Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»
ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Студента 4 курса
413 группы
Трапезникова Владимира Михайловича
Преподаватель:
профессор
Крылов В.К.
Екатеринбург
2014
Введение:
Решение задач ситуационного управления основано на предварительном моделировании возможных ситуаций, в которых необходимо принимать соответствующие им решения, с последующим сопоставлении этим ситуациям заранее подготовленных решений. Совокупность таких ситуаций и решений представляет собой ситуационную модель предметной области. В процессе ситуационного управления определяется текущая ситуация процессов управления и функционирования системы, которая потом сопоставляется с имеющимися в модели ситуациями. Если эта ситуация интерпретируется в модели и для нее предусмотрено решение, то оно выбирается для реализации. В противном случае ситуационное управление становится невозможным. То есть возможности ситуационного управления напрямую зависят от количества ситуаций и решений, учитываемых в ситуационной модели.
Основное достоинство метода ситуационного управления состоит в возможности принятия решений в реальном масштабе времени. Сдерживающим фактором для применения этого метода является сложность решения проблем формирования ситуационных моделей с заданной степенью полноты их содержания.
Цель работы – изучить ситуационные концепции и методики и возможности их практического применения.
Объект исследования – ситуационный подход к управлению в организации.
Предмет исследования – практическое применение ситуационного подхода.
При написании контрольной работы использовались труды Н.П. Кирилов, Н.А. Будагьянец, А.П. Панкрухин., Поспелов Д.А
Многообразие различных концепций ситуационного управления следует рассматривать не просто как обзор, а как структурирование некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.
Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему.
Ситуационные теории управления дают рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом процесс управления должен состоять из следующих обязательных шагов, которые должны быть осуществлены менеджером для достижения эффективного управления в каждой конкретной ситуации:
Применение ситуационных теорий в управлении при выработке и принятии решений предполагает учет ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений:
Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. Само слово «ситуация» часто используется в самых разнообразных аспектах и порой неотделимо от таких понятий как состояние, событие, процесс, положение и т.д. Многие специалисты в области менеджмента склонны рассматривать ситуацию как набор обстоятельств, приближаясь тем самым к позиции ранних работ Д. Поспелова. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под ситуацией понимают «конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу организации в данный момент». Такой подход является весьма спорным и противоречивым, однако выделяет основные элементы, которые могут быть использованы для определения ситуации.
Позднее Д. Поспелов расширяет понятие ситуации, добавляя в него информацию о связях между объектами: «текущая ситуация — совокупность всех сведений о структуре объекта и его функционировании в данный момент времени». Все сведения подразумевают также причинно-следственные связи, которые могут выражаться множеством последовательных событий или процессов. В этом смысле ситуация кардинально отличается от состояния и события, которые могут соответствовать только одному моменту времени. Некоторые авторы, пытаясь отделить ситуацию от состояния, рассматривают ее как синоним слова взаимосвязь.
Резюмируя вышесказанное и учитывая эволюцию развития методологии ситуационного управления, управленческую ситуацию можно определить каксубъективную оценку конкретных характеристик предприятия и внешней среды (ситуационных переменных) и связей между ними, имеющих место в настоящее время, но зависящих от произошедших событий и развивающихся во времени и пространстве.
Из приведенного определения следует, что правильное определение управленческой ситуации предполагает соблюдение следующих четырех необходимых условий:
Необходимость классификации управленческих ситуаций обусловлена тем, что их распознавание составляет первый этап процесса разрешения ситуационных задач управления. К настоящему времени наработано большое количество классификаций управленческих ситуаций, отличающихся классификационными признаками и глубиной декомпозиции. В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций.
Многообразие классификаций управленческих ситуаций свидетельствует о том, что в зависимости от целей ситуационного анализа могут быть выделены различные классификационные признаки. При этом приведенный выше перечень возможных классификаций не может считаться исчерпывающим, поскольку каждая управленческая проблема вызывает необходимость создания самостоятельной классификации. Управление по ситуации основывается на учете и анализе множества факторов, так или иначе влияющих на организацию. Сложность ее внутренней и тем более внешней среды требует от руководства не только знания теории управления, но и наилучшего применения на практике собственного и прошлого опыта. Поэтому, чтобы принять максимально эффективное решение в данной конкретной ситуации и провести изменения в организации наилучшим образом, руководитель должен придерживаться определенных принципов или правил, основополагающих требований к эффективному управлению, важнейшими из которых являются следующие.
