Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Материалы к теме 1.
Стили переговоров
Мера, в которой Активное
вы стараетесь действие
удовлетворить
собственные
интересы
действие
Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны
|
Потребности |
Способы удовлетворения |
|
1.Физиологические (сохранение и поддержание жизни) |
Питание, одежда, жилье, условия труда, здоровье |
|
2. Уверенность в завтрашнем дне («психобезопасность») |
Долгосрочное обеспечение денежного дохода, гарантия рабочего места на длительный срок |
|
3. Социальные контакты |
Контакты с людьми, симпатии со стороны членов коллектива |
|
4. Уважение к себе и признание со стороны других |
Профессиональная компетентность. Финансовые возможности. Право принимать решения. |
|
5. Развитие способностей |
Рост знаний. Раскрытие и использование скрытых ресурсов. Расширение области полномочий. |
Тема 2-3. Знакомство с основой теории, разработанной в Гарвардской школе бизнеса
Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения пере говоров - быть податливым или жестким.
Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощущением ущемленности и обиды.
Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, полу чает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто кончается тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его жизненные ресурсы, а также портит отношения с другой стороной.
Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а, скорее, объединяющий и то и другое. Это метод принци пиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.
Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком ре зультате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.
Метод принципиальных переговоров включает в себя четыре основных элемента:
I. Люди: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.
II. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии высказанных позиций, а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах пози ция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.
III. Варианты прежде, чем решить, что делать, выделите круг возмож ностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление оты скать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учи тывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпа дающие.
IV. Критерии: настаивайте на том, чтобы результат основывался на ка кой-то объективной норме.
Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не явля ется достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие- то спра ведливые нормы, а не зависеть от "железной" воли каждой из сторон. Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами или объективными критериями могут быть общие методы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр. Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже прини мается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разде лить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.
Краткое содержание четырех основных элементов метода принципиальных перегово ров приводится ниже.
Эффективный и неэффективный стиль ведения переговоров
Разграничение между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами
1. Участник переговоров - прежде всего ч е л о в е к. Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофиче ски отразиться на переговорах.
2. Каждый участник переговоров преследует д в о й н о й и н т е р е с: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимуще ственно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере спо собствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие «челове ческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связы вать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе споря щие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, отно сятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде: "В кухне беспорядок" или "На нашей сберкнижке осталось мало денег" могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.
4. Поставьте себя на их м е с т о и постарайтесь посмотреть на проблему их гла зами.
5. Н е д е л а й т е в ы в о д а о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.
6. В а ш а п р о б л е м а – н е в и н а д р у г и х. Обвинять других -самый легкий ме тод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действи тельно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы, они, обычно, непродуктивны.
Ваше наступление вынуждает другую строну занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то ви ну, вы прочно увязываете людей с проблемой.
7. Обсуждайте в о с п р и я т и е д р у г д р у г а. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и, обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать участник.
8. В выработке решения должны принимать участие в с е
з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее за ключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Обращайтесь чаще к другой стороне за советом.
9. Э м о ц и и: постарайтесь осознать свои и их чувства, обнаружьте свои эмоции и аргументируйте их правомерность; позвольте другой стороне "выпустить пар"; не реагируйте на эмоции другой стороны.
10. Используйте символические ж е с т ы. Каждый любящий знает: для того, чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза. Дружеская записка, выра жающая сожаление, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обман ру копожатием или объятия, совместная трапеза, извинение - все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.
11. Внимательно с л у ш а й т е и п о к а з ы в а й т е, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, вы говорите, что...»), про говаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши до воды я понял так...» ).
12. Говорите о с е б е, а не о них. Гораздо лучше сказать: "Я чувствую себя обману тым" вместо: "Вы нарушили свое слово".
13. Говорите ради д о с т и ж е н и я ц е л и. Иногда проблема возникает не из-за не достатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное воспри ятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли.
14. Понято, что л и ч н о е з н а к о м с т в о облегчает переговорный процесс. Гораз до легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под на званием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации.
15. Будьте готовы разбираться с п р о б л е м о й, а не с людьми.
Оптимальная стратегия состоит в рассмотрении друг друга как партнеров в со вместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех.
Сосредоточенность на интересах, а не на позициях
1.Интересы определяют поведение людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиции. Ваша позиция - это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы - это нечто, что заставило вас принять реше ние.
Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, как его отрыть; оставить щелочку, открыть половину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.
Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего воздуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, пробы окно было закрыто. "Чтобы избежать сквозняка", - отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквоз няка.
Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам - получить свежий воздух и избежать сквозняка. Это разница между позициями и интересами является решающей.
Итак, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте интересов.
3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разде ляемые и приемлемые интересы.
4. Как за позициями разглядеть интересы ?
4.1. Спросите: "Почему?". Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают, и попытайтесь понять, почему их по зиции именно таковы?
4.2. Спросите: "Почему нет?". Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.
4.3. Имейте в виду: у каждой стороны — множество интересов.
4.4. Наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды: безо пасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, при знание, распоряжение собственной жизнью.
4.5. Составьте перечень интересов на бумаге.
5. Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.
6. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Будьте точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и при дают ему вес.
7. Признайте интересы другой стороны частью проблемы. Покажите, что вы поня ли их интересы.
8. Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение, учиты вающее интересы обеих сторон.
9. Смотрите вперед, а не назад. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если бу дете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо то го, чтобы спорить с другой стороной о прошлом, говорите о том, чего вы хоти те в будущем. Вместо того, чтобы просить их объяснить то, что не сделали вче ра, спросите: "Кто, что должен сделать завтра?".
10. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Слушайте их с уважени ем, отзывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нуж ды. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.
Взаимовыгодные варианты.
К сожалению, нередко участники переговоров поступают, как те две сестры, что ссорились из-за апельсина. После того, как они, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пиро га, выбросив сам фрукт. Очень часто стороны заканчивают спор, получив, в ито ге, половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта - другой. Почему?
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных про счета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.
