Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 18. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ
§ 1. Лидер и лидерство: основные понятия
Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Неформальные группы образуются в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодейст вия. Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства, а неформальные – продукт стихийного взаимо действия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной ре акцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные по требности1:
С учетом современных представлений понятие лидерства в обоб щенном виде трактуется, как способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереть ся на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты2.
Вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в дейст вительности. Основным и относительно наиболее простым спо собом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координа ции. В неформальных группах этот человек выделя ется самой группой, делегируется ею в эту позицию.
Лидерство строится на отношениях типа «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером, хотя совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя было бы идеальной ситуацией. Руководитель должен стремиться к обладанию статуса лидера своего коллектива, хотя данный статус для него столь же доступен и недоступен, как и для любого другого сотрудника. Сочетание статусов руководителя и лидера позволяет субъекту управления задействовать на благо организации неформальные ресурсы коллектива, не прибегая к дополнительным материальным затратам.
Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей орга низации. Менеджер в своем влиянии на работу подчинен ных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидер ство же как специфический тип отношений управления осно вывается больше на процессе социального воздействия, а точ нее на взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимо зависимости его участников. В отличие от собственно управле ния, лидерство предполагает наличие в организации последова телей, а не подчиненных.
Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и при нуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и струк тур.
В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.
Проблема использования категорий «лидер ство» и «руководство» состоит в том, что в английском языке тер мины «лидер» и «руководитель» являются синонимами, в то вре мя как в русском языке эти понятия употребляются как самосто ятельные. При этом они обозначают два различных явления, ко торые отличаются по содержанию (табл. 18.1)3.
Таблица 18.1
Различия в функциях лидера и руководителя
|
Наименование функций |
Лидер |
Руководитель |
|
Объект управления Субъект управления Характер функционирования Методы влияния Характеристика процесса принятия решения Среда деятельности |
Неофициальные меж- личностные отношения
Характеризуется стабильностью Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитете Более прост и непосредствен, но связан с деятельностью группы Малая группа, в которой выбирают лидера |
Официальные отношения в группе
Характеризуется стабильностью Определенная система санкций. Наличие властных полномочий независимо от отношения членов групп Более сложен и опосредован различными объектив-ными обстоятельствами Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют |
§ 2. Властные полномочия и стратегии лидера
Для появления эффекта лидерства необходимо сочетание четырех факторов:
Властные полномочия передаются лидеру добровольно его последователями и также добровольно могут быть изъяты. Необходимо учитывать, что лидерство явление ситуационное и добровольное. В то же время лидер не ориентируется на последователей, он стремится к удовлетворению своих потребностей, а последователи добровольно следуют за ним, добровольно вручают власть над собой, так как надеются удовлетворить свои интересы.
По мнению Ч. Бернарда и Г. Саймона, роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность – потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.
В. И. Кнорринг4 справедливо отметил, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, со здавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. К сожа лению, лидер может «одеть» хитрую, хладнокровно про думанную расчетом, маску, скрывающую истинное лицо беспо щадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общите лен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуа циях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.
Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? В этом случае менеджеру разумнее вооружиться адап тивным стилем руководства, т. е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуацион ный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создав шегося тупика:
Возможность «переключения скоростей» лидерства определя ется во многом тем, какой властью и влиянием обладает лидер. Нехватка властных полномочий может резко снижать эффек тивность его индивидуальной деятельности, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью (рис. 18.1)5.
Рис. 18.1. Личная власть как опора и как камень преткновения
Дж. Френч и Б. Рейвен пред ложили классификацию, основанную на выделении пяти основ ных источников власти (табл. 18.2).
Таблица 18.2
Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену
|
Источник власти |
Описание |
|
Вознаграждение |
Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей |
|
Принуждение |
Источник власти – страх (например, потерять работу) |
|
Легитимность |
Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру полномочия |
|
Экспертиза |
Основа власти – знания и опыт, относящиеся к заданию |
|
Харизма |
Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей |
Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие воз можности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного примене ния власти к использованию различных стратегий влияния (табл. 18.3), так как влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.
Таблица 18.3
Стратегии влияния
|
Возмездие (принуждение и запугивание) |
|
|
Общая форма |
«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!» |
|
Угроза |
«Если вы не подчинитесь, я вас накажу» |
|
Социальное давление |
«Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?» |
|
Достаточно |
«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь» |
|
Ощущаемый недостаток и давление времени |
«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям» |
|
Избегайте причинять боль другим |
«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим» |
|
Взаимодействие (обмен и интеграция) |
|
|
Общая форма |
«Если вы выполните Х, вы получите Y» |
|
Обещание |
«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу» |
|
Уважение |
«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)» |
|
«Кредит» |
«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?» |
|
Обязательство |
«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)» |
|
Взаимный компромисс |
«Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно, насколько неразумным, было мое первоначальное предложение)» |
|
Рост обязательств |
«Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)» |
|
Окончание табл. 18.3 |
|
|
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях) |
|
|
Общая форма |
«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...» |
|
Доказательство |
«Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоин ства моей позиции/ просьбы» |
|
Потребность |
«Вот что мне надо; вы поможете?» |
|
Достижение цели |
«Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели» |
|
Схожесть ценностей |
«Это действие соответствует вашей приверженности X» |
|
Готовность |
«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт» |
|
Лояльность |
«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?» |
|
Альтруизм |
«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага» |
Успех в реализации задач, стоящих перед лидером, зависит от правильного выбора и использования стратегии влияния в зависимости от ситуации (табл. 18.4).
Таблица 18.4
Сравнение стратегий влияния
|
Стратегия влияния |
Когда использовать |
Возможные преимуще ства |
Возможные недостатки |
Возможные обвинения |
|
Возмездие |
Неравенство власти в пользу воздействую-щего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема неважна |
Быстрое, непосредственное действие Апеллирует к чувству личной безопас ности |
Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для лидера Порождает чувство обиды Порождает чувство страха потерять работу / должность |
Нарушение прав |
|
Продолжение табл. 18.4 |
||||
|
Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно со- противление требованию |
Порождает страх допустить ошибку Порождает страх быть обойденным другими Порождает страх потерять собственное «Я» Порождает чувство страха не справиться с работой Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления «Дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля Скованность, страх, месть, отчуждение |
|||
|
Взаимодействие |
Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто важное для другой |
Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования |
Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) |
Несправедли вость, разбитые ожидания, манипуляция |
|
Окончание табл. 18.4 |
||||
|
Достаточно времени для переговоров Существуют установленные нормы обмена Стороны доверяют друг другу Преданность общим целям и ценностям не критична Потребности специфичны и краткосрочны |
Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров |
|||
|
Обоснование |
Достаточно времени для пространного обсуждения Общие цели/ ценности Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями |
Потребность надзора увеличивается |
Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников) Требуется наличие общих целей и ценностей |
Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах |
Основные традиционные концепции лидерства6:
§ 3. Личностно-поведенческие концепции лидерства
Более ранние личностно-поведенческие концепции сводились к тому, что исполнение своих функций требует от лидера проявления личностных качеств. Основой теорий личностных качеств лидера (табл. 18.5) яв ляются попытки определить обязательный набор индивидуаль ных характеристик, при наличии которых данный че ловек, безусловно, станет эффективным лидером. Основой поведенческих теорий (табл. 18.6) яв ляются попытки определить зависимость харак тера поведения руководителей со стилем поведения для того, чтобы иметь возможность увеличить эффективность работы организации7.
