Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 7
ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное АВТОНОМНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
(НИУ «БелГУ»)
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Развитие поведенческих компетенций персонала при помощи коуч-технологий в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
Выполнил:
студентка 5 курса группы 110803
Зуева Любовь Геннадьевна
Научный руководитель:
к.п.н., доцент А.В. Кошарный
Рецензент:
Белгород 2013
Содержание:
Введение
Глава 1.Теоретические основы развития поведенческих компетенций при помощи коуч-технологий.
1.1. Развитие персонала
1.2. Поведенческие компетенции и компетентностный подход
1.3. Коучинг подход в управлении персоналом
Глава 2. Исследование системы поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
2.1. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
2.2. Анализ управления организацией, системы управления персоналом и кадровых процессов в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
2.3. Анализ поведенческих компетенций и их развития в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы поведенческих компетенций
3.1. Модель важных поведенческих компетенций персонала
3.2. Мероприятия проекта совершенствования системы поведенческих компетенций
3.3. Социально-экономическое обоснование проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность выбранной темы связана с неразработанностью системы развития поведенческих компетенций персонала в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород», что негативно сказывается на мотивации и производительности труда
Информатизация и глобализация трудовой деятельности привели к изменению содержания труда и оказали тем самым значительное влияние на управление человеческими ресурсами организации. В современных условиях развития организаций основной акцент делается на персонал, свободно владеющий не только своей профессией, но и ориентирующийся в смежных областях деятельности, который обладает рядом личностных качеств, позволяющих ему быстро добиваться поставленных целей, а также быть готовому к профессиональному росту и профессиональной мобильности. В связи с этим в последнее время в теории и практике управления персоналом большую актуальность приобретает развитие поведенческих компетенций.
Степень разработанности темы: данная тема раскрыта частично, лишь в малом количестве специализированной литературы говорится о коучинг-подходе как об одном из методов развития поведенческих компетенций.
Проблема исследования заключается в противоречии между имеющимися теоретическими и практическими разработками в области развития поведенческих компетенций и актуальным состоянием системы развития поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород».
Объект исследования: Филиал ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
Предметом исследования выступают поведенческие компетенции персонала в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород».
Цель данной работы: разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.
Задачи исследования:
1)Проанализировать теоретико-методологические основы системы поведенческих компетенций;
2) Проанализировать актуальное состояние системы управления персоналом, кадровых процессов филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»;
3) Проанализировать актуальное состояние развития поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»;
4) Подготовить рекомендации по развитию поведенческих компетенций в исследуемой организации;
5) Определить социально-экономический эффект предложенных мероприятий.
Теоретико-методологические основы: Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов развития поведенческих компетенций. Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, развития поведенческих компетенций, использования коуч-технологий посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: А.Я. Кибанов, Г.А. Махов, Ю.И. Панков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.Г. Поршнев, А.И. Пригожин, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня, М. Дауни, М. Аткинсон, О. Самольянов, Л. Уитворт, Ф. Сэндал, А.В. Перцев, И.И. Карнаух, Ф. Макгро, Л.И. Чернышева, И.В. Катунина, П.М. Райт, Л. Спенсер, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.
Эмпирическая база исследования включает в себя Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области коучинга, исследования социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личностных, деловых качеств и эффективности труда работников, нормативные документы организации, такие как Устав, должностные инструкции и штатное расписание.
Научно-практическая значимость дипломного проекта заключается в следующем:
Методы исследования:
Организационные – комплексный, сравнительный;
Эмпирические – анализ документов, методы опроса, психологическое тестирование, SWOT – анализ, методы проектирования;
Методы обработки – качественный и количественный;
Метод интерпретации – структурный.
Глава 1.Теоретические основы развития поведенческих компетенций при помощи коуч-технологий.
1.1. Развитие персонала
Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Развитие персонала является систематическим процессом, который ориентирован на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала персонала организации.
Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала организации для более эффективного достижения целей и задач организации.
Любая организация, которая стремится сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в специалистах, владеющих современными знаниями и технологиями, способными также эффективно применить их на практике. Компетентный персонал – это движущая сила организации на пути к достижению её стратегических целей.
Известный тезис "Бизнес делают люди" сегодня может быть дополнен: "Бизнес делают компетентные и мотивированные люди".
Система обучения и развития персонала обеспечивает функционирование таких ключевых бизнес-процессов организации, как:
1.Повышение квалификации персонала
2.Адаптация сотрудников
3.Мотивация персонала
4.Управление результативностью
рис.1 Взаимодействие системы развития персонала и нескольких ключевых бизнес-процессов организации
Развитие персонала включает также следующий комплекс мероприятий:
Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности персонала всех уровней организации, удовлетворяя при этом индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей и решению новых задач.
К целям развития персонала можно отнести:
Существуют определенные меры развития персонала, к которым относится сохранение работоспособности, адаптация персонала к изменяющимся условиям, подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач и организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.
Основные принципы развития персонала:
Выделяют факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:
Система обучения и развитие персонала может реализоваться в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет как достоинства, так и ограничения, а также специфические методы и технологии.
К групповым методам обучения и развития относятся:
Преимущества группового обучения:
Выделяют два основных ограничения группового формата обучения:
К индивидуальным методам обучения и развития можно отнести развивающие проекты и задания, стажировки и временные замещения, индивидуальные планы развития, наставничество и коучинг.
Преимущества индивидуального обучения:
Ограничения индивидуального формата обучения:
Учитывая особенности, возможности и ограничения этих двух форматов обучения и развития, групповые методы используются в организациях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента, причиной тому может служить оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения, а индивидуальный формат – для развития ключевых сотрудников и высшего руководства – сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности.
Рис.2 Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала
Развитие компьютерных и интернет-технологий позволило создать еще одну форму обучения и развития персонала – дистанционное обучение. Такая форма обучения обладает также рядом уникальных преимуществ:
Существуют наряду с преимуществами и ограничения дистанционного обучения такие как:
Наиболее распространенными формами организации дистанционного обучения являются:
1.2. Поведенческие компетенции и компетентностный подход
В российской образовательной системе и системе развития персонала все более укореняется понятие «компетентностный подход». Компетентностный подход зародился в североамериканских Соединенных Штатах, первоначально он был сформирован в сфере профессионального отбора в качестве реакции на общераспространенную практику применения стандартных психометрических тестов способностей. Значимым событием послужила статья Д.Мак-Клеланда под названием «Тестировать компетентность, а не интеллект», после публикации которой в журнале «Американский психолог» в 1973 году компетентностный подход приобрел многих сторонников в разных образовательных структурах. С 1986 года данное направление получило официальную поддержку правительства в Великобритании, и концепция компетенций была положена в основу их национальной системы квалификационных стандартов.
Существуют определенные преимущества применения компетентностного подхода в развитии персонала.
Во-первых, данный подход позволяет более четко сориентировать процесс развития персонала на его конечные результаты, то есть результаты обучения должны быть описаны на языке компетенций, которые представляют собой совокупность знаний, умений и личностных качеств субъекта процесса обучения.
Во-вторых, для компетентностного подхода характерно сосредоточение на нормах, стандартах и критериях выполнения, т.е. такой подход позволяет смоделировать результаты обучения как нормы его качества, ориентируясь при этом на конкретные запросы той или иной организации. Компетентностная модель развития персонала, ориентированного на сферу профессиональной деятельности, не так жестко привязана к определенному объекту и предмету труда. Это обеспечивает мобильность специалистов в изменяющихся условиях рынка труда.
В-третьих, ориентация стандартов, программ развития персонала на результаты обучения делают получаемые специалистами организаций квалификации сравнимыми и прозрачными. Таким образом, компетентностный подход – это подход, который ориентирован на разработку дифференцированной системы понятий для описания и оценки того, что именно в процессе развития персонала подлежит формированию и развитию. В рамках компетентностного подхода процесс обучения сфокусирован на компетенциях, необходимых для конкретных специалистов конкретной организации, а также на методах их диагностики и оценки.
Существует большое количество определений компетенций. Но необходимо выделить одно, включающее в себя все основные компоненты.
Компетенции — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.) [Базаров ,2007, С. 121]. Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».
Выделяют много различных классификаций полезных для бизнеса областей, в которых необходимо развивать сотрудников. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на две области: [Пригожин ,2008, С. 230]
Функциональные – профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.
Личностные – ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке. К этой сфере относятся поведенческие компетенции.
Проблемы с функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это будет видно, так как он физически не способен выполнять свою работу качественно.
Функциональные компетенции могут быть более или менее одинаковыми в различных организациях и поэтому не могут быть отличительным признаком одной организации от другой.
С личностной сферой, которая состоит из поведенческих компетенций, возникают определенные трудности [Старобинский , 2007, С. 119]:
Во-первых, личностные компетенции формируются в течение всей жизни, начиная с рождения. Они превращаются в привычный стиль поведения и их очень сложно поменять.
Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. Например, специалист технической поддержки может починить сломанный компьютер, но при этом он может грубо общаться с пользователем, который в следующий раз будет оттягивать момент обращения к нему до последнего, приводя к более дорогостоящему ремонту.
В- третьих очень трудно выделить единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу.
Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов – стратегию организации, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д.
Необходимо выделить основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Данные компетенции и индикаторы могут использоваться как при подборе персонала, так и при заполнении профиля вакансий, аттестации, ротации.
1. Стрессоустойчивость [Шекшня ,2007, С. 293]
Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.
Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.
В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры. Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты. Поддерживает сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление со стороны коллег или руководства.
2. Гибкость
Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.
Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам. Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует. Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию. Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены [Шекшня ,2007, С. 294].
3. Влияние
Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации.
Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели. Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности. Помогает руководителям делать то же самое в организации.
4. Независимость [Шекшня ,2007, С. 296]
Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.
Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных. Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды. Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы. Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.
5. Лидерство
Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность. Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого. Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм. Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению. Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое. Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров [Шекшня ,2007, С. 295]. Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены). Не боится потерять лицо. Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать с учетом организационного видения. Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.
6. Генерирование и продвижение идей
Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации. Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации. Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.
7. Планирование и организованность [Шекшня ,2007, С. 297]
Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана. Отслеживает собственный прогресс и прогресс коллег в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо. Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей. Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости. Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач. Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни. Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.
8. Тренинг
Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями. Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга. Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы. Дает последовательные инструкции для отработки навыков.
