Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КУРС ЛЕКЦИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ.
ЛЕКЦИЯ 1.
Методологические основы стратегического менеджмента.
Управление – процесс воздействия субъекта на объект с целью перевода его в качественно новое состояние на основе формализованного решения. Работа Тейлора (в 1911г.) «Основы научного управления предприятием» - положила начало развитию науки управления.
Менеджмент – есть организация и технология процессов управления социально-экономическими ситуациями в условиях неопределенности рынка.
По сущности стратегия – это программа, комплекс мероприятий по приспособлению фирмы к новым рыночным отношениям.
Мероприятия разрабатываются на основе стратегического мышления, видения фирмы в будущем (менеджер должен обладать взглядом в будущее из настоящего).
По структуре - стратегия – есть выбор стратегического направления развития фирмы, установление критериев результативности данного бизнеса и разработка организационного поведения фирмы, обеспечивающего достижение стратегических целей.
1.2.Сущность и роль стратегии предприятия.
Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического управления и планиро вания, проводимого на предприятии.
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления развития бизнеса фирмы, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия должна быть использована для разработки стратегических планов и программ методом прогнозирования с учетом тенденций изменений факторов рынка и поиска альтернатив развития. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и реальных возможностях; отбросить все остальные варианты как несовместимые со стратегией.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий развития бизнеса. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией.
В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее на основе стратегического мышления, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на определенный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений развития бизнеса, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.
По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде логической модели, графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения стратегических целей организации.
Стратегия выступает в качестве инструмента обоснования, выработки решений по реализации долгосрочных целей и задач социально - экономического и организационного характера. не только как фактор, регулирующий деятельность организации, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от специализации и ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.
Выделяются соответственно и уровни стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают:
распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа;
диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение организационной структуры корпорации;
выработку единой стратегической ориентации фирмы и подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это базовые стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д.
Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализ конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также обеспечения конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект или план развития фирмы на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; выбор технологий, планируемых к пользованию; выбор способов финансирования, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.
Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Этапы стратегии:
разработку правил коммерческой деятельности в рынке, ценовой политики, конкурентных преимуществ, имиджа, миссии и социальной ответственности (Миссия – то, как воспринимает фирму общество).
Задачи стратегического менеджмента.
Принципы организации стратегического менеджмента:
Роль и место стратегического менеджмента в механизме управления.
Стратегический менеджмент представлен в виде трех разделов:
Основные методы – социопроектирование новых отношений в условиях развития фирмы; методы рефлексии, т.е. самоанализа мышления, коллективного мышления в целях улучшения организации системы мыследеятельности.
Применяются специальные методы – ситуационного анализа, мозгового штурма, синектики, топического анализа и др.
Разрабатывается стратегический план специалистами, группами оперативного реагирования и стратегического развития.
Эволюция стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент в своем развитии претерпел несколько этапов и моделей.
Модель стратегического менеджмента Дэвида.
Этапы:
1. Разработка стратегии
2. Реализация стратегии
4) разработка комплекса внутрифирменных целей (Дерево целей)
3. Оценка результативности стратегий при их реализации
Достоинства: большое внимание уделяется разработке стратегии на различных этапах механизма управления, разработка конкурентной стратегии как основной.
Модель Томпсона
Этапы:
1. Стратегический анализ:
2 Организация мониторинга факторов внешней среды и
оценка уровня неопределенности и риска.
Прогнозирование тенденций рынка.
3. Стратегический выбор
4. Реализация стратегии
оценка результативности стратегий ,
Принятие стратегических решений,
Организация реализации стратегий,
Модель Линча
1. Стратегический анализ
2. Стратегическое развитие
3. Управление и реализация стратегии
Концепция современного стратегического менеджмента
имеет следующие разделы:
ЛЕКЦИЯ 2.
Стратегические решения (СР).
1. Стратегическое решение – это постановка стратегических целей и задач, определение методов их достижения.
Они основаны на стратегическом мышлении и имеют логико-волевой характер. СР субъективны и носят вероятностный характер, т.к. основываются на функциях, которые поддаются количественной оценке и носят вероятностный характер.
В СР показатели носят дисперсионный характер, следовательно при принятии СР необходимо осуществить альтернативный выбор вариантного мышления на основании оценки и результативности выбранных параметров.
Разработка СР зависит от факторов окружающей среды, следовательно необходимо оценить уровень неопределенности в данной ситуации, необходимо учитывать:
Требования к разработке СР:
Программа принятия решений состоит:
Большое значение имеет генерация идей типологического проектирования, которая включает:
СР позволяют:
При выборе варианта СР необходимо исходить из синергии (эффективное взаимодействие специалистов и менеджеров). Менеджер как стратег, должен оценить ситуацию, разработать стратегию, принимать стратегические решения независимо от сложности окружающей среды.
Большое значение для принятия стратегического решения имеет овладение специальными методами организации проектирования экономических ситуаций на основе генерации новых идей и разработки стратегических решений.
Главными задачами в организации социопроектирования в условиях стратегического управления являются:
При принятии стратегических решений нужно соблюдать следующий алгоритм технологии.
|
Онтологический режим |
||
|
МРС Модель реальной ситуации |
|
|
Неуправляемые болевые точки |
Управляемые болевые точки |
|
Проблема |
|
Ситуация |
|
Задача |
I
|
Типологическое проектирование |
|||
|
идеи 1,2,3 |
концепция |
конфигу- ратор |
Модель идеализированной ситуации |
Рис. 3. Технологическая схема принятия
стратегических решений.
Последним этапом является разработка модели целевой ситуации, которая представляет собой социопроект. Реализация проекта предполагает следующие операции:
Методы и модели принятия стратегических решений
Наиболее распространенный метод – метод мозговой атаки, который представляет собой процесс генерирования всевозможных идей, направленных на решение поставленных проблем, проведение анализа.
А.Осборн – родоначальник идеи.
Методика проведения мозгового штурма универсальна и принимается на различных уровнях для решения различных по сложности проблем, основное достоинство – универсальность. В основном он применяется для разработки стратегических решений и внедрения инновационных проектов. Основу метода составляет поиск новых идей непосредственно специалистами и экспертами, конкретной фирмой, а также консультантами по данной проблеме.
Методика проведения «мозгового штурма»:
«Мозговой штурм» имеет определенную последовательность:
Технологическая схема проведения «мозгового штурма»
После нахождения конструктивных идей осуществляется построение конструкции ситуации и поиск конкретных средств и методов по реализации данного проекта. Необходимо оценить конструкцию конфигуратора с позиции конкурентоспособности и выживаемости. Важной проблемой является разработка перспектив развития данной проблемы, для чего необходима подготовка прогнозов и видение будущего фирмы.
Правила «мозгового штурма»:
Метод синектики применяется для разработки и принятия СР, а также при конструировании сложных систем и социопроектов.
Он предполагает участие в работе менеджеров, специалистов других сфер деятельности и отраслей. Сущность метода синектики - использование в проектировки аналогов из других наук и отраслей (из биологии, кибернетики, медицины).
Метод синектики разработал Гордон – американский ученый. Сущность метода состоит в сращивании, сочетании, взаимосвязи, далеко расположенных явлений, процессов, ситуаций в единый принципиально новый проект.
Синектика – это творческий процесс, в котором участники используют 4 механизма аналогии:
При первой аналогии участник, предлагающий идею, в совершенстве знает аналогию. Вторая основана на образном символическом описании проблемы. При прямой аналогии используется информация из другой области или науки с сохранением данного алгоритма и технологии. Четвертая основывается на своеобразной творческой фантазии, на идеи и аналогии, которой пока еще нет.
Для проведения метода синектики составляются группы из представителей различных отраслей. В отличие от «мозгового штурма» анализируется и обсуждается одна идея аналога, т.е. возможность адаптации данной аналогии в данном проекте.
При работе данным методом осуществляются следующие этапы:
Технология метода синектики
Особенностью данного метода является:
Метод топического анализа
Анализ проводится с помощью топов. Топ представляет собой искусственно ограниченное пространство на каком-либо носителе.
