Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра государственной политики и государственного управления
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края
Работу выполнила
Е.В. Власенко
Краснодар 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Теоретико-методологические основы изучения карьеры государственных служащих
1.1 Стадии профессионального становления человека. Понятие карьеры и карьерного роста
1.2 Планирование и развитие карьеры государственных и муниципальных служащих
Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти на примере органов исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края
.1 Сравнительный анализ карьеры молодежи в исполнительных органах власти по молодежной политике: результаты анкетирования сотрудников департамента молодежной политики Краснодарского края и управления по делам молодежи г.Краснодара
.2 Мотивация труда государственных и муниципальных служащих: результаты тестирования сотрудников органов государственной и муниципальной власти Краснодарского края по молодежной политике
.3 Особенности карьеры молодых специалистов в органах власти: материалы экспертного опроса
.4 Методические рекомендации органам исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара для работы с персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
государственный муниципальный служащий карьера
Система органов власти в Российской Федерации за последние десять лет претерпела много изменений. Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)», в первую очередь, коснулась решения проблем кадрового характера. Был издан новый закон о государственной гражданской службе, который регулирует вопросы, связанные поступлением на гражданскую службу, ее прохождением и прекращением, а также правовым положением гражданского служащего. Второй этап реформирования системы государственной службы проходит с 2009 года и ставит перед собой задачи создания системы управления государственной службой, формирования высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления. Мы считаем, что удачное завершение реформы возможно лишь при условии, что кадровый состав сотрудников будет соответствовать требованиям организации. Несмотря на благие цели реформ, в реальности новый закон работает не очень хорошо, и эффективность деятельности органов власти остается все на том же среднем (а иногда даже и низком) уровне. Мы считаем необходимым исследовать эту область и разобраться в особенностях профессиональной карьеры государственных и муниципальных служащих.
В нашей работе мы затронем тему карьерного роста молодых специалистов, трудящихся в органах исполнительной власти Краснодарского края. Многих молодых специалистов привлекает престижность профессии государственного/муниципального служащего, а также возможность сделать карьеру и занять высокую управленческую должность. Однако не все готовы к тому, что их ждет, и уже после года-двух молодежь покидает органы власти. Таким образом, в сфере государственной и муниципальной службы складывается нестабильная ситуация: высока текучесть именно молодых кадров, что отражается на функционировании данного органа власти и всей системы в целом. Это является проблемой, актуальной на сегодняшний день и требующей изучения.
Как строится карьера молодого специалиста в органе власти? Какие факторы влияют на ее развитие или на решение об уходе специалиста из организации? Что необходимо изменить, чтобы молодежь не только потянулась на работу в органы власти, но и осталась там? Эти и другие вопросы составляют проблемное поле нашего исследования.
Степень научной разработанности проблемы построения карьеры молодежи в органах власти пока что невысока, данная проблема требует глубокого изучения. Ее необходимо рассматривать с различных сторон. Накопленный научный материал можно условно разделить на следующие группы:
Изучением теории государства и государственного управления занимались такие ученые, как Т.Т. Архипова и Е.П. Малышева, И.В. Гранкин, В.А. Лебедев, Л.А. Окуньков, В.Н. Суворов, В.И. Власов, В. Согрин, З.М. Зотова, В.С. Шевцов, А.Ю. Малышев. Деятели науки рассматривают устройство государства и его органов с различных позиций - социологических, правоведческих, политологических, экономических, исторических, что позволяет рассмотреть различные аспекты устройства государства.
В изучение государственной службы большой вклад внесли Е.В. Охотский, Ю.Н. Щербаков, В.В. Черепанов, Г.В. Атаманчук. В своих трудах они обобщили накопленный исторический материал, дали четкое определение понятию «государственная служба».
Изучением молодежи в разное время занимались П.П. Блонский, Л.С. Выготский, А.С. Макаренко, С.Н. Иконникова, И.М. Ильинский, В.Ф. Левичева, И.С. Кон, В.Т. Лисовский. Благодаря трудам этих ученых было привлечено внимание общества к проблемам молодежи.
Изучение государственной молодежной политики - сравнительно молодое направление в науке, главенствующую роль здесь занимают труды профессора И.М. Ильинского, который с 80-х годов 20 века принимает участие в разработке новой молодежной политики в России.
Изучение кадровой политики в государственных органах: профессор В.П. Мельников проводил анализ отечественной практики обеспечения карьеры госслужащего; профессор В.А. Сулемов занимался изучением составом кадров в органах государства и управления. Ученые В.Э. Бойков, Т.Н. Зинченко, В.А. Мамцев, Е.В. Охотский исследовали кадровый процесс в органах власти Российской Федерации. В современное время изучением кадровых процессов занимаются Б.Д. Лебин, М.Н. Перфильев, А.И. Турчинов. Опираясь на труды этих ученых, можно глубоко проанализировать динамику кадрового процесса в органах государственной власти.
Проблема мотивации персонала в разное время была рассмотрена такими учеными, как А.Маслоу, Д. Мак-Грегор, Э. Лоулер, В. Врум, Ф. Херцберг, О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, А.И. Щербаков. Работы данных ученых позволяют взглянуть на процесс труда с точки зрения потребностей человека.
Хочется отметить, что кадровые процессы в сфере государственной молодежной политики на всех уровнях власти пока что остаются недостаточно изученными, что подтверждает актуальность проводимого нами исследования.
Объектом нашего исследования являются государственные и муниципальные служащие исполнительных органов власти в возрасте до 30 лет, предметом выступает карьера государственных и муниципальных служащих в органах исполнительной власти и факторы, влияющие на нее.
Целью исследования является изучение карьеры государственных и муниципальных служащих в органах исполнительной власти, а также факторов, влияющие на нее. Чтобы достичь поставленной цели, нам необходимо выполнить следующие задачи:
рассмотреть понятия «карьера» и «карьерный рост», определить виды и типы профессиональной карьеры человека;
определить этапы и содержание процесса планирования карьеры государственных и муниципальных служащих;
выявить карьерные стратегии молодых специалистов, сотрудников органов власти по молодежной политике г. Краснодара и Краснодарского края;
определить мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудников органов власти по молодежной политике;
установить особенности построения карьеры молодежи в органах власти;
разработать рекомендации в адрес органов исполнительной власти по работе с молодежью для решения проблем кадрового характера.
Нами были выдвинуты следующие гипотезы:
) В органах власти по работе с молодежью низкая мотивация сотрудников, один из главных демотивирующих факторов - низкая заработная плата молодых специалистов.
) Молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна.
) В органах власти по работе с молодежью высокий уровень текучести кадров низших должностей.
Теоретико-методологическая база исследования. При рассмотрении вопросов стадий профессионального роста использовалась концепция Е.А. Климова. В нашей работе мы описали классификацию карьеры человека, выделенную проф. А.Я. Кибановым, а также представили типологию карьеры, предложенную проф. Е.Г. Молл. В основе одной из частей нашего прикладного исследования лежит теория мотивации, разработанная американскими специалистами по работе с персоналом Ш. Ричи и П. Мартином.
В своей работе мы используем несколько методов сбора данных. Основным методом является анализ документов: нормативно-правовых актов, таких, как ФЗ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации», являющимся основополагающим в изучаемой теме; статистических данных Государственного комитета статистики; сообщений СМИ в журналах «Государственная служба», «Муниципальная служба». В работе также использованы результаты массовых российских исследований, проводимых компаниями «ФОМ» и «ВЦИОМ»; они объективно отражают ситуацию в стране.
Нами было проведено прикладное исследование, состоящее из 3 частей. Мы использовали количественные и качественные методы сбора данных: анкетирование, тестирование, а также интервью. Исследование проводилось среди специалистов департамента молодежной политики Краснодарского края и управления по делам молодежи г. Краснодара. В роли экспертов выступили ведущий консультант отдела информационного, правового и кадрового обеспечения департамента молодежной политики Пченшай Александра Юнусовна и заместитель начальника управления по делам молодежи г.Краснодара Пронькин Георгий Васильевич.
Структура работы. Данная работа состоит из 2 частей: в первой части раскрываются теоретические основы построения карьеры государственных и муниципальных служащих, во второй описаны результаты собственного прикладного исследования, а также даны рекомендации руководителям органов исполнительной власти по молодежной политике по решению проблем кадрового характера. Практическая значимость проведенного нами исследования определяется его направленностью на практику управления карьерой государственных и муниципальных служащих, оптимизацию процесса профессионального и должностного продвижения сотрудников и повышения эффективности их работы.
1 Теоретико-методологические основы изучения карьеры государственных служащих
1.1 Стадии профессионального становления человека. Понятие карьеры и карьерного роста
Рассмотрение проблемы карьерного роста молодых государственных и муниципальных служащих не может произойти без опоры на теоретические основы данного вопроса. Данная глава состоит из двух параграфов: первый посвящен таким аспектам трудовой деятельности человека, как стадии профессионального развития; карьера, ее виды и типы; кризисы карьеры. Второй параграф раскрывает сущность процесса планирования карьеры государственных и муниципальных служащих; мы конкретизируем проблемы кадрового характера, которые присутствуют в органах исполнительной власти.
Остановимся подробнее на вопросе сущности карьеры и карьерного роста человека и рассмотрим теоретические основы данных процессов.
Определение трудовой стратегии является одной из наиболее важных и сложных задач, стоящих перед каждым из нас. От того, какую сферу деятельности выберет человек, в каком возрасте он начнет трудиться и как будет строить свою карьеру, будет зависеть не только уровень его доходов, но и положение в обществе, отношение к себе и к окружающим. Труд показателен: именно в трудовом процессе выражаются способности человека, раскрывается его характер и личностные особенности. Отношение человека к труду закладывается с детства и развивается в течение всей жизни.
В книге ученого Э.Ф. Зеера «Психология профессий» приводится несколько концепций, характеризующих стадии профессионального становления человека. Это концепция Т.В. Кудрявцева, выделившего 4 стадии профессионального становления (возникновение профессиональных намерений, профессиональное обучение, вхождение в профессию, реализация личности в профессиональном труде); концепции Е.А. Климова, А.К. Марковой, которые в качестве критерия избрали уровни профессионализма личности.
Согласно концепции Е.А. Климова, человек в процессе трудовой деятельности проходит следующие этапы:
) оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
2) адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс;
) адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, процесс адаптации все равно необходим;
) интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
) мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, может быть, не всем коллегам по плечу;
) авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
) наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
Фазы развития профессионала представлены в виде схемы в Приложении А.
А.К. Маркова выделяет 5 уровней и 9 этапов:
) допрофессионализм - первичное ознакомление с профессией;
) профессионализм - адаптация к профессии, самоактуализация в ней и свободное владение профессией в форме мастерства;
) суперпрофессионализм: свободное владение профессией в форме творчества, овладение рядом смежных профессий;
) непрофессионализм - выполнение труда по профессионально искаженным нормам на фоне деформации личности;
) послепрофессионализм - завершение профессиональной деятельности.
За рубежом широкое признание получила периодизация Дж. Сьюпера, выделившего пять основных этапов профессиональной зрелости:
1) рост - развитие интересов, способностей (0 - 14 лет);
) исследование - апробация своих сил (14 - 25 лет);
) утверждение - профессиональное образование и упрочение своих позиций в обществе (25 - 44 года);
) поддерживание - создание устойчивого профессионального положения (45 - 64 года);
) спад - уменьшение профессиональной активности (65 лет и более).
Анализ представленных концепций показывает, что, несмотря на разные критерии и основания, выделяются примерно одинаковые стадии профессионального развития. Прохождение данных этапов служит залогом благополучной трудовой деятельности молодых людей. Данные теории полезны при рассмотрении процесса карьеры человека: стадии профессионального роста схожи со ступенями карьерной лестницы. В своей работе мы будем опираться на концепцию Е.А. Климова.
Если мы обратимся к литературе советского периода, то сможем увидеть, что термин «карьера» использовался редко и, скорее, в негативном смысле. Ученые оперировали такими понятиями, как «продвижение по службе», «профессиональный рост» и т.д. В настоящее время термин «карьера» стал общепринятым и используется для обозначения процесса продвижения индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни; его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, выражающемся в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате труда, большей служебной ответственности и власти. В более узком смысле «карьера» - это должностное продвижение, достижение определенного статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.
Трудовая карьера человека складывается под влиянием как объективных условий и возможностей, которые предоставляет человеку общество, так и субъективных, зависящих от личностных качеств человека, таких, как напористость, целеустремленность, профессионализм. Немаловажную роль играет и социальный статус человека, его семейное положение, наличие связей, а также пол и возраст.
Рассмотрим виды деловой карьеры человека:
1) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников.
) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.
) Карьера специализированная - характеризируется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
) Карьера неспециализированная - вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на участке более чем на 3 года.
) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее видимо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с изменением вознаграждения). Понятие «горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус.
) Ступенчатая карьера совмещает элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Данный вид карьеры может принимать как внутриорганизационную, так и межорганизационную формы.
Схема описанных нами видов карьеры представлена в Приложении Б.
Брежнева А.П. и Данькова Е.В. в учебно-методическом пособии «Организация личного труда государственного служащего» приводят отличительные особенности вертикальной и горизонтальной карьеры. Развитие по вертикали - это должностная карьера, по горизонтали - профессиональная. Первая подразумевает продвижение и освоение новых должностей, вторая - обретение высокого социального статуса и профессиональное мастерство. Каждый из видов карьеры имеет свои положительные стороны, поэтому горизонтальное продвижение нельзя считать хуже вертикального.
Теперь рассмотрим типы карьеры и карьерного роста. При рассмотрении этого вопроса мы будем использовать типологизацию, предложенную профессором Е.Г. Молл. Для современной России характерны 8 карьерных типов:
1) Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два класса суперавантюрных карьер: случайные и совместные. К классу случайных относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств - человек в нужное время оказался в нужном месте; класс совместных базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечения высокой степени продвижения детям, членам семьи, друзьям. Представители суперавантюрного типа карьеры нацелены на дальнейшее продвижение, однако, исторический опыт показывает, что данный тип карьеры оканчивается крахом.
) Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности. Преобладание данного типа карьеры в организации говорит о нестабильности ее деятельности. Процесс отбора людей на должности строится по принципу личной преданности, а не оценке профессиональных качеств.
) Традиционная (линейная) карьера - это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом случае скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека.
) Последовательно-кризисный тип карьеры особенно характерен в период кризисов и революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию менеджеров к изменяющейся ситуации. Невозможность адаптации приводит к постепенному понижению должностного уровня, к ориентации на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.
) Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Перемещение «вниз» - маловероятно, а движение «вверх» - невозможно. Основная задача руководителя - удержать занимаемую позицию и использовать ее преимущества. Как и в предыдущем случае преобладает ориентация на личные интересы.
) Преобразующий тип карьеры. Для этого типа карьеры характерна высокая степень продвижения по служебной лестнице, которое может быть как последовательным, так и скачкообразным. В этом случае карьера строится либо в новой области, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. Это всегда новая позиция в обществе и устремленность в будущее, на завоевание новых рубежей.
) Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение синхронно с ростом организации. Для менеджеров с данным типом карьеры характерна ориентация на дальнейшее продвижение и общественные интересы.
Выбор типа карьеры с одной стороны, обусловлен ситуацией, и с другой - личностными качествами человека. В различных организациях преобладают различные типы карьеры. Относительно сферы государственной службы можно говорить о присутствии каждой из представленных типов карьеры. По нашим наблюдениям за органами власти по молодежной политике, в них наиболее распространены типы карьеры под номерами 2-5.
Рассматривая позитивное понятие «карьера», нужно затронуть и более негативное понятие, такое, как «карьеризм». В словаре Ожегова «карьеризм» - это погоня за карьерой, стремление к личному благополучию, продвижению по службе в личных интересах. Карьеристов чаще всего оценивают отрицательно; считается, что такие люди готовы «идти по головам» ради должности и материального достатка. На практике иногда так и выходит, но если посмотреть с другой стороны, такие люди ищут возможность наиболее полной профессиональной и личной самореализации, и за счет этого стремятся получать максимально высокую моральную и материальную оценку своей профессиональной деятельности. По материалам опроса «Качества карьериста», которое было проведено специалистами портала Superjob.ru в 2008 году и в котором принимало участие 1 000 человек, самым главным качеством карьериста была признана целеустремленность (32%). На втором месте стояла напористость, далее шли беспринципность, амбициозность, нахальство, умение угодить начальнику. В меньшинстве (по 2% голосов) оказались такие качества, как трудолюбие, уверенность, спокойствие, коммуникабельность.
Результаты данного исследования подтверждают негативное отношение людей к понятию «карьеризм». Значит ли это, что это явление можно отнести к плохим и резко отрицательным? Нет, потому что эти люди чаще всего и являются двигателями прогресса, «локомотивами» успешного бизнеса. В этом случае понятием «карьеризм» можно соотнести другое понятие - «трудоголизм». Работодателям стоит ценить карьеристов хотя бы потому, что они всегда прилагают максимум усилий и стремятся выполнить свою работу на высоком уровне; они постоянны в своих устремлениях и знают, чего хотят от жизни.
Однако и у карьеристов не всегда получается достичь высоких должностей в организации, ведь продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими, как:
высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой. Менеджер по персоналу уже при приеме человека на работу должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их деятельности.
Рассматривая этапы карьерного роста, необходимо коснуться вопросов, связанных с трудностями, которые преодолевает работник на своем пути. Так называемый «кризис карьеры» происходит чаще всего на стадии адаптации, сразу после поступления человека на работу, и на стадии мастерства, переживаемый тогда, когда человек долгое время занимает одну и ту же должность.
Кризис на стадии адаптации специалиста к месту работы именуется «шоком от реальности» и характеризуется состоянием многих молодых работников ввиду разрыва, между их представлениями о характере труда в организации и тем, чем организация в действительности является. Подобное состояние шока вызывают несколько факторов, и поэтому важно как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать неприятных влияний. Приведем перечень основных источников «шока от реальности», которые были выделены Синягиным Ю.В. и Кричевским Р.Л., а также мер, которые необходимо в связи с этим предпринять.
Источники шока:
) Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто не позволяет им продемонстрировать все то, на что они действительно способны. Приходится работать в строго очерченных рамках, возникает ощущение рутинности выполняемых заданий. Многим молодым не удается убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности, да и не все способны на это.