9. Анализ и решение проблем [Шекшня ,2007, С. 298]
Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы. Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем. Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски. Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения. Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям. Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов. Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций. Анализирует проблемы и оценивает риски. Выявляет причины сложившейся ситуации. Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.
10. Умение убеждать других в устной коммуникации
При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения. Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения. Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере. Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом. Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других [Шекшня ,2007, С. 299]. Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника. Влияние без манипуляции. Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.
11. Работа в команде
Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.
С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей. Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом. Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды. Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.
12. Инициативность
Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.
Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды. Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным. Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.
13. Мотивация к работе [Шекшня ,2007, С. 297]
Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности. Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы. Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами. Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы. Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.
14. Ориентация на клиента
Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису. Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое. Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе. Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо. Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.
15. Достижение результата
Обладает самомотивацией на достижение результата. Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы. Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов. Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.
16. Построение отношений [Шекшня ,2007, С. 295]
Успешно устанавливает контакт с другими людьми. Создает атмосферу доверия и взаимопонимания. Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу. Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу. Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.
17. Управление изменениями
Инициирует изменения. Помогает другим приспособиться к нововведениям. Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности. Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.
18. Принятие решений
Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения. Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсу [Шекшня ,2007, С. 300]. Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.
19. Стратегическое мышление [Шекшня ,2007, С. 300]
Учитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений. Смотрит на развитие «с высоты вертолета» - понимает траектории движения (динамику рост во времени). Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом. Принимает текущие решения с учетом стратегических целей. Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений. Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого. Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.
20. Коммерческое мышление
Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения. Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке. Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий [Шекшня ,2007, С. 301]. Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.
21. Фасилитация совещаний
Эффективно проводит совещания. Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени. Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества. Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий. Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.
22. Продвижение обсуждений
Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.
Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую. Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления [Шекшня ,2007, С. 302]. Обращается к сути проблем. Говорит о трудных вопросах. Занимает изучающую позицию в обсуждении.
1.3. Коучинг подход в управлении персоналом
Существует огромное количество определений коучинга, из наиболее известных [Дауни ,2007, С. 27]:
Коучинг— это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.
Коучинг — это процесс создания коучером условий для всестороннего развития личности клиента.
Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.
Коучинг — это длящиеся отношения, которые помогают людям получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты могут расширить область познания, повышасить эффективность и качество своей жизни.
Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.
Международная Федерация Коучинга (ICF) даёт следующее определение процесса коучинга [Дауни ,2007, С. 29]:
«Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни.
На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и вносит свою лепту в виде проясняющих замечаний, эффективных вопросов, предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать [Дауни ,2007, С. 29]. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра».
Можно сформулировать данное определение несколько иначе:
Коучинг - это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями [Дауни ,2007, С. 30]. Коучинг – это метод осознанного управления собственной жизнью, который помогает найти баланс в своей жизни, жить и действовать эффективнее.
Использование коучинга в управлении персоналом влечет за собой значительное повышение эффективности работы и усовершенствование профессиональных навыков персонала организации.
Коучинг как средство управления – это не инструкции и указания, а взаимодействие руководителя и подчинённого, которое направлено на наиболее эффективное решение поставленной задачи . Внешне довольно часто это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов, в результате чего [Дауни ,2007, С. 30]:
Выделяют четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения, а также достижение (он ещё именуется этапом вол).
Главное отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента.
По области применения различают карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности и лайф-коучинг.
Карьерный коучинг в последнее время все чаще называют карьерным консультированием, который включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы.
Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников [Дауни ,2007, С. 31].
Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, ориентированной на улучшение его жизни во всех сферах, например, здоровье, самооценка, взаимоотношения.
Также коучинг различают по его участникам: индивидуальный коучинг, корпоративный или групповой коучинг.
По формату коучинг бывает очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг). Важно понимать, что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.
К преимуществам коуч-подхода можно отнести [Дауни ,2007, С. 32]:
Коучинг зачастую воспринимается как форма заботы о подчинённых. Но основная задача коучинга, как и любой другой системы управления – добиться от работников максимальной эффективности. То, что данный подход позволяет улучшить и общую атмосферу внутри организации – это так называемый позитивный побочный эффект. И таких эффектов может быть много.
Внедрение коучинга как средства управления в любой организации целесообразно проводить «сверху – вниз». Лучшим коучером для сотрудников будет их непосредственный руководитель, сотрудники одного уровня тоже могут быть друг для друга коучерами, но коучер-руководитель – это наиболее эффективный вариант. Если коучинг рассматривается не как профессия, а как средство управления, то в этом случае менеджерам вполне достаточно овладеть несколькими эффективными приёмами (методиками) из арсенала коучинга и впоследствии совершенствовать их на практике [Дауни ,2007, С. 37].
Наличие объективной информации о потенциале сотрудников является необходимым условием для обеспечения эффективного управления персоналом, логичности и обоснованности перестановок и замещений сотрудников, понимания в кого и сколько необходимо инвестировать средств в целях дальнейшего развития.
Для эффективной работы необходимо создать модель компетенций, основная идея которой будет заключаться в четком представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, которые будут необходимы для эффективной реализации стратегии организации. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, всего коллектива [Кибанов ,2003, С. 225]. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.
Каким же образом можно наиболее объективно оценить потенциал сотрудников и, прежде всего, менеджеров компании? Ответ на этом вопрос не представляется сколько-нибудь сложным, поскольку на сегодняшний день просто не существует какой либо адекватной альтернативы Центрам оценки и развития как наиболее валидным методам оценки персонала. Итак, полноформатные Центры оценки с использованием психометрических инструментов оценки и интервью по компетенциям являются наилучшим способом оценки потенциала сотрудников, определения их сильных сторон и областей для развития [Кибанов 2003, С. 228].
Следующим логическим этапом после оценки потенциала является его развитие. В целях развития потенциала, как правило, используются коучинг и развивающие тренинги.
Коучинг является уникальным инструментом, который позволяет развивать компетенции персонала и использует сугубо индивидуальный подход. Коучер не учит как нужно правильно поступить в той или иной ситуации, он помогает найти наилучший для конкретного человека путь решения той или иной проблемы с учетом личностных и поведенческих особенностей этого человека. И именно за счет повторяющегося успешного опыта эффективной деятельности «коучируемого» и происходит развитие уровня его компетенций. Особенно эффективен коучинг для развития компетенций, связанных с управлением другими людьми, оказанием влияния, построением эффективных взаимоотношений с другими людьми, организацией и планированием своей деятельности и деятельности других людей. Впрочем, этот метод может быть весьма эффективен для развития практически любых компетенций и альтернативы коучингу в вопросах эффективного индивидуального развития просто нет [Атаманчук 2009, С. 230].
Помимо коучинга, для развития потенциала менеджеров используется целый ряд развивающих тренингов, среди которых можно перечислить следующие [Гончаров 2009, С. 196]:
Выводы к 1 главе: Любая организация, которая стремится сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в специалистах, владеющих современными знаниями и технологиями, способными также эффективно применить их на практике. Для этого необходимо постоянное развитие персонала.
Развитие персонала является систематическим процессом, который ориентирован на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала персонала организации.
Существуют определенные меры развития персонала, к которым относится сохранение работоспособности, адаптация персонала к изменяющимся условиям, подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач и организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.
В российской образовательной системе и системе развития персонала все более укореняется понятие «компетентностный подход». Компетенции — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты. Все большую известность принимает такой подход к развитию персонала как коучинг. Коучинг - это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями.
Использование коучинга в управлении персоналом влечет за собой значительное повышение эффективности работы и усовершенствование профессиональных навыков персонала организации. Главное отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента.
Наличие объективной информации о потенциале сотрудников является необходимым условием для обеспечения эффективного управления персоналом, логичности и обоснованности перестановок и замещений сотрудников, понимания в кого и сколько необходимо инвестировать средств в целях дальнейшего развития.
Компетентный персонал – это движущая сила организации на пути к достижению её стратегических целей.
Глава 2. Исследование системы поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
2.1.Организационно- экономическая характеристика Филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
Филиал создан приказом ВГТРК от 15 декабря 2004 года № 421 в соответствии с Уставом ВГТРК, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 26 февраля 2004 года № 111 "О Всероссийской государственной телевизионной и радиовещательной компании".
Филиал в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов государственной власти Российской Федерации и субъекта Российской Федерации, Уставом ВГТРК, решениями, указаниями и иными нормативно-распорядительными документами ВГТРК, настоящим Положением, приказами и распоряжениями Директора Филиала, изданными в пределах его компетенции.
Филиал имеет отдельный баланс, который является составной частью баланса ВГТРК.
Основные направления деятельности:
В соответствии с целями, предусмотренными Уставом ВГТРК, на Филиал возлагаются следующие задачи:
Для выполнения задач Филиал осуществляет в установленном порядке функции по:
Деятельностью Филиала руководит Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Генеральным директором ВГТРК или уполномоченным им должностным лицом. Директор Филиала подчиняется Генеральному директору ВГТРК и/или иным лицам, уполномоченным на то Генеральным директором, им подконтролен и подотчетен.
Для организации и осуществления деятельности Филиала ВГТРК наделяет Филиал денежными, основными и оборотными средствами и иным необходимым имуществом.
Имущество Филиала учитывается на отдельном балансе, который является составной частью баланса ВГТРК.
Имущество Филиала формируется за счет:
Филиал ведет оперативный, бухгалтерский и налоговый учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, статистическую и иную отчетность в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации, локальными нормативными актами и распорядительными документами ВГТРК.
ВГТРК определяет порядок уплаты налогов и сборов Филиалом по месту нахождения Филиала в соответствии с законодательством Российской Федерации и субъекта Российской Федерации.
Директор Филиала несет ответственность за своевременность и достоверность представляемой в уполномоченные государственные органы и ВГТРК отчетности, а также иной информации в объемах и порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, субъекта Российской Федерации и нормативными актами ВГТРК.