Каждый топ заносится в исследуемые категории с помощью корневых слов. Пространство топов разделяется: 1-ая часть содержит основное корневое слово. В данный топ вносятся понятия и зависимые слова, раскрывается корневое слово. Работа над понятием включает разработку логических связей, раскрывающих содержание, основную характеристику и предназначение корневого слова. Для установления логических связей при разработке понятия необходимо ответить на следующие вопросы:
Работа над понятием данной категории представляет собой творческий логический процесс последовательного мышления, в итоге которого образуется логическое понятие. Для анализа данного понятия необходимо провести эволюционное аналитическое исследование генезиса данной теории, затем формируется определение как новое смысловое выражение.
По своей структуре каждый топ включает:
Метод властного принятия решения
стратегическое решение
На первой плоскости проводится топический анализ выявление болевых точек. 2. Идеализированное проектирование идей, их выращивание до концепций, разработка новых конструкций и ситуаций. 3. Построение целевой концепции и разработка конфигуратора с документами, определяющими режим функционирования и правовой защиты и применение комплексной технологии. 4. Плоскость потребления, где разрабатывается на основе конфигуратора конкретная документация по внедрению разработанных концепций и программ:
Методы экспертных оценок
Они основаны на совокупном мнении специалистов различных должностей. Основные условия применения экспертных методов:
ЛЕКЦИЯ 3.
Общеэкономическая стратегия (ОЭС)
ОЭС является интегральной стратегией, которая раскрывает основное направление бизнеса, конкурентные преимущества и позицию фирмы в системе рыночных отношений.
ОЭС включает сложный комплекс локальных стратегий, которые раскрывают цели деятельности подразделений и функциональных служб.
ОЭС определяет правила и приемы достижения стратегических целей, основанных на материальном интересе и экономическом эффекте, т.е. заинтересованности всех участников (сотрудников). ОЭС раскрывает технологию и методы принятия стратегических решений с учетом деятельности всех структурных звеньев.
Локальные стратегии непосредственно формируют конкурентные преимущества, раскрывают направления развития, маркетинговую деятельность. Они подвержены влиянию факторов окружающей среды.
Общая экономическая стратегия отражает систему интересов и сопровождается принятием стратегических решений. ОЭС всегда соответствует миссии и видению фирмы. Видение фирмы – это ее выражение в будущем на основе стратегических целей.
Стратегические цели достигаются на основе принятия экономических решений, которые обеспечивают развитие и выживание фирмы.
Правильно разработанная стратегия должна:
1.Отражать четко поставленные цели и задачи, основные параметры предполагаемого бизнеса, критерии его оценки для каждой бизнес – единицы и товарных рынков.
2. Отражать масштабность и специализацию бизнеса на основе ресурсно-потенциальных возможностей фирмы.
3. Определять устойчивые конкурентные преимущества (как организация будет конкурировать по каждому виду бизнеса).
4. Определять концепцию распределения ресурсов (особенно финансовые и человеческие ресурсы).
5. Отражать эффект синергизма и креативности (возможность добиться высокой отдачи от профессиональной подготовки менеджеров и специалистов).
Сложность формирования ОЭ стратегии заключается в обеспечении совместимости при интеграции множества локальных стратегий в общую экономическую стратегию.
При разработке стратегии необходимо соблюдать следующие правила и принципы формирования:
1.Выбирать реальные и реализуемые виды бизнеса и стратегию,
2.Стратегия должна соответствовать ресурсно – потенциальным возмож-ностям фирмы,
3. Стратегия должна содержать конкурентные преимущества (продукции, услуг и самой фирмы),
4. Стратегия должна разрабатываться с учетом лидерства и снижения издержек,
5. Стратегия должна быть ориентирована на привлекательный сегмент рынка, на основе имеющихся конкурентных преимуществ и обеспечивать устойчивый выход в рынок,
6. Стратегия должна обладать инновационностью бизнеса, обеспечивать стратегическое развитие и рост фирмы.
При разработке стратегии должны быть определены:
Стратегия должна отражать решение экономических проблем региона и способствовать удовлетворению интересов потребителей .
Технологически ОЭС разрабатывается на всех уровнях системы управления в несколько этапов.
Разработка «Пирамиды стратегий
ОЭС на практике представляется в виде пирамиды стратегий, которая имеет 4 уровня: 1- процессные стратегии,
2 - функциональные стратегии, 3 - стратегия бизнеса,
4 - корпоративная стратегия.
1. Процессные стратегии - при разработке отвечают на вопрос: как лучше организовать процессы управления и производства, чтобы получить преимущества перед конкурентами.
На этом уровне формируются стратегии: организации рабочих мест, повышения эффективности деятельности, стратегии ассортимента, качества, формирования инфраструктуры и коммуникаций, технологического обеспечения. Они формируются практически всеми специалистами, менеджерами и руководителями среднего звена. На этом уровне формируется организационное поведение фирмы, имидж, устанавливаются точечные задачи и цели. На основании информации и стратегии 1-го уровня формируются функциональные стратегии.
2 - Функциональные стратегии, отвечают на вопрос как экономически выгоднее использовать конкурентные преимущества (стержневые компетенции и активы фирмы).
На этом уровне формируются стратегии маркетинга, адаптации структуры производства и управления, на основе стратегии реструктуризации и диверсификации. Стратегии управления производственными издержками, разработки конкурентных преимуществ, инновационного развития, стратегия рекламы и др. Особенность этого уровня – как создать лучшие условия для фирмы, разработать условия креативности и синергетики.
Функциональная стратегия разрабатывается менеджерами и руководителями высшего и среднего звена.
3 - Стратегия бизнеса (деловая стратегия), разрабатывается по каждому товару и по каждому сегменту рынка. Данная стратегия раскрывает все вопросы, необходимые для выхода фирмы в конкретный сегмент рынка. Она включает товарно-продуктовую стратегию (концепция товара), рекламную стратегию, коммерческую и ценовую стратегию, стратегию товародвижения (составляется на основе позиционирования фирмы в выбранном сегменте рынка и анализе преимуществ конкурента).
Стратегии конкурентной борьбы, выхода в рынок, дифференциации торговой линии, позиционирования и выбора СЗХ, обеспечения ресурсами.
Стратегию организации торговли и коммерческой деятельности.
4 – Корпоративная стратегия. Она направлена на реализацию стратегической цели и миссии фирмы.
Корпоративная стратегия интегрирует все стратегии бизнеса и раскрывает перспективы развития и лидерства фирмы (стратегию конкурентной борьбы, стратегию антикризисного управления, стратегию организационного поведения фирмы на рынках средств производства, ценных бумаг и капитала, на рынке ресурсов и сырья, а также стратегию поведения государственных и муниципальных органов со всеми структурами рынка). Корпоративная стратегия включает стратегию ВЭД, стратегию экспорта, импорта, глобальную стратегия, стратегию альянсов.
Стратегию инвестиций и инновационного развития, диверсификации и реструктуризации, трансакционных издержек, интеграции, роста и лидерства, а так же ряд других стратегий, учитывающих региональные и демографические особенности и обеспечивающих нормальное функционирование фирмы в выбранном сегменте рынка.
Каждая стратегия определяет основное направление деятельности, результативность данного бизнеса и определяет правила организационного поведения по достижению стратегических целей.
Стратегия каждого уровня содержит элементы конкурентных преимуществ и определяет цели, которые направлены на выживание и развитие фирмы.. Факторы должны рассматриваться в виде дисперсии, т.е. учитывать динамику изменений во времени. Во всех случаях надо учитывать, что стратегия не является функцией времени, она есть функция движения и развития фирмы.
Формирование комплекса стратегий фирмы.
По своей принадлежности и области формирования стратегии разделяются на стратегии внутрифирменного развития и внешние стратегии фирмы. Основу внутрифирменной стратегии составляют стратегии предпринимательства, которые определяют основные направления бизнеса (отвечают на вопросы – что будем делать, для кого, что будем иметь).
