Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и тому подобное. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.
Цель данной курсовой работы – изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
1. Теоретическая сущность и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений
Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты дают различные определения понятию «решение», но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.
В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений. Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.
В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.
Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение – это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.
Решения, основанные на суждениях часто, кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.
Рациональное решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов, хотя количество шагов зависит от самой проблемы.
Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д.
Факторы, связанные со средой принятия решений – это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
Классификация управленческих решений:
1. По степени влияния на будущее организации:
2. По масштабам:
3. По продолжительности периода реализации:
4. По направленности воздействия:
5. По обязательности выполнения:
6. По функциональному назначению:
7. По широте охвата:
8. По степени запрограммированности:
9. По сфере реализации:
10. По способам принятия:
рациональные – опираются на научный анализ проблемы.
1.2 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска
Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды. При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.
Степень риска – это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.
Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.
Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет – не повезет». Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.
Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.
Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.
Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации.
Случайность – это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики – их вероятности.
Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Таким образом, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности.
Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.
Риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности. Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.
Вероятность – это возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.
Вероятность наступления события может быть определена с помощью: объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие; субъективного метода, основанного на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать различный выбор. Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е.проведение экспертизы, обработка и использование ее результатов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Этот прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста (его знаний, умения, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффективное решение.
Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями:
Среднее ожидаемое значение связано с неопределенной ситуацией.
Среднее ожидаемое значение – это средневзвешенное для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.
Изменчивость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: дисперсию и среднее квадратическое отклонение.
Дисперсия представляет собой среднее взвешенное из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых.
Можно применять также несколько упрощенный метод определения степени риска. Количественно риск инвестора характеризуется оценкой им вероятной величины максимального и минимального доходов. Чем больше диапазон между этими величинами при равной их вероятности, тем выше степень риска.
Риском можно управлять, т.е. использовать различные приемы, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.
Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском.
При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.
Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:
После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском. Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.
Риск-менеджмент – специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.
Одна из основных сфер риск-менеджмента – страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и отдельным гражданам преимущественно страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.
Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:
Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:
Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.
При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.
2. Пути совершенствования принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска
управленческий решение риск неопределенность
2.1 Проблемы рационализации механизма принятия решений и пути их разрешения
В настоящее время экономика переживает очень большой кризис. Продолжающийся кризис финансово-банковской системы и энергокомплекса, постоянно падающая платежеспособность населения при нестабильной политической ситуации создали ситуацию, при которой очень трудно принимать оптимальные решения. Это связано с тем, что из-за кризиса большинство стратегических решений принимаются в условиях практически полной неопределенности и риска. Кроме того, в постоянно меняющейся ситуации очень трудно определить возможные альтернативы и их исходы.
Ситуация с принятием стратегических решений усугубляется тем, что в России еще нет достаточного количества высококвалифицированного управленческого персонала, то есть менеджеров, подготовленных управлять и принимать решения в условиях рыночной экономики. Это касается как предприятий и организаций, так и Правительства. Кроме того, постоянно изменяющаяся правовая база не позволяет делать долговременных прогнозов, на основе которых могли бы приниматься стратегические решения.
База для обучения менеджеров только складывается, но из-за общего кризиса и кризиса системы образования, ВУЗы не в состоянии подготовить достаточно квалифицированных менеджеров. Кроме всего прочего, чтобы быть настоящим менеджером необходимо иметь большой стаж работы.
Что касается принятия тактических решений, то с этим ситуация складывается лучше. Тактические решения менее зависят от времени, следовательно, быстро изменяющаяся и не очень предсказуемая ситуация создают меньше препятствий для принятия правильного решения.
Однако и здесь не все гладко. Это связано с тем, что из-за недостатка существенной информации не всегда возможно принимать решения, используя научные методы (моделирование, прогнозирование, и так далее). Большое количество руководителей вообще незнакомо с научными методами принятия решений, используемыми в науке управления.
Большим минусом является несовершенная и постоянно изменяющаяся правовая база, наличие коррупции в структуре управления государством.
Однако не во всех отраслях экономики дела обстоят таким образом. В финансово-банковском секторе ситуация с принятием решений, несмотря на кризис, лучше. Это связано с тем, что в банках, наряду с поколением руководителей, получивших образование в период существования административно-командной системы управления, очень много молодых кадров (25–35 лет). Новое поколение, изучавшее менеджмент и результаты его применения в развитых странах, стремится использовать полученные знания. Недостаток опыта у них компенсируется наличием более опытных руководителей. Кроме того, здесь в большей степени используется принцип делегирования полномочий, что также увеличивает оптимальность принимаемых решений. Банки России поддерживают связи с банками развитых стран, что позволяет руководителям различных уровней банковского сектора на практике ознакомиться с работой менеджеров в развитых странах.