С января 2004-го года- 736 часов годового вещания. За десять лет работы телевидения журналисты не раз становились лауреатами Всероссийских и областных творческих конкурсов. Побеждали в различных фестивалях и программы ТВ. Сегодня ГТРК «Белгород» располагает двумя эфирными студиями: одна для подготовки и проведения цикловых программ, другая для информационных выпусков «Вести. Белгород». Работают две аппаратные, позволяющие выдавать передачи в прямом эфире, пять монтажных, шесть полностью оснащенных телевизионных комплексов, передвижная телевизионная станция «Банга», рассчитанная на подключение трех видеокамер. Станция нелинейного монтажа позволяет создавать видеоматериалы на высоком творческом и техническом уровнях. Жители области имеют возможность увидеть и услышать в прямом эфире тех, кто принимает ответственные решения, касающиеся всего населения области. Задать им интересующие вопросы и получить ответы. С помощью технических средств компании неоднократно осуществлялись прямые трансляции волейбольных игр Супер Лиги, как для записи в ТТЦ «Останкино» в Москве, так и для эфира на страны дальнего зарубежья. За время трансляций не было допущено ни одного технического сбоя. Журналисты центральных каналов РТР, ОРТ, НТВ из аппаратных БТВ перегоняют материалы для своих информационных выпусков.
Основные изменения, произошедшие в работе ГТРК «Белгород» в 2002-2003 годах и позволившие улучшить
региональное вещание:
1. До недавнего времени в сетке вещания кабельного телевидения отсутствовали программы ГТРК «Белгород». У аудитории кабельного ТВ, а это значительная часть жителей области, не было доступа к государственному региональному вещанию. Реальный технический охват БТВ составлял, по оценкам экспертов, не более 85% населения области. В настоящее время проблема решена. К зрителям кабельного телевидения в общем пакете попадает государственный телеканал БТВ.
2. Появилась новая студия для записи новостных программ. Улучшились прежде всего технические условия работы. Теперь записи других передач, выход из студии в прямой эфир происходи независимо от записи новостей. Изменилось оформление студии.
3. В стадии оформления новая студия, которая позволит проводить программы с большим количеством участников. Предполагается ее оснащение самым современным телевизионным оборудованием.
4. В эфире БТВ регулярно появляются новости спорта. Подготовка и ведение их поручены спортивному комментатору, который работает в штате. Спортивные блоки идут в информационной программе «Вести. Белгород».
5. Передачи ГТРК «Белгород» стали анонсироваться в эфире собственных программ (не только название, а и основное содержание). Теперь зрители знают, над чем работают журналисты, и когда можно увидеть передачу в эфире.
6. В эфире БТВ стали выходить новые программы: ток-шоу. Изменения в оформлении студии позволили приглашать зрительскую аудиторию.
7. Появилась возможность активнее использовать компьютерную графику. Оснащение новой техникой позволило применять дизайнерские новации в оформлении как канала в целом, так и отдельных передач, рекламных роликов.
8. В сетке вещания к вечерним и утренним блокам добавилось дневное время эфира с 13 часов 30 минут до 14 часов. Передачи, выходящие в дневных эфирных блоках, судя по звонкам в редакцию, нашли свою аудиторию.
9. В настоящее время руководство ГТРК «Белгород» совместно с администрацией области и ОРТПЦ ведет работу по изучению технических возможностей для улучшения приема сигнала в отдаленных районах области. Часть населенных пунктов Алексеевского, Вейделевского, Ровеньского районов лишены возможности смотреть программы государственного регионального канала. Для создания единого информационного пространства в области необходимо техническое перевооружение, замена устаревшего оборудования.
Белгородская область — один из самых благополучных регионов в Центральном Черноземье. Об этом свидетельствуют данные областного комитета государственной статистики, характеризующие социально-экономическое положение областей Центрально-Черноземного района. В сравнении с ближайшими соседями Белгородчина выигрывает по многим показателям.
Однако для развития экономики важны программы, способствующие не только росту экономических показателей, но и качественному развитию экономики в целом. Среди приоритетов экономической политики области — реализация многих проектов, направленных на развитие агропромышленного комплекса, социальной сферы, на улучшение качества жизни населения. Приняты и успешно выполняются областные программы развития свиноводства, птицеводства и молочного животноводства, реализуемые в рамках стратегии развития сельского хозяйства области до 2010 года. Направления развития во многом совпадают с целевыми показателями национального проекта «Развитие АПК». ГТРК «Белгород» постоянно знакомит жителей области с успехами и проблемами агропромышленного комплекса области. Корреспонденты ГТРК «Белгород» — частые гости на свинокомплексах, птицефабриках и молочно-товарных фермах. В эфир выходят репортажи, рассказывающие о строительстве новых объектов АПК, о достижениях в той или иной отрасли , о том как выполняются губернаторские программы , о новом современном оборудовании, о новых видах продукции, о людях разных профессий, которые своим созидательным трудом наращивают экономический потенциал области.
В числе основных направлений экономической политики области остается и развитие малого бизнеса. В программах ГТРК находит отражение и эта темы, не раз героями передач становились люди, которые своим трудом смогли добиться значительных результатов и чей опыт полезен для изучения, прямой эфир «Что может женщина», подготовленный совместно с Фондом поддержки предпринимательства познакомил телезрителей с женщинами-предпринимателями.
В ходе реализации пенсионной реформы ГТРК «Белгород» подготовила ряд программ «Азбука пенсионной реформы», которые рассказывали о сути реформы, о том, что она конкретно даст каждому жителей, был организован прямой эфир, в котором на вопросы телезрителей отвечали специалисты пенсионного фонда.
Реализуются в области и программы, направленные на развитие социальной сферы, улучшается качество жизни населения. Капитальные вложения в объекты образования, здравоохранения, спорта, культуры постоянно растут. ГТРК «Белгород» регулярно рассказывает о вводе в строй новых зданий, ремонте и благоустройстве различных социальных учреждений. Съемочные группы ГТРК следят за ходом строительства, в эфире размещаются репортажи о новостройках, будь то здание сельской школы или Дом культуры, современный спортивный комплекс или госпиталь для ветеранов. Под рубрикой «Острый сигнал» в эфир выходят журналистские расследования по тем или иным бытовым проблемам. Что отрадно, областными, районными и городскими властями принимаются меры для решения проблем после освещения их в телевизионных и радиопрограммах.
Экономика области имеет хорошие перспективы для дальнейшего развития. Есть общее стремление власти, бизнес сообщества и жителей области к реализации всех намеченных программ дальнейшего развития.
ГТРК «Белгород» принимает самое активное участие во всех делах, касающихся жизни региона. Профессионализм журналистов и уровень передач более высок, по сравнению с другими местными каналами. Можно смело утверждать, что компания нашла своего благодарного зрителя, подробно освещая всю многообразную жизнь региона, активно участвуя в созидательных процессах, приумножая духовное и творческое богатство края. Четко спланированное отражение в передачах ГТРК «Белгород» жизни региона, его традиций помогает формированию патриотического сознания, воспитанию чувства гордости за свое Отечество. Региональные традиции, находящие отклик в программах местного телевидения, служат истоками формирования образа России.
Анализ вещания Государственной телерадиокомпании «Белгород» показывает, что телевизионные и радиопрограммы, передавая панораму созидательной жизни региона, способствуют появлению у зрителей социального оптимизма, формированию патриотического сознания на основе историко-культурных традиций Белгородской области, возрождению Отечества на основе духовно-нравственных ценностей.
Выстраивая концепцию политики ГТРК «Белгород», руководство канала, творческие работники стремятся не только к полноте освещения социально-экономической жизни области в ежедневных выпусках новостей, а и к тому, чтобы приоритетными на государственном канале были ценности взаимопомощи, умеренности, законности, нравственности. Это способствует консолидации жителей области на основе социально-значимых ценностей.
2.2.Анализ управления организацией, системы управления персоналом и кадровых процессов в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
В исследуемой организации имеется отдел кадров, который выполняет следующие функции:
Был произведен сбор документов, характеризующих численность персонала и по результатам анализа данных документов и основных кадровых процессов, были составлены таблицы с показателями.
Таблица 1
Анализ основных кадровых процессов
|
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
Среднесписочное число работников, чел. |
106 |
107 |
108 |
|
Принято всего, чел. |
12 |
12 |
11 |
|
Выбыло всего, чел. |
10 |
12 |
13 |
|
в т. ч.: - по сокращению штатов: |
0 |
1 |
0 |
|
- по собственному желанию: |
7 |
10 |
11 |
|
- за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0 |
0 |
|
Коэффициент оборота по приему |
0,113 |
0,112 |
0,101 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0,094 |
0,112 |
0,120 |
|
Коэффициент постоянства кадров |
1,05 |
1,12 |
1,09 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,066 |
0,093 |
0,102 |
|
Коэффициент абсентеизма |
0,01 |
0,02 |
0,13 |
|
в т.ч. по болезни |
0,009 |
0,019 |
0,12 |
По данным таблицы видно, что в 2010 и 2011 годах равное количество принятых человек в организацию, в 2012 этот показатель снижается на одну единицу. Что касается количества выбывших, то можно наблюдать тенденцию к увеличению значения данного показателя на протяжении рассматриваемого периода, так в 2010 году он составляет 10 единиц, в 2011 году – 12 единиц и в 2012 – 13 человек. При изучении показателя выбывшего персонала была выявлена наиболее частая причина – выбывание происходило по собственному желанию, и лишь в 2011 году один сотрудник выбыл по сокращению штатов.
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что состав кадров в данной организации достаточно постоянен, наибольшее значение данный показатель принимает в 2011 году и составляет 1,12. Коэффициент текучести кадров в данной организации также с каждым годом увеличивается, так в 2010 году он равен 0,066, в 2011 году – 0,093 и в 2012 – 0,102. Также коэффициент абсентеизма растет и в 2012 году он составляет 0,13, но причиной данному росту служит рост пропущенных дней персоналом по болезни.
Анализ основных параметров персонала
Таблица 2
Структура персонала
|
Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
Персонал, всего в том числе: |
111 |
120 |
118 |
|
1.Руководители |
16 |
18 |
18 |
|
2. Специалисты |
76 |
80 |
78 |
|
3. Рабочие |
19 |
22 |
22 |
По данным таблицы видно, что наиболее заметно структура персонала изменяется в период с 2010 года по 2011 год, а показатели в период 2011-2012 одинаковы и различаются лишь в количестве специалистов. Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что на протяжении трех лет количество руководителей и рабочих растет в первые два года, а затем остается неизменным, количество же специалистов изменяется скачкообразно, то есть в 2011 году данный показатель увеличивается на 4 единицы по сравнению с 2010 годом, в 2012 году снижается на 2 единицы по сравнению с 2011 годом и увеличивается на 2 единицы по сравнению с 2010 годом.