1. Преждевременное суждение. Нет ничего более вредного в изобретении вари антов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.
2. Поиск единственного ответа. В стремлении с самого начала найти единст венно верный ответ, вы делаете нечто - вроде короткого замыкания в разум ном процессе решений, который позволяет вам выбирать из большего числа возможных ответов.
3. Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Мастерство в изобрете нии вариантов - самое полезное качество в переговорах. Хороший "переговорщик" сначала увеличивает "пирог", прежде чем разделить его.
4. Мнение, что «решение их проблемы - их проблема». Если ведущий перегово ры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным инте ресам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересам других.
Для создания творческих подходов к поиску вариантов воспользуйтесь следую щими рекомендациями:
1. Отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки.
2. Расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того, чтобы ис кать единственный ответ.
3. Ищите взаимную выгоду.
4. Изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять ре шение.
Использование объективных критериев
Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Как правило, участники пере говоров пытаются решить подобные проблемы с помощью позиционного торга - другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоста вите свою волю воле другого.
Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе часто обходятся слишком дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно на ос нове объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда обсуждаются объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того, чтобы попытаться заставить друг друга отступить. Лю ди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая возможные нормы и решения. Независимые стандарты еще более важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон.
Какими же, собственно, могут быть объективные критерии?
Вот самый общий список, который вы легко дополните критериями из конкрет ной области ваших возможных переговоров:
- общие подходы, общие ценности, моральные принципы;
- обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;
- законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;
- экспертные оценки;
- прецеденты;
- цены.
Помимо объективных критериев, важно использовать и справедливые процеду ры урегулирования противоречивых интересов.
Классический пример справедливой процедуры - древний способ деления пирога между двумя детьми: один режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.
Иной вариант процедуры «один режет, другой выбирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности прежде, чем они оп ределят свои соответствующие роли.
Другие варианты справедливых процедур - принятие частичных решений по очереди, использование жребия, привлечение к решению третьего лица - экс перта, руководителя.
«Переговорная решетка» – удобный инструмент подготовки и ведения переговоров.
|
Люди и предмет переговоров |
Интерес и позиции |
Объективные критерии |
Варианты решения |
|
|
наши |
их |
|||
МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
√ Стратегия как совокупность подходов и методов ведения переговоров.
√ Тактика как выбор конкретных приемов для реализации выбранной стратегии.
|
Стратегия «когда» |
Стратегия «как и где» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия «когда».
Стратегические приемы, касающиеся выбора действий в подходящее время. Их можно классифицировать по следующим разновидностям:
Ложный маневр. Создание видимости движения в каком-то направлении, чтобы отвлечь внимание оппонента от истинной цели или объекта, к которым стремится участник переговоров.
Выдержка (терпение вознаграждается) - когда вы задерживаете, откладываете ответ на вопрос, который можно дать сразу или выдерживаете паузу. В трудовых отношениях подобную практику иногда называют «периодами успокоения». Терпеливость позволяет избегать прямых конфликтов и в конечном итоге, добиваться урегулирования противоречий (терпеливость китайцев: тот, кто ударит первым, признает этим свою неправоту).
Другим элементом стратегии выдержки является умение вовремя остановиться. Человек должен знать, когда ему следует замолчать. Бенджамин Дизраэли: «Сразу после умения получить выгоду в жизни более всего нужно ценить знание того, когда следует отказаться от выгоды».
Сюрприз (удивление) - неожиданное изменение методов, аргументов либо общего подхода. Это может быть некий незначительный знак - повышение тона голоса на переговорах. Либо сюрприз может быть взят за основу тактики при представлении нового подхода. Иногда полезно заменить лидера команды. Если во время переговоров одна из сторон вдруг срывается и начинает вести себя неразумно, возможно она использует тактику сюрприза. Кажущийся неразумным человек отдает себе отчет, что таким поведением он ставит своих оппонентов в затруднительное положение.
Вежливый уход (Кто я?). Тактика вежливых уступок, которые уже потеряли свою актуальность.
Свершившийся факт (Теперь вам уже никуда не деться). Это достаточно рискованная стратегия, но часто есть искушение ее применять. Она требует, чтобы вы действовали, добивались своих целей, наперекор вашим оппонентам, а затем смотрели, как противная сторона ведет себя в сложившейся ситуации. Использующие эту стратегию должны представлять те условия, в которых они могут оказаться в том случае, если потерпят неудачу.
Кажущийся уход (видимое отступление). Для реализации этой стратегии требуется терпение, внутренняя дисциплина и немного хитрости. Ее цель состоит в том, чтобы убедить вашего противника, что вы выходите из игры, хотя незаметно для него вы продолжаете контролировать ситуацию.
Полная перемена. Ваши действия могут идти вразрез с традиционными подходами и целями. На рынке акций деньги делают те, кто первыми начинают торги, и первыми выходят из них. Имеется в виду, что покупка должна производиться тогда, когда царит общая атмосфера пессимизма, а продажа - в атмосфере оптимизма. «Деньги остаются прежними, просто изменяются карманы».
Для некоторых людей стратегия смены направления и нетривиальных ходов вполне естественна. Один такой человек, прочитав, что курение наносит ущерб здоровью, решил бросить читать. Компания процветала, поскольку занималась уникальным бизнесом и не имела конкурентов. На собрании совета директоров было принято решение учредить независимую конкурирующую компанию прежде, чем это сделает кто-нибудь другой.
Ограничения (репер) - информационные, временные, географические пределы.
Стратегия «как и где».
Соучастие («Мы же друзья»). Мы стремимся заручиться помощью других сторон, действуя напрямую либо через других. Хорошими примерами ее реализации могут служить международные союзы наподобие НАТО.
Принцип соучастия может сыграть особо важную роль, если вы задумали слияние с какой либо компанией или ее приобретение. Один из путей реализации данной стратегии состоит в том, чтобы дать компаньонам понять, что вы будете продолжать дело, не нарушая устоявшихся, зарекомендовавших себя в этой компании традиций.