Таблица 18.5
Теории лидерских качеств
|
Автор |
Сущность теории |
Лидерские качества |
|
Р. Стогдилл |
Выделил основные пять качеств, присущих эффективному лидеру |
• Ум и интеллектуальность • Господство или преобладание над другими • Уверенность в себе • Активность и энергичность • Знание дела |
|
О. Тид |
Преуспевающие руководители должны обладать четко идентифицируемыми чертами |
• Физическая и эмоциональная выносливость • Понимание назначения организации и направление ее деятельности • Энтузиазм • Дружелюбие и привязанность • Порядочность |
|
Э. Гизелли |
Наиболее важные характеристики руководителя проранжированы и разделены на три группы: профессиональные навыки личностные характеристики мотивирующие факторы |
• Авторитарные наклонности • Профессиональные достижения • Уровень образования • Самореализация • Самоуверенность • Решительность • Отсутствие потребности в защите • Происхождение из рабочей среды |
Окончание табл. 18.5
|
Автор |
Сущность теории |
Лидерские качества |
|
• Инициативность • Отсутствие финансовой зависимости • Желание обладать властью • Зрелость • Физические навыки |
||
|
Г. Юкл |
Выделил основные семь качеств, которые обязательно должны быть присущи руководителю |
• Креативность • Организаторские способности • Способность убеждать • Дипломатичность • Тактичность • Риторические способности • Понимание задачи |
|
У. Беннис |
Наиболее важные лидерские качества разделил на четыре группы: физиологические психологические (эмоциональные) умственные (интеллектуальные) личностно-деловые |
• Рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений • Инициативность, честность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, интуитивность • Ум и логика, рассудительность, оригинальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, индуктивность • Такт и дипломатичность, умение брать на себя ответственность, уметь организовывать, убедить, разбираться в людях, иметь чувство юмора, умение кооперировать и сотрудничать |
Таблица 18.6
Теория поведенческого подхода
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
К. Левин |
1. Автократи ческий 2. Демократи ческий 3. Либеральный |
1. Централизация полномочий, структурирование работы, едино личное принятие решений, жесткий контроль и стимулирование, действие на основе приказов, санк ций 2. Децентрализация полномочий, коллегиальность принятия реше ния, развитие творчества работни ков, поощрение инициативы, сво бода доступа к информации 3. Минимальное участие руководи теля в управлении группой, отсут ствие похвалы, порицания сотруд ничества, предложения по работе формируются спонтанно на основе интересов лидеров подгрупп |
|
Д. МакГрегор |
1. Руководитель теории X 2. Руководитель теории Y |
1. Использование директивных, жестких методов управления. Отно шение к подчиненным недоверчи вое. Использование принуждения и наказания как факторов мотивации труда. Ограничение свободы и авто номии подчиненных 2. Отношение партнерства между руководителем и работниками. Раз витие самоуправления, самоконтро ля, творчества и инициативы работ ников |
Продолжение табл. 18.6
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
Р. Лайкерт |
I. Этап 1. Сосредоточенный на человеке 2. Сосредоточенный на работе II. Этап
авторитарный
авторитарный
демократический 4. Соучастный |
1. Основной упор делается на характер взаимоотношений, привлечение подчиненных к процессу принятия решения, поощрение прогрессивного роста работников 2. Основной упор делается на техническую оснащенность производства, рост производительности труда, разработку систем стимулирования труда 1. Отсутствие уверенности и доверия к подчиненным, принуждение к труду, отсутствие делегирования, отношения по типу «хозяин-раб» 2. Поддержание авторитарных отношений с подчиненными, принуждение к труду отсутствует, используются различные системы вознаграждения. Проявляется забота о подчиненных, делегируются им некоторые полномочия 3. Большое доверие к подчиненным, имеется двухстороннее общение, консультации с подчиненными, конкретные решения принимаются подчиненными, частичное доверие 4. Привлечение работников к процессу принятия решений, полное доверие подчиненным, отношения дружеские |
|
Продолжение табл. 18.6 |
||
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
Группа из университета в штате Огайо (США) |
по структуре 2. Классифицированный по вниманию к подчи- ненным |
1. Распределение производственных ролей между подчиненными, руководитель планирует и составляет графики работ, расписывает задания и объясняет требования 2. Двухстороннее общение, апелляция к потребностям более высокого уровня, организация взаимоотношений с подчиненными на основе уважения, доверия |
|
Р. Блэйк и Д. Мутон (управленческая решетка) |
управление
управление
управление 4. Власть подчинения 5. Групповое управление |
1. Минимальные усилия руководителя для достижения уровня работы, позволяющего избежать увольнения работников 2. Минимальное внимание эффективности выполнения заданий. Максимальное внимание к подчиненным, к характеру взаимоотношений с ними 3. Умеренное внимание к производственным результатам и подчиненным 4. Максимальное внимание эффективности выполнения заданий. Минимальное внимание к подчиненным 5. Усиленное внимание к подчиненным, основанное на доверии и уважении: формирование команды единомышленников, которая ведет к высоким производственным результатам и сознательному приобщению к целям организации |
|
Окончание табл. 18.6 |
||
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
Т. Коно |
1. Новаторско- аналитический
интуитивный
аналитический 4. Консервативно-интуитивный |
1. Регулярные совещания с подчиненными. Открытость в отношениях, создание групповых самостоятельных структур, вовлеченность подчиненных в процесс принятия управленческих решений 2. Решения спускаются «сверху вниз». Идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлеченность сотрудников, навязывание своего мнения 3. Решения принимаются единолично, на основе тщательного сбора информации. Взыскательное отношение к подчиненным, игнорирование инициативы 4. Единоличное принятие решений. Консервативность в отношении подчиненных, наказанием неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость, требования подчинен ности |
§ 4. Ситуационные концепции лидерства
Ситуационные концепции (табл. 18.7) основываются на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, кото рые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.