) Первоначальная неудовлетворенность. Многие новички-специалисты, имея хорошее вузовское образование, часто полагают, что способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который назначены. Когда же обнаруживается, что их самооценка не разделяется другими, возникает чувство разочарования и неудовлетворенности служебным положением.
) Первоначальная оценка исполнения. Как показывает практика, многие руководители не знают, как оценивать работу своих подчиненных, не владеют надежным инструментом такой оценки. Не получая ее от руководителя, молодой специалист остается в неведении относительно того, насколько успешно он справляется с работой.
Приведем меры, которые необходимо предпринять, чтобы преодолеть проблемы начального периода работы, порождаемые «шоком от реальности»:
) Реалистическая предварительная информация о работе. Новички должны иметь объективную информацию относительно позитивных и негативных сторон предстоящей работы в организации, а также о самой организации. Это позволит им более реалистично отнестись к делу, осознать не только свои ожидаемые выгоды, но и возможные затруднения в работе.
) Инициативное назначение. Руководителям вновь нанятых молодых специалистов рекомендуется поощрять их назначение на достаточно трудные участки работы, требующие значительной личной инициативы от исполнителей. Разумеется, подобная практика сопряжена с определенной долей риска, требует от руководителя хорошего знания возможностей исполнителя, способности в нужный момент оказать молодому специалисту необходимую профессиональную помощь, поддержать психологически в случае возможной неудачи. Но вместе с тем такого рода практика зарекомендовала себя хорошим мотиватором в работе молодых специалистов, средством развития их самостоятельности и ответственности.
) Так называемое «сдобренное» назначение. Если работа, на которую назначен молодой специалист, сама по себе не требует проявления особой инициативы, тогда, как рекомендует управленческая наука, это назначение следует «сдобрить», предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, позволив ему самому внедрять некоторые из своих идей (а не просто сообщать о них шефу).
) Требовательный руководитель. Рекомендация в этой части состоит в том, что одним из важнейших условий превращения молодого специалиста в квалифицированного работника, профессионала является наличие у него требовательного руководителя. Причем «требовательный» не означает «авторитарный». Речь идет о типе руководителя, способного направить усилия новичка в нужном направлении, реалистично его оценивающего, готового в любой момент помочь советом или делом, однако при этом требующего от него высококачественного выполнения заданий. Требовательность со стороны руководителя со временем переходит во внутреннюю требовательность исполнителя к себе.
Если соблюдать перечисленные требования, которые не так уж и сложны, то молодые сотрудники без труда пройдут процесс адаптации и будут показывать хорошие результаты в работе.
Теперь рассмотрим особенности кризиса карьеры, который характеризуется как состояние, когда служащий понимает, что больше не может остаться на уровне достигнутого статуса, или не способен противостоять достойным конкурентам, или не может изменить обстоятельства.
Проявления такого карьерного кризиса:
замещение должности, неадекватной потенциалу человека;
подавленное эмоциональное состояние;
депрессии;
неадекватная оценка событий;
ухудшение физического состояния здоровья;
боязнь последующих неудач.
Чем дольше длится состояние карьерного кризиса, тем ближе наступление личностного регресса сотрудника. Личностный регресс - это устойчивый процесс потери человеком профессиональных знаний, навыков и умений, а также личная апатия и уклонение от активной и конструктивной деятельности. Чтобы этого не произошло, нужно пытаться разнообразить свою деятельность, привносить в нее элементы новизны.
Кризис карьеры не всегда является признаком ее окончания. Критическое состояние - это отправная точка для выбора дальнейшего профессионального пути человека, это возможность для переосмысления своего положения и планирования будущей карьеры.
Планирование карьеры является неотъемлемой частью профессионального становления личности. Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Мероприятия по планированию карьеры необходимо проводить совместно с непосредственным руководителем и специалистом по кадровым вопросам. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование карьеры должно сочетаться с индивидуальными особенностями работников, учитывая, в частности, их стаж, опыт, гендерные различия, а также мотивирующие факторы. Рассмотрим, как влияет принадлежность к полу на отношение сотрудников к выстраиванию своей карьеры в организации.
Для мужчин трудовая деятельность и карьера являются основополагающими в жизни; неудачи в карьере воспринимаются тяжело; мужчины более часто становятся «трудоголиками» из-за личных проблем, т.к. работа компенсирует время, затрачиваемое на обдумывание критических ситуаций дома. Женщинам же позволено не занимать высоких должностей, карьера для них - это возможность роста и самореализации. Женщины оценивают риск отрицательно и стараются избежать его, тогда как мужчины относятся к этому с интересом: риск означает альтернативу: все или ничего. Личные карьерные стратегии мужчин и женщин также различаются: мужчины склонны просчитывать каждый свой шаг и определять, что это принесет им в будущем. Женщины решают проблемы «здесь и сейчас» и слабо связывают свои поступки с дальнейшим ходом событий. Таким образом, можно сказать, что гендерные роли накладывают свой отпечаток на выстраивание карьеры человека. Таблица, в которой отражены описанные отличия в восприятии карьеры человеком, находится в Приложении В.
Более подробно процесс планирования карьеры государственного служащего будет рассмотрен в следующем пункте данной главы.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.
Итак, мы рассмотрели понятия «карьера», «карьерный рост», выявили стадии профессионального становления человека, узнали, какие виды и типы карьеры существуют, а также определили кризисные этапы карьеры человека.
Карьера - это формальное отражение достижений человека в профессиональной среде. Она связывает жизненный опыт человека, придавая ему вид лестницы, каждая ступень которой символизирует прохождение определенного профессионального этапа.
Этапы профессионального становления рассмотрены учеными Т.В. Кудрявцевым, Е.А. Климовой, А.К. Марковым, Дж. Сьюпером; их концепции имели разные основания дифференциации процесса профессионального становления человека, однако стадии выделены примерно одинаковы: вначале выбор профессии, обучение и профессиональная подготовка, далее - адаптация, профессионализация, мастерство и, наконец, спад деятельности.
В процессе профессионального становления возникают кризисы карьеры, которые характеризуются снижением трудоспособности человека, выражаются в депрессии, подавленном настроении, нервозности и нежелании работать. Они возникают как в начале профессионального пути (на стадии адаптации), так и на стадии мастерства. В первом случае это так называемый «шок от реальности», который происходит по причине несоответствия ожиданий выпускников и реальной ситуации на работе. Во втором случаем кризисное состояние наступает тогда, когда человек в течение долгого промежутка времени занимает одну должность. Не стоит отчаиваться, кризис - это не тупик, а возможность посмотреть на свое положение по-новому, оценить перспективы и принять решение о будущей карьере.
Для достижения успеха в трудовой деятельности человеку необходимо планировать свою карьеру. Процесс планирования происходит совместно с непосредственным руководителем и менеджером по кадровым вопросам и представляет собой построение возможного вертикального и горизонтального продвижения человека по карьерной лестнице. Работа по преодолению кризиса и начала планирования карьеры должна вестись с учетом индивидуальных характеристик человека и показателей его работы.
Карьера человека может развиваться по-разному: это не всегда рост только по вертикали в пределах одной организации. В энциклопедическом словаре «Управление персоналом» под редакцией А.Я. Кибанова представлено 8 видов профессиональной карьеры человека, которые разделены по 3 основаниям. С точки зрения организации, в которой трудился человек: внутриорганизационная (в рамках одной организации) и межорганизационная (в рамках нескольких организаций). С точки зрения освоенной профессии и полученной специализации: специализированная (в рамках одного направления) и неспециализированная (в рамках нескольких профессий и направлений деятельности). С точки зрения перемещения по карьерной лестнице: вертикальная (рост вверх), горизонтальная (перемещение в другую функциональную область), центростремительная (приближение к руководителю), ступенчатая (сочетание горизонтальной и вертикальной).
Кроме того, можно выделить несколько типов деловой карьеры. Согласно концепции профессора Е.Г. Молл, карьера бывает суперавантюрной (молниеносное перемещение с пропуском большого количества ступеней должностей), авантюрная (с пропуском двух ступеней), традиционная, последовательно-кризисная (постепенное понижение), отбывающая (рост невозможен, понижение не происходит), преобразующая (карьера в новой области деятельности), эволюционная (происходит с ростом организации, ориентирована на общество).
В нашем исследовании мы подробнее остановимся на начальных стадиях профессионального развития человека, уделим внимание планированию карьеры государственных и муниципальных служащих, определим их карьерные стратегии, а также заострим внимание на мотивирующих и демотивирующих факторах карьеры, которые будут рассмотрены нами в контексте профессионального становления молодых специалистов в органах государственной и муниципальной власти.
.2 Планирование и развитие карьеры государственных и муниципальных служащих
Рассмотренные в первом параграфе понятия «карьера» и «карьерный рост» дают нам возможность конкретизировать область нашего исследования и установить его рамки. В данном параграфе мы рассмотрим карьеру человека в условиях работы в органе государственной/муниципальной власти, обозначим этапы планирования карьеры, а также узнаем, существует ли несоответствие между теорией и практикой управления карьерой государственного и муниципального служащего.
Государственная и муниципальная служба - одни из наиболее социально важных и ответственных видов деятельности, ставящих сложные задачи, как перед государством, так и перед людьми, занятыми в этой области. Со стороны государства требуются большие затраты времени и средств для построения слаженного и эффективного аппарата, который служил бы посредником между государством и его гражданами, а со стороны человека, поступающего на службу государству требуются не только профессиональные знания, но и высокие нравственно-этические качества.
Определение понятия «государственная служба» дается в ФЗ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации». Государственная служба Российской Федерации - это профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации; федеральных органов государственной власти, иных федеральных государственных органов; субъектов Российской Федерации; органов государственной власти субъектов Российской Федерации, иных государственных органов субъектов Российской Федерации; лиц, замещающих должности для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов.
Понятие «муниципальная служба» определено в ФЗ №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации» и КЗ №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).
Профессия государственного (муниципального) служащего получила официальное признание и сейчас является одной из наиболее престижных. Должности гражданской и государственной службы подразделяются на категории и группы и учреждаются в аппаратах органов государственной и муниципальной власти. Соответствие групп и классных чинов государственных и муниципальных служащих вы можете найти в Приложении Г; соотношение должностей и групп - в Приложении Д.
Четко структурированная, закрепленная законодательно иерархия должностей государственных и муниципальных служащих, соотношение групп и классных чинов дает возможность служащим видеть перспективы своей деятельности и стремиться к должностному росту.
Как правило, на протяжении всей своей профессиональной деятельности, государственный (муниципальный) служащий занимает не одну, а несколько должностей. Процесс карьерного продвижения для одних людей является реализацией долгосрочного плана, для других - это результат удачного стечения обстоятельств. Начинать процесс построения карьеры необходимо еще в тот момент, когда человек выбирает профессию и учебное заведение. Зная ситуацию на рынке труда, мы можем объективно оценить возможности трудоустройства после окончания вуза. Не секрет, что профессия госслужащего является престижной в глазах молодежи. Это показывают исследования ФОМ: в 2010 году 42% россиян считали государственную службу привлекательнее бизнеса и более всего ценили стабильную заработную плату и социальные гарантии. Валерий Федоров, генеральный директор Всероссийского центра изучения общественного мнения, объясняет это спецификой менталитета россиян: наших соотечественников подчас интересует не сама работа, а то, что она приносит - деньги, иные материальные ценности, престиж, известность, власть. И не важно, что работа чиновника сложна и мало кому интересна, главное - какие открываются возможности.
По данным Росстата, в России количество чиновников за 5 лет (2005-2010) выросло почти на 200 тыс. человек. На начало 2012 года численность государственных и муниципальных служащих в стране составила 1,1 млн. человек. В связи с ростом количества государственных и муниципальных служащих и отсутствием повышения качества их работы Президентом РФ Дмитрием Медведевым был издан указ о сокращении количества чиновников. К 2013 году их должно стать меньше минимум на 20%.
Установка на сокращение числа чиновников не снижает интереса выпускников вузов к данной сфере деятельности. Укомплектованность органов государственной и муниципальной власти служащими варьируется от 64 до 92%, и рабочее место для молодых сотрудников найдется всегда; особенно это верно для младших должностей государственной и муниципальной службы. Как показывает практика, не все сотрудники органов власти имеют профильное образование (направление государственная и муниципальная политика). Выпускники-экономисты, психологи, социальные педагоги тоже имеют шансы трудоустроиться. В процессе работы они могут получить дополнительное образование, а также приобрести знания и умения, необходимые служащим, уже на рабочем месте.
Кого чаще всего принимают на службу? По материалам экспертного опроса (ноябрь-декабрь 2008г., 270 экспертов) Российской академии государственной службы предпочтение отдается выпускникам профильных вузов и бывшим сотрудникам органов власти. Таблица с результатами ответа на данный вопрос помещена в Приложении Е.
Итак, молодой человек прошел конкурс, и его приняли на работу в орган власти. Далее, согласно концепции Е.А. Климова, наступает стадия (фаза) адепта - человек уже встал на путь приверженности профессии и осваивает ее. В зависимости от сферы деятельности это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс. После наступает стадия адаптанта (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). После окончания обучения процесс адаптации необходим, т.к. у выпускников вузов происходят некоторые затруднения, которые называют «шоком от реальности». Он характеризуется несовпадением ожиданий выпускника от работы и реальной ситуацией.
Кроме «шока от реальности» актуальна проблема несоответствия знаний и умений, полученных в вузе и знаний и умений, требуемых работодателем от выпускника. Прежде чем приступать к работе, молодому специалисту предстоит многому научиться.
Процесс обучения молодого специалиста может происходить по-разному. Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Шекшня С.В. в своей работе «Управление персоналом современной организации» приводит такие методы, как инструктаж, ротация, наставничество, лекция, изучение кейсов (практических ситуаций), деловые игры, психологический тренинг, самообучение. Плюсы и минусы каждого метода мы представили в таблице (Приложение И).
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Абстрагироваться от обыденности и выйти за рамки привычного поведения помогут программы обучения вне рабочего места - лекция, кейс-стади, деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение. При правильной организации программы обучения специалистов можно добиться высоких результатов и поднять дух сотрудников, что скажется и на отношении к работе.
Как показывают исследования РАГС, помощь при освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе в большинстве случаев оказывают непосредственный руководитель (51,7%) и сотрудники коллектива (48,3%), далее - куратор (наставник) (17,2%). 6,9% опрошенных считают, что никто не должен помогать новому сотруднику органа власти в адаптации.
Сотрудник, успешно прошедший стадию адаптации, готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры в данном учреждении. В этот момент ему понадобится помощь руководителя и специалиста по кадровым вопросам. Роль непосредственного руководителя очень важна: он выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления ею.
На данном этапе, при рассмотрении нами роли руководителя организации и службы кадров в процессе планирования карьеры государственного служащего, целесообразно упомянуть о потребностях работников и системе мотивации, существующей в органах государственной власти.
Прежде всего, обозначим понятие «мотив». Мотив - это побудительная причина поведения и действий человека, возникающий под влиянием его потребностей и интересов и представляющий собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.
Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:
) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);
) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;
) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.
Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их.
В теории менеджмента существуют две группы теорий мотивации: содержательные теории, связанные с выявлением потребностей человека и их удовлетворением (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг) и процессуальные теории, объясняющие то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, теория «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П.Мартина).
В своей работе мы будем опираться на теорию мотивации американских специалистов по работе с персоналом, Шейлы Ричи и Питера Мартина. Они выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:
) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
) Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
) Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы (мерило потребности в руководстве и определенности).
) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным.
) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков.
) Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи, индивидуума.
) Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).
) Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
) Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.
) Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
) Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе.
Для выявления мотивирующих факторов человеку необходимо пройти тест и оценить высказывания. Полученные баллы распределяются по соответствующим факторам, затем составляется их рейтинг и выявляются ведущие факторы. В зависимости от полученных результатов сотруднику и его руководителю предоставляются рекомендации для выстраивания эффективной системы мотивации. Пользуясь данной методикой, мы провели исследование среди сотрудников органов власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара; результаты теста подробно описаны в пункте 2.3.
Знание мотивирующих и демотивирующих факторов необходимо для выстраивания карьерного плана отдельного сотрудника, а также работы с коллективом в целом. Результатами исследования могут пользоваться как сами сотрудники, так и специалисты по кадровым вопросам, руководитель учреждения.
Итак, мы знаем, что движет сотрудником. Теперь обратимся подробнее к построению его карьерного плана. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
Безусловно, основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет государственный служащий. Сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность(и), которые он хотел бы занять. При этом нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли этот план реалистичным. На этом этапе целесообразно консультирование отдела кадров, прохождение теста на определение сильных и слабых сторон сотрудника, его интеллектуальных способностей.
В процессе планирования карьеры государственного служащего необходимо участие руководителя. Это позволит определить степень реальности карьерных ожиданий сотрудника и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного служащего и тем самым заручиться его поддержкой с самого начала.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:
важнейшей предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей;
сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные знания, умения, навыки;
реализация плана развития карьеры в большой степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу и потенциал сотрудника, принимает решение о его продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;
для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятий.
Мероприятия по планированию карьеры сотрудника организации включают в себя действия сотрудника, менеджера по персоналу и непосредственного руководителя. Подробное описание действий представлено в таблице в Приложении К.
Процесс планирования карьеры должен осуществляться исходя из определения конкретных потребностей и реальных возможностей организации в области кадровой политики.
На степень профессионального развития служащего большое влияние оказывают деловые и коммуникативные качества, умение работать в коллективе, правильно и ровно строить свои отношения с руководством, усваивать корпоративные ценности, проводить политику органа власти, представлять его интересы.
Если следовать обозначенному нами пути, т.е. получить необходимое образование, пройти конкурсный отбор в орган власти, успешно адаптироваться в коллективе и овладеть требуемыми навыками, грамотно спланировать свой карьерный путь в организации, то дело остается за малым - следовать рекомендациям мотивационного профиля, успешно выполнять свои обязанности, проявлять активность и ждать повышения. Однако на практике выходит не всегда так.
Законодательством разрешено брать на государственную службу молодежь без опыта работы. Сегодня на рынке труда довольно много выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление», однако государственным органам еще не удалось выработать стимулы, позволяющие не только привлекать молодежь на государственную службу, но и удерживать ее там. Зачастую молодые люди после 1-3 лет государственной службы, наработав нужные связи, уходят в бизнес, освободившееся место занимает очередной молодой человек без опыта.