Пути решения проблем делятся на две большие области. Первая – макроэкономическая. Сюда входит макроэкономическая стабилизация ситуации в экономике, развитие сферы образования, улучшение законодательства и его стабильности, развитие информационной инфраструктуры государства. Вторая – повышение уровня образования руководителей всех уровней; привлечение к управлению молодежи, получившей специальное образование; использование самоменеджмента; оптимизация структуры управления предприятий.
2.2 Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии
Решающим условием эффективного управления предприятием выступает хорошо поставленная система внутренней информации, прежде всего, информация о затратах производства. Коммерческий риск, конкуренция ведут к постоянному возникновению нестандартных ситуаций в производственной деятельности предприятия, что обуславливает необходимость принятия краткосрочных управленческих решений. Принятие таких решений требует создания новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, поиску новых подходов к калькулированию издержек и подсчету финансовых результатов.
Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Этапы рационального решения проблем:
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.
ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
ВРАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
4.1. Применение научных подходов к разработке управленческих решений
Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего,
обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без
хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют
только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить «узостью» поня-
тия «менеджмент», отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, инди-
видуумы) – обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если ру-
ководствоваться «широким» понятием «менеджмента», то автоматически добавляются
комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые при-
меняются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами по-
зволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов:
Системного;
Комплексного;
Интеграционного;
Маркетингового;
Функционального;
Динамического;
Воспроизводственного;
Процессного;
Нормативного;
Количественного (математического);
Административного;
Поведенческого;
Ситуационного.
Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов
менеджмента.
Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, что под-
тверждает сравнение их содержания.
Системный подход.
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обрат-
ную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Далее этот подход будет рас-
смотрен подробнее.
Комплексный подход.
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологи-
ческие, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимо-
сти и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаи-
мосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет
решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при
строительстве новых предприятий социальные вопросыоткладывают «на потом», из-за чего
объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых
орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому ониГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
40
сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или ре-
организации структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.
Интеграционный подход.
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление
взаимосвязей:
а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
б) между стадиямижизненного цикла объекта управления;
в) между уровнями управления по вертикали;
г) между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый подход.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы
при решении любых задач на потребителя. Приоритетывыбора критериев маркетинга:
1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей,
2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества,
3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства,
научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.
Для данного подхода характерно выражение авиаконструктора Антонова O.K.,
сначала снижайте «себестоимость» продукции за счет повышения ее качества и только
потом – себестоимость.
Функциональный подход.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что по-
требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее
удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объ-
ектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум
совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При
применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда
создают совершенно новые оригинальные объекты.
При альтернативном предметном подходе совершенствуется существующий объ-
ект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его ра-
ботыи т.д.
Динамический подход.
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диа-
лектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится
ретроспективный анализза 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход.
Воспроизводственный подход – подход, ориентированный на постоянное возоб-
новление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с
меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупны-
ми затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода
являются:
1) применение опережающей базысравнения при планировании обновления объекта;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и
будущего труда зажизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проек-
тируемой и перспективной моделей объекта; ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
41
4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внеш-
ней среды (прежде всего макросреды страныи инфраструктуры региона);
5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного
объединения.
Процессный подход.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимо-
связанных действий.
Нормативный подход.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управ-
ления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться
по важнейшим элементам:
а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры
рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального раз-
вития коллектива, охраныокружающей среды);
б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности
системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качествен-
ного труда);
в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подраз-
делений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними це-
лей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом
по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности,
обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет,
но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и эко-
логические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней
среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы ме-
неджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования,
учета и контроля на всех уровнях управления.
Количественный подход.
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оце-
нок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженер-
ных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не
словами.
Административный подход.
Сущность административного подхода заключается в регламентации функций,
прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы
менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инст-
рукции, положения и т.п.).
Поведенческий подход.
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании
своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения кон-
цепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого
подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее
человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способ-
ствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмыв целом. ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
42
Ситуационный подход.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов
управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие фак-
торов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа
управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, воз-
никающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жиз-
ненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативномуправлении.
4.2. Системный подход к разработке управленческих решений
Системный подход – это направление методологии специально научного познания
и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных
науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с
другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия
системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности,
структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.