Таблица 3
Средний размер заработной платы
|
Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
Персонал, всего в том числе: |
111 |
120 |
118 |
|
1.Руководители |
17000 |
18900 |
20900 |
|
2. Специалисты |
14500 |
16500 |
18000 |
|
3. Рабочие |
10000 |
11200 |
12000 |
По данным таблицы видно, что средний размер заработной платы руководителей в 2011 году увеличился на 1900 рублей, а в 2012 году по сравнению с 2010 году на 3900, а по сравнению с 2011 годом – на 2000 рублей. Что касается заработной платы специалистов, то в первые два года рассматриваемого периода данный показатель увеличивается на 2000 рублей, а в 2012 году на 1500 рублей. Средний размер заработной платы рабочих в 2011 году изменился на 1200 рублей, в 2012 году – на 800 рублей. Таким образом, в среднем за три года заработная плата изменялась на 1-2 тысячи рублей.
Таблица 4
Распределение персонала по возрасту в 2012 г.
|
Группы работников по возрасту, лет |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|||
|
Кол-во |
% по группе руков. |
Кол-во |
% по группе спец. |
Кол-во |
% по группе рабоч. |
|
|
До 20 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
20 – 30 |
2 |
11,0 |
22 |
28,2 |
3 |
13,6 |
|
30 – 40 |
3 |
16,7 |
22 |
28,2 |
0 |
0 |
|
40 – 50 |
3 |
16,7 |
17 |
21,8 |
6 |
27,3 |
|
50 – 60 |
7 |
38,9 |
14 |
17,9 |
9 |
40,9 |
|
Свыше 60 |
3 |
16,7 |
3 |
3,9 |
4 |
18,2 |
|
Итого |
18 |
100 |
78 |
100 |
22 |
100 |
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольший процент руководителей составляют сотрудники в возрасте 50-60 лет, одной из причин такому процентному распределению может служить тот факт, что для должности руководителя необходим определенный опыт, который приобретается не за один год. Что касается специалистов, то данная группа наиболее распространена в возрасте от 20 до 40 лет, а рабочие же находятся в возрастной группе 50-60 лет, причиной данному распределению может служить предпенсионный и пенсионный возраст рабочих, которым достаточно непросто устроиться на работу.
Таблица 5
Распределение персонала по полу в 2012 г.
|
Группы работников по полу |
Мужчины |
Женщины |
||
|
Кол-во |
% по возрастной группе |
Кол-во |
% по возрастной группе |
|
|
118 |
56 |
47,46 |
62 |
52,54 |
По данным таблицы видно, что распределение персонала по полу в 2012 году практически равное, так процент мужчин составляет 47,46, а процент женщин – 52,54.
Таблица 6
Распределение персонала по трудовому стажу в 2012 г.
|
Группы работников по стажу, лет |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|||
|
Кол-во |
% по группе |
Кол-во |
% по группе |
Кол-во |
% по группе |
|
|
До 5 |
2 |
11,1 |
15 |
19,2 |
3 |
13,6 |
|
От 5 до 10 |
6 |
33,3 |
33 |
42,3 |
8 |
36,4 |
|
От 10 до 15 |
1 |
5,6 |
13 |
16,7 |
6 |
27,4 |
|
От 15 до 20 |
6 |
33,3 |
12 |
15,4 |
3 |
13,6 |
|
Свыше 20 |
3 |
16,7 |
4 |
5,1 |
1 |
4,5 |
|
Свыше 30 |
0 |
0 |
1 |
1,3 |
1 |
4,5 |
В 2012 году стаж руководителей с наибольшим процентом проявляется в группе от 5 до 10 лет и от 15 до 20 лет. Специалисты в основном имеют стаж работы от 5 до 10 лет, а рабочие также имеют стаж в наибольшем количестве от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет.
Таблица 7
Распределение персонала по образованию в 2012 г.
|
Группы работников по образованию: |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|||
|
Кол-во |
% по группе |
Кол-во |
% по группе |
Кол-во |
% по группе |
|
|
среднее |
1 |
5,6 |
25 |
32,1 |
13 |
59,1 |
|
среднее специальное |
2 |
11,1 |
4 |
5,1 |
6 |
27,3 |
|
незаконченное высшее |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
высшее |
15 |
83,3 |
49 |
62,8 |
3 |
13,6 |
|
ученая степень |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Качество персонала* |
0,9 |
0,4 |
0,05 |
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что и специалисты и руководители имеют в основном высшее образование, а рабочие – среднее образование. Также некоторые специалисты, руководители имеют среднее и среднее специальное, так среднее образование имеется у одного руководителя и у двадцати пяти специалистов, а среднее специальное - у двух руководителей и четырех специалистов. А рабочие наряду со средним есть в группе со средним специальным и высшим образованием (среднее специальное – шесть человек, высшее – 3 человека).
2.3.Анализ поведенческих компетенций и их развития в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород»
Был определен список поведенческих компетенций, состоящий из 20 пунктов:
Исходя из списка компетенций была создана анкета, в которой необходимо было сотрудникам проранжировать данные компетенции по степени важности для эффективного функционирования организации, а также оценить уровень выраженности каждой из них. В анкетировании приняло участие 35 респондентов.
По результатам проведенного анкетирования была составлена матрица.
Таблица 8
Матрица «Выраженность-Значимость»
|
Выражено 5-4 |
Средне выражено 3 |
Не выражено 2-1 |
|
|
Значимо (1-5) |
3, 7, 9, 13, 19 |
||
|
Средне значимо (6-10) |
18 |
5, 12, 15, 17 |
|
|
Не значимо (15-20) |
14 |
1, 6, 8, 10, 20 |
Проанализировав данные матрицы, были выбраны три методики для более точного изучения выраженности поведенческих компетенций в данной организации:
Были получены следующие результаты:
Таблица 9
Уровень эмоционального интеллекта
|
Шкала «Эмоциональная ответственность» |
Шкала «Управление своими эмоциями» |
Шкала «Самомотивация» |
Шкала «Эмпатия» |
Шкала «Распознавание эмоций других людей» |
|
10,4 |
3,1 |
7,5 |
10,9 |
9,4 |
Чем больше плюсовая сумма баллов, тем больше выражено данное эмоциональное проявление.
Эмоциональная ответственность - это способность понимать следствия каждой своей эмоции и чувства, которые мы выбираем проживать: выражать наружу, подавлять или трансформировать. Данный показатель достаточно ярко выражен в организации.
Управление своими эмоциями – это процесс перехода из одного эмоционального состояния в другое. Данное эмоциональное проявление менее всех выражено в Филиале, что говорит о достаточной несдержанности сотрудников.
Осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека, без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания наиболее ярко выражено в исследуемой организации.
Таблица 10
Изучение сопротивления инновациям
|
Шкала 1 |
Шкала 2 |
Шкала 3 |
Шкала 4 |
Шкала 5 |
Шкала 6 |
Шкала 7 |
|
17,8 |
15,8 |
13,8 |
10,1 |
12,1 |
4,9 |
74,4 |
Шкала 1. Общая инновационная установка
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражена установка на внедрение или принятие инноваций, и соответственно, ниже сопротивление инновациям.
Шкала 2. Сопротивление изменениям из-за инерции
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за инерции.
Шкала 3. Сопротивление изменениям из-за страха «потерь»
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за страха «потерь».
Шкала 4. Сопротивление изменениям из-за признания их нецелесообразными
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за признания их нецелесообразными.
Шкала 5. Сопротивление изменениям из-за недоверия руководству
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за недоверия руководству.
Шкала 6. Сопротивление изменениям из-за неверия в свои силы
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за неверия в свои силы.
Шкала 7. Общий индекс сопротивления организационным изменениям
Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление организационным изменениям.
Таблица 11
Социально-коммуникативная компетентность
|
СКН |
НН |
К |
ССР |
ИН |
ФН |
|
8,7 |
11 |
7 |
13,3 |
10,7 |
8,7 |
Исходя из данных таблицы, виден достаточно высокий уровень стремления к статусному росту и нетерпимости к неопределенности. Социально-коммуникативная неуклюжесть и фрустрационная нетолерантность находятся на одинаковом уровне. Фрустрация — психологическое состояние человека, попавшего в сложное положение, вызванное, например, нападками окружающих, их недоброжелательным отношением и т. д. Это относительно кратковременное состояние растерянности, потери привычного равновесия, «психологического тупика». Фрустрационной толерантностью называется способность личности выдерживать состояния фрустрации или же не давать их под воздействием фрустрирующих факторов. Чрезмерное стремление к конформности имеет самый низкий показатель из всех представленных. Конформизм — это педагогическая характеристика личности с дефектом социализации, которая утрачивает свою социальную автономность вследствие дефицита социальной компетенции. При этом сам процесс трансформации социализирующейся личности учащегося в конформиста под воздействием дефицита социальной компетенции личностно детерминирован деструктивными психоэмоциональными состояниями.
Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы поведенческих компетенций
3.1. Модель важных поведенческих компетенций персонала
По результатам произведенного SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации, определены возможности и угрозы организации.
Так наиболее сильной стороной филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород» является планирование работы и организованность персонала. Специалисты проясняют цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивают, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Организационно- управленческий персонал разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Персонал выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей и эффективно составляет планы, распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач. Слабая сторона изучаемой организации – низкая инициативность персонала. Не используется возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды и не выдвигаются значимые и практические решения или предложения для команды. Персонал не находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными работнику и команде не ищутся. Более вероятной возможностью организации может стать создание новых программ или модернизация уже имеющихся. Что касается угроз, влияющих на эффективное функционирование организации, то явно выделяется такая угроза как конкуренты. Данная угроза косвенно влияет на вторую угрозу – высокий уровень текучести кадров, а также на все слабые стороны филиала.
Для определения направления совершенствования поведенческих компетенций необходимо выявить ключевых специалистов, работа которых наиболее сильно влияет на эффективное функционирование организации. В данном филиале таковыми являются журналисты и организационно- управленческий персонал.
Выявив ключевых специалистов был составлен блок компетенций как для журналистов, так и для организационно-управленческого персонала, исходя из результатов SWOT-анализа и проведения нескольких методик и матрицы «Значимость-Выраженность».