Предпринимательские стратегии разделяются на:
Все стратегии предпринимательства должны обеспечивать выполнение следующих критериев:
На основе стратегии предпринимательства разрабатывается стратегия повышения эффективности деятельности фирмы, которая включает:
Стратегия развития разрабатывается по следующим направлениям:
Стратегия развития дает информацию для стратегий лидерства и роста. Особое значение имеет диверсификация производственной программы.
Стратегия лидерства разрабатывается:
1) по лидерству в инноватики, которые разделяются:
2) стратегия лидерства в издержках
Стратегии роста
1. стратегия интенсивного роста
2. стратегия интеграции
3. стратегия вертикальной интеграции
4. стратегия диверсификации роста
Таким образом, внутрифирменная стратегия обеспечивает развитие, повышение эффективности деятельности, лидерство и рост фирмы в выбранном сегменте рынка относительно конкурентов данного рынка.
Стратегии издержек:
1.Стратегия производственных издержек
2.Стратегия трансакционных издержек.
3. Стратегия фокусировки средств на рентабельной продукции.
Вторая стратегия заключается в выработке организацией регламента процесса поиска партнеров, заключения различных трансакций (соглашения, договора), которые позволяли бы избегать высокие неоправданные издержки на поиск партнеров, командировки, рекламу, деловые встречи и банкеты.
Главная задача данной стратегии – разработка правил выбора перспективных и надежных партнеров, приемов изучения потенциальных клиентов, методов оценки характеристик устойчивости, имиджа фирмы, а также формирование БД о наиболее перспективных и надежных партнерах по взаимодействию с которыми и рассчитываются трансакционные издержки.
ЛЕКЦИЯ 4.
Внешняя стратегия фирмы
Внешние стратегии фирмы обеспечивают нормальный режим функционирования и организационного поведения во внешней среде рыночных отношений. Внешние стратегии раскрывают правила работы фирмы на рынках средств производства, ресурсов, ценных бумаг и капитала, а также ВЭД.
Внешние стратегии формируют конкурентные преимущества, раскрывают правила управления в кризисных ситуациях, а также проблему УП. По внешним стратегиям устанавливаются правила взаимодействия с муниципальными и государственными органами регулирования. По своей структуре они постоянно корректируются в связи с динамикой факторов внешней окружающей среды.
Стратегия организационного поведения фирмы на рынке производственных ресурсов раскрывает правила и основные положения поиска и оценки рынка ресурсов. Она включает сведения о производителях ресурсов, о качестве, о ценовой политике ресурсных рынков и показывает как выбрать наиболее подходящий рынок ресурсов и средств производств. Стратегия организационного поведения на рынке ценных бумаг заключается в разработке правил и условий обеспечения финансовыми ресурсами, инвестициями, правил слежения за динамикой рынка ценных бумаг, а также правила выбора наиболее надежных элементов рынка ценных бумаг и формирование портфеля ценных бумаг фирмы.
Данная стратегия устанавливает принципы дивидендной политики и использования акционерного капитала. В качестве дополнения данной стратегии разрабатываются рекомендации по применению финансовых рычагов и методов управления финансовыми ресурсами и финансовой стратегией развития. Кроме того, она раскрывает особенности рынка денежного обращения и валютных отношений.
Стратегия ВЭД разделяется на:
Первая включает разработка правил и приемов выхода фирмы на внешний рынок. Для этого включается информация о законодательстве зарубежных рынков, принципов организации экспортных операций, определяется экспортный потенциал, стратегия по отношению к партнерам и конкурентам внешнего рынка, информацию о ценах, таможенных правилах. Стратегия экспорта должна четко отражать возможности фирмы угрозы зарубежных рынков.
Вторая стратегия включает исследование цен и качество поставленных товаров. Во всех случаях для разработки стратегии ВЭД необходимо включить информацию об экономической способности зарубежных партнеров, их надежности и финансовой устойчивости и оценивать рациональность выхода на внешний рынок.
Основная внешняя стратегия – продуктово - маркетинговая. Она разрабатывает стратегические решения по комплексу вопросов выхода фирмы в систему рыночных отношений. Правильно разработанная стратегия обеспечивает стабильную работу, лидерство и рост конкурентоспособность фирмы. Данная стратегия разрабатывается как программа, обеспечивающая реализацию товара в выбранном сегменте рынка в условиях конкуренции. Она основывается на функциях маркетинга. Стратегическая программа раскрывает позиции основных конкурентов фирмы в выбранном сегменте рынка, раскрывая при этом ключевое и основное стратегическое решение по реализации, данной стратегии. Стратегическая программа разрабатывается в виде матрицы.
|
Наименование позиции |
Ключевой вопрос (стратегические преимущества) |
Стратегическое решение |
|
1.виды бизнеса 2.товары ------ ------ 3.конкурентные преимущества 3.1.по дизайну 3.2.по экологии 4.издержки 5.выбранный сегмент 6.продвижение продукта 7.реклама 8.ценовая политика 9. система организации торговли |
оценка рентабельности |
усилить, снять с производства |
Таким образом, составляется маркетинговая программа с ключевыми проблемами по позициям фирмы рекомендациям по принятию стратегических решений по совершенствованию, развитию или устранению проблем.
В целом продуктово-маркетинговая стратегия раскрывает комплекс действий фирмы, обеспечивает выход в сегмент рынка с разнообразным ассортиментом для данного сегмента, рекламы, ценовой политики и конкурентных преимуществ, создавая нормальные условия работы фирмы.
ЛЕКЦИЯ 5.
Разработка глобальной стратегии
Эта стратегия отличается от других тем, что она основывается на маркетинговых исследованиях внешних рынков и использует при этом устойчивые конкурентные преимущества различных стран и их рынков. Фирма исследует глобальную внешнюю среду и определяет где лучше приобретать сырье, ресурсы, где самые дешевые трудовые ресурсы, где лучше организовать торговлю на высокотехнологичном рынке. После исследования зарубежных рынков и получения факторов, необходимых для функционирования, фирма разрабатывает глобальную стратегию действий и вложения капитала с перспективой выйти в лидеры всемирного рынка. Основой взаимодействия с зарубежными фирмами являются альянсы.
Концепция глобальной стратегии включает:
Стратегические альянсы – это основная форма взаимодействия при применении глобальной стратегии. Альянсы позволяют передать и получить ключевые преимущества других стран и фирм. Для вступления в альянс фирмы должны обладать конкурентными преимуществами, иметь высокоэффективный бренд-менеджмент и ресурсно-потенциальные возможности. Глобализация способствует альянсам и делает их необходимой частью глобальной стратегии. Альянс предполагает сотрудничество 2-х или более фирм, в ходе которого участники используют свом сильные конкурентные преимущества для достижения единых стратегических целей. При вступлении в альянсы фирмы адаптируют необходимые активы и стержневые компетенции в общую организацию фирмы. В организации альянса существуют определенные проблемы, которые заключаются в преданности и порядочности участников альянса. Важная проблема – это обеспечение контроля за движением и использованием капитала в альянсе.
Стратегия управления персоналом
Она предполагает раскрытие основных характеристик персонала, правила подбора кадров, принципы карьерного роста и ряд других аспектов развития персонала.
По своей структуре стратегия УП включает:
Первый раздел предполагает на основе определения потребностей осуществление подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Второй – расстановка персонала, использование навыков, умений потенциальных возможностей персонала, постановку задач, прав и ответственности работников. Третий – раскрывает вопросы организации рабочих мест, информационное обеспечение, овладение персонал-технологиями, методами и способностями, организации мотивации работников. Персонал-технологии - это основные приемы освоения знаний.
Разновидности персонал-технологий:
Таким образом, стратегия УП включает комплексное использование персонал-технологий на этапах повышения квалификации.
Стратегия УП – основополагающая в механизме стратегического управления фирмой.
Стратегия антикризисного управления.
По структуре она включает:
ЛЕКЦИЯ 6.
Портфельная стратегия.