Все принципы ситуационного управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий деятельности организации, состояния внешней и внутренней среды, личных качеств руководителя и некоторых других факторов.
Для реализации этих принципов выработаны определенные методы(инструментарий) ситуационного управления, то есть совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей организации.
Чаще всего в ситуационном управлении применяют методы системного и ситуационного анализа, факторного и кросс-факторного анализа, генетического анализа, метод диагностики, экспертно-аналитический метод, методы аналогий, морфологического анализа и декомпозиции, методы имитационного моделирования, теории игр и т.д.
Однако наибольший эффект и качество управления достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет увидеть объект управления со всех сторон и избежать просчетов.
2.1. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда и модель «путь — цель» Хауза и Митчелла.
Рассматриваемые модели в большой степени ориентированы на последователей, и в зависимости от их характеристик в каждой модели выделяется 4 лидерских стиля, наиболее эффективных в определённых ситуациях.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Эта модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из основных факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Зрелость включает две составляющие:
- профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессиональности означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
- психологическая - соответствует желанию выполнять работу или уровню мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе.[5,стр.98]
Авторы модели выделили четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не хотят работать.
М2. Люди не способны, но хотят работать.
МЗ. Люди способны, но не хотят работать.
М4. Люди способны и хотят делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, определяя соответствующие сложившейся ситуации уровни для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе. (Приложение 4)
Сочетание этих двух типов лидерства позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля:
- Указывающий стиль (S1) оптимален при низкой зрелости последователей. Лидер проявляет высокую директивность и присмотр за работниками.
- Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен в условиях умеренно низкой зрелости последователей, когда руководитель осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
- Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Руководитель предоставляет им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.
- Делегирующий стиль (S4) подходит для руководства высоко зрелыми последователями. Директивность и поддержка работников незначительна, что позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.
Модель Херсея и Бланшарда демонстрирует, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователям необходимы указания лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто хотят взять на себя часть лидерской ответственности, следовательно, лидер должен уделять больше внимания их мотивированию. В квадранте S4 оба типа поведения лидера минимизируются, так как он делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [3, стр. 490]
Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако модель порождает ряд вопросов: она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации. [12, стр. 115]
Модель «путь — цель» Хауза и Митчелла.
Модель получила свое развитие в 70-е гг. Она базируется на мотивационной теории ожидания. В её основе предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. [8] Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом возможны различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. (Приложение 5)
Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание уделяется нуждам работников, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание уделяется качеству работы.
Участвующее лидерство — руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.
Авторы модели предполагают, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. [3, стр. 492]
Для анализа ситуации применяются два типа ситуационных факторов:
1. Характеристика последователей.
- вера в предопределенность происходящего от действий индивида;
- склонность к подчинению;
- способности;
2. Факторы организационной среды.
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
Согласно данной модели в рамках одного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на уровень мотивации последователей. Это, в свою очередь, определяет их удовлетворенность работой и уровень её выполнения. [5, стр. 107]
Следует отметить, что ситуационные модели Херсея и Бланшарда и Хауза и Митчелла не предлагают один единственно верный для всех ситуаций стиль, а ориентируют менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации, чтобы выбранный стиль способствовал повышению уровня выполнения работы. Также авторы данных моделей отмечают, что руководитель может комбинировать стили лидерства.
IKEA — нидерландская компания (имеет шведские корни), владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Полное наименование — IKEA International Group. Штаб-квартира — в городе Делфте, провинция Южная Голландия.
2000 г. Основные факторы:
1. Процессы, происходящие в самой компании: происходит рост компании, выход на Российский рынок, строительство железной дороги ИКЕА,а также сотрудничество с фондом дикой природы;
2. Положение компании на рынке: доля компании на рынке стремительно увеличивается, но с ростом компании увеличиваются издержки на производство продукции.