Основные свойства систем:
1) целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств
составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость
каждого от его места, функций и т.д. внутри целого);
2) структурность (возможность описания системы через установление ее структу-
ры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столь-
ко поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);
3) взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет свои
свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным ком-
понентом взаимодействия);
4) иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматри-
ваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из
компонентов более широкой, глобальной системы);
5) множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности
каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моде-
лей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы);
6) непрерывность функционирования и развития;
7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости;
8) стремление к дифференциации и мобильности.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формули-
рования конкретных целей;
2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и вы-
являть все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения
цели;
4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей сис-
темы (программы); ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
43
5) восхождение от абстрактного к конкретному;
6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;
7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;
8) рассмотрение системы с позиции «черного ящика» и др.
Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного подхода (рис. 4.1.)
Рис. 4.1. Основные элементыпринципа «черный ящик» системного подхода
Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо ре-
шить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качест-
во объекта, объемыпродаж, сроки поставок, цены и т.п.).
На выходе системы – решение, выраженное количественно или качественно,
имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска
достижения запланированного результата.
К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и микросре-
ды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К
этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, эко-
номика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические,
культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфра-
структура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность,
транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, прини-
мающего решение) с другимифирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потре-
бителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила
информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи
может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потре-
бителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, «ноу-хау» и
другими факторами.
При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований снача-
ла формируются параметры выхода – товара или услуги: что производить, с какими показа-
телями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой
цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспо-
собным по нормативам.
Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для
процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения органи-
зационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, орга-
низации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической,
экономической, технологической, социально-демографической, культурной среды страны
и инфраструктуры данного региона).
Процесс в
системе
Внешняя среда
Вход Выход
Обратная связьГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
44
Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы
(«выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении тре-
бований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-техни-
ческих новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и
внести соответствующие изменения в параметры функционирования.
Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:
1) результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие мировые дос-
тижения к моменту поставки товара потребителю (другими словами – должен быть высо-
кокачественный прогноз параметров «выхода» системы;
2) «вход» системы был отличного качества;
3) внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе;
4) организационно-технический уровень системы смог переработать качественный
«вход» системы в качественный «выход».
В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее подразделе-
ние, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества «выхода» системы сначала
необходимо обеспечить высокое качество «входа», а затем высокое качество процесса и
внешней среды. Если, например, качество «входа» машиностроительного предприятия
удовлетворительное, то какие бы ни были на предприятии технология, оборудование, кад-
ры и т.д., качество «выхода» тоже будет удовлетворительным. Если качество «входа» от-
личное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество «выхода» будет удовле-
творительным, то есть оценка качества «выхода» равна низшей оценке предыдущих
элементов. При этом, сначала формируются требования к «выходу» системы, затем – к
«входу» и внешней среде и только потом – к процессу. Другими словами: прежде чем
предъявлять требования к коллективу, изучите качество поступающих документов, ин-
формации, внешнюю по отношению к коллективу среду, т.е. отработайте «вход» системы,
отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой и только потом присту-
пайте к повышению качества процесса.
Системный подход – главный принцип построения, функционирования и развития
любых систем (объектов).
Применяя системный подход можно строить дерево показателей эффективности
товара. Дерево показателей эффективности каждого вида товара имеет свои особенности,
и его построение представляет огромную трудность.
Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно повысить каче-
ство системы менеджмента.
4.3. Функциональный подход к разработке управленческих решений
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что по-
требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее
удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объ-
ектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум
совокупных затрат зажизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход,
при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система
совершенствуется путем ее доработки по результатам маркетинговых исследований, ана-
лиза научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям по-
требителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по
важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого под-
хода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубо-ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
45
кого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень
потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнози-
ровать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень поста-
рались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и
несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте.
Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца и за
этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя пред-
метный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и
никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем
менеджерыидут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менедже-
ры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или ра-
ботников. При применениифункционального подхода идут от обратного, от потребностей.
При применении функционального подхода абстрагируются от объектов выпол-
няющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно но-
вые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей.
Этот подход должен применяться в совокупности с воспроизводственным подходом, т.к.
для удовлетворения потребностей нужно создать физический или другой объект.
Функциональный подход совместно с другими подходами позволяет ведущим
фирмам мира быть всегда впереди.
Функциональный подход реализуется в методах функционально-стоимостного ана-
лиза (ФСА). ФСА подробно рассмотрен в следующей пятой главе.