Единение («Только я да ты, парень»). Нередки случаи, когда управляющим или консультантам предлагают плату ниже стандартной по той причине, что в деле задействованы люди или проекты, считающиеся «престижными». Нередко за такой стратегией скрывается простой обман. Наниматель стремится сэкономить на вас, заменяя деньги престижем.
Примером такой стратегии может служить и пресловутая «теория домино» или цепной реакции. Она широко применяется в рекламе. Когда какая-либо знаменитость берется рекламировать некий продукт. Множество людей, отождествляя себя с этими людьми, сами начинают приобретать только такой сорт мыла, шампуня и т.д.
Широко распространена и практика избрания видных ученых или политиков в советы директоров компаний и банков. Предполагается, что после этого компания будет получать дополнительные дивиденды благодаря окружающему этих людей ореолу славы. Чаще всего это уловка, не имеющая ничего общего с реальным качеством товаров и услуг. Скажем, введение в совет директоров «Академбанка» физика с мировым именем, экс-президента Уральской Академии наук С.В. Ванцовского не помешало этому, теперь уже бывшему банку, обобрать не только своих вкладчиков, но и самого ученого.
Размежевание («А кто твой друг?»). Стратегия, обратная единению. Суть ее в том, что некий продукт, а чаще дело, дискредитируют путем показа непривлекательных персонажей, так или иначе связанных с ним.
Перекрестки («Пересечение, переплетение и заграждение»). Предполагается ввод в переговоры нескольких вопросов для обсуждения. В результате вы получаете возможность, делая уступки в одной из них, получать выигрыш в других. Это напоминает военную тактику, когда открывают ураганный перекрёстный огонь из пулемётов с целью надёжно прикрыть участок территории.
Разновидностью данной стратегии можно считать изначальное выдвижение явно неприемлемых для партнера требований и последующий отказ от них с расчетом на взаимную уступку. Либо выдвижение завышенных требований по принципу восточного базара, с последующей корректировкой позиции.
Сюда же можно отнести и случай выдвижения второстепенной темы («Чучело») с целью скрыть основной предмет ваших забот.
Охват («Стрельба из дробовика»). Задача состоит в том, чтобы попытаться взять под контроль как можно большую область с целью получить возможность осуществить прорыв в одном или нескольких местах.
Метод охвата можно применять и в случаях, когда нужно не дать оппоненту возможности обнаружить ваши слабые места. Чтобы скрыть от него ваши слабые пункты, засыпьте его всевозможными сведениями и доказательствами.
Когда рекламодатели рассылают свои проспекты по почте, без учета специфики возможных покупателей, в надежде, что кто-нибудь да заинтересуется их продукцией, они используют метод охвата.
Нередки случаи, когда партнер на переговорах использует всевозможные уловки, лишь бы самому первым выдвинуть свои требования, тем самым, перехватывая инициативу.
Случайная выборка. Прием подразумевает использование случайной выборки с целью представить положение дел в желательном для вас свете. Политические партии часто используют такую тактику, дабы сформировать у широкой публики установку на победу нужного кандидата. Суть жульничества состоит в задействовании «своих» людей, которые проводят опрос в тщательно отобранных для этого местах. Статистические данные, представляемые на переговорах, нередко основываются на данных случайных выборок, и к ним следует хорошенько присмотреться.
Салями («Ломтик за ломтиком»). Эта стратегия, подразумевающая процесс постепенного, малыми частями, прибирания к рукам чего-то нужного вам, приводит, в конечном итоге, к тому, что вы завладеваете целым. Эта тактика позволяет вам просунуть ногу в дверь, чтобы не дать ее захлопнуть.
Название этой стратегии дал Матиаш Ракоши, Генеральный секретарь Венгерской коммунистической партии. Ракоши так объяснял суть «салями» своим сотрудникам: «Если вы хотите завладеть куском салями, который ваши оппоненты яростно обороняют, вам вовсе не обязательно пытаться ухватить его целиком. Для начала отрежьте себе тонюсенький ломтик. Владелец салями вряд ли это заметит, а если и заметит, то не придаст этому особого значения. На следующий день отрежьте себе еще ломтик, затем еще и еще. И так мало-помалу, весь салями перейдет в вашу собственность». Главное, никогда не показывайте сопернику, что намереваетесь у него что-то отобрать, сколь бы малым это что-то ни было.
Взятие в вилку («Как засечь цель и попасть в нее»). Это старый артиллерийский прием, состоящий в том, что первый снаряд посылают с перелетом, второй - с недолетом, а затем эту «вилку» последовательно делят, пока цель не будет накрыта.
Если должники не платят по счету, попробуйте выставить им счет на сумму более крупную, чем причитается. Они начнут оспаривать ваши цифры, проверять правильность суммы задолженности и, возможно, узнав, что должны меньше, будут достаточно благоразумны и предпочтут оплатить счет.
Посредничество. Потенциальная возможность использования посредника на переговорах очень велика. Иногда бывает целесообразно поручить посреднику вести переговоры вместо себя.
Метод представления посреднику, участвующему в переговорах вместо вас, ограниченных полномочий или связывание его конкретными инструкциями, за рамки которых он выходить не должен, во множестве случаев оказывается весьма плодотворным. Противная сторона, понимая, что посредник вынужден придерживаться инструкций, невольно оказывается стесненной в отношении выдвижения встречных требований.
В определенных случаях посредник может иметь личные мотивы, побуждающие его добиваться благоприятного исхода переговоров. Например, страховая компания, представляющая ответчика по делу об автомобильной аварии, действует как посредник. Но она, в то же время, имеет и дополнительный стимул для достижения наиболее благоприятного для ответчика решения по делу, поскольку именно ей придется платить за любой ущерб истцу, плюс судебные издержки.
Иногда имеет смысл наделить посредника всей полнотой полномочий. Деловые люди так и поступают, нанимая работников под «фиделити-бонд», то есть гарантию одним лицом другому против злоупотреблений третьего лица, являющегося хранителем траста. В случае воровства или подлога они освобождаются от необходимости начинать судебное преследование или прощать преступника. На это у них просто нет полномочий, поскольку всю полноту ответственности они возложили на страховую компанию.