3. Поведение конкурентов: проводят довольно агрессивную политику, wal-mart входит на рынок России;
4. Сырьё: значительно растёт в цене;
5. Политика факторы: постоянное давление со стороны коррупционных чиновников требующих взятки.
- компания ИКЕА запускает сервис онлайн покупок, что позволило увеличить продажи и оптимизировать время на поиски нужного товара для покупателей;
- ИКЕА стала одним из первых производителей мебели с рисунком, нанесенным непосредственно на ДВП и ДСП. Такие плиты называются "панелями с печатным рисунком" и выпускаются на фабрике в Польше, благодаря этому толчку компания «выделилась» среди фирм продающих обычные ДВП и ДСП плиты, что так же привело к увеличению доли на рынке, увеличению спроса и как следствие увеличение выручки;
- начал работу отдел Обмена и возврата товаров ИКЕА;
- составлен первый экологический отчет, Группа компаний ИКЕА опубликовала в Интернете свой первый отчет "Ответственность перед обществом и природой". В нем содержалась информация о социальной и экологической деятельности компании, представленная в точных фактах и цифрах.
2005г.
Из-за претензий контролирующих органов с ноября 2007 года откладывалось открытие торгового комплекса «Мега-Самара» (все препятствия были преодолены и комплекс был открыт осенью 2011 года). Ранее, для того чтобы открыть вторую в России «Мегу» в подмосковных Химках, компании пришлось построить транспортную развязку и пожертвовать 1 $ млн на детский спорт. Уфе строительство «Меги» велось с 2005 по 2011 годы с длительными остановками, которые были вызваны различными обстоятельствами: выяснялось, что под выделенной для застройки площадкой проходит секретный кабель связи, оказывалось, что на завершающей стадии строительства у иностранной фирмы-застройщика нет разрешения на строительство, то вдруг всё уперлось в оформление документов у надзорных органов.
2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.
Ситуационные переменные:
1. Конкуренты: ведут достаточно активную политику но на рынке России не имеют столь прочную позицию и репутацию; основной конкурент – Wal-Mart медленно, но верно разрастается и
2.Потребители: из-за кризиса произошло снижение спроса, возросла потребность в поиске более дешевого материала для продукции, что бы применить политику дифференциации цены;
3.Влияние правительства: повышение налогов, рост инфляции, рост таможенного налога на вход на рынок;
4.Стоимость сырья: значительно возросла;
Рост компании немного застопорился, но не останавливался. Кризис не сильно коснулся компанию, т.к. ИКЕА предлагает товар по самым низким ценам. Но кризис подтолкнул руководство на создание новых инструментов и сервисов. Так же на внутреннюю проверку.
- ужесточение контроля за сотрудниками и обновление директора по Центральной и Восточной Европе
- налаживание контактов и установление «своих людей из правительства» в компании, а именно заместитель министра минэкономразвития РФ С. Воскресенский был назначен ответственным за запуск магазинов IKEA в Уфе и Самаре
- запуск IKEA FAMILY, для поощрения постоянных покупателей
- предотвращение нелегальных лесозаготовок совместно со Всемирным фондом дикой природы (WWF) начала борьбу с нелегальными лесозаготовками в России и работу над развитием законного лесопользования в России и Китае.
Вывод:
Компания ИКЕА занимает очень большую долю рынка как в России так и в других стран. Не гонится за чрезмерной прибылью и ценит свои традиции, учитывает возникающие внешние и внутренние проблемы и быстро на них реагирует. Анализирует слоившуюся ситуацию, тренды на рынке и выбирает решения, которые должны принести наименьшие негативные последствия, что позволяет ей добиваться хороших результатов.
Существует большое количество различных подходов к управлению в организации, каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что ситуационный подход не является универсальным решением всех проблем, однако используя его в комплексе с другими эффективными методами управления можно достичь впечатляющих результатов – главное применять их обоснованно и в соответствии с необходимостью.
С течением времени интерес к ситуационному подходу возрастает, особенно в западной науке, большое внимание уделяется концепциям ситуационного лидерства, которые создаются, чтобы помочь определить наиболее оптимальный в данных условиях стиль руководства, их сравнению и возможностям их применения.
Приложение 1
Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Приложение 2
Список использованной литературы: