Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Диспозиционные конфликтные зоны. 31
1. Диагностика конфликтной ситуации
Организационная культура управления может быть осознана ру ководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, ко торые достигают пикав конфликтных отношениях. В этом случае стано вится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Но только неясным остается вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального кон сультанта фирме уже не обойтись. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, ре зультатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт потенциально несет преобразование отношений в фир ме. И в этом проявляется его парадоксальная природа.
...Несколько лет назад я был приглашен в качестве консультанта на одно акционерное предприятие, которое находилось в стадии разработки нового технического изделия и подготовки к его запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители лабора торий (подразделений), были уникальными специалистами.
Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого кон фликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия ослож нялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний кон фликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали по давать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприя тия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависело, выживет предприятие или нет.
Передо мной и двумя моими помощниками были поставлены зада чи: выяснить причины конфликта; дать рекомендации генеральному ди ректору, как его преодолеть; помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.
Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руково дителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по од ному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пыта лись понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два ти па их оппозиции по отношению к руководителю отдела.
Оценка руководителя со стороны «непримиримой» оппозиции (счи тают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой дол жности):
1) очень ориентирован на свое «я» («Я же один работаю!»);
2) все берет на себя («Лезет во все дыры!»);
3) не имеет единомышленников и не формирует такую команду;
246
4) замыкает всю информацию на себе, не информируя (или инфор мируя постфактум) о своих решениях;
5) постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений («Выдергивает» работников из секторов, не ставя нас в известность»);
6) создает руководителям тупиковые ситуации («Делает дело за них, не информируя об этом»);
7) не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает» тех, кто его критикует»);
8) мало считается с мнением ведущих специалистов;
9) единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);
10) сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пой дет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»);
II) преобладают личные интересы над деловыми, но — замаскиро ванно («На дело ему, по существу, наплевать!»).
•Оценка руководителя со стороны «умеренной» оппозиции (счита ют, что в интересах дела его пока можно оставить):
1) все предложения воспринимает как ущемление своего «я»;
2) инициативу сначала воспринимает «в штыки», а через некото рое время выдает за свою;
3) угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);
4) по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;
5) руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения ра-зорвацы между собой»);
6) сковывает возможности руководителей в организации управления;
7) -тактические варианты стиля его руководства очень примитивны;
8) не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);
9) болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хо чешь занять мое место?»);
10) злопамятен, мстителен, мнителен («Мнимая борьба с инакомыс лием»), особенно после увольнения одного из лидеров («Считал его претендентом на свое место»);
11) ориентируется на «серость», боится ярких личностей;
12) наносит коварные удары («Знаем, что хочет, но когда и откуда он ударит — никто не знает»);
13) планируемые им организационные перестановки руководите лей подразделений — ложные («Загубит дело»);
14) ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);
15) не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой («Теряет перспективу»);
16) вместо постановки целей — отдельные постановки задач («Нет общей цели»);
17) отсутствует взаимодействие «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей»);
247
18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда («Людей третирует и на людях же выезжает»; «Выпивает все соки»);
19) людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать;
20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что са ми считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не ин формируя его об этом;
21) навязывает свою точку зрения;
22) не всегда требует работу и может ее контролировать («Многое уходит из-под его контроля»);
23) авторитарный («жесткий») стиль переплетается с либеральным («мягким») стилем, а поэтому допускается много ошибок («Сам себе создает трудности»): там, где нужно поступать «жестко», поступает «мягко». И наоборот; 24) нет надежды, что он исправится.
В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжи дательную позицию в конфликте («Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?»). Проявился и такой феномен, как на казуемость инициативы («Ты предложил, ты и делай»; «Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек»). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откро венно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные ме тоды руководства («При неразберихе сам становишься таким же»).
Беседы высветили главное противоречие в поведении руководите ля отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми труд ностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.
В сознании руководителя это противоречие отражается как невоз можность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.
Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение на правлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует пол ноценный обмен необходимой научно-технической информацией, на висает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, уси ливается тенденция потребительского и конъюнктурного использова ния специалистов, нарастает исполнительство и унижается человече ское достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут
248
работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще вы сок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управ ления отделом и стиль руководства его начальника.
Главной причиной конфликта в отделе является столкновение ста рой, административно-командной системы управления с требования ми демократизации стиля руководства в условиях вхождения предпри ятия в рыночные отношения хозяйствования,
Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормо зит развитие маркетинговой ориентации.
Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля ру ководства.
Социально-психологическая причина: столкновение руководителя от дела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обя занностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!»
Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже про является в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-ис следовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). «Фундаменталисты» выступают за развертывание перс пективной тематики исследований, а «прикладники» отстаивают бы стрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в про изводство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раз дувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойства ми, а с другой — торопит «прикладников» скорее представить опыт ный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.
Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказа лось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руко водителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник «комплекс служебной неполноценности», так как он не справ лялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался зама скировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опыт ного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабо раторию», но всю получаемую информацию использовал в своих инте ресах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологиче ского тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования,
Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.
249
Активный, выкладывающийся весь в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упор ства в достижении целей.
Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворен ность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение. Но не склонен выстав лять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хо чет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все. Это заставляет его болезненно реагировать на происходящее. Неудов летворенное желание избавиться от этого причиняет значительное бес покойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.
Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку.
Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать откры тых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использо вать возможности существующей ситуации.
Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пыта ется удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.
Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения своей свободы действий и решений, ис пользуя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими.
Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.
Дополнительная информация. Стремится к самоут верждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий с недостаточным прогнозом последствий при нимаемых решений.
Стремится завуалировать свои импульсивные «действия ради дей ствий». Хотел бы не связывать себя с их последствиями. Снисходитель но относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, наде ясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной систе мы сомнительна.
Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.
После этапа разведывательной диагностики ( 1 -я неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (2-я неделя). По моей методике был проведен экспресс-опрос руководителя отдела и его работ ников. Все они ответили на вопрос: «Что мешает, а что помогает работать коллективу вашего отдела?» (табл. 35, 36а, 36<?).
250
Таблица 35
Ответы руководителя отдела
|
Что мешает? |
Что помогает? |
|
|
1. |
Организация работ с «нулевого» цикла |
1. Заинтересованность в разработках со стороны заказчиков |
|
2. |
Незавершенность реконструкции |
2. Достаточное финансирование |
|
3. |
Отсутствие опытного производства и опытной технологии |
3. Комплексное решение основной задачи |
|
4. |
Недостатки материального обеспе чения |
4. Наличие группы квалифицирован ных специалистов по основным направлениям разработки |
|
5. |
Отсутствие отечественного опыта эксплуатации аналогичных систем |
5. Поддержка генерального дирек тора |
|
6. |
Отсутствие у большинства специа листов опыта внедрения результа тов исследований в производство |
6. Широкое подключение предприя тий-партнеров |
|
7. |
Слабая помощь со стороны инже нерных служб |
7. Наличие перспективного плана развития |
|
8. |
Сжатые сроки разработок |
8. Наличие научно-технического задела |
|
9. |
Неукомплектованность подраз делений |
Т абли ц-а 36а
Ответы работников отдела
|
Что мешает? |
Процент ответивших |
|
1. Стиль и методы руководства |
64 |
|
2. Организационная неупорядоченность |
63 |
|
3. Условия труда |
45 |
|
4. Плохое материально-техническое обеспечение |
44 |
|
5. Отсутствие информированности о работе отдела в целом |
27 |
|
6. Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высшего руководства |
14 |
|
7. Отсутствие научного руководства |
14 |
|
8. Конфликтные отношения |
13 |
|
9. Недостаток научно-технической информации |
8 |
|
10. Неумение общаться друг с другом |
6 |
|
1 1. Отсутствие единого коллектива |
3 |
251
Главный фактор, мешающий людям творчески работать, осознает ся прежде всего как плохое управление отделом (64%), а так же как организационная неупорядоченность (63%).
Таблица 366 Ответы работников отдела
Из этого следует: в отделе произошел организационный развал рабо ты. Этот развал провоцируется «пирамидальной» структурой управ ления, фундамент которой прогнил (рис. 75).
|
Что помогает? |
Процент ответивших |
|
1. Профессионализм, высокий уровень квалификации |
45 |
|
2. Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше |
36 |
|
3. Отношения внутри сектора |
25 |
|
4. Надежда на улучшение дел |
21 |
|
5. Новизна разработки |
15 |
|
6. Социальный заказ (потребность отрасли в разработках отдела) |
9 |
|
7. Материальное вознаграждение |
9 |
|
8. Ничего не помогает |
9 |
|
9. Вера в перспективу |
9 |
Главные факторы, помогающие людям творчески работать, —их про фессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри сек торов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетель ствуют о том, что указанные факторы не являются ведущей мотиваци ей творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.
Главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном сти ле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника. При либеральном сти ле руководства организационная культура «размывается»: можно де лать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организаци онной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз — обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.
В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет и к издержкам централизации, и к из держкам автономизации управления. Возникший парадокс проявляется конкретно в том, что управленческая группа руководителей хочет и мо жет работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может.
?.Ч?
Рис. 75. «Пирамидальное» разъединение подразделений отдела: ф — начальник отдела; О — лаборатории
Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искажен ной организационной культуры управления, нужно было провести не сколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нуж но было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может зани мать эту должность, потому что своим неумением управлять портит де ло, травмирует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убеди тельной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.
Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностным и дело вым. В итоговом опросном бланке «Мишень» расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленческой пози ции (оценка производилась по 3-балльной шкале; рис. 76).
Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять ру ководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предраспо ложены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.
253
|
Зона |
'*^^ f |
,' " |
|
межличносткого отторжения |
^ |
|
|
i ^ |
^ л |
Зона
^ межличностмого у^ \ притяжения
Такие же негативные данные получены и при изучении управлен ческих ориентаций руководителя, которые оценивались в его отноше нии к делу (по критериям: исполнитель — новатор), к сотрудникам (по критериям: работник — личность), к конечному результату (по крите риям краткосрочный эффект — долгосроччый эффект). На графике, представленном на рис. 78, четко прослеживается усиление исполни-тельства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение краткосрочно го эффекта. Все три значения (7,7; 7,3; 7,3) близки или же совпадают. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен ре шать задачи, стоящие перед его подразделением.
Личность
Зона делового отторжения
Зона делового притяжения
ВОЗДЕЙСТВИЕ
Рис. 76. «Точки-выборы» руководителей подразделений в зонах отторжения и притяжения управленческой позиции начальника отдела
Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллек тив, в себя и в руководителя отдела. Пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений в период их формирования, а сплошной линией - степень веры в момент опроса. У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняятся вера в коллектив, в себя и в дело (рис. 77).
|
Исполнитель эффект " |
7,7 |
4,1 |
»'» |
Новатор Долгосрочный ° эффект |
|||
|
2,3 |
|||||||
|
5,Э |
2,7 |
||||||
|
6,1 |
|||||||
|
7,3 |
|||||||
|
7,3, Работник ^ |
|||||||
|
0 1 |
|||||||
|
S,4'-----^-----'S,4 |
Вера в дело
Вера в коллектив ю
Вера 3,4 ,' lo в руководителя
Вера в себя
Рис. 77. Ослабления веры руководителей подразделений в возможность успешной работы отдела
254
Рис. 78. Изменение управленческих ориентаций
руководителя отдела:
----на стадии начала работы; — - на момент опроса
Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ро левого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опро са: отрицательные роли возрастают («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и пр.), а положительные роли «ис паряются» («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуни-катор», «инноватор», «генератор» и др.). Происходит деформацияяру ководителя как личности (рис. 79). Это свидетельствует о том, что ру ководитель отдела оказывается не способен позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Бо лее того, в деловом общении с ними происходит перенос негативных ролей на других сотрудников; начальник отдела как бы освобождает себя от этих ролей, приписывая их другим («Вы сами разрушитель!»; «Не я консерватор, а вы»). В этом проявляется психологический смысл его самозащитыыкак личности.
255
Положение А (начало работы)
10 10
Положение Б (момент опроса) 10 10
3,2
3,0
Позитивные роли
Негативные роли
Позитивные роли
Негативные роли
Рис. 79. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела
Проведенные исследования дали основание сделать следующий вывод:
1) нельзя было назначать на ответственную руководящую дол жность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специали стом, но никогда не был руководителем;
2) получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;
3) если он останется в качестве руководителяяотдела, то его нега тивная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителя ми подразделений.
2. Групповые зондажные экспресс-опросы
Поскольку управленческая непригодность руководителя отдела была убедительно доказана, было необходимо выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководите лями подразделений и ведущими специалистами. Нам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом мы попросили его рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабо чие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Од новременно мы опросили работников всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформиро ваны четыре проблемные группы, которые должны были помочь про зондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, с руко водителями, с опытным образцом? Куда может зайти конфликт и как можно его разрешить?
256
В первом экспресс-опросе были «отыграны» два вопроса: 1 ) Как «пирамидальная» организационная структура может дефор мировать управленческие позиции руководителей?
2) Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она «работа ла» на сплочение сотрудников?
В ответах на эти вопросы важно было найти объективныы основы девальвации управленческой позиции руководителя. На вопросы от вечали четыре проблемные группы, которые затем оценивали ответы друг друга. Вот ответы на первый вопрос.
Проблемная группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициа тиву сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в ре шении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в це лом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроиз водства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растра чиваются знанияя возникает жизненная апатия. Она предопределяет ко мандно-административную систему управления, ориентирует на при нятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллектив ной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устарев шими характеристиками. Эта структура ведет к экономически неоправ данным затратам, которые не окупаются, к усреднению коллектива и текучести кадров, к созданию ложных ценностей и появлению таких людей, которые угодны руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает тру довая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляют сяяконфликтные ситуации».
Проблемная группа Б:
«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникно вению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс не заменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците ин формации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, слабая проработка направлений де ятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несог ласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способ ных работников».
Проблемная группа В:
«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задаччподменя ются пыполпопигм поручений руководителя и угодничанием. Это ве-
9 Ю.Д. KpacoBCKiiii 257
дет к тому, что «не охватываются» важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, которые разъединяют коллектив, разрывая его на куски...»
Проблемная группа Г:
«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь руководителя с каждым руководителем по отдельности, «съедая» тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осу ществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепле ния своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся инфор мация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в ре зультате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать!), к потере времени, к двусмысленности и неопределенности, к ожиданию команд «сверху», к нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, к их изолированности, к давлению локальных целей и задач подразделений над общими, к развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, к подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя не посредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в ме лочи, упускает главное — стратегию развития». А вот ответы на второй вопрос.
Проблемная группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений; работа на конечный результат.
Реализация этих принципов должна начаться с возрождения рабо ты научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность ру ководителей на общих собраниях, на НТС, перед работниками подраз делений. Важно создать нормальные условия для формирования ком петентного управленческого коллектива, кроме того, важно проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены пра вовые гарантии сотрудникам от произвола руководителей. Необходи мо создать условия для апробации прогрессивных моделей «экономи ческого демократизма», а также создать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела. Должен быть отработан и механизм гибкого делового контакта с опытным производ ством. В конкретных делах отделения важно формировать у работни ков чувство престижности избранной специальности. Первостепенной • задачей является формирование механизма постоянного информаци онного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходи-
258
мы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном».
Проблемная группа Б:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду единомышленников из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных пред ставителей организации. Команда должна быть хорошо скоординиро вана, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (адми нистративно-хозяйственное, производство, наука и т.д.)».
Проблемная группа В:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необхо димо уже сейчас выявить «узкие» места в работе отдела, чтобы наме тить основные пути преодоления трудностей в планировании, органи зации и реализации задач».
Проблемная группа Г:
«Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономи ческой и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, опре деляющий тактику развития отдела как автономного звена в существу ющей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу».
Второй экспресс-опрос был ориентирован на изучение возможно стей совершенствования организационной структуры управления «из нутри» и «извне» отдела. Участникам этого экспресс-опроса были пред ложены два вопроса:
1. Что произойдет, если в течение следующих 6 месяцев в отделе ничего не изменится?
2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом?
Вот ответы на первый вопрос.
Проблемная группа А:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: сотрудники разуверятся в справедливости управленческих ре шений;
резко возрастут безразличие и апатия ко всему; депрессия распространится на многих сотрудников; остальные приспособятся к «болотному» положению дел; наиболее способные специалисты уйдут; будет возрастать затратный механизм экономики; начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников; увеличится р;1зрыв между руководителем и коллективом;
у 259
т
станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделе ниях;
войдет в норму игнорирование мнения сотрудников; станут возможны репрессивные методы подавления инакомысля щих;
в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководи тели;
появится ряд стандартных приемов нарушения КЗоТа и других нор мативных документов;
организационная структура будет использована в угоду личным це лям;
удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца;
уникальное оборудование и площади могут быть переданы в арен ду другим специалистам; возрастет конфликтная поляризация сторон; отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал».
Проблемная группа Б:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления командно-административными методами; начальник отдела избавится от наиболее активных противников; часть секторов, требующих большой работы по техническому осна щению, будут выведены из состава отдела;
заканчивающийся план НИР не будет выполнен: незавершенную работу удастся замять методом «концы в воду»;
заказчики прекратят финансирование разработок опытного об разца;
наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работ никам».
Проблемная группа В:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: отчитаемся за тему;
будет продолжаться общий спад активности; будет утеряна вера в изменение положения дел в отделе; станут увольняться специалисты; ужесточится режим личной власти; никаких успехов не будет;
очень усложнятся взаимоотношения отдела и «внутри» и «вовне» предприятия;
еще больше ухудшится морально-психологический климат; будут нарастать недовольство и конфликты». Проблемная группа Г:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: не подготовим опытный образец; потеряем заказчиков;
260
утратим всякую надежду на «лучшие времена»; будем искать новое место работы; нас раздавят конкуренты; окажемся безработными;
станут нарастать еще большие убытки предприятия; усилится брожение среди работников; обострятся отношения между ними; возникнут новые срывы работ; будут устраняться недовольные; будут увольняться специалисты; нас будут молотить рыночные жернова». А вот ответы на второй вопрос,
Проблемная группа А:
«Тормоза таковы:
вторжение новых разработок в традиционную сферу работы пред приятия;
высшая администрация предприятия не верит в реальность выпол нения возложенных на отдел задач;
высшая администрация предприятия не знает истинного положе ния дел в наших подразделениях;
отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия;
недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела; командно-административная система управления в целом; дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;
небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следст вие, настороженность;
нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вни кать в проблемы отдела;
старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия;
субъективизм «внешних руководителей» в трактовке многих вопро сов (т.е. нет научной обоснованности в выводах);
отсутствие конструктивных шагов с их стороны в разработке но вой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений;
вспомогательные службы предприятия слабо укомплектованы кад рами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами матери ального обеспечения».
Проблемная группа Б:
«Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы боль ше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку;
261
т
у нас слишком большой производственный цикл (во временном выражении);
отсутствует экспериментальная база по тематике отдела; производство слабо ориентировано в будущее; плохо организовано материально-техническое снабжение».
Проблемная группа В:
«Командно-административная система, существующая на предпри ятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению. Поэтому формально многие — «за», а наделе — «против».
Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо в рыночных условиях, снижая затраты, сокращая время окупаемости про дукции и повышая ее качество».
Проблемная группа Г:
«Вот что тормозит развитие отдела «извне»:
чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия;
прохладное отношение со стороны высшей администрации к про блемам отдела, результатом чего являются: а) слабое материально-техническое снабжение; б) плохая и медленная подготовка рабочих мест; в) большие трудности по стыковке со смежными подразделени ями;
г) ограничения в доукомплектовании отдела специалистами; д) незаинтересованность компетентных служб предприятия в ор ганизации опытного производства по тематике отдела;
настороженное внимание со стороны других подразделений к но вому отделу;
недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприя тияяпо отработке социально-экономиччских механизмов вхождения в рыночное хозяйство».
Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управлен ческой системы предприятия в решении стоящих проблем.
Были выявлены противоречия управленческой системы между сле дующими составляющими:
проблемами и существующими методами их разрешения; необходимостью их решения и потребностью в альтернативных про работках (как стратегиччских, так и тактических); i инициативой и ее наказуемостью;
необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки; общими и локальными задачами;
262
необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сро ками разработок;
потребностью работников в формировании стимулирующих усло вий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.
Были выделены две цеди отдела: внешняя (создать опытный обра зец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стан дартов) и внутренняя (сформировать творческий морально-психоло гический климат). Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение: «Такую программу необходимо разрабатывать, но вернется из отпуска наш начальник, и все будет делать по-своему». У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что кон структивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.
Для того ччобы понять, как будут развиваться события дальше, мы организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. По их желанию мы включили их в мысленныы эксперимент, пытаясь спрогнозировать две ситуации. Обращаясь к ним, я сказал: «Через не делю яядолжен буду положить на стол генеральному директору отчет о нашей с вами работе. Схемы, цифры, факты, выводы... Он будет тира жирован и разослан для предварительного ознакомления членам сове та директоров. Мне предложено публично высказать свои соображе ния, демонстрируя результаты опросов на ватманских листах. Хотелось бы знать, какое решение по выыоду из конфликтной ситуации примет высшее руководство предприятия? И какое решение приняли бы вы? Я предлагаю каждому из вас заполнить этот бланк». На эти вопросы были получены ответы, представленные в табл. 37.
Таблица 37
Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации
|
Способы преодоления конфликтной ситуации |
Возможные решения высшего руководства |
Желаемые решения руководителей подразделений |
||
|
Сумма баллов |
Ранг |
Сумма баллов |
Ранг |
|
|
1. Уход от конфликта |
37 |
18 |
||
|
2. Сглаживание |
59 |
III |
43 |
III |
|
3. Компромисс |
52 |
59 |
1-11 |
|
|
4. Давление |
70 |
1 |
11 |
|
|
5. Конфронтация |
27 |
31 |
||
|
6. Реорганизация |
68 |
11 |
59 |
1-11 |
|
7. Ликвидация подразделений |
22 |
4 |
||
|
8. Увольнение сотрудников |
36 |
12 |
Руководители подразделений хотят преодолеть конфликт пу тем реорганизаций и компромиссов между собой, но они воспро тивятся давлению со стороны высшей администрации предпри ятия и могут уволитьсяя«по собственному желанию». Таким ока зался прогноз.
Был получен ответ и на третий вопрос: «Кого из наших руково дителей подразделений вам хотелось бы видеть на должности руково дителя отдела?» По количеству набранных голосов оказалось два пре тендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности, с оговоркой: «временно»... Мотивация у них была простая: «У всех сейчас плохо. Не одни мы такие. Да и кандидатур подходящих нет. Пусть извлекает уроки из ошибок. Нам этот прибор вот как нужен! А консультантам-специали стам — спасибо. Мы тут теперь сами разберемся». Но, к сожалению, разборка пошла в соответствии с прогнозом. Многие стали увольнять ся, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.
3. Природа инновационных конфликтов
В этом конфликте отразился весь узел проблем, которые накопились на предприятии ранее, но которые прорвались наружу как псевдоре-шенные.В условиях рыночного окружения старые методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекра щается.
Рассогласованность интересов произошла по коренным пробле мам (рис. 80). Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раска чиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно при ходится делать выбор: как быть? Обеспечивать заделы на будущее, что бы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждод невных ситуациях, погружаясь в «живое» конъюнктурное управление? Руководители успешных фирм предпочитают готовить заделы на бу дущее.
Руководитель отдела
Стратегическое " ° 1 управление
«Фундаменталисты»
Долгосрочные программы
Руководители подразделений
Краткосроччые программы
*- «Прикладники»
Конъюнктурное управление
Рис. 80. Оценка узловых противоречий предприятия:
ВРП - высшее руководство предприятия; — - как реально осуществляется руководство предприятием; ------ — как хотели бы руководители подразделений
Стратегические и конъюнктурные типы управления можно разгра ничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяй ствования зарубежных и отечественных фирм.
|
Стратегическое управление |
Конъюнктурное управление |
|
1 |
2 |
|
1. Управленческая команда нацеле на на увеличение доли рынка и по стоянное обновление ассортимен та за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции |
1. Управленческая команда, как правило, нацелена на сбыт обнов ляемого ассортимента в зависи мости от давления потребитель ского рынка |
|
2. Эта ориентация рассчитана на от сроченное получение прибыли |
2. Эта ориентация рассчитана на си туационное получение прибыли |
|
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспектив ные проекты |
3. Предприятие, обладаяябольшой мобильностью, хорошо приспо сабливается к текущим колебани ям рынка |
|
4. Развитие предприятия происхо дит относительно стабильно |
4. Развитие предприятияяпроисходит рывками, аритмично |
|
5. Менеджеры оцениваются по то му, насколько новый продукт дает увеличение доли рынка, максимизируя прибыль по жиз ненному циклу товара |
5. Менеджеры оцениваютсяяпо тому, насколько они чувствуют конъюнк туру рынка, максимизируя при быль за короткий период |
265
|
1 |
2 |
|
6. Основной критерий оценки дея тельности менеджеров — повыше ние прибыли при внедрении заде лов на будущее |
6. Основной критерий оценки дея тельности менеджеров - повыше ние прибыли в течение года |
|
7. Относительно долгая отдача от инвестиционного проекта |
7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта |
Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.
Точно так же можно типологизировать по отличительным призна кам долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием.
|
Долгосрочные программы |
Краткосрочные программы |
|
1. Нововведения (реализация проек та) возникают как внутренняя по требность в предложении других товаров и услуг на рынок |
1. Нововведения (реализация проек та) возникают как потребность рынка обеспечить имеющийся спрос |
|
2. Диапазон нововведений очень ве лик: они планируются заранее |
2. Диапазон нововведений относи тельно узок: они возникают, как правило, спонтанно и хаотично |
|
3. Работники уже хорошо подготов лены к стратегии постоянных из менений |
3. Работники вынуждены принимать нововведения как тактические варианты развития предприятия |
|
4. Работа воспринимается ими как подготовка будущих нововведений |
4. Работа воспринимается ими как необходимость инновационной чехарды |
|
5. Нововведения имеют глубокий характер, так как создаются новые поколения товаров (или их новые разновидности), которые «выбра сываются» на рынок |
5. Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как пра вило, вариативной подготовкой рыночной продукции |
|
6. Нововведения такого типа требуют больших затрат и разработки сис темы стратегического управления |
6. Нововведения такого типа не требуют больших затрат, но предполагают разработку системы конъюнктурного управ ления |
|
7. В основе успеха таких программ лежат научный подход и вера ме неджеров в свою общественную миссию |
7. В основе успеха таких программ оказываются фаталистический подход и вера менеджеров в свою судьбу |
Со всех этих позиций и оценивается конфликтная ситуация, отра жающая глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке. Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: мотивация участников (принципиальный — непринципиаль ный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяж ной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некоррект ный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктив ный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руковод ству предприятия. Вторая оценка конфликта была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, мы дали ему свою прогности ческую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встре че постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициаль ная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, кото рый объяснил, что принял порочное решение вопреки мнению консуль тантов только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения кон фликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 81.