Таблица 18.7
Теории ситуационного подхода
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
Модель Фидлера. Основания классифика ции – соотноше ния трех факторов: 1. Отноше ния меж- ду руководителем и подчиненным 2. Структура задачи 3. Должностные полномочия |
1. Ориентирован ный на задачу 2. Ориентирован ный на человечес кие отношения |
1. Хорошие – структурирована – сильные 2. Хорошие – структурирована – слабые 3. Хорошие – не структурирована – сильные 4. Хорошие – не структурирована – слабые 5. Плохие – структурирована – сильные 6. Плохие – структурирована – слабые 7. Плохие – не структурирована – сильные 8. Плохие – не структурирована – слабые |
|
Модель Митчела и Хауса. Основание классификации – степень ориентации на человеческие отношения или на работу |
1. Стиль поддержки 2. Инструментальный стиль 3. Стиль, поощряющий участие (партисипативный) |
1. Внимание к потребностям подчиненных, их благополучию, статусу. Обращение с подчиненными на равных 2. Ориентирован на работу, задачу. Подчиненным точно определяются конкретные задания, поддерживаются четкие графики выполнения, определяются стандарты исполнения 3. Предоставление информации подчиненным с целью привлечения их идей и предложений для принятия решений группой. Практикуется проведение консультаций с подчиненными |
|
Продолжение табл. 18.7 |
||
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
4. Стиль, ориентированный на достижения (поддержки) |
4. Постановка сложной задачи перед подчиненными с целью активизации их возможностей и повышения уверенности в своих силах |
|
|
Теория жизненного цикла Херси и Бланшира. Основание классификации – уровень зрелости подчиненных |
1. «Давать указания» 2. «Продавать указания» 3. Участвовать 4. Делегировать |
1. Используется при низком уровне зрелости подчиненных, так как они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Ориентирован на задачу 2. Ориентирован на задачу и на отношения. Подразумевает наличие желания у подчиненных нести ответственность, но они обладают средним уровнем зрелости, т. е. еще не могут нести ответственность. Руководитель дает конкретные инструкции, но поддерживает инициативу 3. Умеренная зрелость подчиненных. Подчиненные могут, но не хотят нести ответственность. Руководитель ориентирован на отношения. Повышает мотивацию участия в ППУР, не дает указаний 4. Высокая зрелость исполнителя. Ориентирован на задачу. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно, так как они знают, что и как делать и сознают степень ответственности |
|
Окончание табл. 18.7 |
||
|
Автор теории |
Виды стилей руководителя |
Характеристика стилей руководителя |
|
Модель Врума – Йетгона. Основание классификации – степень участия подчиненных в принятии решений |
1. Автократический 2. Консультативный 3. Соучастный |
1. а) руководитель сам принимает решение на основе информации, которой он обладает б) руководитель принимает решение самостоятельно на основе информации, предоставленной подчиненными 2. а) руководитель излагает проблему индивидуально подчиненным и выслушивает их предложения, а затем сам принимает решение б) руководитель излагает проблему группе подчиненных и выслушивает их предложения. Решение принимает самостоятельно 3. Руководитель излагает проблему группе. Решение принимается совместно с группой, на основе консенсуса. Роль руководителя – организационная |
|
К. Арджирис Основание – требование реальности |
«Ориентированный на реальность» (адаптивность) |
Развивается по многим направлениям, в зависимости от ситуации. Руководитель ведет себя по-разному – в зависимости от требований реальности |
§ 5. Концепция атрибутивного лидерства
В рамках атрибутивного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин на правляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базирует ся на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного:
На описанный выше процесс определения лидером причин слу чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит ся лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под чиненного становятся атрибутивными помехами.
В модели атрибутивного лидерства (рис. 18.2) имеются две важные связки:
I связка – отражает стремление лидера определить причины плохой работы;
II связка – отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером при чинами результатов работы и его последующим поведением опреде ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи ненный и к нему принимаются соответствующие меры.
В рамках данной моде ли происходит не воздействие лидера на поведение последователя, а взаимодействие между лидером и последователем, т. е. последователь своей реакцией на меры лидера оказывает вли яние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства отношения «лидер – последователи» могут раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф фект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отно шений между участниками – увольнение, уход.
Рис. 18.2. Модель атрибутивного лидерства
Практическую значимость имеет ряд выводов, которые делают современные исследователи из модели атрибутивного лидерства:
§ 6. Концепция харизматического лидерства
В рамках харизматического подхода лидер обладает харизмой, которая является формой влияния на других посредством лич ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после дователями. Харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы (как набора специфических лидерских качеств) связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей до драматического характера, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
Харизматическому лидеру при писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо вателям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
У харизмы есть негативная и позитивная стороны (табл. 18.8)8.
Таблица 18.8
Виды харизматических лидеров
|
Неэтический харизматический лидер |
Этический харизматический лидер |
|
Использует власть только в личных интересах |
Использует власть в интересах других |
|
Продвигает только свое личное видение |
Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей |
|
Пресекает критику в свой адрес |
Считается с критикой и извлекает из нее уроки |
|
Требует беспрекословного выполнения своих решений |
Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам |
|
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз |
Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию |
|
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей |
Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими |
|
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов |
Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов |
Харизматическому лидеру при писывают способность передать значе ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб ликации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, что это производит на них сильное впечатление и стимулирует к действиям. Для сплочения последователей лидеру важно развить вокруг себя отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие па себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реа лизации своего видения через делегирование полномочии последова телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству ющим образом.
В обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
§ 7. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства
В рамках преобразующего подхода лидер-реформатор мотивирует пос ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразо ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе ния, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 18.3).
Рис. 18.3. Модель преобразующего или реформаторского лидерства
Модель имеет ряд отличительных моментов:
во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия;
во-вторых, от после дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи мости рациональности в поведении;
в-третьих, поскольку атмосфе ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что лидер окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у последователей.
§ 8. Качества эффективного лидерства и его заменители
Лидерство связывается с проявлением9:
Вопрос о качествах лидера неуместен, так как ситуация может востребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды.
При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказы вается, что его лидером в разные периоды времени должны стано виться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать ко манду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передавать ся, как эстафетная палочка. Такой подход получил название разделенного лидерства.
В некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справи лись. Существуют заменители лидерства – характеристики индиви дуума, задания или орга низации, позволяющие добиться высоких ре зультатов в отсутствии лидерства (теория С. Керра и Дж. Джермиера).
Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:
Стили лидерства аналогичны стилям руководства.
В мире бизнеса лидерство является одной из величайших сил нематериального характера. Лидерство – это важный ингредиент для обеспечения успеха в бизнесе, вели кие организации создаются великими лидерами.
§ 9. Модель современного лидерства
Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» (кроме того, Сан Цзы «Искусство войны», Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и др.)10. Н. Макиавелли утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впе чатление, что они есть, полезно быть великим притворщи ком и лицемером». Низко оценивая челове ческую природу, Н. Макиавелли являлся сторонником уп равления при помощи обмана и интриг, триумфа силы над разумом, так как комбинация вооружения до зубов и хитрости скорее позволит достичь целей.