Другая проблема выглядит так: карьерный рост ограничен или отсутствует вовсе. Эта проблема распространена довольно часто. Молодых специалистов нанимают на низшие должности в государственный аппарат, и в течение года они дорастают до должности ведущего специалиста. Дальнейший рост зависит от политики конкретного руководителя департамента.
Нередко все ключевые позиции в департаменте занимают доверенные лица руководителя, работающие с ним не первый год. Ни руководитель, ни его сотрудники не заинтересованы в нарушении сложившейся гармонии. Вероятность продвижения в таких коллективах для молодых специалистов практически нулевая. Руководители не интересуются карьерным ростом своих молодых сотрудников, что приводит к постоянному оттоку людей. «Это естественное обновление: одни ушли, другие пришли», - считают такие руководители. Продвижение здесь возможно только до позиции ведущего специалиста, затем человек уходит, на его место берется новый. В результате низшие должности отличаются большой текучестью кадров.
Бывает, что руководитель ценит не профессиональные качества и успехи сотрудника, а его личную преданность и отношение к нему, т.е. исходит из своих субъективных оценок. Выходит, руководитель набирает себе не команду, а «компанию», что отрицательно сказывается на эффективности работы органа власти.
Таким образом, карьерное продвижение во многом зависит от позиции и воли руководителя департамента. Молодые руководители более склонны продвигать молодых специалистов по служебной лестнице. Руководители старшего поколения, напротив, предпочитают работать в сложившейся команде, зачастую препятствуя входу и карьерному росту молодежи.
На практике в органах власти вы не увидите программы карьерного роста сотрудников; часто отношение к молодым специалистам строится на принципе «не нравится работать - вас никто не держит, придет другой человек»; система мотивации сотрудников развита слабо или совсем отсутствует. Это порождает текучесть кадров и нестабильность функционирования органа власти. Конкретные проблемы кадрового характера мы разберем на примере органов власти по работе с молодежью Краснодарского края и города Краснодара во второй главе нашей работы.
Итак, в данном пункте мы рассмотрели понятие «карьера» применительно к профессии государственного и муниципального служащего, определили последовательность и содержание этапов построения карьерного плана для этих профессий, отметили трудности, возникающие у молодых специалистов в органах власти.
Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.
Государственная служба является связующим звеном, посредником между органами власти и населением. Государственная служба - это вид профессиональной деятельности, официально закрепленный в Федеральном законодательстве. Поступление на государственную службу возможно при прохождении конкурса и соблюдении квалификационных требований к уровню профессионального образования, стажу государственной службы или работы по специальности, знаниям и навыкам. Профессия государственного и муниципального служащего является привлекательной для выпускников вузов - это подтверждают исследования фонда «Общественное мнение». По данным Росстата, число государственных служащих растет с каждым годом, и у государства появилась необходимость сокращения их количества. Эта тенденция не снижает, а наоборот, увеличивает желание молодежи стать работниками органа власти. Исследования РАГС показывают, что чаще всего на госслужбу берут выпускников профильных вузов и бывших сотрудников органов власти, однако у специалистов с непрофильным образованием также есть шанс, главное - правильно презентовать себя.
Попасть на государственную службу молодому специалисту не так уж сложно, труднее продержаться, ведь ожидания от профессии и реальность далеко не всегда совпадают. Важен процесс адаптации нового специалиста к месту работы. В этот период необходимо интенсивное обучение требуемым навыкам, а также знакомство с коллективом и с будущими обязанностями специалиста. Шекшня С.В. в работе «Управление персоналом современной организации» приводит следующие методы обучения: на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество; вне работы - лекция, изучение кейсов, деловые игры, тренинги, самообучение. Успешное прохождение данного этапа является залогом становления профессионала. Теперь сотрудник готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих их к достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять новую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучение иностранного языка. Составление плана продвижения по карьерной лестнице ведется совместно с руководителем и специалистом по кадровым вопросам, с учетом мотивационных факторов и способностей сотрудника. Мотивационный профиль составляется на основе пройденного тестирования по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Согласно этой методике, выделяется 12 мотивационных факторов, которые отражают и материальные, и духовные потребности человека. Результат тестирования показывает, насколько важен или не важен для человека тот или иной фактор. Исходя из этого, можно составить индивидуальный мотивационный план, который будет учитывать потребности каждого сотрудника. Такой план полезен как сотруднику, так и руководителю и специалисту по кадровым вопросам, т.к. на его основе можно создать программу карьерного роста. Учет разнообразных факторов мотивации более эффективен, т.к. деньги не всегда имеют приоритет у человека, но большинство организаций кроме как материально никак иначе не поощряют своих сотрудников. Проблема мотивации сотрудников органов власти по работе с молодежью будет рассмотрена во 2 главе данной работы.
Профессиональная карьера госслужащих, на наш взгляд, - это не только продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей.
Итак, в первой главе нашей работы мы рассмотрели теоретические основы процесса карьерного роста человека, определили его этапы, виды и типы. Мы поняли, что карьера не обязательно должна быть строго вертикальной: бывает, что человек незаметно приближается к центру организации, ее руководству - это тоже определенный рост.
Приведенная нами в первом параграфе типологизация карьеры профессора Е.Г. Молл показывает возможное перемещение сотрудника с точки зрения вертикального роста. В зависимости от того, на сколько ступеней должностной иерархии поднимается человек, профессор выделила такие типы, как: суперавантюрный (молниеносная карьера), авантюрный (пропуск 2 ступеней), традиционный, последовательно-кризисный (постепенное понижение в должности), отбывающий (нет роста и нет понижения), преобразующий (выдающаяся идея, карьера в новой области), эволюционный (с ростом организации, ориентирован на общество). Применительно к сфере государственной и муниципальной службы можно сказать, что в ней представлены каждый из перечисленных типов карьеры.
Мы затронули проблему кризиса карьеры, т.к. она актуальна для молодых специалистов: во-первых, при поступлении на работу ожидания молодежи не всегда подтверждаются, во-вторых, долгое нахождение в одной и той же должности также способствует развитию стресса и угнетенного состояния. Избавиться от кризиса поможет переосмысление своей деятельности, введение элементов новизны и инновационности, возможна и смена работы. Главное понять, что кризис - это шанс все изменить.
На карьеру человека влияют как объективные, так и субъективные факторы. К объективным можно отнести возможности организации, к субъективным - деловые и личностные качества сотрудника. Не стоит забывать о репутации человека в организации - активного и трудолюбивого сотрудника повысят быстрее, чем ленивого. Нужно не бояться брать на себя ответственность, выступать с докладами, появляться на мероприятиях. Так вы заинтересуете вашего руководителя и станете более узнаваемым, а значит, получите шанс на повышение.
Карьера молодого человека в рамках системы государственной и муниципальной службы проходит особым образом: порядок приема-увольнения, продвижения по службе проходит в соответствии с законами РФ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации», №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации», №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации», а также законом Краснодарского края №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Определенные законом группы и должности государственных и муниципальных служащих дают возможность человеку более точно запланировать свой карьерный путь в организации.
Процесс планирования карьеры государственного/муниципального служащего необходимо производить совместно со специалистом по кадрам и непосредственным руководителем после прохождения стадии адаптации новым сотрудником. Действия по планированию карьеры включают в себя учет объективных факторов (возможности организации) и субъективных факторов (личностные и профессиональные качества сотрудника). Воздействие на сотрудника необходимо оказывать через систему мотивации и стимулирования. Теоретически процесс планирования карьеры государственного (муниципального) служащего выглядит понятно и не вызывает трудностей, однако на практике они все-таки возникают: органы власти отличаются по кадровому составу и организационной культуре, то, что является нормой для одного учреждения, может быть не воспринято в другом. О сотрудниках мало заботятся: молодые специалисты оказываются не в состоянии преодолеть первые ступени должностной иерархии в силу рутинности выполняемой работы, отсутствия поддержки со стороны руководства и уходят в другую сферу деятельности. Текучесть кадров отражается не только на результате работы органа власти, но и на отношениях между сотрудниками. Эти проблемы являются специфическими, в каждом органе власти они свои. Чтобы узнать, в чем заключается специфика работы в органах власти по молодежной политике, как ведется кадровая работа с сотрудниками, насколько молодые специалисты заинтересованы своей деятельностью, мы провели социологическое исследование, которое подробно будет описано во 2 главе нашей работы.
2 Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти на примере органов исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края
.1 Сравнительный анализ карьеры молодежи в исполнительных органах власти по молодежной политике: результаты анкетирования сотрудников департамента молодежной политики Краснодарского края и управления по делам молодежи г.Краснодара
Интерес к исследованию органов власти по молодежной политике возник у нас давно и не случайно: в процессе подготовки по специальности «организация работы с молодежью» мы неоднократно сталкивались с сотрудниками департамента молодежной политики. Прохождение практики на базе этого органа власти, участие в проводимых департаментом мероприятиях показало, что во внутренней среде этого государственного учреждения есть проблемы, в том числе и кадрового характера. Смена руководителей департамента молодежной политики за последние 5 лет происходила четырежды: Дмитрия Геннадьевича Никифорова сменила Оксана Викторовна Зюбина, до недавних пор эту должность занимала Марина Викторовна Слепченко, а с июня 2012 года - Калашник Елена Александровна. Смена власти равна смене приоритетов деятельности, а также кадровым перестановкам. Мы решили выяснить, как молодежь относится к своей работе в департаменте молодежной политики и насколько реально в нем построить карьеру. Для сравнения мы взяли еще один орган власти - управление по делам молодежи г.Краснодара. Влияет ли уровень власти (государственный/муниципальный) на карьеру молодых специалистов? Сотрудники какого учреждения более довольны своей работой? Каковы карьерные стратегии молодых государственных и муниципальных служащих? Какую работу выполняют специалисты кадрового отдела по поддержанию мотивации молодых сотрудников? Чтобы найти ответы на эти и многие другие вопросы, мы решили провести прикладное исследование, которое охватывало бы молодых сотрудников данных органов власти и специалистов по кадровым вопросам. Наше исследование состоит из трех частей: первая - анкетный опрос сотрудников органов власти, вторая - тест для выявления мотивации сотрудников и третья - интервью со специалистами отдела кадров каждого из представленных нами органов власти. По логике исследования мы разбили данную главу на три параграфа, в каждом из которых будут отражены полученные результаты. Перейдем к результатам анкетирования.
Опрос «Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края» проводился в марте-апреле 2012 года. Цель опроса - выявить карьерные стратегии молодых сотрудников органов власти. В качестве респондентов мы отобрали сотрудников органов власти по работе с молодежью: департамента молодежной политики Краснодарского края (далее - ДМП КК) и управления по делам молодежи г.Краснодара (далее - УДМ). Условия участия в опросе - возраст сотрудников до 30 лет. Как в ДМП КК, так и в УДМ, анкеты были заполнены не в полном объеме: из 12 анкет, выданных каждому учреждению, мы получили обратно по 9, из них по 1 оказались не пригодными (испорченными). В конечном счете, валидны 16 анкет, которые мы обработали. Также мы столкнулись с такой проблемой, как нехватка времени у специалистов на заполнение анкет: некоторые из них поступили к нам спустя месяц после выдачи. Ценность материала высока для нас, и нужно было максимально использовать предоставленную возможность - провести опрос сотрудников, поэтому мы согласились подождать.
Вопросник был разработан нами и отредактирован начальником организационного отдела департамента, т.к. он посчитал, что некоторые вопросы составлены некорректно. В итоге анкета представила собой 17 вопросов в основном разделе и 6 в биографическом (образец анкеты см. в Приложении Ж). Основной раздел разделен на два блока: первый - карьерный, выясняющий, как респондент поступил на работу, какие должности занимал за период работы в органе власти, как долго собирается пробыть в данной сфере; второй - блок отношения к работе, который раскрывает позицию человека по отношению к своей профессии и органу власти, где работает респондент. При анализе результатов исследования мы делали упор на различия места работы (ДМП КК/УДМ), возраста респондентов и трудового стажа в данном органе власти.
Данный опрос был направлен на проверку следующих гипотез:
) В органах власти по работе с молодежью низкая мотивация сотрудников, один из главных демотивирующих факторов - низкая заработная плата молодых специалистов.
) Молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна.
Перейдем к результатам исследования. Первое, на что хотелось бы обратить внимание, это биографический блок.
Среди опрошенных нами молодых специалистов преобладают девушки - 69%, в большинстве случаев возраст респондентов был между 22 и 25 годами, но были люди и младше, и старше (в пределах 18-30 лет).
Что касается полученного образования сотрудниками органов власти, то выяснилось, что в департаменте большинство специалистов имеют высшее образование, только один человек окончил бакалавриат и учится в магистратуре. В управлении по делам молодежи г.Краснодара представлены специалисты с высшим, неоконченным высшим образованием, а также выпускник ССУЗа со среднетехническим образованием.
Один из наиболее важных факторов - это полученная работниками органов власти специальность. Как мы говорили в п.1.2, чаще всего работодатели хотят видеть в своих рядах выпускников профильных вузов и специальностей, однако, шанс есть и у других. Это показывает практика: кроме выпускников специальностей «государственное и муниципальное управление», «менеджмент» и «организация работы с молодежью» есть специалисты таких направлений, как «социальная работа», «психология», «инженер», «программист» и т.д. Это говорит о том, что кадровый состав органов власти не совсем соответствует требованиям, которые предъявляются к работникам. Если нужно взять определенного человека на вакантную должность, то документально требования к претенденту будут написаны под него. Например, есть у нас специалист-биолог, который активно показал себя в работе с молодежью, часто был на виду у сотрудников департамента. Освободилась должность, и ему предложили место. На сайте департамента в разделе «вакансии» будут прописаны требования, где специальность этого претендента будет указана наряду с профильными специальностями, такими, как «государственная муниципальная политика», «организация работы с молодежью», «социальная работа». Получается, все по закону. На деле же выходит так, что люди, не имеющие нужных знаний и навыков, занимают место тех, кто имеет профильное образование. А потом мы удивляемся, почему органы власти так плохо работают.
Теперь посмотрим, какой стаж работы имеют специалисты органов власти по молодежной политике, и какие они занимают должности. Большинство респондентов работают менее 2 лет - 8 чел (50%) от года до 2 лет, примерно 31% - менее года. От 3 до 5 лет стажа работы имеют 2 человека из департамента молодежной политики. Абсолютный рекорд - 8 лет стажа - имеет заместитель начальника управления по делам молодежи.
Можно заметить, что молодые специалисты в большинстве случаев занимают не самые высокие должности, особенно это касается управления по делам молодежи (случай с заместителем начальника уникален) - чаще всего выпускники вузов и ССУЗов начинают с должности «координатор по работе с молодежью» (для УДМ). Ситуация в департаменте такова, что карьерный рост продолжается до стадии «ведущий консультант», далее он затруднителен по причине отсутствия вакантных должностей.
Итак, у нас сложился портрет молодого специалиста органа власти по работе с молодежью. Для департамента характерны такие черты, как: возраст 22-25 лет, высшее образование, специализация не имеет значения, занимаемая должность - не выше ведущего консультанта. Для управления по делам молодежи: возраст 22-25 лет, но есть те, кому 19, образование высшее или среднее специальное, специальность также не имеют значения, должности - от координатора до ведущего специалиста; уникален случай, когда 28-летний сотрудник занимает должность заместителя начальника управления.
Теперь перейдем к результатам основной части анкеты. Первый, карьерный блок, раскрывает биографический блок - здесь мы уточняем, как человек попал на работу, какие должности занимал за все время нахождения в коллективе, как долго он хочет пробыть в данной сфере.
Логично, что первый вопрос должен быть направлен на выявление путей проникновения в организацию в качестве работника. Возможных путей всего два - по конкурсу и после практики/стажировки, однако, были и те, кто приписал вариант «другое», но не раскрыли, что именно. Также в одной анкете сотрудник УДМ не указал вариант ответа, поэтому в процессе интервью с экспертом из управления мы постараемся выяснить это. Среди полученных ответов на данный вопрос 31,2% попали на работу в орган власти после практики или стажировки. Этот факт должен привнести надежду выпускникам вузов, т.к. реальный шанс стать государственным/муниципальным служащим - это пройти практику, зарекомендовать себя и получить рабочее место. 50% служащих успешно прошли конкурс и теперь замещают должности в органе власти. Этот способ остается традиционным, т.к. в данном случае цель достигается более объективным путем - отбирается претендент, показавший наилучшие результаты тестирования и успешно прошедший собеседование.
Следующий этап - это отслеживание карьерного роста молодых сотрудников. Мы задали респондентам вопросы, какую должность они занимали, как только пришли на работу в орган власти и какие должности они занимали за все это время. В итоге 10 человек из 16 занимают те же позиции, что и в начале карьеры в органе власти. Самые большие скачки - это «старший специалист 1 разряда» - «ведущий консультант», «специалист 1 разряда» - «ведущий специалист-эксперт» (ДМП КК), «координатор» - «заместитель начальника» (УДМ). Учитывая то, что большинство молодых людей имеют стаж работы в данных органах власти 1-2 года, то становится понятно, что за такой короткий промежуток времени невозможно намного продвинуться. Как правило, молодые госслужащие проходят постепенно все ступени карьерной лестницы. Быстрая, авантюрная карьера в органах власти практически не возможна.
Следующий вопрос проверял, насколько сотрудники органов власти мотивированы работой и кем они хотят видеть себя в будущем в этой организации. Вопрос 4 звучит так: «Какой должности Вы хотели бы достичь в данном учреждении?». Многие сотрудники не дали ответа, т.е. они не задумывались над своим карьерным ростом; 3 человека из УДМ уже не хотят никаких должностей, среди них: зам.начальника управления, главный специалист и специалист 1 категории. Ведущий консультант из департамента доволен своей должностью и пока не хочет ее менять. Еще нам встретился интересный ответ - девушка, кроме желаемой должности руководителя написала, что хочет стать мамой и бабушкой - это свидетельствует о том, что для нее важна не только карьера, но и семья.
В дополнение к предыдущему вопросу, вопрос 5 дает нам понять, какую карьерную цель ставит перед собой государственный/муниципальный служащий на всю жизнь. Ответы, данные на вопрос «Какой должности Вы хотели бы достичь за всю свою жизнь (всю трудовую деятельность)?» поразили нас. Такой вариант ответа, как «главный ихтиолог», мы чуть не приняли за шутку, но когда посмотрели, что этот человек - биолог, поняли, что возможно, это и есть цель человека на всю жизнь. В большинстве случаев желаемой является управленческая должность высшего уровня. Есть также желающие уйти в коммерческий сектор и иметь свой бизнес. В каждом ответе прослеживается желание реализовать себя и стать значимой личностью.