4.4. Ситуационный подход к разработке управленческих решений
Основные школы и подходы в науке об управлении, среди основных, позволяющих
в полной мере использовать современные управленческие технологии, мы отмечали си-
туационный подход.
Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспек-
тивных в современной науке об управлении.
С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для
последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управ-
ленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, опре-
деляющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляю-
щие воздействия способные оказать влияние на развитие ситуации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представле-
нием объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эф-
фективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании
ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и оши-
бок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее
ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позво-
ляет избежать поройзначительных потерь ресурсов и времени.
Воснову ситуационного подхода положен ситуационный анализ.
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и
реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управ-
ленческой ситуации.
Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью страте-
гическому управлению. ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
46
Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления ор-
ганизации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются,
детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.
Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде планов и за-
даний достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях.
А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно прини-
маемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну,
плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути
отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.
Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управ-
ления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности ор-
ганизации, по которым должно быть принято управленческое решение.
Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием
управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основы-
ваясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и
факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные
управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на
движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного
анализа – от конкретного к общему.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с кон-
кретными ситуациями для того, чтобыдостичь целей организации наиболее эффективно.
Действительно, только органичное соединение стратегического управления и си-
туационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении со-
временной организацией.
Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике
управления такое большое значение придается оперативным управленческим решениям –
текучке.
Так, например, Клифф Боумен считает, что «основным препятствием для начала
проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие про-
блемыне дают реализовать стратегические планы».
Противопоставление технологий стратегического управления и ситуационного
анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.
Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами си-
туационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руково-
дству которых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем,
более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием техноло-
гий ситуационного анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенно-
сти родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индиви-
дуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации,
которая сложилась для объекта управления в данный момент.
В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке
об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годят-
ся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого
класса ситуаций.
Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая
сложилась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет про-ГЛАВА 4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ
В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
47
фессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную
управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.
Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может
быть реализована по-разному. Различные организационные структуры рассмотрены дос-
таточно обстоятельно в книгах, посвященных кадровым решениям. На какой из них лучше
остановиться – это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер дея-
тельности организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и
внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных со-
ставляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа;
предвидение последствий принимаемых решений;
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных)
и оценкой возможных последствий их изменения;
принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные
технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных мето-
дов получения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных
переменных. Они – ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных
управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является
установление факторов, определяющих развитие ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на раз-
витие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой – лишен-
ной смысла.
Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, не-
значительное, оказывает очень много факторов.
Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие неурядицы
не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя, проводящего важное
совещание?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд дета-
ли могут привести к сбоям в работе главного конвейера.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является ли-
шенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической
точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодейст-
вия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество
получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не
всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуа-
ции, и отбрасывание техфакторов, которые существенного влияния оказать немогут.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных
влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации. Перечислим
некоторые из них:
«Мозговая атака» («Мозговой штурм»);
«Двухтуровое анкетирование»;
«Многомерное шкалирование» и т.д.
Заключение
Особым классом задач принятия решений являются задачи с учетом факторов риска и безопасности. Факторы риска, понимаемого как вероятность потерь, влияют на процесс принятия решений. Аварии на промышленных производствах, человеческие жертвы, связанные с использованием различных технологий, определяют исключительную важность задач анализа риска.
Основными направлениями исследований в области анализа риска являются: измерение риска, повышение безопасности крупномасштабных технологических систем, анализ аварий.
Суждения людей о вероятностях опасных событий и потенциальном ущербе основаны на личном восприятии риска и существенно отличаются от объективных данных.
При установке стандартов используются три основных подхода: экспертные суждения, аналогия с известными технологиями, многокритериальный анализ.
Одной из основных причин аварий являются человеческие ошибки. Крупные аварии характеризуются, как правило, совпадением ряда маловероятных событий.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В условиях рыночной экономики менеджер своими решениями может повлиять на судьбы многих людей и организаций.
В зависимости от уровня сложности задач, среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.
Условия неопределенности существуют, когда руководитель точно не знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.
Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять рациональный подход к принятию решений.
При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.
Список использованной литературы
1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие – М: «Гелан», 2001. – 230 с.
2. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями. – М., 2000. – 315 с.
3. Российская Федерация. Гос. Дума. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Вече, 2002. – 224 с.
4. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов – М.: Аспект – пресс, 2000. – 254 с.
5. Ермаков, В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. – М., 2000. – 279 с.
6. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. – 538 с.
7. А.П. Романов, А.В. Чембулатова, Менеджмент: методические материалы к проведению практических занятий, ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ, 2007 г.