Подобно тем лидерам, которых Н. Макиавелли старался защи тить, многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интри гах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.
Для XXI в. такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусст ве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями, является целью, при помощи которой мож но создавать будущие возможности. Приходит осознание того, что у организаций имеются и другие цели помимо максимизации прибыли.
Лидер нового типа (разработчики модели – Р. Уотерман, М. К. де Бри, Л. Сайлес, Ч. Швенк, Н. Тичи, Д. Коттер и др.) – это люди, управляющие на основе необходимости достиже ния консенсуса. Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с челове ческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом. «Люди созрели для умно го, понимающего и личного типа лидерства, поэтому они скорее готовы, чтобы их вели, чем ими руководили»11.
Особый ореол руководителей-лидеров связан с их способностями воодушевлять людей в своих организациях. Они сами работают очень упорно и имеют высокую сопротивляемость к стрессам. Кроме того, такие лидеры всегда очень хорошо понимают, в чем заключаются их просчеты. В связи с этим они хотят удостовериться, что отыскали подходящих сотрудников, которые могут заняться теми областями, в которых слабы сами.
В настоящее время становится очень важным обладание явно выраженными качествами для командных действий. Современным лидерам, чтобы выжить, приходится быть прагматичными и гибкими. Они сильнее ориентируются на людей, чем на задачи.
Корпоративные лиде ры и организации в настоящее время постоянно сталкиваются с «адаптивны ми вызовами». Ноу-хау технического характера для решения по добных задач часто существуют, однако это не обязательно делает жизнь легче. Адаптивная работа требуется, когда глубоко укоренившиеся представления меняются, когда ценности, которые до этого позволяли добиться успеха, становятся менее значимыми и когда появляются соперничающие друг с другом перспективы.
Адаптивная работа требует адаптационного лидерства, основанного на шести умениях:
Время, когда руководитель отдавал приказы, прошло и насту пает время выслушивания. Современные лидеры должны уделять много времени непосредственному общению со своими сотрудниками, например, занимаясь наставниче ством. В настоящее время от лидеров ожидается высокая само отдача. Эффективные лидеры понимают, что конечной задачей лидерства является поддержание успеха, что, в свою очередь, требу ет постоянной культивации будущих лидеров. В связи с этим лидеры должны вкладывать и время, и усилия в развитие лидеров завтрашнего дня и непосредственно общаться с теми, кто придет им на смену.
Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне ме неджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный ли дер не только сам обладает набором качеств и умений, необхо димых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква лифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.
Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал переда ваемой точкой зрения – четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая фор мулируется лидером таким образом, что полностью и без затруд нений воспринимается последователями. Более того, воспита ние новых лидеров в таких организациях становится частью кор поративной культуры, таким образом, включается «двигатель ли дерства».
Знание того, когда можно действовать, является интегральной частью навыков и умений современного лидера. Ошибаются лидеры, которые остаются в организации и в управлении, хотя пользы от этого нет. Лидеры, как и продукты, имеют свой цикл жизни (М. К. де Бри).
Новый лидер должен добавлять ценность как тренер, наставник и лицо, которое решает проблемы, позволяет людям самим добивать ся успеха и нести ответственность за свои неудачи, а также посто янно оценивает собственную роль лидера и непрерывно расширяет ее. Лидеры не выполняют за сотрудни ков их работу и не позволяют создавать культы личности.
Для лидера чрезвычайно важна способность создавать и поддерживать привлекательные цели. Возможно выделить три основных процесса, связанных с ли дерством: задание направления; подбор и расстановка людей; мотивация и вдохновение. По своей сути это признание того, что лидер не может действовать в одиночку. Питер Друкер заметил, что лидеры обычно говорят «мы», а не «я». Сердцевиной современного лидерства является афоризм: «Истинное лидерство – это служение, а не реализация своих эго истических целей».
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Тема 19. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ
§ 1. Конфликт в организации: основные понятия, причины
Конфликтная ситуация – ситуа ция, в которой имеются несогласо ванные интересы12. Конфликтная ситуация пере растает в конфликт в ре зультате действий одного лица по ограничению возможностей дру гого лица реализовывать свои ин тересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необхо димо применить силу в том или ином виде, например, физическую, юриди ческую, моральную.
Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, груп пы или организации, которое препят ствует или ограничивает другого уча стника в достижении его целей.
Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта пред пола-гаются негативные чувства и противо действие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаи модействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно со провождающийся негативными эмоциями»13.
Часто применяется определение Б. И. Хасана: «Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимозаменяют друг друга, требуя для этого специальной организации.
При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем и во внутреннем плане.
Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся проти воречие, т. е. воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установ ки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения про тиворечие непременно должно воплотиться в действиях в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное или мыслимое, противоречие себя и явля ет»14.
Интересное определение предлагает Н. В. Гришина: «Конфликт выступает как биполярное явление – противостояние двух начал, проявляющее себя в ак тивности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами)»15.
Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:
В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса ин тересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются:
Основные причины конфликтов в действующих организациях:
Рис. 19.1. Различие между конфликтной си туацией и конфликтом
Возникнове ние точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неиз бежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта – это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организа ции – условие не только невозможное, но и нежелательное
Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При опреде ленных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же одно значно оценивать.
Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт → изменение → адаптация → выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реак ции.
Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт – это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.
Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее чис ло альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува жении и власти. Кроме того, наличие конфликта может приве сти к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.
Конфликт может быть функциональным, ве дущим к повышению эффективности организации, или дис функциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности орга низации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколь ко эффективно им управляют. Для этого необходимо знать при чины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разреше ния.
§ 2. Основные типы и уровни конфликтов
Основные типы конфликтов (классификация К. Боулдинга)16:
Среди личностных конфликтов особого внимания заслуживают конфликты между сотрудниками и руковод ством (тип: личность А ↔ группа А), которые чаще всего происходят по вине руково дителей и специфичны тем, что руководитель «затягивает» в конфликт весь свой коллектив, который вопреки своей воле начинает конфликтовать с сотрудником или другим коллективом по прихоти своих начальников, которые очень часто:
Уровни, на которых может возникнуть личностный конфликт17:
Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том слу чае, когда личность в организации полу чает несовместимые команды относитель но соответствующего поведения.
Роль – это то, что дол жен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а так же характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятель ность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации. Орга низация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должнос тями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и нефор мальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установ ленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерар хий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации18.
Каждый человек выполняет множественные роли, т. е. выполняемые одновремен но, так как индивид занимает определен ное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т. е. индивидуальные ожидания определенно го поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большин ство групп имеют собственные ожидания от роли.
Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет слож ные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Много численные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важ ность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приво дить к противоречиям роли индивида.
Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организа ционной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на дея тельность. Но в организации может быть три различ ных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность проти воречия роли:
В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает силь нейшее давление отказаться от своего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуаци ей, которая известна как ролевой конфликт.
Управление конфликтами в организациях основывается на:
При возникновении конфликта менеджеру следует:
Если необходима встреча для от крытого и конструктивного обсужде ния проблем, то менеджеру следует:
Эффективное управление требует:
§ 3. Стадии развития конфликтов
Стадии развития конфликтов:
предрасполагающая – появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллективом;
зарождение – столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);
созревание – столкновение становится неизбежным;
осознание конфликта;
собственно конфликт;
угасание;
разрешение.
Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, например, подход Н. Тренева19. В соответствии с этим подходом, конфликт развивается по следую щим стадиям:
I стадия – конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники отно сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:
II стадия – игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструк тивное отношение сменяется нейт ральным – действующие лица стара ются не замечать друг друга:
III стадия – деструктивная, на которой конфликт является уже трудно разрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:
Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта является модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам (рис. 19.2)20.
Управление конфликтами необходимо, так как, во-первых, оно позволяет превратить потенциальные потери в выгоду организации, а во-вторых, ликвидирует стихийное явление в искусственно созданной организационной конструкции (или придает ему тот же искусственный характер).
Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на чать поддерживаться автономно, пе реводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная си туация уже успела перерасти в кон фликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави сит от способности трансформиро вать взаимное представление участ ников из врагов в партнеров.
Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в краткосрочной перспективе, так как, основанное на сокрытии и ма нипулировании информацией, оно не поз воляет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается поте рей целого ряда конкурентных пре имуществ. Оно не способству ет раскрытию творческих способнос тей сотрудников и оздоровлению мо рального климата, что приводит к бо лее медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.
Рис. 19.2 . Модель организационного конфликта Понди
§ 4. Возможные последствия конфликтов
и действия руководителя
Основными дисфункциональными последствиями могут быть21:
Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в долго срочной перспективе, способст вует взаимному доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувству социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудни ков. Эти качества особенно важны в пе риоды кризисов, проведения иннова ций, реструктуризации, смены страте гической ориентации.
Основными функциональными последствиями могут быть:
Для того чтобы избежать кон фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи мо22:
Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менедже ры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улажи вать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Кон фликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.
Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной мо жет быть более крупная организация, которая просто приказы вает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольне ния (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интере сам), или же это могут быть посредники.
Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его воз никновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими груп пами.
Меры по минимизации конфлик тов включают:
§ 5. Методы-стратегии и тактики разрешения конфликтов
Стандартными методами-стратегиями управления (разрешения) конфликтами, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации, являются:
Решение ролевого конфликта может за ключаться в построении суперроли, интегрирующей в себя все отдельные роли, т. е. в координации различных ролей между собой.
В. М. Шепель классифицировал тактические действия по реализации перечисленных методов-стратегий23, во-первых, на жесткие, нейтральные и мягкие, и, во-вторых, на рацио нальные и иррациональные:
§ 6. Этапы деятельности руководителя
по урегулированию конфликта
Деятельность руководителя в процессе уре гулирования конфликта имеет свою этапность (рис. 19.3).
Рис. 19.3. Этапы деятельности руководителя
по урегулированию конфликта
Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков24:
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Тема 20. Управленческий труд
и самоменеджмент руководителя
§ 1. Управленческий труд и самоменеджмент:
основные понятия
Самоменеджмент – это менеджмент в полном объ еме, но развернутый не вовне, а на субъекта управления – менеджера. Это многоуровневый процесс самодея тельности, преодоления и возвышения себя, способ организации жизни. Исходя из уникальности индивидуальной жизни самоменеджмент своей первоочередной проблемой имеет развитие, преобразование личности менедже ра. Самоменеджмент – это творчество, импровиза ция, нестандартный подход, который носит ситуационный характер, разрушает лю бой стереотип, это искусс тво открывания себя в окружающей действительности.
Личная тектология руководителя является частью менеджмента, которая включает в себя:
Цели самоменеджмента25:
Управленческий труд – это, прежде всего, вид умственного общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенап равленной, скоординированной деятельности как отдель ных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидате лем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного работника.
В ходе разделения и кооперации обще ственного труда управленче ский труд обособлен в относительно самостоятельную сферу, которая имеет свою структуру (табл. 20.1)26.
Таблица 20.1
Виды разделения управленческого труда
|
Вид |
Сущность |
|
Функциональное |
Выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией |
|
Иерархическое |
Распределение работ по уровням иерархии управления |
|
Технологическое |
Дифференциация процесса управления на операции по сбору, переда че, хранению и преобразованию информации |
|
Профессиональное |
Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой |
|
Квалификационное |
Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников |
|
Должностное |
Распределение управленческих работников в соответствии с их компе тенцией |
§ 2. Основные категории субъектов управленческого труда
Коллектив любой организации с определенной степенью условности может быть разделен на три категории сотрудников – руководители, специалисты и технические работники. На рис. 20.1 отражено рекомендуемое количественное соотношение этих категорий.
Рис. 20.1. Основные категории сотрудников
Данные категории способны реализовать управленческие функции:
В конечном итоге все категории используемых в управленческой работе работников при нимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий, но затраты рабочего време ни на выполнение различных видов управленческого труда у данных категорий существенно различаются (рис. 20.2 и табл. 20.2)27.
Рис. 20.2. Система совместного труда управленческих работников
Таблица 20.2
Структура затрат рабочего времени разных категорий сотрудников,
% общих затрат
|
Виды операций, процедур |
Руководители |
Специ алисты |
Техниче ские работники |
|
Информационные |
30 |
60 |
80 |
|
Подготовка и принятие управленческих решений |
30 |
25 |
20 |
|
Организаторская работа |
40 |
15 |
– |
По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (пер вый) (рис. 20.3)28.
Рис. 20.3. Уровни руководства в организации
Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше ния по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу ска новых производственных мощностей, найма работни ков и т. п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес кой и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых ре шений, напряженным темпом работы (рис. 20.4).
Рис. 20.4. Руководитель организации и сферы его деятельности
Менеджеры среднего уровня – координируют и контролиру ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие рархии управления) (рис. 20.5).
Рис. 20.5. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией
Менеджеры низового уровня – самая много численная управленческая группа в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и ис пользование ресурсов. Их работа связана с решением пре имущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре менным периодом реализации принимаемых решений, по стоянным общением с непосредственными исполнителя ми (работниками), производственным персоналом (рис. 20.6).
Рис. 20.6. Менеджер низового уровня в системе управления организацией
Самостоятельная сфера управленче ского труда закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глу бинных (стратегических) резервов организации. Главная осо бен-ность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководи тель решает в организационном аспекте, воздействуя на лю дей, которые непосредственно должны решать эти задачи.