Планы на профессиональное будущее государственных и муниципальных служащих проверяет и 6 вопрос, задача которого - выяснить, насколько долго сотрудники органов власти хотят остаться в данной сфере деятельности. Полученные результаты показывают, что большинство государственных и муниципальных служащих планируют проработать в этой сфере от одного года до 5 лет (43,7%); на втором месте по популярности ответ «5-10 лет» - почти 20% голосов. Ответ «пока не выйду на пенсию» выбрал всего 1 человек, сотрудник департамента молодежной политики, занимающий должность старшего специалиста 1 разряда. Таким образом, большинство молодых сотрудников органов власти в течение последующих 5 лет не планируют уходить в другую сферу деятельности.
Отношения между сотрудниками органов власти и их руководителями по вопросу карьерного развития персонала выявляет следующий вопрос: «Как Вы думаете, ваше руководство заинтересовано в карьерном росте своих сотрудников?». 50% респондентов считают, что их руководители заинтересованы в карьерном росте отдельных людей, 25% затруднились ответить, остальные 25% голосов распределились поровну между оставшимися радикально разными вариантами ответов. Объективно оценивая полученные результаты, можно сделать вывод: по службе продвигаются многие; ответ «Нет» выбрали те, кто не сменил должность, либо те, кто стал свидетелем несправедливого отношения начальства к подчиненным.
Мы уже говорили в первой главе о том, что кроме объективных факторов карьерного роста, существуют еще и субъективные, связанные с личностными и профессиональными качествами сотрудников, которые либо помогают росту, либо затрудняют его. Вопросы 8 и 9 завершают первый, карьерный, блок нашей анкеты. 8 вопрос: «Как Вы считаете, какие Ваши личностные и деловые качества помогут Вам продвинуться по ступеням карьеры в ДМП КК/УДМ»? и 9 - «Есть ли у Вас личностные и деловые качества, которые, по Вашему мнению, препятствуют Вашему карьерному росту?». Посмотрим, как респонденты ответили на эти открытые вопросы.
Среди указанных сотрудниками органов власти их сильных качеств наиболее часто упоминались «ответственность» и «коммуникабельность» - эти ответы совпали у сотрудников департамента и управления по делам молодежи. У сотрудников УДМ наиболее часто встречался ответ «быстрая обучаемость», что, несомненно, является плюсом и отличительной чертой молодежи. Также можно отметить, что перечисленные качества не являются специфическими и были бы полезны в любой другой сфере деятельности, отличной от государственной и муниципальной службы.
Среди качеств, которые, по мнению респондента, затрудняют его продвижение по карьерной лестнице, наиболее часто встречались такие, как «справедливость», «чувство юмора», «протестность» и «негибкость». Большинство респондентов не дали ответа на данный вопрос; один из сотрудников департамента молодежной политики объяснил это тем, что он подавляет в себе эти качества и старается развить только те, которые будут полезны.
Перейдем ко второй части анкеты, задача которой - выявить отношение сотрудников к своей работе.
Данный блок открывают вопросы номер 10 и 11, также открытого типа. Они призваны узнать, какие положительные и отрицательные стороны работы в органах власти отмечают сами сотрудники. Данный вопрос мы задавали год назад студентам специальностей «государственная и муниципальная политика» и «организация работы с молодежью» факультета управления и психологии Кубанского государственного университета. Сравним полученные результаты: текущее исследование отражает реальную ситуацию, прошлое - предположения студентов профильных специальностей. Из положительных сторон совпал лишь один ответ - «полезный опыт». Сотрудникам органов власти не кажется преимуществом их заработная плата и социальный статус, тогда как многие студенты именно эти факторы выделили как основополагающие. Это расхождение во мнениях мы обозначали в п.1.1, когда говорили о «шоке от реальности»: только что поступившие на работу молодые специалисты испытывают разочарование от несоответствия их предположений и реальной ситуации, которая существует в органах власти. Чаще всего это касается размера заработной платы и содержания деятельности.
Мнение студентов относительно отрицательных сторон работы в органах власти почти совпало с мнением сотрудников: 3 из 5 факторов совпали. Среди них: низкая заработная плата, ненормированный рабочий день и тяжелая работа («стрессы»). Не случайно такой фактор, как «заработная плата» оказался и в положительных, и в отрицательных сторонах данной профессии: студенты понимают, что поначалу они будут получать невысокую зарплату, но с течением времени она вырастет и будет отвечать их запросам.
Сильные и слабые стороны работы в органе власти чаще всего являются мотивирующими и демотивирующими факторами, влияющими на отношение молодых сотрудников к своей работе. Чтобы это подтвердить, необходимо узнать, какую работу предпочли бы сотрудники органов власти, если бы им представилась такая возможность. Нами был задан вопрос: «Если бы Вам представилась возможность перейти на другую работу, какой бы она была (например, более высокооплачиваемой и менее трудной)»?
Наиболее распространенным ответом, продолжающим вариант «более» стал ответ «высокооплачиваемой», его вписали 13 из 16 респондентов. Вариант «менее» был продолжен следующими ответами: «трудной», «ненормированной», «государственной», «стрессовой», «сидячей». Таким образом, к демотивирующим факторам необходимо отнести низкую заработную плату, напряженность работы, ее ненормированность и однообразность. Получается, что отрицательные стороны работы в органах власти становятся демотивирующими факторами; они являются причинами смены места работы. Ответ на данный вопрос подтверждают гипотезу №1 нашего исследования, гласящую о том, что у сотрудников низкая мотивация и что главный демотивирующий фактор - это заработная плата.
В данном опросе мы произвели попытку выявить и мотивирующие факторы, воздействующие на сотрудников. Вопрос № 13 звучал так: «Что важнее для успеха Вашей деятельности и плодотворной работы? Расставьте свои приоритеты (числа от 1 до 11, где 1-наиболее значимо, 11-наименее)». Вариантами ответа служили 11 факторов, среди которых:
возможность дополнительного материального вознаграждения;
возможность быть оцененным начальством;
хорошие отношения с коллегами;
возможность карьерного роста;
возможность реализовать себя;
возможность плыть по течению;
возможность налаживания новых знакомств;
возможность работать в команде;
уверенность в завтрашнем дне;
возможность работать одному;
- возможность брать на себя ответственность и руководить.
Сравним эти результаты с результатами специализированного теста «Мотивационные факторы», который проходили респонденты в дополнение к первой анкете (более подробно результаты теста описаны в пункте 2.2 данной работы).
Так как факторы, которые были представлены в анкетах, отличны друг от друга, то мы можем оценить только часть результатов. В случае с ответами сотрудников департамента молодежной политики можно отметить их совпадение - и в первой, и во второй анкете сотрудники на первое место ставят самореализацию, потребность в собственном росте и развитии. Ответы сотрудников управления по делам молодежи расходятся - в первой анкете большинство голосов было у пункта «возможность руководить», вторая анкета показала, что это далеко не так - данная потребность не является настолько актуальной, как, скажем, потребность в высоком материальном достатке, которую в первой анкете сотрудники УДМ поставили на 3 место.
Сравнение результатов ответов двух анкет показало, что чем более сложна методика, тем больше возможности узнать правду о человеке. На практике вышло так, что в первой анкете человек говорит о себе одно, а глубинный тест выявляет несколько иное.
Вернемся к результатам первой анкеты и посмотрим, какие же факторы набрали наименьшее количество голосов. Ими стали такие ответы, как «плыть по течению» и «работать одному», которые указывают на потребность в активных действиях и необходимости совместной деятельности с другими сотрудниками.
Следующие два вопроса дают нам понять, насколько человек удовлетворен своей работой и хочет ли он сменить ее.
Варианты ответов на вопрос 14 («Довольны ли Вы своей работой?») мы разделили на меры «полностью» и «частично», чтобы не быть столь категоричными. Ответы респондентов показывают, что большинство сотрудников удовлетворены своей работой, хоть и частично (56,3% голосов). Полностью не удовлетворенных сотрудников среди опрошенных нет, однако, были те, кто затруднился с ответом.
Из результатов ответов на вопрос 15 можно сделать вывод, что сотрудники не хотят в данный момент сменить свою работу на другую. Только 6,25% респондентов ответили отрицательно на вопрос «Хотели бы Вы в данный момент сменить работу?»; почти 20% желают сменить должность, но не организацию. 25% хотят уйти из данного органа власти, но сохранить статус государственного/муниципального служащего; около 20% желают непременно сменить род деятельности и попробовать себя в чем-нибудь новом. По количеству желающих найти другую работу сотрудников УДМ больше, чем сотрудников ДМП КК. Велик процент тех, кто не дал ответа на данный вопрос, т.е. 31% респондентов не имеют определенных планов на будущее и пока плывут по течению.
Карьерное развитие государственных и муниципальных служащих немыслимо без саморазвития. Получение дополнительного образования является как раз одним из тех пунктов, на который специалистам по кадровым вопросам стоит обратить внимание. Вопрос 16: «Хотели бы Вы получить дополнительное образование?» выявил, что 75% респондентов желают продолжить свое обучение. Самыми актуальными для сотрудников департамента по молодежной политике являются специальности «маркетолог и PR-менеджер», «психолог», «государственный и муниципальный служащий», «политолог». Сотрудники управления по делам молодежи желают обучаться на юристов и специалистов по управлению персоналом. Перечисленные специальности являются либо профильными для данной сферы, либо смежными; они помогли бы расширить кругозор государственных и муниципальных служащих и помочь им в текущей деятельности.
Последний вопрос анкеты подытоживает полученные сведения и помогает нам оценить орган власти по следующим критериям: «престижность работы и профессии», «размер заработной платы», «график работы», «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».
Распределение оценок произошло следующим образом: сотрудники управления по делам молодежи более критично относятся к своей работе, баллы, выставленные ими в целом ниже, чем баллы, выставленные сотрудниками департамента молодежной политики. Самые низкие оценки получил пункт «график работы» - в среднем 4 балла. Недовольство было выражено тем, что сотрудникам часто приходится работать по выходным, когда проводятся мероприятия для молодежи. Фактически, это и есть часть их работы - реализация государственной молодежной политики, и не важно, по каким дням недели это происходит. Далее следуют «размер заработной платы» и «возможность карьерного роста» - 5 из 10 баллов. Более 5 баллов были оценены оставшиеся два пункта, самые высокие оценки были выставлены за престижность работы и профессии. Таким образом, практически все параметры были оценены как средние. Это означает, что условия и возможности для работы существуют, но их необходимо дополнять и развивать.
Итак, подведем итог и обобщим результаты нашего исследования, целью которого являлось выявление карьерных стратегий молодых сотрудников органов власти. В нашем опросе приняло участие 16 сотрудников органов власти по работе с молодежью уровня субъекта федерации и уровня муниципального образования. Участникам опроса в среднем 22-25 лет, они имеют высшее или среднее специальное образование и работают в органе власти от года до 2 лет. Карьерный блок анкеты показал, что многие сотрудники за промежуток времени, который они находятся на работе с данных органах власти, ненамного продвинулись по карьерной лестнице. Исключение составляет заместитель начальника управления по делам молодежи, который пришел к этой должности через 8 лет после поступления на муниципальную службу в должности координатора.
Большинство специалистов не знают, какую должность они хотели бы занимать в данном органе власти через некоторое время, но для многих из них цель в жизни - занять управленческую должность высокого ранга, такую, как руководитель учреждения, глава муниципального образования.
Сотрудники органов власти подавляют в себе качества, которые могут помешать их карьерному росту и развивают в себе чувство ответственности, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Многие респонденты считают, что их руководство проявляет интерес к карьерному росту своих сотрудников, но отмечают, что не всегда и не всех повышают в должности.
Среди положительных сторон работы в органах власти сотрудники отметили такие, как опыт работы, возможность роста, стабильность, знакомство с интересными людьми. Студенты на тот же вопрос в 2011 году указали такие факторы, как престиж профессии, высокая заработная плата и опыт работы. Расхождение факторов говорит о том, что студенты плохо знают, что их ждет, если они будут работать в органах власти.
Среди отрицательных сторон на первое место вышли такие факторы, как ненормированный рабочий день и низкая заработная плата (так ответили сотрудники органов власти). Студенты профильных специальностей высказались так же. Фактор «заработная плата» оказался в обоих списках, и не случайно: студенты знают, что молодые специалисты получают небольшую зарплату, но со временем, когда они достигают более высокой должности, их зарплаты тоже вырастут, и это станет достоинством профессии.
Если бы сотрудникам органов власти представилась возможность сменить работу, то многие бы предпочли более высокооплачиваемую и спокойную работу, около 20% опрошенных желают сменить сферу деятельности и уйти из государственной/муниципальной службы. По количеству желающих найти другую работу сотрудников управления больше, чем сотрудников департамента. Возможно, это связано с тем, что у сотрудников управления по делам молодежи ненормированный рабочий день и большой объем работы. Ответы на вопрос 14 - «Довольны ли Вы своей работой?» показали, что почти 70% респондентов удовлетворены своей работой: 56% удовлетворены частично и 12,5% - полностью. Эти данные подтверждают нашу вторую гипотезу: молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой; главный негативный фактор - низкая заработная плата. К демотивирующим факторам, присущим управлению по делам молодежи можно добавить также и ненормированный рабочий день.
Для сотрудников органов власти важно саморазвитие, карьерный рост и материальный достаток. Мотивирующие факторы различны для сотрудников управления и департамента: результаты данной анкеты и мотивационного теста у ДМП КК совпадают, а у УДМ расходятся (см. пункт 2.2 данной главы). Сотрудники управления по делам молодежи говорят о том, что они хотят власти, а на самом деле их волнует свое материальное положение. Таким образом, с помощью двух анкет можно выяснить истинное положение дел - специализированный мотивационный тест показал более точные результаты.
Трудовую карьеру в любой организации сложно представить без саморазвития и самосовершенствования. Получение дополнительного образования - важный элемент собственного роста и развития, который также помогает продвижению по службе. К счастью, 75% респондентов желают повысить свой образовательный уровень. Сотрудникам органов власти интересны профессии юриста, психолога, PR-менеджера, специалиста по управлению персоналом. Учитывая то, что многие из сотрудников имеют непрофильное образование, им следовало бы обучаться именно управленческим специальностям.
Сотрудникам органов власти было предложено оценить условия возможности работы в органах власти. Сотрудники УДМ оценили свою работу хуже, чем сотрудники ДМП КК. Возможно, на это повлиял тот факт, что заработная плата у них ниже и больше текущих дел, которые занимают выходные и праздничные дни. Наиболее высоко был оценен пункт «престижность работы и профессии». На практике он перекрывает недостатки профессии, которые отражены сотрудниками в низких оценках за оставшиеся пункты.
Цель нашего опроса состояла в том, чтобы узнать, каких карьерных стратегий придерживаются молодые специалисты органов власти по работе с молодежью. Анализ полученных результатов позволил нам выделить несколько типов карьерных стратегий молодых специалистов.
) «Случайные люди» - сотрудники, которых интересует карьера в другой сфере деятельности, отличной от государственной/муниципальной службы. Текущая работа их тяготит, они ждут момента, чтобы уйти. Это создает условия для текучести кадров и нестабильности системы. Данный тип карьерной стратегии характерен для молодежи 18-25 лет, т.к. в этом возрасте происходит поиск себя и профессиональное становление.
) «Офисный планктон» - молодые сотрудники в первые полтора года работы. Чаще всего они находятся в состоянии адаптации и обучения; занимают низшие должности в организационной иерархии. Молодые сотрудники этого типа чаще всего пока не представляют, чего они хотят достичь в данной сфере и могут переходить в состояние первого типа нашей классификации.
) «Стабильный работник» - человек, имеющий 2-4 года стажа работы в органе власти, сменивший несколько должностей и знающий, чего он хочет достичь в данном учреждении. Он обладает опытом и необходимыми знаниями и является ценностью организации.
) «Карьерист» - сотрудник, работающий в данной организации более 4 лет; прошедший путь по карьерной лестнице и занимающий достаточно высокую должность. Дальнейший свой путь видит в роли либо руководителя данного органа власти, либо в другой сфере деятельности.
Пользуясь нашей классификацией, мы составили таблицу распределения сотрудников по типам карьерной стратегии, которая размещена в Приложении И.
Количество сотрудников каждого типа определялось нами из совокупности ответов на вопросы, связанные с занимаемой и желаемой должностями респондента, его удовлетворенностью своей работой, планами на профессиональное будущее. Кадровая ситуация в исследуемых нами органах власти кардинально различается. В департаменте молодежной политики более стабильное положение - велика доля начинающих и опытных сотрудников, которые могут без труда взаимодействовать друг с другом. В управлении по делам молодежи в данном случае находится пропасть: много новичков и «случайных людей», практически отсутствуют стабильные сотрудники, и есть один «старейшина» - самый опытный и знающий человек. Здесь затруднен процесс обмена опытом, но есть один плюс - почти все сотрудники ведут деятельность с одной позиции, что, несомненно, сплачивает коллектив. Это дает нам право сделать вывод о том, что подтвердились наши гипотезы №2 и 3: молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна; в органах власти по работе с молодежью высокий уровень текучести кадров низших должностей.
Чтобы изменить ситуацию и сократить «пропасть» между опытными и новыми сотрудниками, а также уменьшить количество увольнений, необходимо учесть факторы, влияющие на работу сотрудников и выстроить систему мотивации. Эти действия необходимо предпринять руководителям и специалистам по кадровой работе.
Итак, результаты первой части исследования представлены, найдены образы молодых специалистов и типажи их карьеры. Узнаем теперь, каковы потребности молодых специалистов органов власти, какие факторы в работе мотивируют и демотивируют их. В следующем параграфе - результаты мотивационного теста по методике Ш.Ричи и П.Мартина.
.2 Мотивация труда государственных и муниципальных служащих: результаты тестирования сотрудников органов государственной и муниципальной власти Краснодарского края по молодежной политике
В первой главе мы рассмотрели процесс построения карьерного плана государственных и муниципальных служащих и отметили, что знание мотивирующих факторов важно и необходимо для грамотной работы специалиста по кадровым вопросам и непосредственного руководителя молодого специалиста.