Коль скоро вести переговоры через собственного посредника оказывается чрезвычайно выгодным, отсюда с неизбежностью следует, что нужно всячески избегать деловых встреч с посредником оппонента. По возможности, всегда старайтесь вести переговоры непосредственно с оппонентом.
Смещение уровней («Отсюда это видится совершенно по-другому»). Эта тактика подразумевает изменение степени вашей вовлеченности в данную проблему. Сюда же относятся и такие приемы, как деление проблемы на отдельные части, переосмысление ситуации или изменение подхода к ней. К примеру, если данной проблемой занимался мужчина, поручите с ней разобраться женщине.
Изменение представлений о проблеме является одной из форм смены уровней. Муж посреди ночи меряет шагами комнату. Его жена просыпается и спрашивает: «Что случилось, дорогой?». Он отвечает: «Я должен вернуть соседу десять тысяч». Жена подходит к телефону и звонит соседу, сообщая, что ее муж не сможет вернуть ему десять тысяч, и кладет трубку. Муж недоуменно смотрит на нее, жена отвечает: «Можешь ложиться спать - теперь это уже его проблемы».
Если вы - продавец, подумайте, к чему может привести смена уровней. Продавец-разносчик, несомненно, прикладывает столь же много усилий для заключения сделки, как и миллионер, хотя доходы у них различны. Поскольку различны уровни предлагаемых товаров, различны и получаемые доходы.
Администраторы Университета могут выиграть от изменения уровня мировоззрения. Вместо того, чтобы вести переговоры на низком уровне (со студентами - по поводу питания в столовых, с преподавателями - по поводу расписания), они должны стараться выходить за рамки этих проблем, трансформируя озабоченность мелкими деталями в диалог о качестве обучения и его связи с потребностями рынка и наукой.
Если переговоры зашли в тупик, используйте следующие приемы:
|
ГОТОВНОСТЬ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ |
ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К ПЕРЕГОВОРАМ |
|
Компетентность знание общих вопросов знание деталей объективные критерии оценки |
Некомпетентность отсутствие понимания проблемы дефицит фактического материала чисто субъективные оценки |
|
Конструктивная позиция Ориентация на решение проблемы стремление к диалогу готовность к изменениям |
Пассивная позиция Незаинтересованность в получении результатов его отсутствие стандартные возражения |
|
Аргументированность факты рациональная аргументация четкие выводы |
Голословность утверждений недосказанные мнения эмоциональная аргументация противоречивость во взглядах и утверждениях |
|
Гибкость рассмотрение новых аспектов активизация мышления выдвижение различных вариантов при изменении условий |
Отсутствие гибкости упорствование в своем мнении пассивность мышления нежелание следовать за мыслями партнера |
|
Готовность пойти навстречу обдумывание контраргументов новая ориентация |
Нежелание идти навстречу их игнорирование упрямый как осел |
|
Комплексный подход вскрытие причинно-следственных отношений оценка положительных и отрицательных моментов |
Односторонний подход без прогноза взаимных последствий отстаивание эгоистических интересов |
|
Концентрация на теме выделение существенного четкое и точное изложение коротко и ясно |
Отступление от темы окольные пути перепрыгивание с темы на тему поток слов |
|
Готовность пойти на риск трезвая оценка факторов риска предложения по устранению факторов риска |
Нежелание рисковать преувеличение значения факторов риска отрицание возможности устранения факторов риска |
|
Аргументированность факты рациональная аргументация четкие выводы |
Голословность утверждений недосказанные мнения эмоциональная аргументация противоречивость во взглядах и утверждениях |
Типовые рекомендации по сохранению коммерческой тайны
при ведении переговоров и других видах общения
1.Каналы утечки информации при ведении переговоров:
• большинство работников фирмы не осознает, что информация является одним из основных ресурсов предприятия и нуждается в защите наряду с другими ресурсами;
• неучет принципиального положения, что "закрытость" сведений выступает как важнейший элемент маркетинга и предприимчивости, как способ максимизации прибыли предприятия;
• психологический аспект: традиционное стремление к "обмену опытом" на встречах, семинарах и т.д.;
• отсутствие иерархии доступа к сведениям конфиденциального характера;
• отсутствие систематического анализа рынка, рекомендаций по динамике перехода сведений из категории «открытых» в «закрытые» и обратно.
2.Информация, представляющая интерес при ведении переговоров, письменных запросах:
2.1. Полное наименование предприятия, его место в структуре отрасли, почтовые реквизиты.
2.2. Данные о руководящем составе: фамилии, имена, отчества, номера телефонов.
2.3. Профильные виды продукции, товаров и услуг, их характеристики, сведения об основных направлениях деятельности.
2.4. Стоимость основных и оборотных фондов.
2.5. Финансовое положение (размер уставного фонда, имена учредителей и их доли в уставном фонде) .
2.6. Планируемые к освоению продукция, товары и услуги:
2.7. Численность персонала и фонд заработной платы.
2.8. Потребности в сырье, материалах, комплектующих узлах и деталях, источники удовлетворения этих потребностей
2.9. Транспортные и энергетические потребности.
На вопросы, подобные вопросам 2.5... 2.8, зарубежные фирмы, как правило, ответов не дают. Т.к. указанные сведения составляют коммерческую тайну. В то же время хозяйственная практика знает примеры противоположного характера, когда наши предприятия легко расстаются со своими конфиденциальными сведениями, не учитывая экономических последствий этого.
3. Сохранение коммерческой тайны при взаимодействии с другими предприятиями.