8. http://az-g.narod.ru/UPRR.htm
9. http://www.allbest.ru
10. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г.
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
12. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту».
13. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 265 с.
14. www.5ballov.ru
15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998 г.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник – 2002 г.
17. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури – Основы менеджмента. – М., Дело, 1999. – 800 с.
18. Л. Планкетт Г. Хейл Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.: Экономика 1984 г.
19. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 1997.
20. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. – М.: 1998.
Размещено на Allbest.ru
3. Принятие управленческих решений в OOO «КРАСНОДАРЦЕМЕНТ ».
3.1. История предприятия.
История завода Краснодарцемент начинается с 1953 года, когда был пущен в эксплуатацию трубный завода на 4е технологические линии общей проектной мощностью 3840 усл.км. труб в год.
Наступившая в России в начале реформ рыночная анархия, неблагоприятная налоговая политика привела к кризису в строительной отрасли. В связи с этим, ООО «КРАСНОДАРЦЕМЕНТ» резко сократил выпуск асбестоцементных изделий, но уже в 1998 году, преодолев трудности, предприятие заявило о себе как о лучшей фирме, став призером престижных сертификационных и экономических центров. Так, за высокое качество выпускаемой продукции в 2005 году предприятие удостоено статуса «Лидера Российской экономики» с вручением сертификата N002362АВ, международного приза (США) «Золотой Меркурий», приза «Золотая Пальма» в 2006 г., «Гран При», 2007 г. В 2008 г. награждено почетным призом «Большое Золотое клеше».
ООО «КРАСНОДАРЦЕМЕНТ» начало переоборудовать технологические линии, начали работать участки по производству новых видов строительных материалов.
В 2005 году открыт участок по производству окон, дверей, погонажных изделий из дерева хвойных пород, конструктивно исполняемых различных размеров, что позволяет подбирать их согласно габаритам квартир или офисов.
В 2006 году освоен выпуск пенобетонных блоков, которые уже успели завоевать популярность у жителей Белгородской области и за ее пределами как теплый, экологический материал для жилищного и промышленного строительства.
Успел найти нишу на рынке строительных материалов асбестовый картон, выпуск которого освоен в 2007 году на шиферном заводе № 1. Этот материал успешно используется в качестве огнезащитного, теплоизоляционного материала, а также для уплотнения соединения приборов и коммуникаций.
3.2. Анализ внутренней и внешней среды.
Основным направление деятельности предприятие является производство высококачественных асбестоцементных изделий, отвечающих самым высоким требованиям потребителя.
Предприятие выпускает средний ассортимент продукции. Можно выделить следующие ассортиментные группы:
Ассортимент выпускаемой продукции характеризуется глубиной и гармоничностью. Он гармоничен с точки зрения, как производства, так и потребления.
Структура организации.
ООО «КРАСНОДАРЦЕМЕНТ» включает в себя три основных завода:
Вспомогательные производства:
Персонал предприятия.
В коллективе наблюдается благоприятная психологическая атмосфера, способствующая продуктивной деятельности и четкому выполнению возложенных на работника обязанностей.
Работники предприятия мотивированы в достаточной степени. Стиль руководства коммуникативный – в основе лежит возможность активного коммуникативного взаимодействия.
3.3. Возможные управленческие решения.
У нашего предприятия возникла сеть проблем, вызывает тревогу выполнение производственной программы.
Решение проблем – это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и вытекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов :
Выявление проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы—определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.
Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.
Формулировка критериев принятя управленческого решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.
Как руководитель, вы устанавливаете стандарты для оценки альтернатив. Таким стандартом или критерием будет то, что выбранная альтернатива не должна ухудшить финансовое состояние предприятия, именно негативно отразиться на его платежеспособности.
Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Используя граф проблем, мы пришли к выводу что, проконтролировав несвоевременную поставку сырья и энергоресурсов, а также последовать решению руководителя повысить квалификации персонала мы устраним такие проблемы, как простои оборудования и нарушение трудовой дисциплины, однако весьма важная проблема – устаревшее оборудование не устранится при решении вышеперечисленных проблем. Т.о. для ее решения необходимы другие меры.
Для решении этой проблемы существуют две основные альтернативы: модернизация технологического оборудования и приобретение нового.
Теперь отобранные альтернативы необходимо оценить.
Оценка возможных альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствие с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Касаемо нашей проблемы, оценка альтернатив была проведена с использованием аналого-цифрового метода, который показал, что альтернатива модернизации оборудования имеет большую оценочную сумму, следовательно, более приемлема.