Сущность управленче ского труда, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, ко торые он решает, с другой – его предметом, средствами и самой работой по управлению (рис. 20.7).
Рис. 20.7. Особенности управленческого труда
Управление – процесс многогранный, неоднозначный. Он требует от человека, занимающегося управленческой рабо той, творческого подхода. Решения, принимаемые управ ленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуи ции, здравого смысла, которые являются составляющими и результатами рациональной системы самоменеджмента руководителя.
Процесс управленчес кого труда имеет свою логику (рис. 20.8) и целевую направленность на достижение результатов организации.
Рис. 20.8. Логика процесса управленческого труда
§ 3. Управленческие роли и способности
Менеджеры в организации выполняют многообразные роли – в табл. 20.3 представлена классификация Г. Минцберга29, при этом следует учитывать, что:
во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей;
во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимо действуют;
в-третьих, важность этих ролей меняется в за висимости от уровня управления;
в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содер жание его работы.
Таблица 20.3
Десять управленческих ролей менеджера
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
|
Межличностные роли |
||
|
Главный руководитель |
Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
|
Продолжение табл. 20.3 |
||
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
|
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активиза цию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
|
Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предо ставляют информацию и оказывают услуги |
Переписка, участие во внешних сове щаниях, другая работа с внешними организациями и лицами |
|
Информационные роли |
||
|
Приемник информации |
Получает специализированную информа цию (в основном текущую) для использо вания в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию |
Обработка всей почты и контакты, свя занные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.) |
|
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации; часть этой информа ции носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов |
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербаль ные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
|
Представитель |
Передает информацию для внешних кон тактов относительно планов, политики действий, результатов работы организа ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
|
Окончание табл. 20.3 |
||
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
|
Роли, связанные с принятием решений |
||
|
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разраба тывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
|
Устраняющий помехи |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед не обходимостью важных и неожиданных помех |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
|
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевоз можных ресурсов организации, что факти чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков, запросы полно мочий, действия, связанные с составле нием и выполнением бюджетов, прог раммирование работы подчиненных |
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах |
Ведение переговоров |
Управленческий труд осуществляется людьми, которые должны обладать определенными к тому способностями (рис. 20.9)30.
Рис. 20.9. Структура управленческих способностей
Менеджерские ха рактеристики – это основные характеристики личности управленца, которые либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловлива ют – при прочих равных условиях – высокий уровень ее ус пешности:
Собственно управленческие способ ности – это те свойства, которые непосредст венно и наиболее значимо влияют на управленческую деятель ность, определяются ее содержанием и требованиями:
Управленческие способности в сочетании с грамотным самоменеджментом становятся залогом преодоления закона Парето, который утверждает, что 80 % времени отвечают за 20 % результатов, а 20 % времени – за 80 % результатов31.
Чтобы стать эффективным, следует взять время из тех 80 %, что соответствуют рутинным обязанностям (неактивным), и при бавить его к 20 % времени, являющемуся активным, т. е. приводя щему к целенаправленным результатам.
§ 4. Основные составляющие самоменеджмента
Основные составляющие самоменеджмента:
Самопознание (познание самого себя) своей целью имеет познание себя как личности, как руководителя, своих свойств и способностей, своих сильных и слабых качеств, осознание своих взаимоотношений с другими людьми, освое ние образов, идей и вещей объективного мира, попытку разобраться в понимании смысла жизни и карьеры, в своем внутреннем мире, в предназначении и призвании, овладеть инструментари ем самопознания. Самопознание невозможно без оценки себя в сравне нии с другими людьми 32.
Самопознание включает в себя познание следующих компонентов: смысл жизни, призвание, интересы, потребности, мотивы, идеал (образ «внутренней цели» и деятельности), мечты (воображение, направлен ное в будущее, в перспективу жизни и деятельности), убеждения (понятые и прочувствованные человеком суждения и мнения, в истинности которых он не сомневается, и которыми руководствуется в работе), вера в себя, способности.
Инструментарий самопознания:
Самоорганизация своей целью имеет овладение методологией и методикой организации жиз ни и деятельности личности, формирование у человека новых функциональных систем (устой чивых рефлекторных образований – интеллектуальных, воле вых, эмоциональных), способствующих развитию способностей и умений путем самообучения, самовоспитания, само контроля и т. д.
Самоорганизация включает в себя следующие компоненты: способ ность к самоанализу, самоконтролю, саморегуляции, умение предвидеть, целеустремленность, самостоятельность, реши тельность, настойчивость, мужественность, энергичность, инициативность, самообладание, сдержанность, самокритичность, самодисциплина, терпение.
Инструментарий самоорганизации:
Самовоспитание своей целью имеет самоуправление личности, сознательную, целенаправленную, творчески-преобразующую деятельность, в ходе которой индивид волевым усилием, в соответствии с избранной целью, по требованиям внешних обстоятельств развивает в себе социально и личностно-значимые природные задатки и способности, новые качест ва, освобождаясь от привычек и свойств, мешающих его са мореализации и успеху33.
Весь процесс самовоспитания выражается в поиске ответов на три ключевых вопроса: чем я был? что я сделал? чем я стал?
Цели самовоспитания могут быть:
В соответствии с целями выделяются два варианта по ведения личности в процессе самовоспитания:
1) адаптивный (приспособительный):
гомеостатический (реакция восстановления ут раченного равновесия во взаимоотношениях со средой, уст ранение напряженности);
гедонистический (максимизация удовольствия и страдания);
прагматический (достижение узкопрактической пользы, выгоды);
«экономия сил» (по принципу наименьшего действия, т. е. выбор из разных путей достижения цели то го, который требует меньшей затраты сил);
2) неадаптивный (неприспособительное, «созидатель ное» поведение).
Основные сферы самовоспитания:
Инструментарий самовоспитания:
Самовоспитание требует развитого интеллекта, про фессио-нальных знаний и широкой эрудиции. Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях34:
больше отчетности;
больше лидерства;
больше внимания коллективной работе;
более тесный контакт с людьми;
большая условность власти;
больше индивидуальности;
больше самоотдачи;
больше стрессов;
новое сочетание интеллек та и оперативных качеств.
По мнению М. Вудкока и Д. Френсиса35, менеджеру необходимы следующие навыки и способности:
Программа самовоспитания включает в себя десять пунктов:
Саморегуляция своей целью имеет приведение себя в норму, нормальное состояние, под держание, в том числе автоматически, постоянства или же изменение по требуемому порядку либо по инициативе самого менеджера, либо адаптивного типа, которое по сути своей сводится к простому приспособле нию к имеющейся обстановке36.