Это современная версия концепции бизнеса, которым занимается компания.Эта стратегия разрабатывается в соответствии с корпоративной стратегией и охватывает все стратегические стороны бизнеса. Ее предложил Ансофф. Разработка портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать в каких конкретных стратегических областях бизнеса фирма должна работать в будущем и как она будут связаны между собой. Она разрабатывается на основе следующих компонентов:
Проникновение на рынок осуществляется либо за счет развития маркетинга, либо за счет технологий, рекламы. Географический вектор роста определяет как развитие товара, так и потенциальных возможностей фирмы. Компоненты вектора роста – рыночная потребность и география. Для анализа данной стратегии используется таблица.
|
Товар/рынок |
Текущий товар |
Новый товар |
|
Текущий товар |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
|
Новый рынок |
Развитие рынка |
диверсификация |
В современных условиях портфельная стратегия формируется на основе 3-х измерений, которые служат для измерения направления развития и конечного спектра областей бизнеса.
В новой модели компоненты вектора роста:
Эталонные стратегии роста фирмы:
1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста
Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.
|
Рынки Продукты |
ИМЕЮЩИЕСЯ |
НОВЫЕ |
|
ИМЕЮЩИЕСЯ |
Обработки рынка Р=50% З=50% |
Развитие рынка Р=20% З=400% |
|
НОВЫЕ |
Развитие продукта Р=33% З=800% |
Стратегии диверсификации Р=5% З=1600% |
З– затраты, Р – вероятность успеха
Рис.7. Матрица “продукт - рынок”
1.1. Стратегия интенсификации и развития рынка – Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
1.2. Стратегия интенсификации и развития продукта (инновация).
Стратегия интегрированного роста – Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
2.2.Стратегия горизонтальной интеграции – рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
3. Стратегии диверсификации.
Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
3.1. Стратегия (концентрической) диверсификации.
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя.
3.3. Стратегия вертикальной диверсификации
3.4. Стратегия конгломератной диверсификации.
Диверсификация (лат. diversificatio - изменения, общее разнообразие, от лат. Diversus - разный и facio - делаю), есть в самом виде расширение номе нклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединения ми. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над ка ким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, про никновенно в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее дея тельности».
С экономической точки зрения, дивер сификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной пози ции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельнос ти современных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.
Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации -добить ся в будущем повышения показателей экономической эффективности при пол ном использовании ресурсов.
Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсифика ция - это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, кото рые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, сущест венно отличающиеся от предыдущих».
Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.
Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые техноло гии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отноше ния, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер шенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения товаров, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования ком пании в целом независимой от жизненного цикла отдельного товара, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого посту пательного роста. Если товары компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное примене ние, то это диверсифицированная компания.
Существует большое множество факторов определяющих эффективность диверсификации. В первую очередь необходимо ориентироваться на цели проведения диверсификации и комплекс решаемых задач.
Основными задачами диверсификации являются следующие:
сделать компанию растущей, т.е. улучшить модель роста компании;
укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).
Для решения важных задач стратегического развития применяются все новые и новые инструменты организационного и экономического механизма диверсификации. К наиболее важным можно отнести следующие (См. рис 4)
Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стиму лами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.
Мотивы и цели, (представленные на рис.5.) показывают, что диверсифи кация развивается на принципах кооперации различных видов труда
. Чем боль ше развивается разделение труда и специализация производства, тем многог раннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства
Рис. 4. Экономические инструменты диверсификации
.
Необходимо отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена доста точной величиной первоначального капитала.
4. Стратегия целенаправленного сокращения.
На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:
Риск.
Знание прошлых стратегий.
Фактор времени.
Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
|
Технико-технологичес-кие |
Экономичес-кие |
Финансовые |
Социальные |
Стратегичес-кие |
|
Желание более полно загрузить производст-венные мощности и сохранить производст-венный потенциал. Альтернати-ные варианты использова-ния сырья, материалов, технологий. Избыточ-ность и неполное использова-ние ресурсов. |
Избыточ-ность капитала в традицион-ных отраслях производст-ва и поиск новых приложений капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков. Получение синергетиче-ского эффекта. Экономия на масштабах деятельности |
Распределе-ние рисков между большим объемом производст-ва. Финансовая стабил ьность |
Сохранение рабочих кадров Создание новых рабочих мест Удовлетво-рение иных потребнос-тей Изменение системы мотивации менеджмен-та |
Адаптация к изменениям конъюктуры Страхование предприятия. Антимоно-польное законода-тельство. Слияние и поглощение |
Рис. 9. Цели и мотивы диверсификации
Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Отметим два важных момента:
формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;
миссия не должна приобретать раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссии.
Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме неджеры должны выработать стратегию по их достижению.
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.
Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.
Кроме того, в модель введены следующие компоненты:
Типология фирм и их конкурентные стратегии
Она определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области бизнеса.
Стратегия конкурентной борьбы разрабатывается на основе стратегии роста и лидерства. Данная стратегия зависит от потенциальных возможностей фирмы и конкурентных сил воздействия на окружающую среду. Основу конкурентной стратегии составляют внешние конкурентные преимущества.
Конкурентная стратегия разрабатывается в соответствии с типологией фирм.
Виоленты
1. Гордые львы Характеристики: мощные компании, высокий потенциал, уникальная продукция.
Стратегия: лидеры в инноватике, вертикальная и горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, фокусировка средств на новом изделии
2. Могучий слон
Характеристики: крупные фирмы, большой масштаб, большая сеть дилеров, широкий ассортимент, диверсификация продукции.
Стратегия: 2-ой лидер, экономика на масштабах производства, интеграция, интенсификация рыночных отношений.
3. Неповоротливый бегемот.
Характеристики: завершение стадии развития крупной фирмы, устаревшие технологии, широкий ассортимент.
Стратегия: оборонительная, стимулирование сбыта, реклама, антикризисное управление.
Патиенты
1.итрые лисы.Характеристики: небольшие фирмы, узкоспециализированный товар, постоянные потребители, высокое качество продукции.
Стратегия: лидерство в инноватике, ВЭД, интеграция, интенсивный рост товара, фокусировка средств на данный товар.
Коммутанты
1.Серые мыши
Характеристики: мелкие фирмы малого бизнеса, перестраиваются под потребности рынка.
Стратегия: инвестиций, кредитования, фокусировка средств на данном продукте, ориентация на потребителя.
Эксплеренты
1. Ласточки
Характеристики: малые фирмы, разрабатывающие новые технологии и новые товары, венчурные фирмы, не имеющие потребителя.
Стратегия: лидерство в инноватике, реклама, интенсификация потенциала фирмы, фокусировка средств на новом изделии.
Т.о. различные типы предприятий разрабатывают определенную систему стратегий, на которых они успешно функционируют и развиваются.
ЛЕКЦИЯ 7.
Стратегический анализ
Стратегический анализ – это совокупность методов анализа:
ПЭСТ-анализ осуществляется в виде матрицы по определенным показателям:
|
политика |
экономика |
|
1 2 3 |
1 2 3 |
|
Соц. сфера |
Технологии и НТП |
|
1 2 3 |
1 2 3 |
Политика:
Экономика:
Социальная сфера:
Технология и НТП:
Т.о. ПЭСТ-анализ дает полное представление о состоянии факторов окружающей. среды и степени их влияния на функционирование и развитие фирмы.
ПЭСТ-анализ является основополагающим для разработки общеэкономической стратегии, дает исходную информацию для разработки стратегий роста, лидерства и конкурентной борьбы.
Анализ состояния фирмы – SWOT-анализ
SWOT-анализ применяется при создании новой фирмы, при оценки потенциала и конкурентного статуса фирмы. SWOT-анализ – это основной источник информации для разработки комплекса стратегий, SWOT-анализ широко применяется в менеджменте. SWOT-анализ осуществляется по 4 блокам:
1) Сильные стороны: уровень проф. подготовки персонала, наличие страт. цели и миссии, наличие общ. эк. стратегии, наличие конкур. преимуществ, фин. устойчивость и стабильность, низкие издержки, наличие современных технологий, НИОКР, высокий имидж, наличие пост. потребителей, активная наступательная стратегия и т.д.