При осуществлении совместной деятельности должен разрабатываться комплекс совместных мероприятий по сохранению коммерческой тайны. Такое взаимодействие обычно осуществляется на основе соответствующих договоров о конфиденциальности. Условия об обеспечении защиты информации в отношении предмета договора должны включать в себя следующее:
• взаимные обязательства сторон принимать все необходимые меры для предотвращения разглашения коммерческой тайны с перечислением основных таких мер;
• документы или изделия, указанные в договоре, будут рассматриваться сторонам как строго конфиденциальные;
• стороны берут на себя обязательства принимать все необходимые меры для предотвращения нарушения правил пользования этими документами или изделиями, установленных в соответствующих статьях договора;
• стороны обязуются не передавать без предварительного письменного согласия другой стороны оригиналы документов и изделий или их копий, или репродукции любого рода третьим сторонам;
• стороны обязуются обеспечить ознакомление с информацией, составляющей коммерческую тайну предмета договора, только лишь строго ограниченного числа своих работников, с которых должны быть взяты подписки о неразглашении информации, составляющей коммерческую тайну, содержащейся в предмете договора или являющейся предметом договора.
Нарушение тaкoгo родa требований договора может привести к аннулированию его и привлечению виновников к ответственности в соответствии с действующим законодательством.
Обычно такие требования включаются в отдельно подписываемый документ - соглашение о конфиденциальности.
4. Рекомендации по предотвращению утечки информации при ведении переговоров.
Любой участник переговоров должен четко представлять, какую информацию он имеет право передавать. Необходимо учить сотрудников работать по принципу "черного ящика": есть входные параметры изделия и полученные результаты, которые могут быть продемонстрированы. Как они получены - секрет фирмы. Теперь дадим некоторые типовые рекомендации.
4.1. При попытках сторонних организаций установить с предприятием контакт, следует, прежде всего, выяснить, в чем состоят их намерения, если это не вытекает из самого обращения к предприятию. Кроме того, необходимо, используя имеющиеся возможности, навести справки об организации, которая обратилась с запросом. Полезно также отправить в эту организацию встречный запрос и проанализировать реакцию на него.
4.2. Если обратившаяся организация заслуживает доверия, ее намерения отвечают интересам вашего предприятия и предполагается развивать намечающееся сотрудничество, необходимо выработать политику ведения переговоров. Не следует сразу передавать все запрашиваемые сведения в полном объеме. Прежде всего, необходимо убедиться в том, что запрашиваемые сведения соответствуют намерениям вашего потенциального партнера и действительно необходимы ему для дальнейшего сотрудничества с вашим предприятием. Особое внимание следует обратить на то, чтобы сведения, которые предприятие решило представить сторонней организации, не раскрывали коммерческих секретов предприятия.
4.3. На стадии переговоров, когда суть взаимных намерений уже ясна, но 'юридически они еще не оформлены, было бы оптимальным ведение переговоров таким образом, чтобы ответы на вопросы потенциального партнера носили индикативный характер типа «да – нет», «можем - не можем» и т.д.
4.4. После юридического оформления взаимных намерений можно оперировать более широкими данными об основных фондах, потребностях и другими сведениями, необходимыми для развития сотрудничества.
коммерческую тайну
Сведения о структуре и масштабах производства, производственных мощностях, типе и размещении оборудования, запасах сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.
2. Управление.
Сведения о применяемых оригинальных методах управления организацией. Сведения о подготовке, принятии и исполнении отдельных решений руководства организацией по коммерческим, организационным, научно-техническим и иным вопросам.
3. Планы.
Сведения о планах расширения или свертывания производства различных видов продукции и их технико-экономических обоснованиях. Также сведения о планах инвестиций, закупок и продаж.
4. Совещания
Сведения о фактах проведения, целях, предмете и результатах совещаний и заседаний органов управления организации.
5. Финансы
Сведения о кругообороте средств организации, финансовых операциях, состоянии банковских счетов организации и проводимых операциях, об уровне доходов организации, о состоянии кредита организации (пассивы и активы). Главная книга организации.
6. Рынок
Сведения о применяемых организацией оригинальных методах изучения рынка (маркетинга). Сведения о результатах изучения рынка, содержащие оценки состояния и перспектив развития рыночной конъектуры. Сведения о рыночной стратегии организации, о применяемых организацией оригинальных методах осуществления продаж, об эффективности служебной или коммерческой деятельности организации.
7. Партнеры
Обобщенные сведения о внутренних и зарубежных заказчиках, подрядчиках, поставщиках, потребителях, покупателях, компаньонах, спонсорах, посредниках, клиентах и других партнерах, состоящих в деловых отношениях с организацией.
8. Конкуренты
Обобщенные сведения о внутренних и зарубежных предприятиях как потенциальных конкурентах в деятельности организации, оценка качества деловых отношений с конкурирующими предприятиями в различных сферах деловой активности.
9. Переговоры
Сведения о подготовке, проведении и результатах переговоров с деловыми партнерами организации.
10. Контракты
Сведения об условиях конфиденциальности, из которых можно установить порядок соглашения и другие обязательства организации (клиентами, контрагентами)
11. Цены
Сведения о методах расчета, структуре, уровне реальных цен на продукцию и размеры скидок.
12. Торги. Аукционы.
Сведения о подготовке к участию в торгах и аукционах, результатах приобретения или продажи на них товаров.
13. Наука и техника
Сведения о целях, задачах, программах перспективных научных исследований. Ключевые идеи научных разработок, точные значения конструкционных характеристик, создаваемых изделий и оптимальных параметров разрабатываемых технологических процессов (размеры, объемы, конфигурация, процентное содержание компонентов и т.д.) Сведения о методах защиты от подделки товарных и фирменных знаков, о состоянии парка ПК и программного обеспечения.
14. Технология
Сведения об особенностях используемых и разрабатываемых технологий и специфике их применения, об условиях их производства и транспортировке продукции.
15. Безопасность
Сведения о порядке и состоянии организации защиты служебной или коммерческой тайны, о порядке и состоянии организации охраны, системы сигнализации, пропускном режиме.
Сведения, составляющие служебную или коммерческую тайну организаций, предприятий партнеров и передаваемые ими в пользование на доверительной основе.