Блок компетенций журналистов включает в себя десять поведенческих компетенций с их описанием:
1.Понимание бизнеса и структуры компании;
2.Клиентоориентированность;
3.Инициатива;
4.Ориентация на достижение;
5.Готовностьк изменениям;
6.Эффективная коммуникация;
7.Поиск информации;
8.Планирование и организованность;
9.Лояльность;
10.Самоконтроль.
1.Понимание бизнеса и структуры компании – понимание бизнеса отрасли связи, особенностей ведения бизнеса в сложной многоуровневой компании, организационной структуры, функций каждого бизнес-процесса в компании и значимости взаимодействия различных функций в бизнесе, понимание политик и внутренних регламентирующих документов компании
Поведенческие индикаторы компетенции
Понимает бизнес отрасли связи, имеет представление о принципах построения сетей связи, технологическом процессе, знает основные продукты, владеет отраслевой терминологией.
Понимает интересы акционеров, видение и цели компании, организует каскадирование этой информации до сотрудников компании. Анализируя бизнес - ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Четко знает функции своего функционального подразделения и их связь с функциями других подразделений.
Понимает роль управляющей компании, функциональных блоков, бизнес-процессы. Целостно и системно видит взаимодействие всех подразделений компании. Знает корпоративные политики, процедуры и следует им.
Свободно ориентируется в организационной структуре, понимает «управленческую цепочку» и полномочия всех должностных лиц. Умело применяет административные ресурсы (приказы, распоряжения, заявки и т.д.) и горизонтальные связи для управления, понимает неформальную организационную структуру (в случае, если формальная организационная структура функционирует недостаточно эффективно, выявляет ключевых действующих лиц, принимающих решения и лиц, влияющих на принятие решения), учитывает внутреннюю атмосферу и корпоративную культуру.
2.Клиентоориентированность – стремление оказать помощь и поддержку клиенту (внутреннему клиенту – сотруднику, коллегам или внешнему клиенту – потребителям услуг, представителям компаний подрядчиков и т.д.), выявить, учитывать и удовлетворить его потребности, предпринимая соответствующие активные практические действия.
Поведенческие индикаторы компетенции:
Способен переориентировать коллектив на клиентоориентированное мышление и подход к клиенту как к главной ценности и на работу компании в рыночных конкурентных условиях
Понимает потребности клиентов (под термином "клиент" понимается и конечный потребитель услуг – внешний клиент или "заказчик", и внутренний "клиент" - коллеги, сотрудники других подразделений, сотрудники филиалов, СП). Знает, постоянно расширяет и предвосхищает понимание их требований, нужд и потребностей, ищет возможности их удовлетворения и организует практические мероприятия и действия своего подразделения по удовлетворению этих потребностей. Формат и содержание представляемых результатов работы соответствуют требованиям и ожиданиям внутреннего / внешнего клиента.
Оперативно информирует внутреннего / внешнего клиента о текущем состоянии различных проектов, поддерживает с клиентом взаимоотношения, в рамках которых обсуждаются взаимные ожидания сторон и контролируется степень удовлетворенности внутреннего / внешнего клиента. Понимает, как работа его подразделения отражается на внутренних / внешних клиентах.
Берет на себя личную ответственность за устранение проблем, возникающих в процессе работы и организации работ с внутренними и внешними клиентами.
3.Инициатива
Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды. Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды. Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.
4.Ориентация на достижение
Персонал измеряет свои результаты и думает или говорит об этом, находит лучшие, более быстрые или эффективные способы выполнения работы. Ставит конкретные, трудные цели и проводит анализ затрат, заботится об инновациях
5.Готовностьк изменениям – способность принимать изменения, легко и быстро адаптироваться и продолжать эффективно работать в изменяющихся, нестабильных рыночных и организационных условиях и/или в изменяющихся требованиях к собственной должности, с различными людьми и в различных группах
Поведенческие индикаторы компетенции
Открыт изменениям, новым методам, мнениям, даже если они отличаются от его собственных. Позитивно реагирует на изменения, а не воспринимает их как угрозу. С готовностью видоизменяет собственные идеи или представления на основе новой информации или изменяющих ситуацию фактов
Инициирует изменения, видит в них новые возможности. Воодушевляется новыми возможностями, вдохновляет к изменениям своим поведением других
Легко и успешно адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, к нестабильности ситуаций или условий, умеет быстро переключаться на новый вид деятельности или изменения и эффективно в них работать
Легко принимает новых сотрудников извне, не удерживает намеренно дистанцию и информацию при общении с ними. Попав в новое для себя окружение, способен быстро наладить продуктивное взаимодействие.
Находит новые оригинальные идеи, новые смыслы в понимании проблемы, нестереотипные способы оптимизации решений. Понимает относительную полезность шаблонов и стереотипов и одновременно их ограничения.
Поддерживает выдвижение новых предложений, идей, решений. Развивает предложения, выдвинутые другими.
Способен освоить новые подходы к работе, в соответствии со стратегией развития компании.
Способен обосновать и осуществить крупномасштабные или долгосрочные перестроения (организационные или процедурные) в ответ на ситуацию. Умеет оперативно скорректировать имеющийся план действий. Берется за проведение сложных, многоступенчатых изменений, меняющих прежние в зоне своей ответственных перестроений в компании в ответ на ситуацию. устои, подходы в зоне своей ответственности. Проводит изменения с минимальными затратами ресурсов
Просчитывает возможные риски изменений, инноваций.
Добивается понимания необходимости проводимых изменений и активного участия в этом процессе даже у негативно настроенных сотрудников.
Старается устранять барьеры (организационные, межличностные и др.), а не создавать их.
6.Эффективная коммуникация – способность ясно и убедительно, в устной и письменной форме излагать свои мысли, представлять идеи или факты, вести переговоры, а также эффективно без искажений воспринимать информацию и предвосхищать информационные потребности заинтересованных во взаимодействии сторон.
Поведенческие индикаторы компетенции:
Излагает мысли (устно и письменно) в логической последовательности, на языке, понятном для получателя информации, исключая возможности двойного толкования, полно, без стилистических или орфографических ошибок и «слов – паразитов. Проверяет понимание передаваемой информации.
При аргументации приводит убедительные факты, наглядные примеры. Заранее выявляет точки зрения других для формирования контраргументов, Прогнозирует и учитывает реакции на свои высказывания
Деловое письмо им подготовленное (официальный документ, справка, запрос, сопроводительное письмо, тендерные письма, отчет, электронное письмо и другие документы) имеет структуру, правильно оформлено в соответствии со стандартами компании, правилами деловой переписки и в соответствии с требуемым форматом получателя письменной корреспонденции. Формирует шаблоны для заполнения информации (например, для написания аналитической записки и др.) для оптимизации письменной коммуникации
Точно, без искажений воспринимает получаемую информацию (устную или письменную), не упускает важные аспекты и не вносит собственные непроверенные домыслы. Умеет слушать и слышать другого/других, не пытается все время говорить сам, не стараясь понять интересы других. При необходимости резюмирует или задает вопросы для прояснения смысла, запрашивает от другого обратную связь, чтобы убедиться в правильном понимании получаемой информации. Во время переговоров исследует альтернативы и позиции сторон.
Понимает невербальную коммуникацию (тембр, тон, интонация, темпо-ритм, жестикуляция, позы и др.) и учитывает ее в деловом общении. Понимает личное отношение собеседника к информации.
Эффективно организует процесс обсуждения и высказывания других для обмена точками зрения и идеями.
Устанавливает и поддерживает атмосферу взаимного доверия в межличностном общении, располагает к себе
Приспосабливает личный стиль общения к типу личности другого, находит индивидуальный подход в общении. Умеет взаимодействовать с разными категориями лиц (с сотрудниками государственных служб, корпоративными клиентами и др.)
Подготовленные слайды и раздаточные материалы соответствуют корпоративному стилю, слайды акцентируют внимание на важных аспектах доклада, позволяют запомнить передаваемую информацию. Для презентации тщательно готовит информацию, адаптирует ее под ценности и потребности целевой аудитории. Умеет установить контакт с аудиторией, привлечь внимание, делает выводы по ключевым аспектам
Делится опытом и информаций с коллегами, следит, чтобы другие имели самую свежую информацию касательно процесса работы
Инициирует, устанавливает и поддерживает личные формальные и неформальные контакты (внутри и вне компании), которые влияют на собственную работу, на установление эффективного взаимодействия и сотрудничества и могут быть полезны для компании и ее бизнеса
Не является источником конфликтов и не провоцирует конфликты внутри группы, коллектива, старается их разрешать и управлять ими, поддерживает в коллективе дружеский климат, дух сотрудничества и взаимовыручки. Поддерживает неконкурентный стиль общения.
Не является источником конфликтов и не провоцирует конфликты внутри группы, коллектива, старается их разрешать и управлять ими, поддерживает в коллективе дружеский климат, дух сотрудничества и взаимовыручки. Поддерживает неконкурентный стиль общения.
7.Поиск информации
Систематический сбор информации
Поиск информации по многим источникам.
Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с ситуацией.
8.Планирование и организованность
Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана. Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы.
Делает изменения, когда это необходимо. Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей. Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости. Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.
Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни. Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.
9.Лояльность – способность и желание подчинить свое рабочее поведение и действия потребностям, приоритетам и задачам компании, умение исходить из стратегических интересов компании, полагание приоритетов компании выше личных
Поведенческие индикаторы компетенции:
Демонстрирует поддержку и преданность ценностям и интересам компании, при этом личные интересы работы и интересы компании совпадают.
Не позволяет себе неконструктивной критики в адрес компании. Поддерживает положительный имидж компании.
10.Самоконтроль
Контролирует внешние проявления эмоций. Продолжает эффективно работать в усложненных ситуациях. Успокаивает других в стрессовых ситуациях. Вселяет веру в успех в сложных, стрессовых ситуациях.
В усложненных ситуациях помогает другим эффективно выполнять свои обязанности, мобилизует персонал, организует их работу.
Блок поведенческих компетенций для организационно-управленческого персонала:
1.Понимание бизнеса и структуры компании;
2.Стратегическое мышление;
3.Клиентоориентированность;
4.Готовность к изменениям;
5.Стрессоустойчивость;
6.Управление и координация;
7.Межличностное понимание;
8.Построение отношений;
9.Командная работа и сотрудничество;
10.Лояльность.