2)Слабые стороны: недостаточный уровень проф. подготовки
Отсутствие стратегий, устаревший потенциал, недостаток ресурсов, ,неплатежеспособность, низкое качество продукции, устаревший ассортимент, высокие издержки, низкая мотивация, наличие конфликтов, слаборазвитая сбытовая сеть, неэффективная реклама, отсутствие миссии, низкий уровень имиджа и т.д.
3) Возможности: способность к интеграции и альянсам, способность к расширению бизнеса, диверсификация, способность к интенсификации товара и производственных мощностей, совершенствование технологий, способность к изменениям под влиянием окружающей среды, наличие конкур. преимуществ, проведение маркетинговых исследований и т.д.
4)Угрозы: появление новых сильных конкурентов, появление новых товаров с новыми потребительными свойствами, изменение курса валют, инфляция, кризисное состояние экономики и отдельных отраслей, высокая зависимость от ресурсов, финансово-кредитной системы, появление новых потребителей, влияние демографических факторов и т.д.
Т.о. SWOT –анализ дает полное представление о фирме, о возможностях роста и развития, о выборе сегмента рынка.
Анализ и оценка позиций параметров фирмы - SNW-анализа:
Для оценки позиций параметров фирмы применяется SNW-анализ, с помощью которого определяется сильная, нейтральная или слабая позиция данного фактора.
1. ОЭС
- производственные издержки
- себестоимость по видам бизнеса
11.качество торговой марки
12.отношения с местными муниципальными органами
13. отношения с налоговой инспекцией
14. уровень корпоративной культуры
15. наличие глобальной стратегии
16. стратегические альянсы
Т.о. SNW-анализ дает полное представление о позициях основных параметров фирмы, что является основой для разработки стратегии.
Для оценки позиций параметров фирмы применяется SNW-анализ, с помощью которого определяется сильная, нейтральная или слабая позиция данного фактора и разрабатываются стратегии.
ЛЕКЦИЯ 8.
Анализ отрасли и конкуренции в ней
Анализ отрасли имеет определенное значение для выхода фирмы в систему рыночных отношений. Анализ отрасли представляет совокупность методов анализа, позволяющих получить информацию о конъюнктуре отрасли, о ее возможностях и угрозах, что является исходной информацией для стратегии фирмы.
Анализ отрасли осуществляется по следующей схеме:
мама оллдллд
Рис. 12. Модель проведения анализа отрасли.
Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.
Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия - пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции.
Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер считает необходимым учитывать:
соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("Центральный ринг");
конкуренция товаров, являющихся заменителями;
угрозу появления новых конкурентов;
позиции поставщиков, их экономические возможности;
позиции потребителей, их экономические возможности.
Эта модель широко используется и достаточно проста в применении. Силы конкуренции действуют совместно и влияют на экономические параметры, цены, которые могут устанавливать организации на рынке.
В итоге эти силы определяют:
1. характеристики конкурентной борьбы в отрасли;
2. прибыльность отрасли;
3. место фирмы, которое ей отводится в "табели о рангах" и ее благополучие.
Наибольшее значение имеет конкуренция среди фирм внутри отрасли. Каждая фирма, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, гарантии, дополнительные услуги, реклама и др. - все это инструменты, к которым прибегают фирмы в конкурентной борьбе. При всем разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт.
Таким образом, конкурируют результаты деятельности предприятий и их умение более полно реализовать свои возможности.
Тот или иной успех будет определяться имеющимися у фирмы конкурентными преимуществами.
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она, ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности, а также при каких условиях интенсивность может увеличиться.
Интенсивность конкуренции, увеличивается по мере:
роста количества конкурирующих организаций, выравнивания их финансовых, трудовых и др. возможностей;
при замедлении спроса или медленного его роста, когда "места на рынке не хватает всем";
осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов, в т.ч. с помощью нарушения правил (писаных и неписаных) ведения конкурентной борьбы;
осуществления финансовой поддержки, предприятий отрасли мощными компаниями, не входящими в отрасль;
Предприятия "центрального ринга " вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, продукция которых имеет сходное функциональное назначение.. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей.
Например, заменителем аспирина могут быть мед, липовый цвет и т.п.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:
цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров. В тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка, потребитель в определенных ситуациях отдаст предпочтение заменителям. Таким образом, потолок цен, который был задан ценами заменителей, будет определять доходы, прибыль предприятий "центрального ринга";
конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Если стоимость высока (она может состоять из стоимости закупки дополнительного оснащения, измерительных приборов и т.д.), заменитель должен обладать значительными преимуществами в уровне качества, удобстве эксплуатации, цене для привлечения потребителей.
При низкой стоимости переориентации производитель товара будет стремиться выделить тем или иным образом свой товар от заменителя, например, выпустить новую модель, снизить цену, в этом случае конкуренция возрастает
Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия, политику предприятия в области обновления продукции.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Чем ниже уровень входных барьеров, тем выше конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров). Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение, как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со "старожилами отрасли".
Отметим следующие источники барьеров для входа:
1. Эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска. Если он не достигнут, конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие продуктивность и , конкурентоспособность. Поэтому главное условие для входящего на новый рынок – это обеспечение эффективного масштаба производства. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть очень значительным и достигать сотен тысяч изделий, например, легковые автомобили, холодильники и др.
Эффективные масштабы существуют не только в производстве, но и в банковской и финансовой деятельности, торговле, рекламе, туристическом бизнесе, строительстве и других сферах деятельности. Предположим, что новый конкурент сумел достичь в своей деятельности эффективного масштаба, что приведет к излишкам мощностей в отрасли и серьезно затронет интересы остальных конкурентов, создаст новую ситуацию на рынке (изменятся цены, предложения товара, возникнет необходимость в осуществлении новых стратегий);
2. Предпочтение потребителей. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Помимо этого следует учитывать и значительные временные затраты, т.к. предпочтения потребителей не меняются в одночасье и их требуется переориентировать. Это может потребовать улучшение сервисного обслуживания, новых гарантий, снижения цен, что снижает прибыльность;
3. Значительная потребность в капитале. Капитал нужен не только для организации деятельности, но и для текущей работы (оплаты труда работников, приобретения сырья, материалов и др.). Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих начать новое дело, освоить новый рынок;
4..Доступ к каналам распределения. У существующих организаций сложились каналы распределения, отношения с дилерами. Поэтому новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует повышенных затрат;
5. Трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, используют "ноу-хау". По сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
6. Отраслевые преимущества уже действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства. Это может быть преимущество в расположении предприятий, доступ к лучшим или более дешевым источникам ресурсов, связи с научными организациями и т.д.;
7. Государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды или каким-либо другим способом
Необходимо добавить, что степень опасности прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок. Например, истечение срока действий особого ценного патента значительно увеличивает угрозу появления новых конкурентов.
На мировом рынке препятствия к проникновению на национальные рынки иностранных фирм уменьшаются. Если снижаются пошлины, оптовые продавцы и дилеры гонятся за товарами, а покупательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.
Степень угрозы появления в отрасли новых конкурентов может увеличиться и тогда, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.
Поставщики.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит успех в работе фирмы, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Таким образом поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования фирм.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровня качества продукции, материалов, ресурсов поставщика;
величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степени специализированности покупателя в приобретении товаров;
уровня связей и отношений поставщика с конкретными клиентами;
роста объема продаж и поставок для поставщика.
В зависимости от перечисленных выше факторов, а также от условий, сложившихся в отрасли (фирм – поставщиков), конкурентная сила поставщиков может быть сильной или слабой.
Например, конкурентная сила поставщиков снижается, если на рынке появились большие партии товаров - заменителей , а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.
Так, производители безалкогольных напитков могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков банок из алюминия, используя больше пластиковых контейнеров и стеклянных бутылок.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Надо помнить, что поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами - потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.