Алгоритмы саморегуляции разработаны Д. Карнеги37:
Самоконтроль своей целью имеет оценку и корректирование менеджером своей деятельности посредством преодо ления внутреннего сопротивления, мягким и жестким само ограничением, порой с принуждением, отказом от каких-ли бо действий или состояний, вполне приятных и желан ных. Самоконтроль, базируясь не только на разумных осно ваниях, но и на силе воли, становится для менеджера необходи мостью и привычкой38.
Инструментарий самоконтроля:
Существенную помощь в создании системы самоконтроля может оказать осознание менеджером постулатов управления с позиции подчиненного, разработанные Дж. Хамбля39:
Первое. Скажите мне, чего Вы от меня ждете, то есть ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном слу чае таковым же будет ее исполнение.
Второе. Дайте мне возможность действовать. Если уж постави ли передо мной цель – не мешайте, но дайте мне право.
Третье. Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать: приближаюсь я к цели или нет, на правильном ли я пути.
Четвертое. Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуж даюсь, то не нужно меня опекать, контролировать.
Пятое. Вознаградите меня сообразно моему вкладу.
Выбор целей жизни и личной работы своей целью имеет приобрести навыки целеполагания.
Цели должны формулироваться в двух личных документах: жизненном плане и плане карьеры, а процесс нахождения целей осуществляться с по мощью четырех ступеней (по Л. Зайверту)40:
Этот подход сочетается с классификацией целей человека, разработанной Николаусом Б. Энкельманном41:
Планирование личного времени руководителя (сегодня получило название тайм-менеджмент42) своей целью имеет управление и экономию времени, посредством разработки плана жизни, качественными параметрами которого являются «смысл жизни», «качество жизни», «уровень жизни», «способ жиз недеятельности» (образ жизни)43.
Исходное начало планирования – структурирование времени. Планирование времени менеджера методом «Альпы» включает в себя следующие стадии44:
первая стадия – составление заданий, перечня основных дел дня и недельного (месячного) плана;
вторая стадия – оценка длительности акций (проставьте про тив каждого задания приблизительное время для выполнения, про суммируйте и определите ориентировочно общее время);
третья стадия – резервирование времени про запас, планом должно быть охвачено не более 60 % времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени;
четвертая стадия – принятие решений по приоритетам, сокра щениям и перепоручению с целью сокращения времени, отведенного на выполнение заданий;
пятая стадия – контроль и перенос несделанного.
Правила эффективного планирования личного времени руководителя:
Информационный поиск своей целью имеет удовлетворение информационных потребностей менедже ра.
Личное поведение и деятельность в информационном поле в первую очередь являются следствием применяемых методик рационального чтения и активного слушания.
Рациональное чтение (по Л. Зайверту) помогает лучше справиться с потоком информации, поскольку бес системное чтение означает потерю времени и пустую трату средств45.
Общие советы:
Что я должен прочитать?
Что я обязан прочитать?
Что я хочу прочитать?
Что я хочу с этим предпринять?
Что можно было бы прочитать позднее?
Что мне вообще не нужно читать?
ориентирующее чтение (первое общее восприятие со держания, последняя проверка на предмет того, надо ли обрабатывать данный текст, вникать в него);
изучающее чтение (поиск, выделение существенного в текс-те, определение того, какая информация важна, менее важна или не нужна совсем);
обобщающее чтение и критическая оценка прочитан-ного материала (фиксация основных мыслей, выводов из прочитанного).
Методические правила совершенствования методики чтения:
вводные сигналы («особенно», «следовательно», «поэтому», «тем самым», «так как» и т. п.) указывают на основную или поясняющую мысль;
усиливающие сигналы («также», «кроме того», «дополнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая ранее была уже кратко изложена;
изменяющие сигналы («но», «не говоря», «с другой стороны», «однако», «напротив», «несмотря на» и др.) указывают на то, что направление (или тенденция) хода мысли меняется на противоположное;
справочные тексты в газетах и журналах важнейшую инфор мацию содержат в начале;
в комментариях и высказываниях по какому-либо вопросу существенная информация (выводы) приводится, как правило, в заключительных предложениях;
специальные статьи содержат во введении описание проб лемы, в основной части – разработку путей ее решения, в заклю чительной – выводы;
Методические правила активного слушания:
Организация общения своей целью имеет совершенствование межличностных коммуникаций, дос тижение большего взаимопонимания с подчиненными, коллегами, руководителями, партнерами, повышение культуры делового общения в организации.
Методические правила искусства общения46:
Самообразование своей целью имеет приобретение знаний и умений, необходимых для повы шения качества жизни, развитие способности самоорганизовываться и организовывать.
Самообразование – это самостоятельное приращение знаний, возвышение в мастерстве: чем разнос тороннее и глубже знания и опыт, тем точнее выбор реше ния и действий по его реализации. Мастерство влечет за собой признание окружающих, что возвышает человека, ут верждает его в жизни, помогает реализовать себя, что яв ляется высшей человеческой потребностью47.
Самообразование – это необходимое самопроизвольное стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Для организации самообразования необходимо использовать рабочее время руководителя. Организация самообра зования состоит в постановке цели, определении приоритетов (главных направлений), выборе способа и обеспечении регуляр ности работы над собой. Жить необходимо осмыс ленно, постоянно питать себя знаниями и впечатлениями.
Самообразование может проводиться в обыч ных формах общественного обучения (высшее, среднее и про фессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно по инди видуальной методике.
Нужно постоянно слушать окружающих потому, что, во-первых, не все то, с чем вы не согласны, является глупостью, во-вторых, предста вив себе, что глупость сказана не вашим собеседником, а вами, вы получаете урок общения.
Новую для себя информацию необходимо осмысливать, обращать внимание на логику доказательства, брать на вооружение новые для себя приемы убеждения, фокусировать внимание на непонятном, просить разъяс нений, развивать в себе способность чувствовать, ощущать, воспринимать, переживать. При этом важно фиксировать не только крайние ощущения – приятно или неприятно, но и их оттенки, динамику их взаимных переплетений, переходов. Анализ впечатлений в соответствии с настроением поможет избежать искажения восприятия.
Руководителю нужно знать много больше любого своего специалиста-подчиненного. Опорой самообразования является личная библиотека.
§ 5. Организация управленческого рабочего места
Важнейшим направлением рационализации организации управленческого труда является создание благоприятного режима и условий труда. Производи тельность управленческого труда находится в прямой зави симости от состояния рабочего места и условий, в которых трудится менеджер. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности мак симальных удобств и благоприятных условий труда, повы шает содержательность работы.
При организации управленческого рабочего места необходимо соблюсти ряд требований48:
Культура содержания рабочего места предполагает, что в процессе работы на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы. Ошибается менеджер, который выкладывает на рабочий стол всю имеющуюся документацию с тем, чтобы она находилась «под рукой». При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухуд шаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т. п. Кроме того, в служебном помещении необходимо сво евременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.