Принципиальный 10
Некорректный
*• Затяжной
10 Глобальный
10 Деструктивный
Долгосрочные программы характерны прежде всего для крупных фирм, в которых организационная культура управления оказывается очень высокой. Краткосрочные программы распространены, как пра вило, в небольших фирмах, в которых организационная культура яв ляется весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации.
266
Рис. 81. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии: — — исходная первая оценка конфликта; —----- — вторичная
оценка конфликта
Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешен ным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость пе ремен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На переме-
267
ны надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.
Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе (см.: Тичи Н.,Девонна М.А. Лиде ры реорганизации. — М.: Экономика, 1990). Эту систему можно изо бразить в специальной матрице (табл. 38).
Таблица 38 Матрица инновационной организации управления
|
Этапы нововведении |
Организация управления |
||
|
Политика управления |
Технология управления |
Культура управления |
|
|
Осознание необхо димости перемен |
Перераспределение власти и делегиро вание полномочий |
Перераспределение ресурсов |
Отработка целей и новых ценностей персонала |
|
Новое видение ор ганизации пред приятия |
|||
|
Подготовка ново введений |
• • • |
||
|
Апробация ново введений |
|||
|
Внедрение ново введений |
... |
... |
|
|
Контроль нововве дений |
|||
|
Оценка результатов нововведений |
. |
Примечание. Три точки означают ра-чпертынанис процессов инионациоииого управления lie трем ио.чициям: перераспределении нласти и дслегиронаиие полномочий, нерераеиредс-лепие ресурсо", а также отработка целей и новых ценностей нерсонала.
В таком ключе и должен быть представлен рекомендательный раздел отчета высшему руководству предприятия. Но оказывается, что здесь-то и возникают инновационные психологические барьеры у высшего эшело на руководителей. Самая сильная зона напряженности возникает в пере распределении власти («психологические барьеры сверху»). Но они воз никают и в горизонтальном управленческом поле (как борьба руководи телей среднего звена за ресурсы). Они проявляются и на низших уровнях управленческого поля как смысловые и эмоциональные психологические барьеры, поскольку нужно переструктурировать цели и формировать но вые ценностные ориентации работников.
Это очень типичная ситуация, сквозь призму которой хорошо про сматривается конфликтная природа нововведений. При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность сильно смягчается, поскольку такая ориентация становится нормой поведения. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность мо жет проявляться волнообразно. Но и там и здесь конфликты вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций:
268
именно они и становятся его эпицентрами. Для руководителей предприя тия всех уровней нелегко совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке. В анализируемой конфликтной ситуа ции стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаментали-сты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «при-кладники». Но нам удалось примирить и тех и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.
Его результатом могло стать создание принципиально иного тех нического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на но вых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в са мой организационной системе управления настолько сильно, что подави ло этот вариант в зародыше. И прежде всего им оказался сам же руководи тель отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руковод ство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами кон сультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответ ственного управленческого решения. Но парадокс такого решения обер нулся другим парадоксом после его принятия, когда руководители выс шего эшелона в неофициальных беседах с нами говорили: «Мы понимаем, что так нельзя. Но...» И разводили руками.
Этот конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая си туация типична для всех фирм, которые создают программу разработ ки нового товара. На стадии ее «запуска» внимание высшего руковод ства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Проти воречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ не редко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже важны для ее нормаль ного функционирования. Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко «оттягиваются» из дру гих подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конф ликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у ко торых была изъята часть финансовых ресурсов. Если же исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подраз делений уже перерастает в конфликт: исполнение программ начинает тормозиться нежеланием «обобранных» подразделений сотрудничать с ее разработчиками. Вот почему инновационные программы зачастую «подгоняются» высшим руководством требованием сократить сроки из готовления. Тот руководитель программы, который вынужден подчи няться таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и про изошло, когда команда генерального директора приняла решение оста вить его на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию: «Коней на переправе не меняют».
269
Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зре ния тех изменений в организации управления, которые придется сде лать в результате ее внедрения: перепрофилирование производства сто ит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руко водителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательни-цу» ресурсов, эффект которой но ее завершению пока еще очень сомните лен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства (дают «ошибочную» информацию, «опаздывают» предоставить в срок информацию разработчикам, уклоняются от контактов, настраива ют свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и др.). Постепенно созревают ло кальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.
Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл «от идеи до внедрения», постольку возникает проблема такой организации управле ния всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остро ту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Про тиворечия инновационного процесса классифицированы в табл. 39.