Покупатели.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос на товары данной фирмы. Изучение покупателей позволяет фирме уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль
поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца.
Торговая сила покупателя зависит от того, насколько важны для него потребительские свойства и качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.
К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца и продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих товаров;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности влиять на цены, потребительские свойства, качество товара, уровень обслуживания и другие условия продаж.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
При осуществлении стратегического анализа отрасли и конкуренции в ней необходимо осветить следующие моменты:
1. Основные экономические показатели отрасли
2. Какой уровень конкуренции в отрасли (относительно международного уровня)?
3. Какие конкурентные силы больше влияют на работу фирмы?
4. Что вызывает изменения в отрасли?
5. Распределите конкурентов по рейтингу.
6. Какие наиболее сильные конкурентные позиции, какие слабые конкурентные позиции Вашей фирмы?
7. Какие ключевые факторы, преимущества определяют успех в конкурентной борьбе?
8. Какие наиболее привлекательные характеристики отрасли и каковы перспективы её развития.
9. Конъюнктура отрасли в системе народного хозяйства.
Отрасль должна иметь достаточно высокие конъюнктурные параметры и высокотехнологичные рынки сбыта.
Для получения полной картины конкуренции на рынке необходимо составление матрицы конкурентов: "Главные и основные конкуренты":
С помощью матрицы можно наиболее полно отобразить картину конкуренции и уровень конъюнктуры на рынке с учетом позиций самых влиятельных агентов.
Угроза со стороны новых фирм отсутствует из-за того, что велики входные барьеры (велики стоимость основных производственных фондов, оборотных средств и др.).
Влияние товаров-заменителей практически можно не принимать во вни мание из-за их низкого качества.
Влияние поставщиков значительно, поскольку многие ресурсы приходится завозить из других регионов страны.
Анализ конкурентов и их возможных действий
В отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов.
Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке.
Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карт следующая:
Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.
Составляется карта с двумя характеристиками.
Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик. Важно, чтобы они не были коррелированны между собой.
Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.
Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период.
Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить:
состав предприятий в группе и их позиции.
Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входя щими в одну группу Они являются очевидными соперниками.
Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.
Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.
Усиление или ослабление позиций предприятий и групп свя зано с приобретением или утерей конкурентных преимуществ. Изменение ситуа ции и утеря преимуществ побудит отдельные предприятия занять новые позиции, переместившись из одной стратегической группы в другую. Чем чаще и карди нальнее меняются ситуации на рынке, тем чаще и в большем количестве будут происходить "переливы" предприятий из групп в группы, что приведет к измене ниям характера и интенсивности борьбы между ними и вызовет необходимость пересмотра целей и стратегий.
Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя "поля борьбы". Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и т.п.) - необходимое условие разработки эффективных стратегий.
Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области:
1 текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);
2. возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);
3. потенциал конкурентов (технологические, финансовые и др. возможности);
4. цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).
При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.
Схема исследования конкурентов по М. Портеру изображена на рис.2.4..
При анализе будущих целей М. Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов:
финансовое обеспечение;
уровень и отношение к риску;
ценности организации;
системы контроля и стимулирования;
организационную структуру и наличие лидеров менеджмента;
систему бухгалтерского учета;
представления о путях развития фирмы;
ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.
Рис 10. Элементы анализа конкурентов
Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конку рент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.
Анализ представлений конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации.
Ошибочное представление конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. Пример, который стал уже хрестоматийным. Японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзисторных приемников главным образом потому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию. В ходе анализа выясняется:
каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продаваемой продукции, ее новизны и др.);
что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли;
что думает конкурент о достижимости, реальности своих целей и т.д. Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды.
Анализ должен включать функциональные области деятельности конкурента:
характеристики товара и выполняемых услуг;
системы распределения;
производство;
исследования и разработки;
финансы;
организационное управление;
кадры;
портфель заказов продукции.
Этот анализ имеет важное значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Проведение подобного анализа - дело весьма трудоемкое, требующее участия специалистов разных направлений и высокой квалификации. Например, при изучении финансовых возможностей конкурента используются показатели и методики их расчета, рассматриваемые в дисциплине "Финансовый менеджмент".
Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.
Решающее значение в отрасли имеет оценка лидеров в отрасли, которая осуществляется на основе информации полученной по паспорту конкурента.
При оценки перспектив отрасли оцениваются ключевые факторы успеха и факторы, влияющие на конкурентоспособность:
Таким образом. анализ конкурентов сводится в следующую таблицу:
|
Фирма |
Характеристика товара |
Конкурентные преимущества |
Конкурентные отставания |
|
Главные конкуренты 1 2 3 |
|||
ЛЕКЦИЯ 9.
Формирование конкурентных преимуществ фирмы
Успех фирмы зависит от умения реагировать на факторы внешней среды и иметь конкурентные преимущества по отношению к конкурентам отрасли.
Выживание и развитие фирмы зависит от ее потенциальных возможностей, от конкурентоспособности продукции и высокого уровня профессиональной подготовки персонала.
Формирование конкурентных преимуществ – важная и многоаспектная проблема, т.к. зависит от времени, от сил конкурентов, от жизненного цикла продукции. Динамика факторов окружающей среды постоянно воздействует конкурентоспособность фирмы. По исследованиям Портера в области конкуренции на первом этапе необходимо оценить конкурентную ситуацию, т.е. движущую силу в системе рыночных отношений. Он выделил 5 основных сил конкуренции:
Система движущих сил конкуренции определяет концепцию конкурентоспособности предприятия, которую можно представить в виде рисунка.
Концепция конкурентоспособности предприятия определяет в конечном счете условия функционирования и развития предприятий.
Существует ряд факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия:
Конкуренция выполняет роль естественного механизма регулирования конкурентоспособности продукции на основе конкурентных преимуществ предприятия.
Конкурентные преимущества – это такие характеристики и свойства товаров (услуг), которые создают фирме определенные превосходство над своими конкурентами. Эти характеристики присущи основным составляющим концепции конкурентоспособности предприятия.
В практической деятельности формирования конкурентных преимуществ необходимо выделять:
Технология формирования конкурентных преимуществ:
1 блок: стратегический анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность;
2 блок: -оценка конкурентных сил и ситуации в отрасли;
3 блок: разработка альтернативных вариантов концепции повышения конкурентоспособности предприятия;
4 блок: разработка механизма и инструментария формирования конкурентных преимуществ;
5 блок: оценка результативности выбранной концепции конкурентных преимуществ;
6 блок: разработка программы для каждой подсистемы по составляющим концепции;
7 блок: организация реализации задач, контроль и мотивация;
8 блок: оценка результативности действия конкурентных преимуществ в конкретном сегменте рынка.
Конкурентоспособность товара определяется следующими основными факторами:
Конкурентоспособность товара может быть определена на основе следующей модели:
Конкурентоспособность персонала оценить чрезвычайно сложно, однако развитие технологий, факторов окр. среды требует постоянного повышения мастерства и конкурентоспособности персонала.
Т.о. внешние факторы окружающей среды являются определяющими для повышения уровня конкурентоспособности менеджеров, работников.
Индивидуальные конкурентные преимущества персонала делятся на наследственные и приобретенные. Наследственные – способности (одаренность, талант, уровень мышления, интеллект), темперамент, физ. данные, ценности поведения.
Приобретенные – уровень образования, навыки и деловые умения, уровень культуры и орг. поведения, отношение к труду, эмоциональность.
Формирование конкурентоспособности персонала:
Формирование конкурентоспособного потенциала подвергается воздействию множества факторов. Основные этапы:
При разработке конкурентных преимуществ необходимо отрабатывать:
ЛЕКЦИЯ 10.
Разработка стратегий.
Разработка стратегий – процесс многофакторный и зависит от факторов внешней среды и от потенциальных возможностей фирмы.
Основные этапы организации разработки стратегий для существующей фирмы, имеющей ОЭС:
1) Стратегический анализ факторов окружающей среды и отрасли.
2) Анализ состояния фирмы, существующих видов бизнеса и портфеля заказов.
3) Выбор рыночных позиций, оценка привлекательности сегмента рынка и формирование конкурентного статуса и потенциала фирмы.
4) Разработка вариантов стратегии, выбор альтернативы.
5) Организация выполнения стратегии.
1.Проводится в связи с изменениями факторов окружающей среды и потенциальных возможностей фирмы. Используется методы ПЭСТ и SWOT- анализа. Учитываются изменения в отрасли, во внешней среде. Главная задача – сбалансирование всех видов анализа и материалов прогноза тенденций изменений рыночных отношений. Задача менеджеров учет влияния новых факторов на развитие фирмы, проведение системного подхода к обнаружению изменений во всех сферах деятельности фирмы.
В итоге анализа оценивается уровень синергизма, т.е. конструктивного взаимодействия конкурентных преимуществ фирмы и ее сильных сторон как базы построения стратегии фирмы.
Кроме стратегического анализа проводится внутренний и внешний аудит и управленческий контроллинг, которые позволяют оценить финансовые возможности разработки стратегии.
2.Систематизация информации по оценке видов бизнеса и портфеля заказов.
Оценка силы бизнеса проводится по каждому товару и сегменту рынка. Параметры оценки:
Для оценки видов бизнеса уточняются центры прибыли, т.е. бизнес-единица, для чего разрабатываются специальные матрицы, которые могут охватывать группы товаров по схожим потребительным свойствам или по сегментам рынка.
На основе оценки видов бизнеса по их прибыльности оценивается портфель заказов, по результатам оценки которого разрабатывается стратегия диверсификации ассортимента и видов бизнеса.
В связи с этим проводится тщательная оценка и выбор стратегической зоны хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования оценивается по привлекательности сегментов рынка и по параметрам построения фирмы.
А именно, оценивается:
Дополнительно по стратегической зоне хозяйствования оценивается как центр прибыли (на региональном рынке).
Параметры оценки:
Кроме основных параметров оценка привлекательности стратегической зоны осуществляется на основе прогнозирования параметров рынка:
10)уровень диверсификации
Т.о. сочетание возможностей роста, изменение рентабельности, оценка уровня нестабильности факторов окр. среды дает возможность измерить и получить оценку привлекательности выбранного сегмента рынка. На основании полученных данных делается оценка конкурентного статуса в выбранном сегменте рынка, что дает возможность формировать потенциал и стратегию фирмы.
Оценка конкурентного статуса
Конкурентный статус фирмы представляет собой потенциальные возможности, соответствующие требованиям мирового рынка, поэтому формирует свой потенциал на основе оценки конкурентного статуса по параметрам ведущего конкурента.
Параметры:
Для обеспечения конкурентного статуса фирма должна управлять стратегическим набором роста:
На основе стратегического набора роста рассчитываются потенциальные возможности стратегического развития фирмы. Кроме того, фирма должна осуществлять мониторинг факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы:
Т.о. фирма учитывает динамику факторов окр. среды, прогнозирует динамику данных параметров, осуществляет экстраполяцию тенденций увеличения риска, нестабильности среды.
Оценка привлекательности сегмента рынка осуществляется на основе контроля за динамикой основных параметров бизнеса фирмы.
На основе полученных данных дается оценка стратегического потенциала фирмы.
Уточняется миссия и цели фирмы, отрабатываются конкурентные преимущества на основе сильных сторон фирмы.
В условиях рыночных отношений оценка потенциала имеет важное значение:
ЛЕКЦИЯ 11
Разработка стратегии бизнеса.
Деловая стратегия является основой в стратегии управления фирмой. Она обеспечивает выход фирмы в рынок и является интегральной по отношению к локальным стратегиям. Особенность стратегии бизнеса – она разрабатывается для отдельного вида бизнеса конкретного сегмента рынка. Она разрабатывается с учетом следующих направлений и факторов.
Т.о. стратегия бизнеса фирмы объединяет стратегические инициативы на основе конкурентных преимуществ с учетом стратегий лидерства и роста фирмы, а также функциональных преимуществ. Данная стратегия включает разработку концепции товара с учетом основных потребительных свойств. Важной составляющей частью стратегии бизнеса является разработка стратегии обеспеченности ресурсами на основе выбранного рынка. Стратегия бизнеса может иметь рад данных стратегий в зависимости от конкретных демографических, географических, языковых и других особенностей. Каждая фирма должна совершенствовать свою стратегию бизнеса.
Во всех случаях процесс разработки имеет следующие основные направления и этапы:
Разрабатывая данную стратегию необходимо учитывать: ценовую основу бизнеса, внешнюю эффективность в занимаемом сегменте, внутреннюю эффективность, способность к стратегической ориентации, лидерству, конкурентной борьбе.
Большое значение для разработки стратегии бизнеса имеет целевая стадия фирмы, а также технология разработки конкурентных преимуществ. Необходимо учитывать следующие правила:
Основные методы разработки стратегии
Исходит из того, что фирма стремиться приспособить свои виды бизнеса к конкурентным требованиям покупателей. Данный метод предполагает последовательное изучение динамики прибыли на различных сегментах рынка на основе маркетинговых исследований и включает:
Т.о. метод «ЛОЦМАН» на основе достаточной информации определяет позицию фирмы относительно конкурентов в выбранном сегменте рынка. По полученным данным разрабатывается стратегия и обеспечивается конкурентоспособность фирмы.
Данная модель дает возможность разработать стратегию бизнеса на основе 8 факторов:
ЛЕКЦИЯ 12
Стратегия «Организационного развития».
В современной теории и практике менеджмента имеется концепция саморазвивающейся организации в условиях рынка, способной к саморегулированию, самообучению и адаптации к изменениям окружающей среды на основе формирования синергетики.
Организационное развитие определяется американскими учеными Уэнделом Френчем, Сесилом Беллом как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем по обновлению организации. Основа организационного развития – культурные ценности и социальные факторы деятельности фирмы. Основные составляющие данного процесса:
Дополнительные факторы обеспечивают разработку концепции организационного развития и создание условий для ее реализации.
Этапы:
2) стратегический анализ (ПЭСТ, SWOT, SNW);
3) формирование модели реальной ситуации.
2) разработка изменений системообразующих элементов системы организационного развития;
3) разработка элементов организационного развития в виде программ и проектов;
4) стратегическая оценка предполагаемых изменений.
2) разработка мероприятий по организации внедрения на основе модели целевой ситуации будущего
Концепция организационного развития.
Несмотря на большое разнообразие проблем, имеется научно обоснованная концепция и алгоритм организационного развития фирмы, который обеспечивает проведение изменений на основе комплексного подхода.
Концепция организационного развития направлена на последовательное логически взаимосвязанное решение существующих проблем предприятия. Концепция основана на синергизме, т.е. способности системы к саморазвитию. Большое значение уделяется вовлечению персонала в процесс изменений при организационном развитии.
Концепция предполагает реализацию следующих этапов:
а) анализ оргструктуры управления фирмой;
б) уровень обеспеченности ресурсами;
в) качество продукции;
г) уровень выполнения бизнес-процессов;
д) оценка конкурентных преимуществ;
е) оценка действенности мотивации;
ж) уровень организованности;
з) оценка качественных коммуникаций
и) разработка сценариев по общему состоянию фирмы.
Таким образом, концепция организационного развития предполагает комплексный подход к проведению реструктуризации и реорганизации предприятия в условиях высокой нестабильности факторов окружающей среды.
Стратегическая ориентация фирмы.
Рис. Технологическая модель стратегической ориентации
фирмы в рынке.
Рассмотрим этапы стратегической ориентации.
1.1. Разработка бизнес-идеи и концепции.
1.2. Выбор и оценка потенциальных и ресурсных возможностей.
1.3. Оценка уровня ожидаемого спроса.
1.4. Оценка финансового обеспечения.
1.5. Оценка кадрового, информационного, компьютерного и правового
обеспечения.
Анализ параметров цивильности рынка ( SWOT )/
Анализ привлекательности сегментов.