Так как в органах власти специалисты кадрового отдела не проводят исследования мотивации своих сотрудников, мы решили дополнить нашу первую анкету тестом по методике Ш. Ричи и П. Мартина, который выявляет значимые и малозначимые мотивационные факторы для каждого сотрудника. Мы выбрали именно эту методику и теорию мотивации, поскольку она современна и многогранна. В отличие от других содержательных теорий эта теория учитывает множество потребностей человека - ученые не делят их только на материальные и духовные, а дифференцируют их и приближают к реальности. В тестировании приняло участие 14 человек - 6 молодых специалистов от департамента молодежной политики Краснодарского края и 8 от управления по делам молодежи г. Краснодара.
Анкета была разработана Ш. Ричи и П. Мартином и представляет собой 33 утверждения. Задача респондента - распределить 11 баллов между 4 вариантами ответа, обозначенными как a), b), c) и d), где 11 - наиболее важно, 0 - наименее. Совершенно не важно, каким образом будут распределены эти баллы, главное, чтобы в сумме их было 11. Например:
Я хотел бы иметь такую работу, на которой:) Была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы … (2)) Я мог бы планировать работу по своему усмотрению …(3)) Мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди …(2)) Было бы много разнообразия и перемен …(4)
Образец анкеты вы можете увидеть в Приложении К.
Возможно, трудности в понимании процесса заполнения анкеты привели к тому, что из 24 розданных нами анкет возвращены были 16; валидными были признаны лишь 14. Данная методика требует достаточно большого количества времени (30-60 мин.) и сосредоточенности (нужно распределить именно 11 баллов, а не 10 или 12, как иногда встречалось в заполненных анкетах). По этой же причине мы исключили из теста отдельный бланк, куда необходимо было заносить ответы, и сделали это самостоятельно, перенося баллы, проставленные респондентом непосредственно на страницах вопросника, в электронные таблицы Excel. Благодаря этой офисной программе мы быстро посчитали результаты теста. Далее следовал процесс выделения наиболее и наименее значимых факторов для каждого респондента и в целом для органа власти. Все результаты мы свели в одну таблицу, в которой наглядно представлены данные по каждому мотивационному фактору. Для каждого сотрудника, прошедшего тест, мы составили ответ с подробным описанием полученных результатов и рекомендациями, которые помогут не только специалисту, но и его руководителю принимать решения относительно поощрения сотрудника и его продвижения по служебной лестнице. Пример такого ответа вы можете найти в конце данного параграфа.
Обратимся к сводной таблице и проанализируем полученные результаты. Строки таблицы отображают данные по факторам мотивации, столбцы - сведения из анкет сотрудников органов власти - каждый столбец соответствует определенной анкете (Таблица представлена в Приложении М).
Поясним данные таблицы и напомним всем, какие факторы мотивации выделяют Шейла Ричи и Питер Мартин.
фактор: потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. У 7 из 14 человек данный фактор является ведущим, и ни у одного он не западает, т.е. материальные потребности достаточно важны для сотрудников органов власти по делам молодежи. Самое низкое значение у фактора - 22, самое высокое - 77. Вопрос материального вознаграждения актуален, т.к. у молодых специалистов первоначальная заработная плата не превышает 10-12 т.р. в месяц, что, согласитесь, мало для современной молодежи. К тому же, учитывая то, что пока специалист работает в одной должности, его оклад не меняется, мы поймем, почему после одного-двух лет работы молодежь уходит в коммерческий сектор. Выбор между получением опыта работы и уровнем заработной платы затруднителен, и, как правило, если не иметь дополнительных денежных поступлений, долго молодой специалист не продержится.
Мотивация персонала с выраженным 1 фактором несложная, однако, она не долгосрочна, т.к. постоянное повышение заработной платы может привести к обнищанию организации; в случае с государственными органами стимулирование сотрудников этим способом практически невозможно.
фактор: потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. У 7 человек (50%) является самым низким среди прочих 11 факторов, у одного человека - одним из 3 самых высоких. Самое низкое значение - 0, самое высокое - 36. Данный фактор не является важным, т.к. сотрудники органов власти работают в достаточно комфортных условиях - офисы оснащены современной компьютерной техникой и системой кондиционирования, эстетически оформлены и приятны на вид. Один сотрудник, которому важен данный фактор, возможно, находит в этом элемент престижа - если рабочее место красивое и удобное, значит, и работа соответствующая. Возможна также компенсаторная функция этого фактора. Если он высок, значит, человек может терпеть другие неудобности, например, характер и содержание работы, руководителя и сотрудников.
фактор: потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Данный фактор - мерило потребности в руководстве и определенности, является одним из ведущих у сотрудников управления по делам молодежи г. Краснодара. В целом, эта потребность у 6 человек числится в числе ведущих, у 3 в числе отстающих. Самое высокое значение - 44, низкое - 22. Работа в органе власти предполагает следование инструкциям и выполнение указаний начальства, никаких отступлений от правил и импровизации не приветствуются. Сотрудник должен знать точно, что от него требуется и как это делается. Молодые специалисты управления по делам молодежи в наших беседах не раз упоминали, что работа кажется им непонятной и бессмысленной. Мною также была замечена проблема в департаменте молодежной политики, состоящая в том, что у сотрудников нет какого-либо плана деятельности на месяц и даже неделю, поскольку ежедневно появляются новые дела: новые письма, на которые нужно ответить, новая информация, которую необходимо оперативно донести до адресата, новые проблемы, которые нужно незамедлительно решить. Постоянно находясь в состоянии аврала и стресса, сотрудники не могут эффективно работать и показывать хорошие результаты. Достаточно распланировать деятельность между сотрудниками отдела, перечислить основные цели и задачи на ближайшие рабочие дни, и дела пойдут на лад.
фактор: потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным. У 7 из 14 человек - западающий фактор, у 1 - преимущественный. Самое высокое значение - 36, низкое - 0. Если рассмотреть самое низкое значение - 0, которое встречается в анкете №14, то можно сказать, что этому человеку важно не количество людей, с кем он работает, а качество - фактор 5, отвечающий за доверительные отношения с малым количеством человек у данного сотрудника является одним из ведущих. Что касается самого факта, что данная потребность у сотрудников органов власти «западает», то это можно объяснить тем, что по долгу службы они и так общаются с достаточно большим количеством людей и принимают это как данность.
фактор: потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков. Эта потребность не является важной для 4 человек и для 1 является ведущей. Самое высокое значение - 44, самое низкое - 7. Наряду с фактором 4 данный фактор является малозначимым и отражает еще несколько проблем органов власти: а) быструю сменяемость кадров и, как следствие, б) разрозненность, несплоченность коллектива. Опытные сотрудники знают, что молодежь не задержится надолго, и поэтому не видят смысла вступать с ними в более тесные и доверительные отношения. Молодым сотрудникам, в свою очередь, кажется, что их не принимают и не признают, это приводит их к стрессу, порождает закрытость и отчужденность. В данном случае целесообразно представлять новичков коллективу, проводить ознакомительные беседы и тренинги, а также закреплять за молодым специалистом наставника.
фактор: потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость. Данный фактор имеет средние значения: у 3 респондентов «западает», у 2 «ведет». Разброс - от 23 до 72 баллов. 72 балла - это один из максимальных баллов, которые респонденты давали мотивационным факторам. Таким образом, человеку, анкета которого обозначена номером 9, свойственно желание быть признанным, можно сказать, что он зависим от общественного мнения; для этого человека важно получить социальное одобрение своих действий. Если разобраться в этой анкете, то для респондента также важны факторы 3 и 12, т.е. определенность и общественно-полезная работа: это идеальная схема для человека, занимающегося общественной деятельностью.
фактор: потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. Данный фактор является, скорее, малозначимым для сотрудников - у 5 человек он в «отстающих», у 2 в ведущих. Разброс от 6 до 35 баллов. Возможно, причина такого распределения баллов состоит в том, что сотрудники занимаются одним и тем же видом деятельности в течение долгого времени и не имеют возможности ставить перед собой и достигать сложные цели.
Мотивация людей с низким фактором 7 сложна, т.к. такие люди не склонны прилагать много усилий для достижения цели. Для них характерна разбросанность в делах и интересах, они не могут подолгу заниматься одним и тем же делом. Таким людям подойдет выполнение размеренной и не слишком срочной работы, которую необходимо контролировать руководителю.
фактор: потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. По результатам для 4 человек является малозначимым. Разброс от 10 до 33 баллов. Тот факт, что для управленцев этот фактор не является ведущим, говорит о том, что они не готовы управлять другими людьми. Чиновники - всего лишь исполнители, и ждать от них активных действий не нужно. Данная ситуация имеет и плюс - люди не рвутся дальше, потому что считают, что они и так у власти.
фактор: потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции. Из таблицы видно, что данный фактор не является значимым для большинства: у 5 в числе наименее значимых, у 2 в числе ведущих. Разброс баллов - от 11 до 49. Хоть и понятно, что работа государственных и муниципальных служащих является рутинной и однообразной, у молодежи нет стремления избежать этого и сменить место работы. Полученные результаты по данному фактору отражают и то, что органы власти постепенно окостеневают и перестают принимать инновационные идеи. Для органов власти по молодежной политике это опасно тем, что чиновники все больше отрываются от молодежи и перестают быть ей интересны.
фактор: потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Показатель таков: для 3 человек важен, для 2 нет. Количество баллов варьируется от 11 до 39. Случай, как и с предыдущим фактором, когда есть угроза погрузиться в традиционную систему и не выйти из нее. Наличие людей, которым важно быть креативными, радует, потому что часто именно они и являются «генераторами идей» и держат на плаву всю организацию.
фактор: потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования. 7 человек признают важность данного фактора. Величина значения - от 24 до 56 баллов. Для молодых специалистов особенно актуально собственное развитие - важно получить образование, необходимые навыки для дальнейшей трудовой деятельности, а также доказать себе и другим, что ты можешь многого добиться. Именно поэтому данный фактор ценится так высоко - потребности молодых людей в росте велики, и их нужно развивать. Органам власти мы порекомендовали бы организовывать обучающие тренинги и семинары, которые были бы интересны специалистам, а также способствовать получению дополнительного образования.
фактор: потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе, которая была бы наполнена смыслом. Этот фактор-чемпион: у 12 человек является ведущим. Ему были присуждены баллы от 28 до 71. Люди, пришедшие в орган власти на работу, желают изменить социальное пространство, решить проблемы общества и способствовать его развитию. Сталкиваясь с несколько другой деятельностью, они разочаровываются, но не теряют надежды. Именно поэтому мы так много говорим о том, что сотрудникам органов власти необходимо быть ближе к народу, тогда и пользы будет больше.
Теперь посмотрим, отличаются ли данные по двум исследуемым органам власти (таблица представлена в Приложении М). Как мы видим, содержательный набор значимых факторов несколько отличается: департамент на первое место ставит потребность в самосовершенствовании и росте, а управление - материальную потребность и потребность в структурированной работе. Среди других значимых факторов присутствуют общая потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе. Это неспроста - обществу кажется, что работа сотрудников органов власти не является существенной и значительной, то же самое начинают чувствовать и сами сотрудники. Труд государственных и муниципальных служащих обесценивается, работа становится неинтересной, непривлекательной, рутинной. Таким образом, обнаружилась общая проблема для органов власти - необходимость быть полезным обществу, которую они не могут полностью реализовать.
Как и в случае с ведущими факторами мотивации, в ситуации с наименее значимыми факторами некоторые из них совпали: ими являются потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке и потребность в социальных контактах. Низкую значимость первой потребности можно объяснить тем, что у сотрудников уже имеется комфортное рабочее место в офисе. Низкое значение фактора №5 (тесные взаимоотношения между коллегами) свидетельствует о проблемах кадрового характера, которые существуют в органах власти. Одной из таких проблем является текучесть кадров - человек, проработав год-полтора, покидает орган власти. Представьте, насколько сильно меняется состав сотрудников за 5 лет! В департаменте молодежной политики, за коллективом которого мы наблюдаем с февраля 2012 года, за это время уволилось 4 сотрудника, 3 из которых работали в одном отделе. Из 4 уволившихся госслужащих только у одного был стаж работы в данном органе власти более 2 лет. Среди причин ухода были: тупик карьерного роста, недостаточно высокая заработная плата и третья причина, которую не хотели называть, - чрезмерное давление начальника отдела. Он чрезмерно авторитарен, подавляет дружественную атмосферу между сотрудниками в отделе, не дает реализоваться молодым специалистам, чрезмерно критикуя их работу, что сказывается на самооценке ребят. Так как начальник отдела уходить не собирался, единственно возможным выходом оставалось уволиться самим. В итоге из четырех подчиненных остался один, который тянет на себе практически всю деятельность отдела, к тому же обучает новичков.
Как мы видим, в ситуации с данным отделом выживает сильнейший и самый терпеливый. Разрешить проблему можно лишь, если начальник отдела изменит свое поведение и будет более лояльным. Как показывает практика, в каждом отделе департамента царит своя атмосфера и свой микроклимат. В данном случае необходима помощь сторонних специалистов - мы провели исследование мотивации молодых сотрудников и считаем, что и стоит узнать о потребностях и остальных работников органов власти. Имея полное представление о сотрудниках, мы сможем разработать комплексную программу по их мотивации. А пока представим образец ответа, который получила одна из сотрудниц департамента молодежной политики. Ей 22 года, и она занимает должность старшего специалиста 1категории (в таблице Приложения Л под номером 6).
Ведущие факторы - 1, 2, 3, 4, 6, 11. Наиболее выражен 1 фактор, наименее - 8 и 9.
Ваши качества: исполнительность, общительность, ответственность, любопытство.
Данные теста можно интерпретировать следующим образом:
Важность потребностей в материальном достатке и комфортных условиях работы стоят для вас на первом месте, с этим Вы связываете престижность своей работы и профессии. Низкие значения факторов 8 и 9 говорят о том, что в данный момент Вы не стремитесь к власти, Вас устраивает то положение, которое Вы занимаете.
Рекомендации для Вас:
) Вам необходима работа с достойной оплатой труда и комфортными рабочими условиями;
) Высокий показатель фактора 3 говорит о том, что Вам требуется наличие правил, по которым Вы будете работать. Неясность в целях и задачах Вашей деятельности раздражает Вас и порождает стрессовое состояние. Вы находитесь в беспокойстве, если не знаете, правильно ли Вы выполняете свои обязанности. В совокупности с фактором номер 1 это означает, что Вы будете готовы совершать действия только в рамках закона, ради денег Вы не способны пойти на преступление. В жизни люди с высокими факторами 1 и 3 редко быстро достигают высокого материального положения. В Вашем случае, чтобы прийти к желаемому благосостоянию, потребуется достаточно много времени и сил.
) Низкий показатель фактора 9, отвечающего за потребность в разнообразии и переменах в работе в совокупности с факторами 1 и 3 говорит о том, что Вы можете успешно работать с различного вида данными и выполнять довольно рутинную работу. Вам подходит работа с цифрами, документами и отчетами.
) Вы ощущаете потребность во взаимодействии с широким кругом людей, поэтому Ваша работа должна быть связана с общением. Вам не обязательно работать в большом коллективе, однако, в одиночку тоже не стоит.
) Тест выявил высокий показатель потребности в завоевании признания со стороны людей. Вам необходимо, чтобы Ваша работа была оценена по достоинству, иначе Вы теряете интерес к ней. Вы любите привлекать внимание окружающих, поэтому для Вас будет важно, если о Ваших профессиональных успехах узнают другие.
) Фактор, отвечающий за потребность в росте и развитии личности, также важен для Вас. Вам необходимо, чтобы работа, которую Вы выполняете, способствовала тому, чтобы Вы узнавали что-то новое и постоянно учились чему-то. Также Вы заинтересованы в том, чтобы в свободное от работы время Вы могли уделять собственному образованию и совершенствованию.
Рекомендации для Вашего непосредственного руководителя:
Осуществляйте контроль над выполнением работы сотрудником;
Материально поощряйте сотрудника за правильно выполненную работу;
Хвалите работника за успешно выполненную работу: устно (лично и на собрании коллектива), письменно (вручение грамот, благодарственных писем);
Обсуждайте с сотрудником цели и задачи его работы, добейтесь от него понимания предстоящей деятельности;
Обязательно оценивайте результаты деятельности сотрудника;
Повышайте заинтересованность в сотрудника в его росте и развитии - рекомендуется прохождение тренинговых программ для развития лидерского потенциала сотрудника. Поручайте сотруднику выполнение сложных задач, которые бы способствовали получению им новых знаний и умений.
Мы надеемся, что сотрудники и их руководители будут выполнять данные несложные рекомендации, и что они принесут хорошие плоды организациям. Узнаем теперь, как выглядит карьера молодых специалистов органов власти с точки зрения экспертов - сотрудников департамента молодежной политики и управления по делам молодежи; результаты интервью будут представлены в следующем параграфе.
2.3 Особенности карьеры молодых специалистов в органах власти: материалы экспертного опроса
Как мы уже говорили, процесс планирования карьеры государственного и муниципального служащего должен происходить совместно со специалистами отдела кадров и непосредственным начальником. Для того чтобы узнать, какие действия предпринимаются органами власти относительно своих сотрудников, мы побеседовали с людьми, компетентными в данном вопросе. Первый эксперт - это сотрудник департамента молодежной политики Пченшай Александра Юнусовна, занимающая должность ведущего консультанта отдела информационного, правового и кадрового обеспечения. Второй эксперт - заместитель начальника управления по делам молодежи Пронькин Георгий Васильевич.
Мы задавали экспертам вопросы, касающиеся их видения кадровой ситуации в органах власти. Перед нами стояли следующие задачи:
получить оценку работы молодых специалистов от работодателей;
узнать о системе мотивации и стимулирования сотрудников в органах власти по работе с молодежью;
выявить проблемы кадрового характера, существующие в органах власти.
Мы разработали вопросник, состоящий из 5 основных вопросов и нескольких дополнительных, включение или изъятие которых проходило в зависимости от органа власти и человека, с которым мы беседовали. Так, интервью с Александрой прошло в несколько напряженной атмосфере, т.к. она отказалась записывать разговор на диктофон, объясняя это тем, что может сказать лишнее. Мы пошли на уступки и записывали ответы в блокнот. С Георгием разговор прошел более непринужденно и содержательно, учитывая богатый опыт этого человека, мы также спросили его о том, как ему удалось так долго проработать в управлении. В целом, мы довольны состоявшимися интервью и готовы представить вам получившиеся результаты.