1.Понимание бизнеса и структуры компании – понимание бизнеса отрасли связи, особенностей ведения бизнеса в сложной многоуровневой компании, организационной структуры, функций каждого бизнес-процесса в компании и значимости взаимодействия различных функций в бизнесе, понимание политик и внутренних регламентирующих документов компании
Поведенческие индикаторы компетенции
Понимает бизнес отрасли связи, имеет представление о принципах построения сетей связи, технологическом процессе, знает основные продукты, владеет отраслевой терминологией.
Понимает интересы акционеров, видение и цели компании, организует каскадирование этой информации до сотрудников компании. Анализируя бизнес - ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Четко знает функции своего функционального подразделения и их связь с функциями других подразделений.
Понимает роль управляющей компании, функциональных блоков, бизнес-процессы. Целостно и системно видит взаимодействие всех подразделений компании. Знает корпоративные политики, процедуры и следует им.
Свободно ориентируется в организационной структуре, понимает «управленческую цепочку» и полномочия всех должностных лиц. Умело применяет административные ресурсы (приказы, распоряжения, заявки и т.д.) и горизонтальные связи для управления, понимает неформальную организационную структуру (в случае, если формальная организационная структура функционирует недостаточно эффективно, выявляет ключевых действующих лиц, принимающих решения и лиц, влияющих на принятие решения), учитывает внутреннюю атмосферу и корпоративную культуру.
2.Стратегическое мышление – способность прогнозировать с учетом всех действующих факторов, определять потенциальное воздействие внешних и внутренних сил на деятельность компании, являющихся либо угрозой, либо благоприятными факторами для расширения деятельности компании, определять стратегию и производить бизнес - планирование для достижения стратегической цели, формулировать и оценивать альтернативы развития.
Поведенческие индикаторы компетенции
Проводит комплексный системный анализ всей совокупности факторов, которые могут определить будущее компании. Исходя из сегодняшней информации, делает долгосрочные прогнозы о развитии рынка.
Умеет разрабатывать эффективные долгосрочные стратегические бизнес-планы по функционалу. Обладает способностью стратегически и глобально мыслить, умеет видеть перспективы.
Просчитывает варианты благоприятного и неблагоприятного развития событий и их вероятность.
3.Клиентоориентированность – стремление оказать помощь и поддержку клиенту (внутреннему клиенту – сотруднику, коллегам или внешнему клиенту – потребителям услуг, представителям компаний подрядчиков и т.д.), выявить, учитывать и удовлетворить его потребности, предпринимая соответствующие активные практические действия.
Поведенческие индикаторы компетенции:
Способен переориентировать коллектив на клиентоориентированное мышление и подход к клиенту как к главной ценности и на работу компании в рыночных конкурентных условиях
Понимает потребности клиентов (под термином "клиент" понимается и конечный потребитель услуг – внешний клиент или "заказчик", и внутренний "клиент" - коллеги, сотрудники других подразделений, сотрудники филиалов, СП). Знает, постоянно расширяет и предвосхищает понимание их требований, нужд и потребностей, ищет возможности их удовлетворения и организует практические мероприятия и действия своего подразделения по удовлетворению этих потребностей. Формат и содержание представляемых результатов работы соответствуют требованиям и ожиданиям внутреннего / внешнего клиента.
Оперативно информирует внутреннего / внешнего клиента о текущем состоянии различных проектов, поддерживает с клиентом взаимоотношения, в рамках которых обсуждаются взаимные ожидания сторон и контролируется степень удовлетворенности внутреннего / внешнего клиента. Понимает, как работа его подразделения отражается на внутренних / внешних клиентах.
Берет на себя личную ответственность за устранение проблем, возникающих в процессе работы и организации работ с внутренними и внешними клиентами.
4.Готовностьк изменениям – способность принимать изменения, легко и быстро адаптироваться и продолжать эффективно работать в изменяющихся, нестабильных рыночных и организационных условиях и/или в изменяющихся требованиях к собственной должности, с различными людьми и в различных группах
Поведенческие индикаторы компетенции
Открыт изменениям, новым методам, мнениям, даже если они отличаются от его собственных. Позитивно реагирует на изменения, а не воспринимает их как угрозу. С готовностью видоизменяет собственные идеи или представления на основе новой информации или изменяющих ситуацию фактов
Инициирует изменения, видит в них новые возможности. Воодушевляется новыми возможностями, вдохновляет к изменениям своим поведением других
Легко и успешно адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, к нестабильности ситуаций или условий, умеет быстро переключаться на новый вид деятельности или изменения и эффективно в них работать
Легко принимает новых сотрудников извне, не удерживает намеренно дистанцию и информацию при общении с ними. Попав в новое для себя окружение, способен быстро наладить продуктивное взаимодействие.
Находит новые оригинальные идеи, новые смыслы в понимании проблемы, нестереотипные способы оптимизации решений. Понимает относительную полезность шаблонов и стереотипов и одновременно их ограничения.
Поддерживает выдвижение новых предложений, идей, решений. Развивает предложения, выдвинутые другими.
Способен освоить новые подходы к работе, в соответствии со стратегией развития компании.
Способен обосновать и осуществить крупномасштабные или долгосрочные перестроения (организационные или процедурные) в ответ на ситуацию. Умеет оперативно скорректировать имеющийся план действий. Берется за проведение сложных, многоступенчатых изменений, меняющих прежние в зоне своей ответственных перестроений в компании в ответ на ситуацию. устои, подходы в зоне своей ответственности. Проводит изменения с минимальными затратами ресурсов
Просчитывает возможные риски изменений, инноваций.
Добивается понимания необходимости проводимых изменений и активного участия в этом процессе даже у негативно настроенных сотрудников.
Старается устранять барьеры (организационные, межличностные и др.), а не создавать их.
5.Стрессоустойчивость
Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление. Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных. В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры. Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты. Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.
6.Управление и координация – способность эффективно планировать, организовывать, координировать и контролировать действия коллектива и/или функционально подчиненных подразделений в филиалах /СП, оказывать методическую и консультационную поддержку, управлять проектами
Поведенческие индикаторы компетенции
Владеет навыками общего управления организацией:
- понимает управленческий цикл и функции управления (планирование, организация, координация и контроль, мотивация);
- знает типы организационных структур и их взаимосвязи с целями развития компании;
- владеет правовыми основами функционирования компании;
- умеет управлять рисками;
- понимает основные принципы управления человеческими ресурсами, психологию управления и инструменты планирования персонала, подбора, адаптации, мотивации, оценки результатов труда, развития и обучения;
- понимает основные принципы управления информационными технологиями;
- понимает ключевые аспекты операционного менеджмента, маркетинга, финансового менеджмента, управления системой коммуникаций.
Умеет планировать и координировать действия других для достижения цели, что приводит к поэтапной реализации цели и отсутствию авралов. На этапе планирования предвидит, учитывает преграды для достижения целей, точно оценивает ресурсы, ищет различные варианты выполнения планов и решений, активно воспринимая и обдумывая идеи выдвинутые «снизу» подразделениями, выстраивает варианты действий на случай непредвиденных ситуаций.
Информирование филиала о цели и задачах тщательно подготовлено и организовано таким образом, что исключает разное толкование цели и задач, большое количество вопросов о разъяснении от филиалов/СП. Каскадированные задачи подразделениям взаимосвязаны и согласованы между собой, понятны, реально достижимы, определены во времени, расставлены по приоритетам, определен их конечный результат и имеют критерии оценки их достижения. Эффективно организует информационные потоки для обмена обратной связью, держит в курсе дел тех, кому это необходимо
Умеет организовать процесс выполнения задач, включая ситуации жестких сроков выполнения задач.
Умеет эффективно контролировать: отслеживает развитие ситуации и регулярно оценивает продвижение в выполнении задач на всех уровнях, инициирует действия для корректировки отклонений от плана, оперативно реагирует на поступающую информацию и точно ее интерпретирует, знает, с кем необходимо связаться для оказания влияния в реализации задач.
Умеет организовать методически – консультационную поддержку филиалов и СП, дает рекомендации в формальной (документированной) и неформальной (устной) форме по ряду вопросов: внедрения Политик, регламентов, процедурам, сроках и форме подготовки необходимой информации, формированию бюджета, механизмам взаимодействия с внешними организациями и др. вопросам. При оказании консультативной и методической помощи дает ссылки на экспертов внутри или вовне компании, на законодательные и методические документы, дает координаты контактных лиц, обеспечивает другой необходимой информацией
Владеет навыками управления межфункциональным или мультидисциплинарным проектом (проект может носить как долгосрочный, так и среднесрочный характер). Понимает жизненный цикл проекта, фазы проекта. Отводит предпроектной фазе подготовки проекта важное место, собирая и проводя анализ потребностей заинтересованных сторон проекта, оценивая время реализации проекта, ресурсы, трудозатраты, ограничения, инвестиционные возможности, вырабатывая альтернативные варианты и выбирая наиболее жизнеспособный из них. Не только своевременно выявляет уже состоявшиеся отклонения в проекте, но способен заранее просчитать риски и возможные отклонения и заготовить варианты реакций
Умеет работать с людьми и большим коллективом: неравнодушен к людям и своей команде, его интересуют их рабочие интересы, понимает поведение людей. Держит адекватную управленческую дистанцию при общении с подчиненными (избегает неадекватно увеличенной дистанции общения в конкретной ситуации, что приводит к формальному неэффективному общению или ситуаций, где управленческая дистанция отсутствует, и тогда взаимодействие становится панибратским, что влияет впоследствии на принятие решений). Учитывает особенности каждого подчиненного при общении и при выборе управленческого стиля во взаимодействии с ним. Развивает подчиненных, понимает жизненный цикл проекта, фазы проекта. Умеет подбирать людей и формировать команду единомышленников, лояльную корпоративным решениям, способную достигать результатов
Рационально распределяет обязанности между сотрудниками (обязанности не пересекаются и/или не остается обязанностей, не исполняемых никем).
Делегирует задачи и полномочия. При постановке задач анализирует объем деятельности подчиненного, понимает, по силам ли задача подчиненному, запрашивает обратную связь у подчиненного о необходимом ему времени на выполнение, о необходимых ресурсах. Добивается понимания задачи подчиненным.
