodobit. Od konkurence se lišíme zdroji (majetkem a schopnostmi), zkušenostmi a tím, jak dokážeme efektivně přeměnit věci na peníze.
Makroekonomické okolí je charakterizováno stavem ekonomiky. Tento stav ekonomiky ovlivňuje schopnosti podniků dosáhnout odpovídající výnosnosti. Existují čtyři makroekonomické indikátory, jsou jimi: míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs, míra inflace. Viz. část otázky B7.
Inovační alternativa vyžaduje vyvinutí nového výrobku na základě technologie výrobku stávajícího. Tato varianta se liší od rozvoje výrobku tím, že motivem je „udělat“ za stávajících výrobků zastaralé, nikoliv prodloužit jejich životní cyklus. Příležitosti pro zavedení inovační strategické alternativy jsou nejčastěji u „high-tech“ firem. Např. firmy počítačového průmyslu nepřetržitě uvádějí na trh nové výrobky, které nahrazují předcházející. Inovační alternativa je jistě mnohem více riskantní než strategie koncentrace, rozvoje trhu nebo rozvoje výrobku. Ve statistikách se uvádí, že z 200 projektů výroby inovovaných výrobků v chemickém, drogistickém, elektronickém a naftovém průmyslu jich pouze 31 % bylo uvedeno na trh a z nich jen 38 % (tedy 12 % ze všech 200) dosáhlo ekonomické návratnosti. Ačkoliv je s inovační variantou spojeno vyšší riziko, umožňuje tato varianta zvýraznit své přednosti jako prostředek dosažení úspěchu na trhu.
Centralizace je charakteristická tím, že si manažeři na vyšších úrovních organizační hierarchie ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědnosti. V praxi to znamená, že manažeři na vyšších řídících úrovních provádějí jak krátkodobá operativní rozhodnutí, tak i dlouhodobá strategická rozhodnutí.
Při decentralizaci je část tohoto prostoru postoupena nižším složkám, jakými jsou divize, týmy a manažeři na nižších úrovních. Prakticky to znamená, že manažeři na vyšších úrovních přesouvají operativní rozhodnutí na manažery na nižších úrovních a soustřeďují se především na strategická rozhodnutí. Decentralizace a delegování pravomocí má několik výhod. Pokud manažeři ponechají operativní rozhodování na nižších úrovních, mají více času na strategické rozhodování. Výsledkem toho je, že jejich rozhodnutí jsou efektivnější a z dlouhodobého hlediska lepší.
Centralizace má také své výhody. Tak např. centralizace rozhodnutí vede ke snadnější koordinaci různých činností a k prosazení podnikové strategie. Volba míry centralizace nebo decentralizace závisí na situaci uvnitř podniku a také v jeho okolí. V průběhu času, jak se vyvíjí podnik a jak se mění okolí podniku, je nutné volit i rozdílnou míru centralizace a decentralizace. Záleží pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podaří míru centralizace a decentralizace správně stanovit.
Dále viz. jiná otázka.
V minulosti podnik přijal rozhodnutí jakou strategií dosáhnout požadovaného cíle. Strategická mezera je prostor mezi očekávaným výsledkem, ke kterému by vedlo pokračování při existující strategii a požadovaným výsledkem v tomtéž čase. Existence této strategické mezery by měla být významným stimulem pro rozhodnutí o strategické změně. Strategické změny by se však měly uskutečnit pouze za splnění následujících podmínek: strategická mezera musí být významná, musí se vztahovat k významnému cíli podniku, jehož dosažení je žádoucí, uvažované zmenšení strategické mezery musí být reálné.
Lze charakterizovat jako filosofii, která systematicky a důsledně uplatňuje v rámci podnikové struktury metody, které jsou zaměřeny na jakost a spokojenost zákazníků.
Cílem TQM je zvyšování produktivity za současného zvyšování jakosti a snižování ztrát z nejakostní výroby, to vše za předpokladu rostoucí spokojenosti zákazníků.
Je jinak také označován jako řízení podle cílů. Jedná se o změny soustavy cílů tak, aby realizace každého částečného cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Důležitým faktorem je, že management i zaměstnanci souhlasí a ztotožňují se se všemi cíli organizace.
Knowledge management se zabývá řízením znalostí, tedy zjišťováním již exitujících znalostí, případně tvorbou nových, následnou formalizací, ukládáním, šířením, sdílením, výběrem, zpracováním, využíváním, rozvojem a hodnocením jejich účinnosti pomocí zpětné vazby. Součástí knowledge managementu je také podpora vzájemné komunikace, kooperace, vytvoření přátelského nekonkurenčního prostředí pro šíření znalosti, odstranění bariér, motivaci, tvorbu učebních cyklů, zapojení lidí do kolektivu a sítí aj. Z tohoto je zřejmé, že knowledge management prolíná všemi manažerskými činnostmi a aktivitami v podniku. Pokud se budeme knowledge managementem zabývat podrobněji, zjistíme, že není zcela novou disciplínou. Obsahuje oblast reengineeringu procesů, řízení lidských zdrojů, projektové řízení, řízení změn, tvorbu správné organizační struktury, motivace atd. Cílem knowledge managementu je mít k dispozici správné znalosti ve správný okamžik pro ty, které je potřebují.