Таблица 39 Противоречия инновационного процесса
|
Этапы |
Инновационный процесс |
Инновационные противоречия |
|
|
Характеристика процесса |
Реакция работников подразделений |
||
|
1 -и этап |
Замысел |
Большие неопределен ность и риск |
Настороженность |
|
2-й этап |
Проектировка |
Снижение уровня не определенности и риска |
Усложнение взаимо связей с внешними подразделениями |
|
3-й этап |
Разработка |
Повышение стоимости работ |
Перераспределение финансовых ресурсов в ущерб другим под разделениям |
|
4-й этап |
Апробация |
Снижение уровня корректировки ранее принятых решений: «Довести!» |
Торможение в подраз делениях |
|
5-й этап |
«Запуск» |
Усиливаетсяяяяяяяяяяяяяяение высшего ру ководства: «Запустить в серию!» |
Подчинение приказам «сверху» |
Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного про цесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реали зации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и
270
психологическая напряженность «внутри» (в среде исполнителей инно вационной программы). Это может не сплотить их на доведение програм мы до конца, а, наоборот, — разъединить. Многие из них теперь показыва ют «товар лицом»: становится ясно, кто чего стоит. А некоторые стоят перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают соци ально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений «изнутри». Они проявляются как борьба ста тусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной програм мы должен уметь управлять конфликтами не только в контактах с «внеш ним структурным кругом», но и в контактах со своими сотрудниками «внутри». В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основ ных способов поведения менеджеров в инш.шационной конфликтной си туации: компромисс («Будь, как лиса»); избегание («Уйди в себя, как че репаха»); сглаживание («Будь мудр, как сова»); давление («Прояви силу, как медведь»); конфронтация («Покажи зубы, как акула»). На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации.
Однако проблема управления заключается не в снижении интенсив ности возможных конфликтных проявлений на «стыках» подразделений, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновационные сдвиги бу дут происходить как органическая потребность в поисках нового.
Именно такого рода программа и была предложена высшему руко водству предприятия в качестве внутренней стратегической ориента ции, тем более что руководители подразделений уже сплотились, об разовав работоспособное ядро. Ролевые игры, которые планировалось провести с руководителями подразделений «высшего структурного кру га», должны были подключить и их к осознанию, осмыслению и реше нию «стыковых» организационных проблем так, чтобы инновационные проблемы ведущего отдела стали бы важными одинаково для всех. Это помогло бы снять психологические барьеры на «стыках» между под разделениями и облегчило бы рабочие контакты в будущей проработ ке управленческих задач.
Был разработан и проект такой игры применительно к этому пред приятию, к которому добавлялось приложение, показывающее, какой ор ганизационно-психологический результат давали такие игры на других предприятиях. Все это было предусмотрено, поскольку каждый раз гене ральные директора предприятий, договариваясь на игру, задавали один и тот же вопрос: «Ну, а что я буду иметь с этого? Какой «сухой остаток»?»
«Сухим остатком» такого рода игр всегда оказывался сформиро вавшийся за короткое время ансамбль единомышленников в решении инновационных проблем. Игра давала возможность показать всем ру ководителям, как формируется такой ансамбль, какие организацион но-психологические, экономические и финансовые технологии обес печивают игру, на каких ее этапах они оказываются особенно эффек-
271
тивными, каким образом перенести эти технологии на формирование собственных команд в своих подразделениях, где и когда договариваться о решении общих проблем. В «сухой остаток» оседают и выработавши еся в процессе деловой игры «Сотрудничество» определенные нормы поведения, девизы, ценности и цены, которые консолидируют работ ников, переводя их на высший организационный уровень межличност ного и делового сотрудничества (рис. 82).
На пятом этапе диагностики конфликта важно выяснить, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчать провоцируемые ею психологические удары по руководителям подразделений.
Шестой этап диагностиччччччччччччччччччччччччфликтных отноше ний методом экспресс-опросов дает возможность выявить, как будет нара стать конфликт, если высшее руководство все оставит так, как есть.
Седьмой этап диагностики конфликта помогает выяснить, в каких внешних структурных подразделениях создаются организационно-пси хологические предпосылки, мешающие бюро конструкторских разра боток работать в инновационном режиме.
Последний этап оценки конфликта содержит прогнозы руководи телей подразделений о возможных вариантах выхода из конфликтных ситуаций.
Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вы членить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объек тивно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические при чины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов раз личных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые ин тересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».
Рис. 82. Диспозиционная схема команд в ансамблевой деловой игре «Сотрудничество»
Резюме
На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зре ния оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его эконо мические, организационные, социально-психологические и психологи ческие причины.
Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оцени вать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помо гает им преодолевать трудности в работе.
Третий этап диагностических процедур развертывается как изуче ние динамики конфликта, что предполагает применение многих экс пресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.
Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначч может провоцировать конфликтные управлен ческие отношения.