Опишем биографические данные наших респондентов. Александра Пченшай окончила вуз по специализации «Инженерное дело в медико-биологической практике», ей 24 года, 2 года она работает в ДМП КК и занимает должность ведущего консультанта отдела информационного, правового и кадрового обеспечения. Георгий Пронькин получил высшее образование по специальности «Менеджмент организации», ему 28 лет, он 8 лет работает в УДМ и занимает должность заместителя начальника управления. Александра занимается всеми вопросами, касающимися персонала: прием-увольнение сотрудников, проведение аттестационных и квалификационных экзаменов, оформление отпусков и т.д. Перечень ее обязанностей один из самых длинных в департаменте. Георгий проводит деятельность по нескольким направлением, в том числе и по отбору и работе с персоналом в УДМ.
Перейдем к нашей беседе.
Первый основной вопрос звучал так: «В органах по делам молодежи, как правило, работает много молодых специалистов. Каковы их преимущества? В чем заключаются недостатки молодых специалистов?». Эксперты отметили следующие сильные стороны молодых сотрудников:
«молодые специалисты подходят по возрасту к людям, с которыми работают, им проще найти с ними общий язык, они представляют потребности и интересы молодежи» (Александра);
«креативность, большая выносливость, и, возможно это прозвучит эгоистично, отсутствие семей. Наличие детей отвлекает от работы, но мы пытаемся это совмещать: на мероприятиях присутствуют сотрудники УДМ с семьями. Зато мы знаем друг друга в лицо. Еще плюсы - это горящие глаза, желание постичь новое, а также отсутствие бюрократизма» (Георгий).
Среди недостатков были отмечены недостаток опыта работы (выпускники вузов первые 1-2 года), в этом мнении оба эксперта солидарны; отсутствие опыта делового общения, низкий уровень образованности, амбициозность (Георгий).
В связи с этим возник вопрос: «Каким должен быть молодой специалист в идеале? Каковы качества, которые необходимы ему в работе?». Александра считает, что для работы в департаменте молодежной политики молодому специалисту требуются такие же качества, как и для любой другой работы: работоспособность, заинтересованность работой в сфере молодежной политики, стрессоустойчивость, исполнительность, ответственность. «Приветствуется креативность и нестандартное мышление, нам нужны свежие идеи, особенно в отдел реализации программных мероприятий. В идеале таким и должен быть молодой специалист».
Георгий Васильевич обозначил следующие качества: умение слушать и слышать, тонко чувствовать ситуацию, в том числе и политическую. «Второе - это доброта, отзывчивость и внимательность. Сотрудники УДМ - это волонтеры. Специалист вкладывает душу и деньги в свою работу, и так происходит всегда».
Как мы видим, молодой специалист сможет работать в органе власти, если сумеет побороть свои амбиции и будет заниматься самообразованием. В работе с молодежью нужно быть как можно более открытым и внимательным - это привлечет целевую аудиторию и послужит основанием для дальнейшего сотрудничества с ней.
Нам было интересно, как в органах власти происходит процесс стимулирования и мотивации сотрудников, и мы обратились с этим вопросом к экспертам. Александра: «специальных программ мотивации и стимулирования у нас нет. Стимулирование только материальное (денежное), предусмотренное законом о государственной гражданской службе». Георгий: «Мы выражаем благодарность устно. После каждого мероприятия - пятиминутка, обсуждение его плюсов и минусов». Но не только это: в УДМ есть практика отслеживания результативности работы каждого специалиста. Это делается при помощи анализа обсуждений молодежью мероприятий в социальных сетях: чем больше положительных отзывов, тем лучше сработал специалист. Самого Георгия мотивирует благодарность начальства: ее отражают грамоты в большом количестве, и не только от непосредственного руководителя, но и от главы г.Краснодара и председателя городской думы.
Эксперты заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников. В органах власти ценят специалистов, прошедших несколько ступеней должностной иерархии, попробовавших себя в различных видах деятельности. «Мы заинтересованы в росте наших специалистов, ведь лучший сотрудник - это тот сотрудник, который прошел от низа до верха карьерной лестницы. Он знает специфику работы и владеет ценными навыками» (Александра). Есть случаи, когда сотрудников повышают переводом из подведомственных учреждений, это справедливо и для департамента, и для управления по делам молодежи. Вопрос поступления на службу государству мы обсуждали с Георгием, он говорил о том, что многие люди считают, что попасть на работу в орган власти возможно лишь при помощи взятки и родственных связей. Это далеко не так. В параграфе 2.1 мы отмечали, что среди ответов на вопрос «Как Вы попали на работу в орган власти?» встречался вариант «иное», а что, нам было не понятно. В УДМ нам ответили на этот вопрос: «после практики у нас студенты долго не задерживаются, бывают случаи, когда человек сам изъявляет желание у нас работать. Нам на электронную почту приходят резюме - вот два недавно прислали (показывает). Мы их просматриваем и приглашаем человека на собеседование, либо даем ему возможность показать себя в работе». Так что не все так плохо, как мы предполагали.
Следующий вопрос, на который мы предложили ответить экспертам, был таков: «На Ваш взгляд, какие проблемы кадрового характера существуют сейчас в органах власти в целом и в ДМП КК/УДМ в частности?». Александра высказала мнение о том, что главная проблема - это оторванность учебного процесса от практики (реальной предстоящей работы). Молодые специалисты не совсем четко представляют, чем они будут заниматься. Созвучное с этим было и мнение Георгия, но на первое он поставил место другую проблему - забюрократизированность, однако отметил, что губернатор А.Ткачев подает хороший пример: в его команде присутствуют и молодые лица. «Раньше слова «Дорогу молодым!» были только словами, сейчас - уже дела», - отмечает Георгий Пронькин. Кроме того, он обратил внимание и на другие проблемы, такие, как низкая заработная плата сотрудников органов власти. В сфере молодежной политики нет федерального закона, который регулировал бы данный вопрос. Остается надеяться, что властные структуры поймут необходимость выделения больших средств на обеспечение ГМП.
Мы знаем, что в органах власти происходит много увольнений сотрудников и решили спросить экспертов, считают они текучесть молодых кадров в их организации проблемой или нормой. Также мы хотели узнать, что, по их мнению, нужно делать, чтобы смягчить эту ситуацию.
Оба эксперта признали наличие высокой текучести кадров проблемой и связали ее с тем, что молодые люди излишне амбициозны. Не понравилось здесь - они уйдут и через 2 дня, и через 2 недели, и через 2 месяца. Низкая заработная плата, плотный график работы, большие нагрузки - все это становится невыносимым. И Александра, и Георгий отметили, что орган власти по работе с молодежью является «кузницей кадров». Молодой человек получает большой опыт и решается на увольнение.
Что нужно сделать, чтобы смягчить эту проблему? В УДМ считают, что необходимо показать сотрудникам возможность карьерного роста. «Главная проблема общества и УДМ - это отсутствие видимости карьерной лестницы. Раньше в СССР была система - октябрята, пионеры, комсомольцы. Сейчас мы создаем структуры: школьное самоуправление, ученические советы, студенческие советы, молодежный совет, молодежный парламент. Мы готовы брать людей на работу, если они покажут себя и свои возможности. На собеседовании иногда трудно определить, каков человек, поэтому это сделать легче, оценив мероприятие, проведенное им» (Георгий). Александра считает, что для смягчения ситуации нужны программы мотивации и стимулирования сотрудников, чтобы люди оставались и работали на пользу департаменту. Это оправдывает нашу работу, отраженную в параграфе 2.2 по исследованию мотивации сотрудников ДМП КК и УДМ.
Георгий Пронькин пожелал молодым людям, желающим устроиться на работу в органы власти, не бояться трудностей; понимать то, что сразу нельзя стать большим начальником; оценивать свой потенциал и стремиться к большему. «Есть фраза, которую я запомнил, и она стала моим принципом в жизни. Звучит она так: «Если не я, то кто? Если не сегодня, то когда? Если не я и не сегодня, то зачем?». Если ты выбрал путь, нужно идти и пытаться. Если в молодости пройти через это - дальше будет проще».
Итак, интервью с экспертами получилось интересным и содержательным; благодаря нашей беседе мы нашли ответы на волнующие нас вопросы, но уже с профессиональной точки зрения. Мы поняли, что молодых специалистов ждут в органах власти и что для этого нужно быть активным, образованным, целеустремленным и заинтересованным работой с молодежью. Признание экспертами проблем органов власти по молодежной политике дает нам основание закончить наше исследование рекомендациями по улучшению сложившейся ситуации. Мы постарались учесть мнение как молодых сотрудников, принявших участие в нашем анкетном опросе и прошедших тестирование, так и то, о чем говорили нам эксперты Александра Пченшай и Георгий Пронькин.
.4 Методические рекомендации органам исполнительной власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара для работы с персоналом
В процессе нашего прикладного исследования, которое состояло из анкетирования и тестирования сотрудников, интервьюирования специалиста по работе с кадрами ДМП КК и заместителя начальника УДМ, мы выявили несколько проблем кадрового характера, которые существуют в органах исполнительной власти по работе с молодежью. Ими являются:
) рутинность выполняемой сотрудниками работы и, как следствие, отсутствие заинтересованности в ней;
) низкая заработная плата, не отвечающая потребностям молодежи;
) низкая степень сплоченности коллектива;
) отсутствие программ мотивации и стимулирования сотрудников;
) высокая текучесть кадров, в частности, молодых специалистов.
Выявленные проблемы являются серьезными и требуют обдуманных действий, которые помогли бы смягчить эту ситуацию. Мы заинтересованы в том, чтобы молодые специалисты были удовлетворены своей работой, поэтому предлагаем комплекс действий и мер для улучшения сложившегося положения в исследуемых нами органах власти.
) Для решения первой проблемы, состоящей в том, что сотрудники органов власти выполняют однообразную и скучную работу, необходима помощь непосредственного руководителя: именно он может заинтересовать сотрудника и помочь ему. Мы предлагаем следующие действия, которые могут быть реализованы непосредственным начальником.
Обсуждение с работниками цели, стратегии, миссии компании и информирование их о текущих изменениях;
поручение сотруднику важной и ответственной работы, осуществление ее контроля и обозначение результатов - обратная связь очень важна каждому;
осознание сотрудником важности своей работы;
необходимо повышать тонус сотрудников без изменения должности: если подчиненные получат возможность принимать решения, руководить временными проектами, это будет отвлекать их от рутины и мотивировать;
делегирование части обязанностей руководителя подчиненным. Это разнообразит и обогатит их труд, позволит им научиться делать что-то новое, почувствовать свою значимость;
расширение должностных обязанностей подчиненных. Сотрудники быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей, работа становится скучной, монотонной. Чтобы избежать этого, можно давать более сложные задания, требующие более высокой квалификации, новых навыков, умений, знаний.
) Вторая слабая сторона работы в органах власти была подчеркнута большинством респондентов нашего анкетного опроса и интервьюирования и заключается в недостаточно высокой заработной плате. Молодые специалисты, работающие на самых низких должностях, таких, как координатор в УДМ или специалист 1 категории в ДМП КК, получают 8 и 12 тысяч рублей соответственно. Решить эту проблему нашими силами не получится, т.к. размер оклада зафиксирован и отражен законодательно. Чиновники должны предоставлять отчет о своих доходах, также им запрещено заниматься любой коммерческой деятельностью, кроме преподавательской. Все это затрудняет повышение материального благосостояния и увеличивает соблазн от получения взяток. Низкий уровень зарплат вынуждает воровать деньги из бюджета - и это справедливо не только для чиновников. Необходимо обеспечить конкурентоспособность заработной платы молодых государственных и муниципальных служащих, чтобы они могли заниматься работой с удовольствием, имели возможность завести семью и не боялись, что им не хватит денег до следующего месяца. Также следовало бы связать размер заработной платы с результатами труда, что повысит объем и качество выполняемой работы.
) Теперь поговорим о социальной проблеме в органах власти: мы заметили, что трудовым коллективам не хватает сплоченности и единства. Проблема кроется в том, что сотрудники не желают заводить достаточно близких отношений, которые можно было бы назвать дружбой. Мы отметили, что у сотрудников нет единой цели, миссии, к которой они бы шли и которую бы воплощали. Органы по работе с молодежью не имеют своего фирменного стиля, который был бы узнаваем среди молодежи и был бы близок самим сотрудникам. У ДМП КК был разработан логотип, который, как выразился И.О. начальника информационного отдела Юрий Шкуринский, уже «изжил себя». Кроме проводимых масштабных мероприятий, у сотрудников больше нет возможности для совместной деятельности. А совместная деятельность, как учил А.С. Макаренко, является основополагающей для коллектива, будь он временный или постоянный. Мы предлагаем несколько действий, которые могли бы повысить сплоченность коллектива. Это могут быть:
совместные поездки развлекательного характера в пределах города, края, страны, мира;
проведение праздников и корпоративов (мы знаем, что в департаменте их отменили);
проведение психологических тренингов;
участие в командных видах спорта, проведение соревнований между коллективами различных органов власти.
Остановимся подробнее на последних двух рекомендациях.
Тренинг - это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Проведение психологических тренингов возможно с привлечением тренера или собственными силами, если специалисты отдела кадров имеют соответствующее образование. В нашем городе существует несколько организаций, которые проводят занятия с коллективами. Это «Московский Центр НЛП», учебный центр «Ваш СоветникЪ», коучинг-центр «Юг» и другие. Привлечение сторонних специалистов полезно, т.к. они владеют опытом и знаниями, а также могут объективно оценить существующие в коллективе проблемы. Проведение тренингов можно совмещать с поездками, в этом случае сотрудники и отдохнут, и обучатся умению ценить и любить друг друга.
Тренинги бывают разными по содержанию. Мы видим необходимость проведения следующих тренингов:
программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения (тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления);
- программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации (тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, разрешения конфликтов, веревочный курс);
программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации (тренинг креативности в менеджменте, эффективной коммуникации, уверенности в себе, ведения переговоров, мотивационный тренинг).
Реальные и устойчивые изменения в коллективе возможны только при реализации совокупности тренинговых программ, учитывающих специфику организации. Необходимо учитывать и то, что часть полученных знаний и навыков будет утрачена, поэтому необходимо и посттренинговое сопровождение, которое заключается в общении с тренером и последующим участием в программах.
Что касается командных видов спорта, то занятие ими учит участников работать вместе, чувствовать и уважать друг друга. Совместное достижение поставленной цели сближает людей и мобилизует их силы. Наблюдая за тем, как ведет себя человек в процессе игры, можно сделать вывод о том, как он взаимодействует с людьми, насколько владеет тактикой и стратегией, каким способом решает возникающие проблемы. Кроме того, поддержание здорового образа жизни положительно сказывается на самочувствии сотрудников.
4) Одна из самых главных проблем в органах власти - это отсутствие программ мотивации и стимулирования сотрудников. Специалисты по кадрам действуют строго в рамках закона и могут управлять лишь материальной составляющей, т.е. заработной платой. Но им нужно понимать также и то, что не для всех сотрудников на первом месте стоит размер оплаты их труда. Результаты нашего мотивационного теста показали, что для многих государственных и муниципальных служащих важен аспект их роста и развития как личности, а также социальная значимость их работы. Грамотно управляя несколькими мотивационными факторами, можно достичь высокой отдачи от специалистов. Мы раздали респондентам результаты теста и дополнили его рекомендациями для них лично и для их руководителя. Надеемся, это поможет настроить сотрудников на плодотворную работу и сократить количество увольнений. Так как мотивационный профиль, выявленный тестом по методике Ш.Ричи и П.Мартина, у каждого индивидуален, нет смысла перечислять все рекомендации. Но мы постарались обозначить общие моменты, которые были бы справедливы в отношении всех сотрудников и помогли бы руководителям:
необходимо узнавать и признавать индивидуальные различия сотрудников. Работники имеют разные способности: на основе этого вы можете конкретизировать свои поручения и дифференцировать вознаграждения;
важно чтобы работники видели связь между награждением и исполнением своей работы;
наличие справедливости: вознаграждения должны также восприниматься работниками как приравненные к вкладу, который они вносят в работу;
поощрение сотрудников за их успехи: не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой;
оценивание морально-психологического климата в коллективе, выявление конфликтов и разрешение их совместно с сотрудниками;
использование коллективной мотивации. Следуя к единой цели, пусть даже она на первый взгляд недостижима, сотрудники развиваются и растут над собой.
Также мы считаем необходимым провести тестирование остальных сотрудников, чтобы иметь более полную информацию и представлять, над какими факторами необходимо работать руководителям и специалистам по кадровым вопросам.
) Вышеперечисленные слабые стороны работы в органах власти порождают главную проблему кадрового характера, которая заключается в большом количестве увольнений, в частности, молодых специалистов. Как показал наш анкетный опрос, главными демотивирующими факторами являются низкий уровень заработной платы и рутинность работы, т.е. те проблемы, о которых мы уже говорили в этом параграфе. Молодые специалисты в большинстве случаев не занимают высоких должностей и уходят после 1-3 лет работы в органе власти. С одной стороны, органы власти по молодежной политике выступают в роли трамплина, с которого начинают свою трудовую деятельность многие активные молодые люди, но с другой стороны, страдает вся система органов власти, когда она теряет обученного и подготовленного сотрудника. Мы понимаем, что текучесть кадров в организациях - это норма, но нам кажется, что для исследуемых органов власти она стала проблемой. Мы предлагаем несколько рекомендаций для руководителей и сотрудников отдела кадров органов власти.
Необходимо повысить требования при приеме на работу. Установленная ФЗ-79 возможность прохождения государственной/муниципальной службы без опыта работы по специальности не должна способствовать тому, что на службу государству будут брать всех без разбора. В процессе проведения прикладного исследования мы столкнулись с тем, что в органах власти работает много людей, полученная специальность которых не соответствует необходимой для замещения должности, которую они занимают. Инженеры, агрономы, биологи - разве они обладают управленческими знаниями и навыками? В результате мы получаем ошибки, связанные с ведением документации, проблемы в коллективе, незаинтересованность госслужащих в своей работе. При приеме на работу нужно ограничивать круг лиц, которые подходили бы под требования и отсекать некомпетентных людей.
Введение правила стажировок: прежде чем принимать человека на работу, его нужно проверить на профпригодность и узнать, как он ведет себя в коллективе. Возможно, человек сам поймет, что это не его профессия, и уйдет сейчас, а не через год-два.
Забота о своих сотрудниках, повышение образовательного уровня подчиненных, заинтересованность в их личностном и карьерном росте. Представление сотрудникам видимых путей их должностного и профессионального развития в рамках организации.