Анализ результатов переговоров
Состоявшиеся переговоры полезно проанализировать. Это позволит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок. Ниже приводится перечень позиций и вопросов для анализа результатов переговоров.
1. Достижение цели.
Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по срав нению с поставленной перед нами задачей?
2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.
3. Подготовка переговоров.
Хорошо ли мы подготовились
- по содержанию?
- по составу участников?
- по методике?
- по организации?
4. Настрой на партнера.
Правильно ли мы настроились на партера, на его интересы (мотивы), цели, проблемы, уровень знаний, возможные возражения?
5. Оценка представленных полномочий.
Достаточно было их или нет? Были ли они сужены или расширены?
6. Свобода действий в рамках переговоров.
Были ли использованы все имею щиеся возможности для достижения соглашения?
7. Эффективность аргументации.
Какие аргументы были убедительны для партнера, почему? Какие аргументы он отклонил, почему ?
8. Новые аспекты.
Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы и критерии оценки предмета разговора, какие?
Почему мы их не учли на стадии подготовки?
9. Необходимость компромисса.
Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему?
Как теперь можно оценить их последствия?
10. План ведения переговоров.
Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа ведения перего воров?
11. Участие коллектива - "команда".
Все ли сделали участники для достижения цели, в чем это проявилось ?
Оптимальным ли был состав "команды"?
12. Атмосфера переговоров.
Что способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосфе ры, что препятствовало (наше поведение, поведение партнеров)?
13. Обеспечение успеха. Что помогло найти "полянку взаимодействия"? Является ли полученный результат взаимовыгодным? Каковы перспективы развития отношений с партнером?
14. Недостатки.
Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были дос тигнуты?
Как можно уменьшить или вообще устранить воздействие негативных по следствий?
15. Предложения.
Какие новые выводы принципиального характера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов закончившихся переговоров?
Какие предложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?
Материалы к теме 3.
Функции речи:
Другой человек может:
• отвергнуть вас;
• взять над вами верх;
• принять вас.
В свою очередь вы можете поступать также. В поисках близости наши желания и устремления, наша тяга к самовыражению окажутся кем-то подавленными. Поэтому большинство человеческих разговоров должны быть приблизительными и косвенными. Людям приходится делать вид, будто угрозы быть отвергнутым или подавленным не существует. Мы не желаем демонстрировать собственную уязвимость, хотим сохранить ощущение статуса. Чем надежнее замаскированы потребности, тем меньше риска быть отвергнутым или подавленным. Тем легче сказать: «Вы меня не так поняли».
Чтобы скрыть свою неловкость и держать эмоциональные потребности под контролем, мы обращаемся к помощи шаблонных фраз. В сочетании с поведенческими ритуалами (рукопожатие, поцелуи, обычай подавать даме пальто) они создают обряды, которые облегчают протекание процессов встреч и расставаний.
Очень малая часть того, что произносится во время светского разговора, несет конкретную смысловую нагрузку. Рузвельт рассказывает: первой фразой светских бесед была: «Моя бабушка только что умерла». И нередко на нее реагировали восклицанием типа: «Великолепно!».
Может возникнуть подозрение, что коль скоро светская беседа уклончива, следовательно, она претенциозна и неискренна. Подобная путаница может возникнуть у прямолинейного собеседника, склонного видеть в беседе лишь одну функцию - обмен информацией. Между тем, мы ведем беседу потому, что хотим чувствовать сопричастность с другими людьми. Обращение к готовым рецептам способствует большей эффективности светской беседы. Правило: начинать беседу с моментов общего плана, а заканчивать частностями (безобидное замечание, а потом вопрос, затрагивающий собеседника).
Стереотип: для создания статуса нужно использовать тактику тотального подавления - в разговоре используется только ваш способ самовыражения и ваши темы, вы действуете, подминая других. Итог: с вами перестают общаться, вам приходится принимать решения в полной изоляции, вам не удается принимать в расчет мнение подчиненных, заказчиков клиентов и ваше влияние падает. Потребность в чрезмерном контроле ведения разговора может исходить из подспудного опасения, что высказывания окружающих несут угрозу вашему влиянию. Для обретения власти нужно научиться влиять на окружающих и держать ситуацию под контролем. Уметь использовать властные игры в разговоре.
|
Тактика ведения разговора |
Подтекст |
Комментарий |
Доминирование в разговоре.Говорят помногу и громко. На ранних стадиях беседы резко и определенно выражают свое мнение. Последнее слово в разговоре - за ним. |
Я – важная персона, к моим мыслям должны прислушиваться. Мои мысли значат больше, чем реакция окружающих. |
Вашему собеседнику вряд ли удастся быстро разрешить проблему. |
|
Отсутствие вовлеченности в разговор. Речь немногословна, слушают бесстрастно, не высказывая своих реакций, и не поощряют собеседника к продолжению своей мысли. |
Я прицениваюсь и пока не склонен выдавать своих реакций. |
Подобная манера свойственная людям не уверенным в своем статусе и полагающим, что такая «слабая реакция» способна запугать. Для ведения переговоров прием может быть полезен. |
|
Частое перебивание собеседника и высказывание своих мыслей одновременно с ним. Тактика для подавления других. |
Я сообщаю нечто более важное, чем ваши высказывания и потому не стану слушать вас. |
Мужчины чаще перебивают женщин, врачи – пациентов. Ходом разговора управляет статус. |
|
Задавание большего количества вопросов. Ощущение допросам. Вопросами ставят в затруднительное положение. «Ты что, не может этого сделать?» «Почему это случилось?», (ждут оправданий). |