Эффективно проводит совещания, планерки: совещания не проводятся ради самих совещаний. Готовит четкий план проведения совещании, использует различные методы обсуждения (мозговой штурм и др.). В процессе обсуждения создает обстановку уверенности и инициативности в высказывании мнений участниками, что способствует поиску решений и обмену точками зрения. Назначает ответственных за выполнение и определяет сроки выполнения
Умеет мотивировать: воздействовать на команду или отдельных сотрудников с целью повысить эффективность работы и нацелить на достижение нужного результата. Умеет мотивировать с помощью различных средств и находя индивидуальный подход: отмечая успехи и подбадривая, учитывая интересы подчиненного в работе, подчеркивая важность задания для компании в целом, используя материальное стимулирование, мотивируя возможностью административного или ресурсного воздействия и др. Предоставляет критику таким образом, что она конструктивно воспринимается подчиненным, не провоцируя личную обиду
7.Межличностное понимание - понимание установок, потребностей других, понимание невербального поведения, чувств других, знания о мотивации других, понимание сильных сторон других людей и понимание причин поведения.
8.Построение отношений – сознательная работа над построением взаимопонимания, легкое установление взаимопонимания, обмен личной информацией для налаживания взаимопонимания, а также контактирование со многими людьми.
9.Командная работа и сотрудничество – добиваются вклада со стороны других, задействуют их в вопросах, которые могут влиять на них самих же, добивается доверия, поощрения, признания группой и работает над повышением духа и морального состояния группы, развивает командную работу, способствует разрешение конфликтов.
10.Лояльность – способность и желание подчинить свое рабочее поведение и действия потребностям, приоритетам и задачам компании, умение исходить из стратегических интересов компании, полагание приоритетов компании выше личных
Поведенческие индикаторы компетенции:
Демонстрирует поддержку и преданность ценностям и интересам компании, при этом личные интересы работы и интересы компании совпадают.
Не позволяет себе неконструктивной критики в адрес компании. Поддерживает положительный имидж компании.
Таблица 1
Цель и результат проекта
|
Владение представленными моделями компетенций для журналистов и организационно-управленческого персонала на высоком уровне |
|
Групповой коучинг |
|
Владение представленными моделями компетенций для журналистов и организационно-управленческого персонала на высоком уровне |
|
Измеримы, достижимы, верифицируемы |
|
Журналисты, организационно-управленческий персонал |
3.2. Мероприятия проекта совершенствования системы поведенческих компетенций
Исходя из проведенного SWOT – анализа, таких методик как методика Н.Холла «Уровень эмоционального интеллекта», методика А.В. Кошарного «Изучение сопротивления инновациям» и опросник КСК, а также составленной матрицы «Выраженность – Значимость компетенций» и на основании выделенных блоков поведенческих компетенций для журналистов и организационно-управленческого персонала, определим четыре наиболее значимые, но не выраженные на достаточно высоком уровне компетенции, влияющие на эффективное функционирование организации.
Таковыми поведенческими компетенциями являются:
Таблица 2
|
Код задачи |
Название задачи |
Длительность, дни |
Дата начала |
Дата окончания |
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
2 дня |
02.06.2013 |
03.06.2013 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
3 дня |
04.06.2013 |
06.06.2013 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
1 день |
07.06.2013 |
07.06.2013 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
1 день |
08.06.2013 |
08.06.2013 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
2 дня |
09.06.2013 |
10.06.2013 |
|
1.6 |
Разработка программы |
3 дня |
11.06.2013 |
13.06.2013 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
1 день |
14.06.2013 |
14.06.2013 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
1 день |
15.06.2013 |
15.06.2013 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
1 день |
16.06.2013 |
16.06.2013 |
Таблица 3
|
№ п/п |
Контрольное событие |
Дата |
Результат |
Примечание |
|
1.1 |
Составление наиболее подходящих кандидатур коучеров |
05.06.2013 |
Список коучеров |
|
|
1.2 |
Заключение договора на проведение группового коучинга |
06.02.2013 |
Договор |
|
|
1.3 |
Составление договора на аренду помещения |
07.06.2013 |
Договор по аренде помещения |
|
|
1.4 |
Утверждение целей и задач коучинга, списка участников |
08.06.2013 |
Протокол коучинга (цели и задачи) со списком участников |
|
|
1.5 |
Обработка полученных в результате интервью данных |
10.06.2013 |
Документ, обобщающий полученные данные в виде выводов |
|
|
1.6 |
Составление плана мероприятий |
12.06.2013 |
Утвержденный план мероприятий |
|
|
1.7 |
Сбор по окончанию проведения групповой работы данных |
14.06.2013 |
Задокументированные результаты групповой работы |
|
|
1.8 |
Обработка результатов групповой работы |
15.06.2013 |
Документ с окончательным обобщенным результатом |
|
|
1.9 |
Встреча с руководителем и группой для передачи полученных результатов |
16.06.2013 |
Протокол встречи |
Таблица 4
|
№ п/п |
Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта) |
Ожидаемые последствия наступления риска |
Мероприятия по предупреждению наступления риска |
Действия в случае наступления риска |
|
1 |
Сопротивление со стороны персонала |
Отсутствие положительного результата со стороны группы |
Предварительный мониторинг ситуации в организации; При необходимости проведение профилактических мероприятий, например объяснительные беседы как руководителя организации, так и руководителей отделов с подчиненными |
Перенос на определенный срок мероприятия по развитию той или иной компетенции, выяснение причин сопротивления и устранение их |
|
2. |
Конфликт между участниками коучинга и коучером |
Невозможность дальнейшего объективного проведения мероприятия |
Тщательный отбор коучера, проверка рекомендаций с предыдущих мест проведения, оговоренность данного случая в договоре |
Если данный случай был включен в договор, то действия должны соответствовать пунктам договора. При отсутствии данного пункта в договоре необходимо понять причину возникшего конфликта и попытаться устранить его, в случае, если это невозможно, то расторгнуть договор с данным коучером. |
|
3. |
Загруженность выбранного коучера |
Невозможность проведения группового коучинга выбранным тренером |
Необходимо из списка коучеров выбирать 2-3 человек |
Замена другим коучером из уже составленного списка коучеров |
Таблица 5
|
Код задачи |
Название задачи |
Сумма, тыс. руб. |
Источники финансирования |
Итого: |
|
|
Собственные средства Заказчика |
Заемные средства |
||||
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
1059,6 |
1059,6 |
- |
1059,6 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
60171,6 |
60171,6 |
- |
60171,6 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
0 |
0 |
- |
0 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
106,0 |
106,0 |
- |
106,0 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
180,0 |
180,0 |
- |
180,0 |
|
1.6 |
Разработка программы |
70,0 |
70,0 |
- |
70,0 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
490,0 |
490,0 |
- |
490,0 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
35,0 |
35,0 |
- |
35,0 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
196,6 |
196,6 |
- |
196,6 |
|
Итого: |
62308,8 |
62308,8 |
- |
62308,8 |
2. Инициативность (для журналистов)
Таблица 2
|
Код задачи |
Название задачи |
Длительность, дни |
Дата начала |
Дата окончания |
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
2 дня |
18.06.2013 |
19.06.2013 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
3 дня |
20.06.2013 |
22.06.2013 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
1 день |
23.06.2013 |
23.06.2013 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
1 день |
24.06.2013 |
24.06.2013 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
2 дня |
25.06.2013 |
26.06.2013 |
|
1.6 |
Разработка программы |
3 дня |
27.06.2013 |
29.06.2013 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
1 день |
30.06.2013 |
30.06.2013 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
1 день |
01.07.2013 |
01.07.2013 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
1 день |
02.07.2013 |
02.07.2013 |
Таблица 3
|
№ п/п |
Контрольное событие |
Дата |
Результат |
Примечание |
|
1.1 |
Составление наиболее подходящих кандидатур коучеров |
19.06.2013 |
Список коучеров |
|
|
1.2 |
Заключение договора на проведение группового коучинга |
22.06.2013 |
Договор |
|
|
1.3 |
Составление договора на аренду помещения |
23.06.2013 |
Договор по аренде помещения |
|
|
1.4 |
Утверждение целей и задач коучинга, списка участников |
24.06.2013 |
Протокол коучинга (цели и задачи) со списком участников |
|
|
1.5 |
Обработка полученных в результате интервью данных |
26.06.2013 |
Документ, обобщающий полученные данные в виде выводов |
|
|
1.6 |
Составление плана мероприятий |
29.06.2013 |
Утвержденный план мероприятий |
|
|
1.7 |
Сбор по окончанию проведения групповой работы данных |
30.06.2013 |
Задокументированные результаты групповой работы |
|
|
1.8 |
Обработка результатов групповой работы |
01.07.2013 |
Документ с окончательным обобщенным результатом |
|
|
1.9 |
Встреча с руководителем и группой для передачи полученных результатов |
02.07.2013 |
Протокол встречи |
Таблица 4
|
№ п/п |
Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта) |
Ожидаемые последствия наступления риска |
Мероприятия по предупреждению наступления риска |
Действия в случае наступления риска |
|
1 |
Сопротивление со стороны персонала |
Отсутствие положительного результата со стороны группы |
Предварительный мониторинг ситуации в организации; При необходимости проведение профилактических мероприятий, например объяснительные беседы как руководителя организации, так и руководителей отделов с подчиненными |
Перенос на определенный срок мероприятия по развитию той или иной компетенции, выяснение причин сопротивления и устранение их |
|
2. |
Конфликт между участниками коучинга и коучером |
Невозможность дальнейшего объективного проведения мероприятия |
Тщательный отбор коучера, проверка рекомендаций с предыдущих мест проведения, оговоренность данного случая в договоре |
Если данный случай был включен в договор, то действия должны соответствовать пунктам договора. При отсутствии данного пункта в договоре необходимо понять причину возникшего конфликта и попытаться устранить его, в случае, если это невозможно, то расторгнуть договор с данным коучером. |
|
3. |
Загруженность выбранного коучера |
Невозможность проведения группового коучинга выбранным тренером |
Необходимо из списка коучеров выбирать 2-3 человек |
Замена другим коучером из уже составленного списка коучеров |
Таблица 5
|
Код задачи |
Название задачи |
Сумма, тыс. руб. |
Источники финансирования |
Итого: |
|
|
Собственные средства Заказчика |
Заемные средства |
||||
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