Необходимо признавать и решать проблемы организации. Организация, находящаяся в кризисном состоянии, более подвержена угрозам со стороны внешней среды. Преодолев трудности, коллектив станет сильнее и сплоченнее, а значит, и сама система обретет стабильность и нерушимость.
Все вышеперечисленные рекомендации будут содействовать укреплению доброжелательных отношений в коллективе и препятствовать развитию проблем, которые мы обозначили. Необходимость принятия мер по замедлению процесса увольнения сотрудников назрела уже сейчас, ведь работники - это самое ценное в организации.
Подведем итог всему прикладному исследованию, проведенному нами.
Первым этапом исследования было анкетирование и тестирование сотрудников органов власти по молодежной политике в возрасте до 30 лет. В анкетировании приняло участие 16 человек. Анкета включала 6 вопросов биографического раздела, 9 карьерного и 8 выявления отношения к работе. Ответы на вопросы позволили нам составить типологию карьерных стратегий молодых специалистов. Нами были выделены следующие типы:
) «Случайные люди» - сотрудники, которых интересует карьера в другой сфере деятельности, отличной от государственной/муниципальной службы.
) «Офисный планктон» - молодые сотрудники в первые полтора года работы. Чаще всего они находятся в состоянии адаптации и обучения; занимают низшие должности в организационной иерархии.
) «Стабильный работник» - человек, имеющий 2-4 года стажа работы в органе власти, сменивший несколько должностей и знающий, чего он хочет достичь в данном учреждении. Он обладает опытом и необходимыми знаниями и является ценностью организации.
) «Карьерист» - сотрудник, работающий в данной организации более 4 лет; прошедший путь по карьерной лестнице и занимающий достаточно высокую должность.
Анализ анкет позволил нам также определить примерные количественные показатели каждого типа. Так, больше всего молодых сотрудников можно отнести к типу «офисный планктон» (9чел.). В УДМ отсутствует тип «стабильный сотрудник», что подтверждает наличие проблемы текучести кадров.
Мотивационный тест показал, что наиболее важными потребностями для молодых специалистов являются потребности в материальном достатке, собственное личностное и профессиональное развитие, четкая структурированность работы и ее социально-полезная ориентированность. Факторы, которые получили наименьшее количество баллов: потребность в поддержании долгосрочных отношений с коллегами, потребность во власти, в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Данные показатели говорят о том, что сотрудники органов власти нуждаются в более высокой заработной плате и интересной, полезной обществу работе. Многие работники считают, что выполняют рутинную и не совсем нужную работу. Мы отметили, что в исследуемых организациях сотрудники не стремятся заводить близкие дружеские отношения друг с другом, поскольку работники меняются достаточно часто. По результатам каждого теста мы составили рекомендации и вернули их респондентам; мы считаем нужным также провести тестирование остальных сотрудников.
Последним этапом исследования было интервью с экспертами. Оно проводилось для того чтобы получить оценку работы молодых специалистов от работодателей, узнать о системе мотивации и стимулирования сотрудников в органах власти по работе с молодежью, а также выявить проблемы кадрового характера, существующие в органах власти. Для беседы мы пригласили Пченшай Александру Юнусовну, ведущего консультанта отдела информационного, правового и кадрового обеспечения департамента молодежной политики Краснодарского края и Пронькина Георгия Васильевича, заместителя начальника управления по делам молодежи г. Краснодара. Эксперты положительно оценивают энергичность, близость по возрасту к молодежи, отсутствие семей, креативность молодых специалистов. Амбициозность при отсутствии опыта становится главным негативным качеством молодежи. Экспертами приветствуются ответственные, добрые, отзывчивые и трудолюбивые молодые люди, которые с энтузиазмом будут выполнять свою работу. В органах власти существуют проблемы, которые признают эксперты: это маленькая заработная плата, текучесть кадров и низкая мотивация сотрудников. Необходимость решения данных проблем позволила нам привести свои рекомендации, которые были бы направлены на сплочение коллектива, мотивирование сотрудников и повышение их работоспособности. Мы надеемся, что проделанная нами исследовательская работа принесет соответствующие плоды: руководство заинтересуется положением дел в своих учреждениях и перестроит свою кадровую политику.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа над исследованием на тему «Карьера молодежи в органах государственной и муниципальной власти Краснодарского края» предполагала решение нами следующих задач:
рассмотрение понятий «карьера», «карьерный рост»;
определение этапов и содержания процесса планирования карьеры государственных и муниципальных служащих;
выявление карьерных стратегий молодых специалистов, сотрудников органов власти по молодежной политике г. Краснодара и Краснодарского края;
установление особенностей карьеры молодежи в органах власти;
выявление мотивационных и демотивирующих факторов в работе сотрудников органов власти по молодежной политике;
разработка рекомендаций в адрес органов исполнительной власти по работе с молодежью по кадровым вопросам.
Нами была рассмотрена научная литература по вопросам теории государственной службы, кадровых процессов в целом и в органах власти в частности, теории мотивации персонала; мы провели собственное прикладное исследование, состоящее из трех частей: анкетирования и тестирования молодых сотрудников органов власти по молодежной политике и экспертного опроса, в котором приняли участие ведущий консультант отдела экономического, правового и кадрового обеспечения департамента молодежной политики Пченшай Александра Юнусовна и заместитель руководителя управления по делам молодежи Пронькин Георгий Васильевич.
Нами были выдвинуты следующие гипотезы, которые подтвердились в ходе исследования; на сегодняшний день они отражают реальную кадровую ситуацию в органах власти по молодежной политике.
Первая гипотеза: в органах власти по работе с молодежью низкая мотивация сотрудников, один из главных демотивирующих факторов - низкая заработная плата молодых специалистов. Данное предположение подтвердилось результатами всех частей прикладного исследования. Анкетный опрос выявил, что многие молодые специалисты не знают, какую бы они хотели занять должность в данной организации, что говорит о низкой мотивации и отсутствии видения карьерной лестницы. Большинство специалистов хотели бы, чтобы их работа была более высокооплачиваемой и менее трудной. Высокие показатели фактора 1, полученные в результате обработки теста «мотивационный профиль», также говорят о материальных потребностях молодых специалистов. Эксперты подтверждают, что данная проблема становится основополагающей при увольнении молодых сотрудников из органов власти.
Вторая гипотеза: молодые специалисты не полностью удовлетворены своей работой, их карьера в органе власти в большинстве случаев краткосрочна. Об этом можно судить по словам Георгия Пронькина: «Текучесть кадров - это, бесспорно, проблема, ставшая нормой. Были и те, кто, проработав 2 дня, 2 недели, уходили. Причины - это низкая мотивация: низкая заработная плата, отсутствие «полных правил игры».
Третья гипотеза: в органах власти по работе с молодежью высокий уровень текучести кадров низших должностей. «Для низших должностей, таких, как координатор, средняя продолжительность работы - 3-4 месяца» - говорит заместитель начальника управления по делам молодежи г.Краснодара Г.Пронькин. Анкетный опрос, позволивший нам выделить несколько типов карьерных стратегий молодых специалистов, показал, что в управлении отсутствуют сотрудники типа «стабильный работник», что создает пропасть между новичками и опытными сотрудниками.
Таким образом, наши предположения касательно кадровой ситуации в органах власти подтвердились; мы смело можем утверждать, что руководителям данных учреждений требуется уделить пристальное внимание проблемам организации и персонала.
Подводя итог всей проделанной нами работы, мы можем утверждать то, что подобных исследований в отношении карьеры в органах власти по молодежной политике еще не было. Частая смена руководителей, высокий уровень текучести кадров негативно отражаются на работе органов власти и состоянии молодежной политики в целом. Разработанные нами рекомендации будут полезны при работе с сотрудниками. Мы полагаем, что если человеку показать возможные пути его развития и заинтересовать его, то организация получит выгоду в лице замотивированного и сильного специалиста.
Итак, мы выполнили все задачи, поставленные в рамках исследования проблемы карьеры молодежи в органах власти, и надеемся, что это даст практический результат. Наша работа будет интересна сотрудникам органов власти и студентам, обучающимся по специальности «организация работы с молодежью».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Брежнева А.П., Данькова Е.В. Организация личного труда государственного служащего: Учебно-методическое пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 103 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.- М.:Экономистъ, 2004. - 528 с.
Дубик С.Н. Преемственность процесса реформирования государственной службы// Государственная служба.- 2009. - №2. - С. 5-7.
Зеер Э.Ф. Психология профессий. Учебное пособие для вузов.: ГРИФ, 2008. - 336 с.
Государственная гражданская служба: учебник/ В.Д. Граждан. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. - 624 с.
Дмитриева Ю. Преодолевая профессиональный стресс. Проблемы адаптации выпускников вузов при выходе на рынок труда// Кадровик. - 2009. - №4. - С.54-61.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2006. - 464 с.
Магомедов К. Эффективность системы власти. Социологический ракурс// Государственная служба. - 2009. - №2. - С. 30-34.
Основы государственной службы и кадровой политики: учеб. пособие для студентов вузов/ В.В. Черепанов; В.П. Иванов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2007. - 275 с.
Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. - М.: Азбуковник, 1997. - 944с.
Переверзев М.П., Калинина З.Н. Менеджмент в молодежной политике: М.: ИНФРА-М, 2007. - 236[1] с.
Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие/ Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.
Синягин Ю.В., Кричевский Р.Л. Менеджмент и самоменеджмент карьеры// Муниципальная служба. - 2012. - №1. С.89-97.
Словарь иностранных слов и выражений/Авт.-сост. Е.С. Зенович. - М.: ООО «Изд-во «Астрель», ООО «Изд-во АСТ», 2004. - 778 [6] с.
Тавокин Е. Качество управленцев для качества управления: анализ кадрового состава федеральной государственной гражданской службы// Государственная служба. - 2010. - № 1- С. 42-46.
А.Турчинов А. Кадровая безопасность России: постановка проблемы// Государственная служба. - 2010. - №4. - С. 18-22.
Труд и занятость в России. 2011: Стат.сб./Росстат - М., 2011. - 637 с.
Управление организацией. Энциклопедический словарь/Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: Инфра-М, 2001. - 822 с.
Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. - 468 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-М, 1998. - 423 с.
Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. Сост. Новикова К.Н. - Казань, Центр инновационных технологий, 2005. - 340 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.
Энциклопедический словарь «Управление персоналом» под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 1998. - VIII, 453 с.
Юрасов И.А. Профессиональная карьера государственных служащих. Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект)// Управление персоналом. - 2010. - №5.- С. 47- 53.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. М: Академкнига, 2003. - 596 с.
Вакансии департамента молодежной политики Краснодарского края [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dmpkk.ru/department/jobs/, свободный.
Главное качество карьериста - целеустремленность. Исследовательский центр портала SuperJob.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.superjob.ru/community/career/18939/, свободный.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание// Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml, свободный.
Луков В.А. Научная школа социологии молодежи Московского гуманитарного университета [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mosgu.ru/nauchnaya/scientificschools/sociology_of_youth/index.html?phrase_id=1573541, свободный.
Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.69-71 [Электронный ресурс]. Режим доступа:://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf, свободный.
О государственной гражданской службе Российской Федерации. Закон Российской Федерации №79 от 27.04.2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://base.garant.ru/12136354/, свободный.
О муниципальной службе в Российской Федерации. Закон Российской Федерации №25 от 07.02 2007 года [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://base.garant.ru/12152272/, свободный.
О муниципальной службе Краснодарского края. Закон Краснодарского края №1244 от 08.06.2007 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.regionz.ru/index.php?ds=686449, свободный.
О системе государственной службы Российской Федерации. Закон Российской Федерации № 58 от 25.04.2003 года [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/, свободный.
О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов (центральных аппаратов министерств и ведомств) в 2011 году. Справка [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm, свободный.
О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне за 2011 год. Справка [Электронный ресурс]. Режим доступа:://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, свободный.
39 Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов. Указ Президента РФ № 1657 от 31.12.2010 [Электронный ресурс]. Российская газета. Режим доступа: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html, свободный.
40 Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы). Федеральная программа [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rg.ru/2009/03/13/programma-dok.html, свободный.
Реформирование государственной службы российской федерации (2003-2005 год). Федеральная программа [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://zakonprost.ru/content/base/part/402904/, свободный.
42 Социальная политика и подготовка управленческих кадров: Учеб.пособие / А. Н. Аверин <http://absopac.rea.ru/OpacUnicode/index.php?url=/auteurs/view/55303/source:default>. - М. : Дашков и К, 2004. - 279 с.
Староверова Е. 42% россиян хотят трудиться на госслужбе [Электронный ресурс]. Статья от 10 марта 2010 г. Режим доступа: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html, свободный.
44 Шаповалов В.К. Трудовая карьера: от исследования через обучение к консультированию/ Вестник Северо-Кавказского технического университета. - 2003. - №1 (8). С. 69-71 [Электронный ресурс]. Режим доступа: abiturient.ncstu.ru/Science/articles/hs/08/socio/15.pdf, свободный.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А - Фазы развития профессионала согласно концепции Е.А. Климова
|
Наставник |
||||||
|
Авторитет |
||||||
|
Интернал |
Мастер |
|||||
|
Адепт |
Адаптант |
|||||
|
Оптант |
Приложение Б - Виды деловой карьеры человека
Приложение В
Отличительные особенности отношения к карьере мужчин и женщин
|
Мужчины |
Женщины |
|
Воспринимают карьеру прежде всего как занятие престижных и перспективных должностей |
Воспринимают карьеру прежде всего как возможность самореализации, личностного роста |
|
Карьера полностью соотносится с выполняемой работой. Сильно выражена идентификация успехов в работе с успешной профессиональной и должностной карьерой. |
Выполняемая работа и карьера рассматриваются как разные понятия: работа осуществляется «здесь и сейчас», а карьера является личной целью, о результатах достижения которой может судить сама женщина. |
|
Рассматривают карьеру как существенную составную часть жизни. Если возникают проблемы личного характера, мужчины, как правило, ищут возможности компенсировать личностные затруднения достижениями в карьере. |
Четко разграничивают личностные и профессиональные проблемы и в случае внутреннего конфликта однозначно выбирают либо тот, либо иной путь. |
|
«Личная стратегия» в карьере связана с достижением поставленной цели. Решающий вопрос перед каждой новой задачей по дальнейшему карьерному продвижению звучит так: «Что это даст в будущем, есть ли у данного конкретного шага перспектива?» |
«Личная стратегия» в карьере связана с решением проблемы в данном месте и в настоящий момент. Практически отсутствует элемент времени при принятии решений, их последствия учитываются довольно слабо. |
|
Одним из важных условий успешной карьеры является «трезвая оценка степени риска», т.е. сознательное взвешивание шансов на успех или проигрыш. Риск означает альтернативу: прибыль или потерю, победу или поражение. |
Характерна оценка риска в качестве принципиально отрицательного момента и означает потерю, опасность. Риск стараются по возможности избегать. |
Приложение Г
Соотношение групп и классных чинов государственной и муниципальной службы
|
ГРУППА |
КЛАССНЫЙ ЧИН |
|
Высшие |
Действительный государственный/муниципальный советник РФ 1/2/3 класса |
|
Главные |
Государственный/муниципальный советник РФ 1/2/3 класса |
|
Ведущие |
Советник государственной/муниципальной службы РФ 1/2/3 класса |
|
Старшие |
Референт государственной/муниципальной службы РФ 1/2/3 класса |
|
Младшие |
Секретарь государственной/муниципальной службы РФ 1/2/3 класса |
Приложение Д
Соотношение должностей и групп государственной и муниципальной службы
|
Группа |
Должность |
|
Высшие |
Руководители |
Помощники |
Специалисты |
- |
|
Главные |
Обеспечивающие специалисты |
|||
|
Ведущие |
||||
|
Старшие |
- |
- |
||
|
Младшие |
- |
- |
- |
Приложение Е
Предпочтительность различных источников формирования кадрового состава государственной гражданской службы
|
Источник будущих сотрудников органов власти |
Кол-во в % |
|
выпускники профильных вузов |
54,6 |
|
муниципальные органы |
39,2 |
|
сфера бизнеса |
30,9 |
|
общественные (в т.ч. политические) организации |
19,6 |
|
бывшие военные |
18,6 |
|
бывшие сотрудники правоохранительных органов |
13,4 |
|
других |
18,6 |
Приложение Ж
Результаты проведенного анкетного опроса
«Карьера молодежи в органах власти Краснодарского края»
Таблица. Пол респондентов:
|
Пол |
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Мужской |
2 |
25 |
3 |
37,5 |
5 |
31 |
|
Женский |
6 |
75 |
5 |
62,5 |
11 |
69 |
Таблица. Возраст респондентов:
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
18-21г. |
1 |
12,5 |
3 |
37,5 |
4 |
25 |
|
22-25л. |
5 |
62,5 |
4 |
50 |
9 |
56,2 |
|
26-30л. |
2 |
25 |
1 |
12,5 |
3 |
18,8 |
Таблица. Образование сотрудников:
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Высшее |
7 |
87,5 |
5 |
62,5 |
12 |
75 |
|
Неоконченное высшее |
0 |
- |
2 |
25 |
2 |
12,5 |
|
Бакалавриат |
1 |
12,5 |
0 |
- |
1 |
6,25 |
|
Среднее специальное |
0 |
- |
1 |
12,5 |
1 |
6,25 |
Таблица. Полученная специальность:
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Менеджмент (3чел.) |
Менеджмент (2 чел.) |
|
Социальная работа (2 чел.) |
ГМУ (1) |
|
Инженер биологической промышленности (1) |
ОРМ (1) |
|
Психология личности (1) |
PR и реклама (1) |
|
Электрификация и автоматизация с/х (1) |
Преподаватель философии (1) |
|
Программист (1) |
|
|
Биолог (1) |
Таблица. Должности, которые занимают в настоящее время молодые сотрудники:
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Должность |
чел. |
о/р |
Должность |
чел. |
о/р |
|
Заместитель руководителя |
- |
Заместитель начальника |
1 |
8 л. |
|
|
Начальник отдела |
- |
Начальник отдела |
- |
- |
|
|
Главный консультант |
- |
- |
- |
- |
|
|
Ведущий консультант |
1 |
2г. |
- |
- |
- |
|
Консультант |
1 |
4г. |
- |
- |
- |
|
Главный специалист-эксперт |
- |
Главный специалист |
1 |
1г.2мес. |
|
|
Ведущий специалист-эксперт |
3 |
1г; 3г.; 8мес. |
Ведущий специалист |
1 |
1 г. |
|
Специалист 1 категории |
3 |
Более 1г.; 4мес; 1г.2мес |
Специалист 1 категории |
3 |
10 мес.; 1г.4мес.; 1мес. |
|
- |
- |
- |
Старший координатор работы с молодежью |
- |
|
|
- |
- |
- |
Координатор* |
2 |
7мес.; 1г.6мес. |
|
*должность координатора относится к должности муниципального учреждения |
Таблица. Ответы на вопрос 1: «Как Вы попали на работу в данный орган власти?»
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
По конкурсу |
5 |
62,5 |
3 |
37,5 |
8 |
50 |
|
После практики/стажировки |
3 |
37,5 |
2 |
25 |
5 |
31,2 |
|
Другое |
- |
- |
2 |
25 |
2 |
12,5 |
|
Нет ответа |
- |
- |
1 |
12,5 |
1 |
6,3 |
Таблица. Ответы на вопрос 2 и 3: «Какую должность Вы занимали, как только поступили на работу в данное учреждение? Какие должности Вы занимали за всю работу здесь?»
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Тогда |
Сейчас |
Тогда |
Сейчас |
|
Спец-т 1 категории |
То же |
Координатор |
То же (2 чел.) |
|
Спец-т 1 категории |
Вед. Спец-т-эксперт |
Координатор |
Спец-т 1 категории |
|
Старший спец-т 1 категории |
То же (2 чел.) |
Координатор |
Зам.начальника |
|
Старший спец-т 1 категории |
Ведущий консультант |
Старший координатор |
Спец-т 1 категории |
|
Ведущий спец-т-эксперт |
То же |
Специалист 1 категории |
То же |
|
Консультант |
То же |
Главный спец-т |
То же |
|
Ведущий спец-т |
То же |
Таблица. Ответы на вопрос 4: «Какой должности Вы хотели бы достичь в данном учреждении?»
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Реальная должность |
Желаемая должность |
Реальная должность |
Желаемая должность |
|
Спец-т 1 категории |
Ведущий консультант |
Координатор |
Спец-т 1 категории |
|
Ведущий специалист-эксперт |
Начальник отдела |
Спец-т 1 категории |
Гл. спец-т |
|
Консультант |
Руководитель |
Координатор |
Начальник отдела |
|
Ведущий консультант |
Устраивает должность |
Зам. начальника; Главный специалист; Специалист 1 категории |
Никакой (3 чел.) |
|
Нет ответа (4 чел.) |
Нет ответа (2 чел.) |
Таблица. Ответы на вопрос 5: «Какой должности Вы хотели бы достичь за всю свою жизнь (всю трудовую деятельность)?»
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Руководитель (2 чел.) |
Независимый директор |
|
Зам. руководителя |
Реализовать себя как личность |
|
Работать на себя |
Начальник отдела кадров |
|
Координатор психологических проектов СПб психотерапевтической гильдии |
Глава МО |
|
Нет ответа (3) |
Предприниматель |
|
Главный ихтиолог |
|
|
Зависит от настроения |
|
|
Нет ответа |
Таблица. Ответы на вопрос 6: «На какой срок Вы планируете остаться в сфере государственной/муниципальной службы?»
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Не больше года |
0 |
- |
1 |
12,5 |
1 |
6,25 |
|
1-5 лет |
4 |
50 |
3 |
37,5 |
7 |
43,7 |
|
5-10 лет |
2 |
25 |
1 |
12,5 |
3 |
18,8 |
|
15 лет и более |
0 |
- |
2 |
25 |
2 |
12,5 |
|
Пока не выйду на пенсию |
1 |
12,5 |
- |
- |
1 |
6,25 |
|
Не задумывался над ним |
1 |
12,5 |
1 |
12,5 |
2 |
12,5 |
Таблица. Ответы на вопрос 7: «Как Вы думаете, ваше руководство заинтересовано в карьерном росте своих сотрудников?»
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Да, в росте каждого |
2 |
25 |
0 |
- |
2 |
12,5 |
|
Да, в росте отдельных людей |
4 |
50 |
4 |
50 |
8 |
50 |
|
Нет |
0 |
- |
2 |
25 |
2 |
12,5 |
|
Затрудняюсь ответить |
2 |
25 |
2 |
25 |
4 |
25 |
Таблица. Ответы на вопрос 8: «Как Вы считаете, какие Ваши личностные и деловые качества помогут Вам продвинуться по ступеням карьеры в ДМП КК/УДМ»?
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Ответственность (5) |
Быстрая обучаемость (3) |
|
Коммуникабельность (3) |
Коммуникабельность (2) |
|
Целеустремленность (3) |
Ответственность (2) |
|
Любовь к делу |
«Довожу все до конца» |
|
Внимательность |
Креативность |
Таблица. Ответы на вопрос 9: «Есть ли у Вас личностные и деловые качества, которые, по Вашему мнению, препятствуют Вашему карьерному росту? Если есть, назовите их».
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Нет ответа (5) |
Нет ответа (2) |
|
Невнимательность |
«Люблю поспать» |
|
Болтливость |
Непунктуальность |
|
Протестность |
Негибкость |
|
Справедливость |
Справедливость |
|
Чувство юмора |
Чувство юмора |
Таблица. Ответы на вопрос 10: «Какие положительные стороны работы в органе власти Вы можете отметить? Перечислите их».
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Опыт, стаж (3) |
Опыт (3) |
|
Стабильность (3) |
Знакомство с интересными людьми (2) |
|
Перспективы роста (2) |
Опыт работы с документами |
|
Официальное трудоустройство |
Коллектив |
|
Общение с людьми |
Перспективы роста |
Таблица. Ответы на вопрос 11: «Какие отрицательные стороны работы в органе власти Вы можете отметить? Перечислите их».
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Ненормированный рабочий день (3) |
Полная занятость (2) |
|
Низкая заработная плата (3) |
Низкая заработная плата (2) |
|
Бюрократия |
Много начальников (2) |
|
Зависимость от других ведомств |
Принудительная форма управления персоналом |
|
Стрессы |
Показуха |
Таблица. Ответы на вопрос 12: «Если бы Вам представилась возможность перейти на другую работу, какой бы она была (например, более высокооплачиваемой и менее трудной)»?
|
ДМП КК |
УДМ |
|
Более |
Менее |
Более |
Менее |
|
Высокооплачиваемой (7) |
Трудной |
Высокооплачиваемой (6) |
Стрессовой (1) |
|
Спокойной (1) |
Ненормиро-ванной |
Координированной (1) |
Сидячей (1) |
|
Нет ответа (1) |
Государственной |
Интересной и спокойной (1) |
Напряженной (1) |
|
Однообразной |
|||
|
Затратной по времени |
Таблица. Ответы на вопрос 13: «Что важнее для успеха Вашей деятельности и плодотворной работы? Расставьте свои приоритеты (числа от 1 до 11, где 1-наиболее значимо, 11-наименее)».
|
Место |
ДМП КК |
УДМ |
|
1 |
Самореализация |
Возможность руководить |
|
2 |
Карьерный рост |
Самореализация |
|
3 |
Хорошие отношения с коллегами |
Дополнительное материальное вознаграждение |
|
4 |
Дополнительное материальное вознаграждение |
Хорошие отношения с коллегами |
|
5 |
Работа в команде |
Карьерный рост |
|
6 |
Уверенность в завтрашнем дне |
Уверенность в завтрашнем дне |
|
7 |
Оценка начальством |
Оценка начальством |
|
8 |
Новые знакомства |
Новые знакомства |
|
9 |
Возможность руководить |
Работа в команде |
|
10 |
Плыть по течению |
Работать одному |
|
11 |
Работать одному |
Плыть по течению |
Таблица. Ответы на вопрос 14: «Довольны ли Вы своей работой?»
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Да, полностью |
2 |
25 |
- |
2 |
12,5 |
|
|
Да, частично |
3 |
37,5 |
6 |
75 |
9 |
56,3 |
|
Нет, полностью |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Нет, частично |
1 |
12,5 |
1 |
12,5 |
2 |
12,5 |
|
Затрудняюсь ответить |
2 |
25 |
1 |
12,5 |
3 |
18,7 |
Таблица. Ответы на вопрос 15: «Хотели бы Вы в данный момент сменить работу»?
|
ДМП КК |
УДМ |
Всего: |
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Да, организацию, но не сферу |
1 |
12,5 |
3 |
37,5 |
4 |
25 |
|
Да, род деятельности |
1 |
12,5 |
2 |
25 |
3 |
18,75 |
|
Да, должность, не организацию |
2 |
25 |
1 |
12,5 |
3 |
18,75 |
|
Нет |
1 |
12,5 |
0 |
- |
1 |
6,25 |
|
Затрудняюсь ответить |
3 |
37,5 |
2 |
12,5 |
5 |
31,25 |
Таблица. Ответ на вопрос 16: «Хотели бы Вы получить дополнительное образование»?
|
ДМП КК |
УДМ |
|
|
Да, в сфере … |
6 чел. (маркетинг и PR, психология, ГМУ, управление персоналом, конфликтология, политология) |
6 чел. (юриспруденция, управление персоналом) |
|
Нет |
0 |
1 чел. |
|
Затрудняюсь ответить |
2 чел. |
1 чел. |
Таблица. Ответы на вопрос 17: «Оцените условия и возможности работы в органе власти по 10-балльной шкале»
|
Средние баллы |
|
ДМП КК |
УДМ |
В целом |
|
|
Престижность работы и профессии |
8 |
6 |
7 |
|
Размер заработной платы |
6 |
4 |
5 |
|
График работы |
5 |
3 |
4 |
|
Возможность самореализации |
6 |
7 |
6 |
|
Возможность карьерного роста |
6 |
5 |
5 |
Таблица. Карьерные стратегии сотрудников органов власти по молодежной политике
|
«Случайные люди» |
«Офисный планктон» |
«Стабильный работник» |
«Карьерист» |
|
|
ДМП КК |
1 |
4 |
3 |
0 |
|
УДМ |
2 |
5 |
0 |
1 |
|
Всего |
3 |
9 |
3 |
1 |
Приложение К
Образец вопросника «Мотивационные факторы»
Тест для выявления факторов мотивации работников
разработан Ш. Ричи и П. Мартином
Согласно теории мотивации Ш. Ричи и П. Мартина, существует 12 мотивационных факторов. Цель данного исследования - выявить ведущие мотивационные факторы сотрудников департамента молодежной политики Краснодарского края.
Прочтите, пожалуйста, инструкции. Результаты теста Вы сможете получить в ближайшее время, для этого оставьте метку на анкете.
Задача: распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенного буквами (a), (b), (c), (d). Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для вас, оцените его в 11 баллов; если не важен - 0; в остальных случаях распределяйте 11 баллов так, как считаете нужным. Разберем на примере:
Я хотел бы иметь такую работу, на которой:) Была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы … (2)) Я мог бы планировать работу по своему усмотрению …(3)) Мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди …(2)) Было бы много разнообразия и перемен …(4)
Совершенно не важно, каким образом вы будете распределять эти баллы, главное, чтобы в сумме их было 11.
Для получения наилучшего результата рекомендуется отвечать быстро,
не раздумывая подолгу. Желаем удачи!
Утверждения.
. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где) Хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;) Имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;) Я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;) У меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
. Я не хотел бы работать там, где) Отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;) Практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;) То, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;) Плохие условия работы, слишком шумно и слишком грязно.
. Для меня важно, чтобы моя работа) Была связана со значительным разнообразием и переменами;) Давала мне возможность работать с широким кругом людей;) Обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;) Позволяла мне хорошо узнать людей, с которыми я работаю.
. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая) Обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;) Едва ли была бы замечена другими людьми;) Не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;) Была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
. Работа мне нравится, если) Я четко представляю себе, что от меня требуется;) У меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;) У меня хорошее вознаграждение и заработная плата;) Позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
. Полагаю, что мне бы понравилось, если) Были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;) У меня был бы очень хороший оклад;) Работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;) Мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
. Я не считаю, что работа должна) Быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;) Предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;) Быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;) Оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
. Работа, приносящая удовлетворение) Связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;) Дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;) Является полезной и значимой для общества;) Позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.
. Важно, чтобы работа) Признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;) Давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;) Была бы сопряжена с большим разнообразием и переменами;) Позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение) В процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;) Оклад и вознаграждение не очень хорошие;) Я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;) У меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
. Самой хорошей является такая работа, которая) Обеспечивает хорошие рабочие условия;) Дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;) Предполагает выполнение интересных и полезных заданий;) Позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
. Вероятно, я не буду хорошо работать, если) Имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;) Я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;) Тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;) На рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
. При определении служебных обязанностей важно) Дать людям возможность лучше узнать друг друга;) Предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;) Обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;) Обеспечить комфортность и чистоту рабочего места.
. Вероятно, я не захочу работать там, где) У меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;) Не поощряются исследования и проявление научного любопытства;) Очень мало контактов с широким кругом людей;) Отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
. Я был бы удовлетворен, если) Была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;) Работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;) Мои достижения были бы оценены другими людьми;) Я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если) Не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;) Четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;) Уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;) Я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.
. Я полагаю, что должность должна предоставлять) Четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;) Возможность лучше узнать своих коллег по работе;) Возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;) Разнообразие, перемены и поощрения.
. Работы приносила бы меньше удовлетворения, если) Не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;) Осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;) Отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором бы работник мог профессионально расти;) Не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
. Я хотел бы работать там, где) Другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;) У меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;) Имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;) Можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.
. Вряд ли я захотел бы работать там, где ) Не существует разнообразия и перемен в работе;) У меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;) Заработная плата не слишком высока;) Условия работы недостаточно хорошие.
. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать) Наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;) Возможность проявлять креативность;) Возможность встречаться с интересными людьми;) Чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
. Работа не будет доставлять удовольствие, если ) Предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;) Условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;) Работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;) Не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне) Множество контактов с широким кругом интересных людей;) Возможность установления и достижения целей;) Возможность влиять на принятие решений;) Высокий уровень заработной платы.
. Я не думаю, чтобы мне нравилась работа, если) Условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;) Мало шансов повлиять на других людей;) Мало возможностей для достижения поставленных целей;) Я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.
. В процессе организации работы важно) Обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;) Создать условия для проявления работником самостоятельности;) Предусмотреть возможность разнообразия и перемен;) Обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.
. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где) Условия работы некомфортны, т.е. шумно, грязно и т.д.;) Мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;) Работа не является интересной или полезной;) Работа рутинная и задания редко меняются.
. Работа приносит удовлетворение, когда) Люди признают и ценят хорошо выполненную работу;) Существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;) Можно представить перед собой сложные и смелые цели;) Существует возможность лучше узнать своих коллег.
. Мне бы не понравилась работа, которая) Не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;) Не содержала бы в себе стимула к переменам;) Не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;) Была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
. Я бы проявлял стремление работать там, где) Работа интересная и полезная;) Люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;) Меня окружали бы интересные люди;) Я мог бы оказывать влияние на принятие решений.
. Я не считаю, что работа должна) Предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;) Давать мало шансов на признание личных достижений работника;) Препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;) Состоять в основном из рутинных обязанностей.
. Хорошо спланированная работа обязательно) Предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;) Имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;) Предусматривает возможности ставить цели и достигать их;) Стимулирует и поощряет выработку новых идей.
. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если) Не мог бы выполнять сложную перспективную работу;) Было бы мало возможностей для проявления креативности;) Допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;) Сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
. Наиболее важными характеристиками должности являются) Возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;) Важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;) Возможность устанавливать хорошие взаимоотношения между коллегами;) Наличие значимых целей, которых должен достичь работник.
БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!!!
По вопросам обращаться: 8 (918) 245 57 58 Екатерина
Приложение Л
Результаты теста «Мотивационные факторы»
Список мотивационных факторов:
) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении;
) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке;
) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы;
) потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами;
) потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими);
) потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума;
) потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их;
) потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности;
) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки);
) потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей;
) потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности;
) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе, которая была бы наполнена смыслом.
Таблица. Результаты теста «Мотивационные факторы»
|
Фактор |
Ответы сотрудников ДМП КК |
Ответы сотрудников УДМ |
|
1 |
32 |
31 |
34 |
31 |
39 |
43 |
22 |
28 |
26 |
33 |
52 |
36 |
31 |
77 |
|
2 |
18 |
24 |
29 |
28 |
10 |
36 |
9 |
20 |
30 |
22 |
32 |
32 |
30 |
0 |
|
3 |
36 |
32 |
28 |
28 |
23 |
37 |
39 |
25 |
44 |
34 |
43 |
27 |
32 |
22 |
|
4 |
25 |
24 |
29 |
28 |
10 |
36 |
9 |
20 |
30 |
22 |
32 |
32 |
30 |
0 |
|
5 |
24 |
25 |
23 |
29 |
7 |
29 |
23 |
27 |
11 |
31 |
33 |
32 |
30 |
44 |
|
6 |
34 |
23 |
34 |
27 |
28 |
33 |
48 |
30 |
72 |
31 |
31 |
29 |
28 |
33 |
|
7 |
29 |
33 |
29 |
35 |
27 |
25 |
32 |
31 |
13 |
33 |
6 |
26 |
28 |
11 |
|
8 |
27 |
24 |
18 |
29 |
11 |
21 |
10 |
30 |
14 |
26 |
30 |
29 |
31 |
33 |
|
9 |
32 |
21 |
33 |
31 |
49 |
27 |
32 |
32 |
13 |
29 |
20 |
26 |
28 |
11 |
|
10 |
38 |
34 |
30 |
29 |
39 |
21 |
26 |
32 |
16 |
29 |
19 |
29 |
30 |
11 |
|
11 |
29 |
42 |
38 |
32 |
50 |
33 |
56 |
32 |
34 |
31 |
24 |
30 |
33 |
33 |
|
12 |
37 |
34 |
39 |
32 |
51 |
28 |
45 |
32 |
71 |
35 |
34 |
33 |
28 |
44 |
|
Анкета |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
Полужирным шрифтом выделены значимые факторы,
Курсивом - малозначимые факторы.
Таблица. Значимые и малозначимые факторы мотивации молодых сотрудников органов власти по молодежной политике
|
Факторы мотивации: |
|
Значимые |
Малозначимые |
|
ДМП КК |
УДМ |
ДМП КК |
УДМ |
|
11 |
12 |
1, 3 |
8 |
2, 5 |
4, 7, 9 |