Анализ инфраструктуры и доступности рынка.
Анализ спроса.
Анализ конкурентных сил.
Анализ ценовой политики.
Оценка.
Оценка коньюнктуры рынка (товара).
Оценка жизненного цикла отрасли.
Оценка конкурентного статуса (Кс).
Формирование конкурентных преимуществ фирмы.
4.1 Разработка стратегии бизнеса.
4.1 Проведение SNW анализа позиций фирмы
4.3 Разработка стратегий конкурентной борьбы.
4.4 Разработка стратегий коммерческой и торговой деятельности.
4.5 Разработка стратегии рекламы.
4.6 Разработка ценовой политики.
4.7 Разработка продуктово-маркетинговой стратегии.
4.8 Принятие стратегических решений.
5. Разработка стратегических планов (бюджета).
Адаптация оргструктуры управления фирмой.
Уточнение целей, миссии.
Разработка стратегических планов.
Разработка стратегии развития.
6. Оценка результативности и эффективности стратегических решений (контроль и контроллинг).
7. Итеративная коррекции стратегических решений.
ЛЕКЦИЯ 13.
Стратегическое планирование.
1. Стратегическое планирование – это сложный процесс, определяющий эффективность деятельности предприятия на основании учета факторов рыночной среды и параметров позиционирования фирмы в конкретный период времени.
Стратегическое планирование есть отражение динамики организационного поведения фирмы в конкретной ситуации рыночных отношений.
Методология стратегического планирования – основывается на принципах и методах логики, философии, диалектическом подходе, использовании сущности стратегического развития социально – экономических систем.
Теория стратегического планирования основывается на:
Система стратегического планирования:
В предмет стратегического планирования входят:
Объект стратегического планирования – деятельность структурных элементов экономики.
Главная задача стратегического планирования – обеспечение логики, совместимости теоретических проблем, потенциальных возможностей фирмы с системой потребительских потребностей рынка.
Методология стратегического планирования обеспечивает:
Для организации стратегического планирования используются следующие принципы:
Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов:
стратегический анализ внешней среды (ПЭСТ)
маркетинговое исследование рыночных категорий
определение целей деятельности и предпринимательской стратегии
выявление конкурентных преимуществ
выбор СЗХ
оценка потенциальных возможностей и конкурентного статуса .
разработка бизнес-плана
разработка концепции товара
разработка продуктово-маркетинговой стратегии
прогнозирование
учет и оценка риска
разработка экономической и ценовой политики
разработка стратегии организационного поведения на рынках средств производства, К, сырья и т.д.
организация инфраструктуры
определение принципов и методов стратегического планирования
определение системы показателей и критериев эффективности
учет стратегий кредитования и инвестиций
разработка реального стратегического планирования (производственная программа) в соответствии с ресурсами, обеспечение и требованиями рынка
разработка оптимистического плана развития фирмы на основе инвестиций, кредитов и интеграции фирмы
разработка пессимистического плана (минимум допустимого) с учетом затрат на новые технологии за счет собственных средств
определение критериев и их результативности
финансовый контроллинг, стратегия финансового развития
разработка ситуационных планов поискового режима (резервное планирование на основе бюджета на случай изменения финансового состояния фирмы)
На каждом этапе выделяются определенные шаги, процессы планирования. Особое значение имеет применение – показателей и нормативов стратегического планирования.
Показатель – количественно-качественная характеристика социально-экономического явления или процесса. Качественная сторона отображает сущность явления в конкретных условиях, местах и времени, количественная – относительную или абсолютную величину (размер).
В стратегическом планировании показатель – это величина планового задания.
В зависимости от стратегической деятельности устанавливается перечень экономических нормативов:
1) нормативы для планирования затрат рассчитываются на основе трудовых и материальных норм закона (электропотребление, объем услуг в натуральном выражении):
2) нормативы для планирования прибыли рассчитываются на основе утвержденного перечня затрат, финансируемых за счет прибыли бизнес–единиц. если плановые затраты не обеспечивают необходимой прибыли, принимаются следующие меры:
в стратегическом планировании различают следующие показатели:
3. Натуральные и объемные (соответствие между объемом производства и объемом потребителей в продукции). Объемные совокупные результаты воспроизводимого процесса, взаимоувязывают оценку прогнозов и стратегическое планирование.
4). Абсолютные - количественная характеристика измеряемого процесса.
Относительные – характеризуют явления на основе определенной базы, с помощью их определяется темп, динамика.
Методы стратегического планирования
Для стратегического планирования применятся специальные методы и принципы, учитывающие неопределенность и уровень риска. Кроме того, учитывается горизонт планирования и динамика планируемых показателей.
Весь процесс планирования делится на 2 стадии:
Стратегического планирования –осуществляется по следующей концепции:
Рис. 14.Схема разработки стратегического плана.
Таким образом, стратегическое планирование осуществляется с участием высококвалифицированных специалистов всех стратегических подразделений, которые обеспечивают информацией, необходимой для стратегического планирования на основе реинжиниринга бизнес-процессов по функциональным блокам.
Человек
Стратегия
результат
орг. поведение
мотивация
модель целевой ситуации
коллективный разум
1 постановка проблемы
поиск направлений
5 разработка концепции
4 критика несостоятельности идей
3анализ ситуации и идей
2 генерация идей по решению проблемы
1 проблема
3 спонтанный поиск аналогов
2 анализ проблемы
6 «мозговой штурм»
8 организация метода
7 формирование социопроекта
5 принятие или отчуждение аналогов
4 выбор и анализ аналогов
4 верстак – плоскость реализации
2 идеализированный конфигуратор
1 информационный анализ
3 концепция конфигуратор
Управление рисками бизнеса
Управление ценовой политикой
Экономический механизм диверсификацииии
Бизнес-план
на внедрение
нового изделия
Финансовое
обеспечение предприятия
Усиление конкурентных позиций
Современные
технологии
Бенчмаркинг
Стратегический
маркетинг.
Стратегии ВЭД и диверсификации
Неравномерное развитие отраслей экономики
Падение нормы прибыли в традиционном производстве
Развитие научно-технического прогресса
Мотивы
Цели
Рост компании.
Снижение рисков
Создание конкурентных преимуществ.
Повышение рентабельности.
Социальные цели.
Предпосылки
4 Выявление конкурентных преимуществ лидеров отрасли
3 Анализ конкурентной среды в отрасли.
Оценка сил Портера.
(центральный ринг)
1 Характеристика состояния отрасли
(по жизненному циклу)
2 Анализ факторов макросреды с целью выявления возможностей и угроз SWOT
5 Оценка конкур. позиции фирмы.
( SNW-анализ,
матричные методы позиционирования)
6 Характеристика перспектив отрасли
выявление ключевых факторов успеха
7. Стратегические задачи фирмы : формирование конкур. преимуществ: конкур. потенциал, конкур. товар, разработка стратегий.
5 финансовая конкурентоустойчивость предприятия
оборудование
технология
инфраструктура
1 конкурентоспособность системы управления
2 конкурентоспособность потенциала фирмы
4 Конкурентоспособность персонала
3 Конкурентоспособность товара
1-ый уровень
2 уровень Конкурентоспособность отрасли
3 уровень Конкурентоспособность региона
5. Стратегическое планирование и управление ориентацией фирмы в рынке.
1. Разработка концепции предпринимательства.
2. Проведение стратегического анализа.
3. Выбор СЗХ и сегмента рынка.
4. Стратегическое позиционирование.
6. Организация итеративной коррекции решений.
1. Анализ
отрасли
лидеров
2. Анализ
окружающей
среды
3. сильные
и слабые
стороны по
SWОT
4.
Экспертный
анализ
5. Прогнозы
тенденций
факторов окру –жающей среды
6.
Оценка уровня неопределенности и риска
7. Разработка целевых установок,
анализ взаимосвязи с рыночными
структурами
9.
Разработка маркетинговой программы и ситуационных планов резерва
11.
Разработка финансового плана фирмы
8. допущения и ограничения
на показатели
СП
10.
Разработка системы СП