1059,6 |
1059,6 |
- |
1059,6 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
60171,6 |
60171,6 |
- |
60171,6 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
0 |
0 |
- |
0 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
106,0 |
106,0 |
- |
106,0 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
180,0 |
180,0 |
- |
180,0 |
|
1.6 |
Разработка программы |
70,0 |
70,0 |
- |
70,0 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
490,0 |
490,0 |
- |
490,0 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
35,0 |
35,0 |
- |
35,0 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
196,6 |
196,6 |
- |
196,6 |
|
Итого: |
62308,8 |
62308,8 |
- |
62308,8 |
3.Готовность к изменениям
Таблица 2
|
Код задачи |
Название задачи |
Длительность, дни |
Дата начала |
Дата окончания |
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
2 дня |
04.07.2013 |
05.07.2013 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
3 дня |
06.07.2013 |
08.07.2013 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
1 день |
09.07.2013 |
09.07.2013 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
1 день |
10.07.2013 |
10.07.2013 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
2 дня |
11.07.2013 |
12.07.2013 |
|
1.6 |
Разработка программы |
3 дня |
13.07.2013 |
15.07.2013 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
1 день |
16.07.2013 |
16.07.2013 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
1 день |
17.07.2013 |
17.07.2013 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
1 день |
18.07.2013 |
18.07.2013 |
Таблица 3
|
№ п/п |
Контрольное событие |
Дата |
Результат |
Примечание |
|
1.1 |
Составление наиболее подходящих кандидатур коучеров |
05.07.2013 |
Список коучеров |
|
|
1.2 |
Заключение договора на проведение группового коучинга |
08.07.2013 |
Договор |
|
|
1.3 |
Составление договора на аренду помещения |
09.07.2013 |
Договор по аренде помещения |
|
|
1.4 |
Утверждение целей и задач коучинга, списка участников |
10.07.2013 |
Протокол коучинга (цели и задачи) со списком участников |
|
|
1.5 |
Обработка полученных в результате интервью данных |
11.07.2013 |
Документ, обобщающий полученные данные в виде выводов |
|
|
1.6 |
Составление плана мероприятий |
15.07.2013 |
Утвержденный план мероприятий |
|
|
1.7 |
Сбор по окончанию проведения групповой работы данных |
16.07.2013 |
Задокументированные результаты групповой работы |
|
|
1.8 |
Обработка результатов групповой работы |
17.07.2013 |
Документ с окончательным обобщенным результатом |
|
|
1.9 |
Встреча с руководителем и группой для передачи полученных результатов |
18.07.2013 |
Протокол встречи |
Таблица 4
|
№ п/п |
Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта) |
Ожидаемые последствия наступления риска |
Мероприятия по предупреждению наступления риска |
Действия в случае наступления риска |
|
1 |
Сопротивление со стороны персонала |
Отсутствие положительного результата со стороны группы |
Предварительный мониторинг ситуации в организации; При необходимости проведение профилактических мероприятий, например объяснительные беседы как руководителя организации, так и руководителей отделов с подчиненными |
Перенос на определенный срок мероприятия по развитию той или иной компетенции, выяснение причин сопротивления и устранение их |
|
2. |
Конфликт между участниками коучинга и коучером |
Невозможность дальнейшего объективного проведения мероприятия |
Тщательный отбор коучера, проверка рекомендаций с предыдущих мест проведения, оговоренность данного случая в договоре |
Если данный случай был включен в договор, то действия должны соответствовать пунктам договора. При отсутствии данного пункта в договоре необходимо понять причину возникшего конфликта и попытаться устранить его, в случае, если это невозможно, то расторгнуть договор с данным коучером. |
|
3. |
Загруженность выбранного коучера |
Невозможность проведения группового коучинга выбранным тренером |
Необходимо из списка коучеров выбирать 2-3 человек |
Замена другим коучером из уже составленного списка коучеров |
Таблица 5
|
Код задачи |
Название задачи |
Сумма, тыс. руб. |
Источники финансирования |
Итого: |
|
|
Собственные средства Заказчика |
Заемные средства |
||||
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
1059,6 |
1059,6 |
- |
1059,6 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
60171,6 |
60171,6 |
- |
60171,6 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
0 |
0 |
- |
0 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
106,0 |
106,0 |
- |
106,0 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
180,0 |
180,0 |
- |
180,0 |
|
1.6 |
Разработка программы |
70,0 |
70,0 |
- |
70,0 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
490,0 |
490,0 |
- |
490,0 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
35,0 |
35,0 |
- |
35,0 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
196,6 |
196,6 |
- |
196,6 |
|
Итого: |
62308,8 |
62308,8 |
- |
62308,8 |
4.Стрессоустойчивость (для организационно-управленческого персонала).
Таблица 2
|
Код задачи |
Название задачи |
Длительность, дни |
Дата начала |
Дата окончания |
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
2 дня |
20.07.2013 |
21.07.2013 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
3 дня |
22.07.2013 |
24.07.2013 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
1 день |
25.07.2013 |
25.07.2013 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
1 день |
26.07.2013 |
26.07.2013 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
2 дня |
27.07.2013 |
28.07.2013 |
|
1.6 |
Разработка программы |
3 дня |
29.07.2013 |
31.07.2013 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
1 день |
01.08.2013 |
01.08.2013 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
1 день |
02.08.2013 |
02.08.2013 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
1 день |
03.08.2013 |
03.08.2013 |
Таблица 3
|
№ п/п |
Контрольное событие |
Дата |
Результат |
Примечание |
|
1.1 |
Составление наиболее подходящих кандидатур коучеров |
21.07.2013 |
Список коучеров |
|
|
1.2 |
Заключение договора на проведение группового коучинга |
24.07.2013 |
Договор |
|
|
1.3 |
Составление договора на аренду помещения |
25.07.2013 |
Договор по аренде помещения |
|
|
1.4 |
Утверждение целей и задач коучинга, списка участников |
26.07.2013 |
Протокол коучинга (цели и задачи) со списком участников |
|
|
1.5 |
Обработка полученных в результате интервью данных |
28.07.2013 |
Документ, обобщающий полученные данные в виде выводов |
|
|
1.6 |
Составление плана мероприятий |
31.07.2013 |
Утвержденный план мероприятий |
|
|
1.7 |
Сбор по окончанию проведения групповой работы данных |
01.08.2013 |
Задокументированные результаты групповой работы |
|
|
1.8 |
Обработка результатов групповой работы |
02.08.2013 |
Документ с окончательным обобщенным результатом |
|
|
1.9 |
Встреча с руководителем и группой для передачи полученных результатов |
03.08.2013 |
Протокол встречи |
Таблица 4
|
№ п/п |
Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта) |
Ожидаемые последствия наступления риска |
Мероприятия по предупреждению наступления риска |
Действия в случае наступления риска |
|
1 |
Сопротивление со стороны персонала |
Отсутствие положительного результата со стороны группы |
Предварительный мониторинг ситуации в организации; При необходимости проведение профилактических мероприятий, например объяснительные беседы как руководителя организации, так и руководителей отделов с подчиненными |
Перенос на определенный срок мероприятия по развитию той или иной компетенции, выяснение причин сопротивления и устранение их |
|
2. |
Конфликт между участниками коучинга и коучером |
Невозможность дальнейшего объективного проведения мероприятия |
Тщательный отбор коучера, проверка рекомендаций с предыдущих мест проведения, оговоренность данного случая в договоре |
Если данный случай был включен в договор, то действия должны соответствовать пунктам договора. При отсутствии данного пункта в договоре необходимо понять причину возникшего конфликта и попытаться устранить его, в случае, если это невозможно, то расторгнуть договор с данным коучером. |
|
3. |
Загруженность выбранного коучера |
Невозможность проведения группового коучинга выбранным тренером |
Необходимо из списка коучеров выбирать 2-3 человек |
Замена другим коучером из уже составленного списка коучеров |
Таблица 5
|
Код задачи |
Название задачи |
Сумма, тыс. руб. |
Источники финансирования |
Итого: |
|
|
Собственные средства Заказчика |
Заемные средства |
||||
|
1.1 |
Мониторинг рынка коучинговых услуг |
1059,6 |
1059,6 |
- |
1059,6 |
|
1.2 |
Выбор коучера |
60171,6 |
60171,6 |
- |
60171,6 |
|
1.3 |
Аренда помещения |
0 |
0 |
- |
0 |
|
1.4 |
Определение совместно с руководителем общей цели, актуальных задач и состава участников группы |
106,0 |
106,0 |
- |
106,0 |
|
1.5 |
Интервью с участниками группы |
180,0 |
180,0 |
- |
180,0 |
|
1.6 |
Разработка программы |
70,0 |
70,0 |
- |
70,0 |
|
1.7 |
Проведение групповой работы |
490,0 |
490,0 |
- |
490,0 |
|
1.8 |
Подготовка материалов по результатам работы группы |
35,0 |
35,0 |
- |
35,0 |
|
1.9 |
Предоставление «обратной связи» руководителю и всем участникам группы |
196,6 |
196,6 |
- |
196,6 |
|
Итого: |
62308,8 |
62308,8 |
- |
62308,8 |
3.3.Социально-экономическое обоснование проекта
в основе данной технологии оценки лежит модель Киркпатрика.
Данная технология достаточно эффективна для применения ее в филиале «МРСК Центра» - «БелгородЭнерго».
Так в этой организации выделяются четыре этапа (уровня):
Уровень 1.
Реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам:
Уровень 2.
Изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
Уровень 3.
Отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Мы рекомендуем в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:
Также существует 4-й уровень, добавленный Джеком Филипсом, с названием «Возврат на инвестиции» (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?
Рассчитывается по формуле:
Эффективность от проведения группового коучинга может быть социальной и экономической.
К социальной эффективности можно отнести улучшение социально-психологического климата после окончания группового коучинга, снижение количество стрессов, так как одним из направлений группового коучинга в данной организации будет развитие поведенческой компетенции «Стрессоустойчивость», повысится мотивация труда.
Что касается экономической эффективности, то снизится уровень текучести кадров на 15-20%, также снизится на 5-10% абсентеизм по больничным, сократятся временные затраты. Увеличение прибыли организации будет производиться за счет создания новых программ, выделения дополнительного время для рекламы и за счет экономии средств.
Для расчета показателя ROI необходимо взять доход не менее чем за 3 месяца, так как групповой коучинг будет проводиться также в течение 3 месяцев.
Данный результат свидетельствует, что представленный проект является прибыльным и рентабельным, по результатам которого прибыльность и эффективное функционирование всего филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК «Белгород» увеличатся.
Список использованной литературы: