Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема: СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Понятия, цели и принципы системы управления персоналом
Персонал организации — это сотрудники организации, ра ботающие по найму и обладающие определенными профессио нальными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации являет ся оформление трудового договора с работодателем.
С практической точки зрения персонал организации пред ставляет собой важнейший ресурс организации.
В теории менеджмента персонал организации рассматри вается в качестве ее социальной системы.
Ведущая роль в обеспечении выполнения стратегических целей организации принадлежит персоналу организации. Тре бования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
Социальная система организации закономерно разделяет ся на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.
Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.
Персонал— это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использова ния этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физиче ских и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управ ленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий и производственный (рис. 2).
Рис. 2. Структура персонала организации по категориям
Управленческий персонал— часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, ор ганизацию, мотивацию и контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
В зависимости от уровня управления руководители бывают линейные и функциональные. Линейные возглавляют организа цию в целом или ее подразделения. Функциональные руководи тели возглавляют отделы, службы, бюро и т. д.
Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организа ции, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения. Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение. Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.
Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Спе циалисты имеют высшее или среднее специальное образование.
Служащие осуществляют подготовку и оформление доку ментов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.
Квалификационные требования к служащим: среднее про фессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течение одного или нескольких месяцев.
Работники подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия представляет вид трудовой деятельности, тре бующий для выполнения задач специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.
Специальность — это одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т. д.).
Квалификация работника определяется уровнем специ альных знаний, практических навыков и характеризует сте пень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.
Квалификацию работников по статусу в занятости опре деляют так:
наемные работники, заключившие трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
работники, занятые индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующие труд наемных ра ботников;
работодатели — собственники организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
неоплачиваемые работники семейных предприятий;
члены коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т. д.);
лица, не поддающиеся квалификации по статусу.
Наемные работники подразделяются на гражданское население и военнослужащих.
По длительности найма их подразделяют на постоянных работников; временных и сезонных.
Работа имеет квалификацию: основную; дополнительную; и неполную видимую занятость.
Основная работа — та, на которой у администраций нахо дится трудовая книжка работника.
Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:
профессиональную структуру;
квалификационную структуру;
половозрастную структуру;
структуру персонала по стажу;
структуру персонала по уровню образования.
Все это в совокупности можно понимать как трудовой потен циал организации, который зависит от принципов управления персоналом.
Принципы управления персоналом — это фундаментальные основы управления.
Важнейшими принципами управления персоналом явля ются:
системность;
демократизация;
индивидуализация;
информатизация;
достижение поставленных целей перед организацией;
подбор работников с учетом их психологической совме стимости;
учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:
охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
решать не одномоментные задачи, а непрерывно возни кающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Принцип демократизации работы с персоналом означает:
демократичность в методах управления и стиле руковод ства;
участие в оценке каждого работника коллектива того под разделения, в котором он работает;
регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
внедрение нововведений с согласия персонала организации;
партисипативное управление, т. е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их уча стие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.
Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:
в индивидуальном планирований профессионального и должностного роста работников;
индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.
Принцип информатизации работы с персоналом предпо лагает применение современных средств вычислительной тех ники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выда чи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе ав томатизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эф фективность его использования.
2. Системы методов управления персоналом
Методами управления персоналом называют способы воз действия на коллективы и отдельных работников с целью осу ществления координации их деятельности в процессе произ водства.
Методы управления персоналом подразделяются на три группы:
организационно-распорядительные; Л
экономические;
социально-психологические.
Все виды методов органично связаны между собой и обра зуют систему (рис. 3).
Рис. 3. Система методов управления персоналом организации
Каждый из указанных методов характеризуется:
содержанием (оно зависит от того, требования каких за конов данный метод реализует — экономических, социальных или юридических);
направленностью воздействия (на какие интересы воз действует: на материальные или социальные);
способом воздействия (создание стимулирующей ситуа ции, ограничение, принуждение и т. д.);
организационной формой исполнения (какие органы реа лизуют данный метод, соотношение между их функциями, ме рами ответственности).
Организационно-распорядительные методы ориентирова ны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека рабо тать в определенной организации и т. д. Их отличает прямой ха рактер воздействия: любой регламентирующий и администра тивный акт подлежит обязательному исполнению.
Для организационно-распорядительных методов характер но их соответствие правовым нормам, действующим на опреде ленном уровне управления, а также актам и распоряжениям вы шестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотно шений в коллективе, социальные потребности и т. п.).
Хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, на правленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодей ствии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздей ствия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется мате риальное стимулирование коллективов и отдельных работни ков. Данные методы основаны на использовании экономическо го механизма.
3. Структура управления производством и классификация персонала
Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.
Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны. Организация имеет свою структуру.
Структура организации — это логическая взаимосвязь и изаимозависимость уровней управления и подразделений.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вер тикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персо нала, возможности его успешной деятельности.
Структуре придается большое значение при анализе орга низационной системы производства в целом.
Наилучшая структура — это та, которая позволяет органи зации эффективно взаимодействовать с внешней средой, про дуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потреб ности клиентов и достигать своих целей с высокой эффектив ностью.
В теории управления различают несколько видов органи зационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
линейно-штабная; 5)дивизионная;
6) матричная.
Сущность линейной структуры управления (рис. 4) состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчинен ные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.
Достоинства линейной структуры:
установление четких и простых связей с подразделениями;
получение подчиненными четких и связанных между со бой заданий и распоряжений;
полная ответственность каждого руководителя за резуль таты работы;
обеспечение единства действий сверху донизу.
Рис. 4. Линейная структура управления
Линейная структура управления — самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.
Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приво дит к перегрузке руководителя.
Функциональная структура (ряс. 5) основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновремен ным подчинением всех нижестоящих подразделений.
Рис. 5. Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры управления:
повышение компетенции руководства вследствие при влечения квалифицированных специалистов по отдельным об ластям управления;
повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функцио нальных служб.
Функциональная форма связи нарушает единство распоря дительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу. Она часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.
Линейно-функциональная структура (рис. 6) основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределении функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.
Она обеспечивает максимальную стабильность организа ции, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.
Однако эта структура не всегда обладает необходимой гиб костью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению но вых программ.
Линейно-штабная структура (рис. 7) представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, со стоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.
Рис. 7. Линейно-штабная структура управления
Линейный руководитель утверждает подготовленные шта бом решения и передает их подчиненным для исполнения.
Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.
Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подраз делений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.
На крупных предприятиях используется дивизионная орга низационная структура управления (рис. 8), в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.
Рис. 8. Дивизионная структура управления
При такой структуре полномочия по руководству производ ством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.
Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.
Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост произво дительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.
Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура (рис. 9), которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).
Матричная структура допускает двойное подчинение под разделений и отдельных работников.
Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за ин теграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.
Рис. 9. Матричная структура управления
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет до стичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимо сти от потребностей каждой целевой программы (проекта), коорди нировать различные типы деятельности и использование ресурсов.
Выбор типа структуры зависит от самой организации и бы строты изменения внешней среды.
Возможна смешанная структура управления (рис. 10).
Рис. 10. Смешанная структура управления