В моей власти замучить вам вопросами, а то, что вы при этом будете испытывать неловкость, меня не волнует. |
Вопросы могут быть явной демонстрацией снобизма. |
|
Раздача советов. «Выскажитесь». «Не надо волноваться» «Будь я на вашем месте…». Когда советы превращаются в приказы, воля другого человека подавлена. |
Мне лучше знать. |
Многие проделывают это просто ради интереса. |
|
Растолкование и вынесение суждений. «Вся проблема в деньгах». «Этому никогда не быть». Нам нравится осмысливать происходящее, обобщать. |
Я опытный толкова-, тель, способный проникать в суть вещей, - причем гораздо лучший, чем вы. |
Нам нравится роль психоаналитика. |
|
Критика и похвала, похвала тоже как завуалированная критика: когда кому-то расточают похвалы, а вам остается лишь сделать сравнения не в свою пользу. |
Мой статус дает мне право как критиковать, так и хвалить вас. |
Цель – навязать вам свой статус. |
|
Высказывание сострадания: «Ах, бедняжка, как это ужасно», «Никогда больше не подвергайте себя этому испытанию в одиночестве, - позвоните нам, - мы придем к вам на помощь». 1.Люди могут использовать ваше сочувствие, чтобы вами же управлять. 2.Вы можете обрушить свое сострадание на тех, кто его вовсе не ждет. Чрезмерная доля сочувствия способна подорвать его репутацию в собственных глазах. |
Я в более сильной позиции хотя бы потому, что могу советовать вам, вы же уязвимы. Если я смогу показать, как вы унижены, мой статус повысится. |
Мы часто реагируем подобным образом, не понимая, чего ждет от нас другой человек. |
|
Рассказывание анекдотов из частной жизни, с целью поддержки собственного имиджа. Мы приписываем себе такие качества, которых у нас либо нет, либо о их существовании не мешает напомнить другим. Чаще ссылаться на самого себя, персонифицирую таким образом любую тему разговора: «Когда это случилось со мной…» |
Меня обожают. У меня огромный жизненный опыт. |
Нередко истории, в которых вы выставляете себя не в лучшем свете, бывают довольно забавными, и вы начинаете нравиться окружающим, когда они замечают, что вы не воспринимаете себя слишком серьезно. |
|
Вставление в речь известных имен, упоминание рекомендаций, использование профессионального жаргона. Стараются блеснуть своими связями и влияниями. |
Я должен произвести впечатление. |
Как торговые агенты используют профессио- нальный жаргон. Воспользовавшись вашим замешатель- ством, они могут контролировать ход сделки. |
|
Использование таинственных заявлений: «Этой осенью компанию ждут крупные структурные перемены», «Имея с ним дело, остерегайтесь удара в спину». Сообщения с трудом поддаются истолкованию. Используются и с целью кого-то запугать, играют на различных страхах и опасениях. |
Я мог бы предупре- дить вас об опасности, запугать, но предпочитают сделать это в деликатной форме. А там посмотрим, хватит ли у вас сообразительности расшифровать его или вы будете вести себя как параноик. |
Вредный тип. |
|
Увиливание от поднятых тем и принижение их значения. Можно контролировать ход разговора, избегая тем, поднимаемых другими участниками разговора. Отшутившись от вашей проблемы или представив ее как пустячную, я тем самым преуменьшаю ее значение и внушаю вам мысль не относиться к себе слишком серьезно. Под рукой рецепт отступления: «Я же только пошутил». |
Я предпочитаю смотреть на это под другим углом. |
Так мы избегаем затруднительных ситу- аций, опасности быть втянутыми в проблемы окружающих. Так пытаются поддерживать свой статус, скрывая свою неспособность помогать другим. |
Использование вопросов
Вопросы как средство определения потребностей.
Необходимо знать:
Пять функций вопросов:
|
1. Привлечение внимания |
Как поживаете? |
|
2. Получение информации |
Сколько? Есть ли? |
|
3. Сообщение информации
С их помощью передают информацию оппоненту: |
Сколько раз я говорил Вам, что необходимо сделать… Знаете ли вы, как можно с этим справиться? |
|
4. Запуск мышления |
Каково же ваше предложение по этому вопросу |
|
5. Побуждение к принятию решения |
Вы подпишите? Вы купите? Что вы предпочитаете? |
○ Правильная формулировка.
Священнослужитель спрашивает своего «начальника»:
|
Можно ли мне курить во время молитвы? |
Можно ли мне молиться, когда я курю? |
|
Ответ: Нет |
Ответ: Да |
○ Избегайте наводящих вопросов, содержащих готовый ответ.
○ «Процедура достижения вынужденного соглашения»: Когда обсуждение заходит в тупик, Акцент на различии в точках зрения: что можно предпринять? 1. Вводится режим «Привилегированных вопросов для группы», все высказывания, выражающие различия в точках зрения, запрещаются. Роль противников ограничена задаванием вопросов (Проясняющие: В чем именно состоит … Вы имели ввиду …)
○ Как формулировать: Вам большой стакан? (а не Вам большой стакан или маленький?).
Многофункциональные вопросы
|
1 функция |
ХУЖЕ |
Многофунк- циональное |
ЛУЧШЕ |
|
5 функция |
Каковое ваше мнение? |
1 и 2 функции |
Не хотели бы Вы добавить что-нибудь еще? |
|
5 функция |
Вы хотели бы купить энциклопедию |
1 и 2 функции |
У вас есть дети, которые учатся в школе? |
|
3 функция |
Кто звонит? |
1 и 5 функции 1,3, 5 функции |
Я могу поинтересоваться, кто звонит? Я могу передать господину президенту, кто звонит |
|
5 и 3 функции |
Я полагаю, вы не будете курить? |
4 и 2 функции |
Каково ваше отношение к курению? |
Подтверждающие заявления
○ «Я понимаю ваши чувства» - устраняют угрозу противостояния.
○ Макиавелли о том, как не надо использовать заявления. Надо воздерживаться от угроз и оскорблений, т.к. ни одно из этих действий не уменьшает силу врага, но первое делает его осторожным, а второе увеличивает его ненависть к вам и делает более упорным в стремлении нанести вам ущерб.
○ «Это лучшее, что мы можем предпринять в сложившейся ситуации» - нейтральное заявление, позволяющее разрядить ситуацию, когда переговоры заходят в тупик.
○ Я не думаю, что у вас возникнут проблемы по первому пункту, если мы правильно решим другой - возможности урегулирования.
|
Функции |
Вопросы, не вызывающие у отвечающего особых проблем: |
|
4 и 2,4 |
Открытые вопросы: кто, что, когда, где, почему, как? «Почему ты это сделал?». «Что ты по этому поводу думаешь?» |
|
2 и 4 |
Наводящие вопросы: определяют направление ответа. «Тогда ты не мог бы отправить письмо Игорю?» |
|
4 и 2 |
Спокойные вопросы почти не несут эмоциональной окраски. «Итак, что Вы скажете о том, каким будет следующий шаг в решении этой проблемы?» |
|
1 и 2 |
Вопросы обращения дают понять собеседнику, что он может помочь тем, что выскажет свое мнение «Не поможешь ли ты мне, В.П., своим вопросом?» |
|
4 и 2 |
Вопросы-окна позволяют заглянуть в мысли другого человека. «Почему Вы так о ней думаете?» |
|
Функции |
Вопросы, вызывающие у отвечающего определенные трудности: |
|
3 и 5 |
Вопросы закрытого типа навязывают собеседнику вашу предвзятую точку зрения. «Если Вы были бы убеждены, что договор принесет Вам ущерб, вы бы его не подписали, не так ли?» |
|
3 и 5 |
Вопросы с нагрузкой ставят собеседника в затруднительное положение независимо от его возможного ответа. «Вы хотите сказать, что Ваше решение задачи является правильным и единственно верным?» |
|
3 и 5 |
В разгоряченных вопросах выражается много чувства по отношению к собеседнику. «Не кажется ли Вам, что потратив так много времени на обсуждение Вашей проблемы, нам пора перейти к следующей?» |
|
4 и 5 |
Хитрые вопросы – те, что кажутся рассчитанными на искренние ответы, но на самом деле их цель – поставить человека в затруднительное положение: «Что ты собираешься делать – игнорировать выполнение договора или просто расторгнуть его». |
|
3 и 5 |
Зеркальные вопросы просто отражают иную точку зрения или Вашу собственную: «Вот как я себе это представляю. А Вы разве не согласны со мной?» |
|
5 и 3 |
Вопросы для размышления побуждают слушателя задуматься над вопросом «Вы считаете, что это план не сработает, т.к. на него потребуется слишком много затрат?» |
√ «Вы - подход» (практическое задание)
√ «Я – утверждение (практическое задание)
√ «Позитивное общение» (практическое задание)
1.Технология «Вы – подхода»
Область применения: когда нам важно выявить интерес партнера.
Практический эффект: стандартные фразы прозвучат иначе, что облегчит собеседнику восприятие нашей мысли. Разговор ведется на равных, партнеры избегают давления и манипуляцию.
Суть: способность человека посмотреть на ситуацию глазами своего собеседника и продемонстрировать значимость его мнения для нас.
|
Стандартный вариант |
«Вы – подход» |
|
Мы считаем, что… |
Как Вы считаете? |
|
Я убежден, что … |
Вы согласитесь с тем, что …? |
|
Нам необходимо, чтобы Вы … |
Вас это устроит? |
Практическое задание:
Преобразуйте следующие фразы, используя технологию «Вы – подхода»:
|
Стандартный вариант |
«Вы – подход» |
|
Мы хотим, чтобы Вы поняли … |
|
|
Вам это еще не известно … |
|
|
Я Вам сейчас объясню. |
|
|
Мне это необходимо. |
|
|
Признайте эффективность наших нововведений |
|
|
Пересядьте, Вы мне мешаете. |
2. Технология «Я – утверждений» (общение без обвинений).
Область применения: когда мы хотим выразить свое недовольство поведением другого человека, не обвиняя его при этом.
Практический эффект: мы избавляемся от отрицательных эмоций в корректной форме, что позволяет нам обсуждать суть дела, а не отношения с партнером. Дает ли данная технология гарантию того, что партнер также будет общаться с нами? Гарантий нет. Но мы, со своей стороны, предлагаем ему честные правила игры.
Суть: не давать оценку поведения и личности собеседника, а говорить о ситуации, о своем восприятии его поведения. Можно предложить рецепт необвинительной формы высказываний:
|
1. Когда … |
Необвинительное описание ситуации |
|
2. Я чувствую … |
Свое восприятие: а) эмоциональное состояние; б) позыв к действию, которое мне бы хотелось совершить, но я его не совершаю; в) последствия для меня его поступка |
|
3. Мне хотелось бы … |
… Желательная для вас модель поведения |
Практическое задание:
Преобразуйте следующие фразы, используя технологию «Я – утверждений»:
|
Обвинительная форма высказываний |
«Я – утверждения» |
вечно опаздываешь |
|
|
- Ты меня подвел |
|
|
- Вы лжец |
|
|
- Вы не хотите меня понять |
|
|
- Вы ничего толком не объяснили |
|
|
- Ты думаешь только о себе, тебе безразличны мои проблемы |
3.Технология «Позитивного общения»
Область применения: когда хотим добиться положительного ответа.
Практический эффект: существует взаимосвязь между нашими ожиданиями и поведением партнера. Негативные ожидания имеют склонность реализоваться (с человеком часто случается то, чего он больше всего боится).
Суть: вопрос, содержащий отрицание, провоцирует отрицательный ответ. Если нам нужен положительный ответ, надо убирать из формулировок вопросов отрицания «не», «нельзя ли…», «нет» и т.д.
|
Негативный вариант |
Позитивное общение |
|
Не могли бы Вы…? |
Могли бы Вы …? |
|
Нет ли у Вас …? |
Есть ли у Вас…? |
|
Это недалеко. |
Это близко. |
Практическое задание:
Преобразуйте следующие фразы, используя технологию «Позитивного общения»:
|
Негативный вариант |
«Позитивное общение» |
|
- Нет ли у Вас этого документа? |
|
|
- Нельзя ли от Вас позвонить? |
|
|
- Не позволите ли воспользоваться Вашим компьютером? |
|
|
- Это не опасно. |