Рационализация организации управленческого труда требует учета чередования периодов высшей работоспособности и утом ления управленца в течение рабочего дня (рис. 20.10).
Рис. 20.10. График изменения работоспособности человека
в течение рабочего дня
Работоспособность управленца ме няется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы:
первая фаза (фаза врабатывания – а) – длительность колеблется от нескольких минут до 1 ч;
вторая фаза (фаза устойчивого состояния – b) – характеризуется наивысшей для данного индивида эффективностью и устойчивостью, длительность этой фазы примерно 2,5 ч. Зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе;
третья фаза (фаза усталости – с) – работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок.
В завершенном виде рационально организованная модель управленческого труда должна следовать формуле эффективного руководства, предложенной академиком В. А. Трапезниковым, которая отражает требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»49.
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Тема 21. кадровый менеджмент
§ 1. Управление персоналом: основные понятия
Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе ктивности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руко водства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.
Управление персоналом имеет несколько особенностей50:
во-первых, это управление является деятельностно-ориенти-рованным, так как направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;
во-вторых, это управление является индивидуально-ориенти-рованным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривает ся как личность и предлагаются услуги и программы, устрем ленные к индивидуальным потребностям;
в-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и за интересованными в результатах своего труда служащими.
Кадровый менеджмент является основой для эффективного использования трудовых ресурсов организации. Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются (рис. 21.1)51:
Рис. 21.1. Базовые понятия кадрового менеджмента
Персонал организации имеет свою четкую структуру:
Персонал организации условно подразделяется на следующие категории (рис. 21.2):
Рис. 21.2. Условная структура организации
Кадровая политика в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением – отделом кадров. Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и вы ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе пер спектив развития самой организации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.
§ 2. Основные направления кадровой политики
Основные направления кадровой политики52:
кадровое планирование, включающее в себя три этапа:
разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:
определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в дан ную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в дан ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи цированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:
набор персонала, который нацелен на создание резерва кан дидатов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра боту в конкретной организации;
определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенци ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;
определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оп тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли чий;
оп ределение системы заработной платы и льгот;
организация сис темы стимулирования;
профессиональная адаптация, которая предполагает:
развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер вом;
управление расходами на персонал, что предполагает под счет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотне сение расходов с прибылью, которую приносит труд со трудника;
профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в орга низацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани ям, обеспечивающей под держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:
оценка персонала, что предполагает:
повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;
управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотноше ний, отношений руководства, управле ние производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;
организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече ние системы управления персоналом, обеспечение персонала на учно-технической информацией, организация работы органов массовой инфор-мации организации, проведение патентно-лицен зионной деятельности;
обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про гулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет под держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;
организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстети ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра ны организации и отдельных должностных лиц;
управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос питания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;
правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отно шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй ственной деятельности, проведение консультаций по юридичес ким вопросам.
Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабо чей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводитель ный, эффективный труд.
Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов53:
внутренние – цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;
внешние – коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.
§ 3. Типы кадровой политики
Типы кадровой политики (рис. 21.3)54:
первое основание для классификации – уровень осознанно сти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых ме роприятий и, связанное с этим уровнем, непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:
Рис. 21.3. Типы кадровой политики
второе основание для классификации – принципиальная ориентация на собственный пер сонал или на внешний персонал, степень открытости по отно шению к внешней среде при формировании кадрового состава:
§ 4. Основные функции кадровой службы
При усилении роли и стратегической функции в области уп равления персоналом руководитель кадровой службы становится од ним из основных администраторов организации. А. Я Кибанов предложил расширенную схему современной организаци онной структуры системы управления персоналом для крупной орга низации (рис. 21.4)55.
Основные функции кадровой службы56:
Рис. 21.4. Схема современной организаци онной структуры
системы управления персоналом
В. В. Травин и В. А. Дятлов предложили таблицу видов участия кадровой службы в реализации ряда задач, решаемых в рамках кадровой политики (табл. 21.1)57.
Таблица 21.1
Задачи и участие отдела кадров в решении кадровых вопросов
|
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно |
Задачи (участие) отдела кадров |
|||
|
Плани-рование |
Консульти-рование (поддержка) |
Участие |
Осущест-вление |
|
|
Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала |
▲ |
▲ |
▲ |
▲ |
|
Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока |
▲ |
▲ |
▲ |
▲ |
|
Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы) |
▲ |
▲ |
— |
▲ |
|
Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (преемников) |
▲ |
▲ |
— |
▲ |
|
Окончание табл. 21.1 |
||||
|
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно |
Задачи (участие) отдела кадров |
|||
|
Плани-рование |
Консульти-рование (поддержка) |
Участие |
Осущест-вление |
|
|
Профессиональное стимулирование (повышение кадров) |
▲ |
▲ |
▲ |
▲ |
|
Использование систем затрат и систем стимулирования для сотрудников без тарифного договора |
▲ |
▲ |
▲ |
▲ |
|
Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов |
▲ |
▲ |
— |
— |
|
Организационные вопросы |
▲ |
▲ |
▲ |
▲ |
|
Сотрудничество с представителями трудящихся |
— |
▲ |
▲ |
▲ |
К осуществлению кадровой политики и кадровой работы предъявляются следующие требования:
Ситуационные условия руководства персоналом: характер задач, степень иерархичности организации, система ценностей руководителя, степень зрелости сотрудника.
§ 5. Управление персоналом: основные функции
руководителя и модели
Основные функции, выполняемые руководителем при работе с персоналом58:
Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируется в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Традиционно выделяются:
В табл. 21.2 представлено общее сравнение моделей «А» и «Я»59.
Таблица 21.2
|
Модель «А» |
Модель «Я» |
|
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору |
Человеческий фактор – на первом плане |
|
Человек – на втором плане как необ ходимое и неизбежное приложение |
Повышенное внимание к работникам |
|
Слабое чувство лояльности. Работ ник рассматривает корпорацию, в ко торой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связыва ет. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы |
Сильное чувство лояльности работ ников и их отождествление себя с кор порацией, готовность к самоограниче нию во имя «своей» организации |
|
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Как правило, это ярко выра женная индивидуальность. Индивиду альная oответственность за результаты |
Руководитель ведет себя как член еди ной команды. Ярко проявляется дух кор поративности. Коллек тивная ответственность за результаты |
|
В отношениях между персоналом по ощряется независимое поведение |
В отношениях между персоналом по ощряется взаимозависимость |
|
Краткосрочный наем. Высокая теку честь кадров |
Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров |
|
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продви жение. Если этого не происходит, спе циалисты проявляют нетерпение и по думывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму |
Основательная, растянутая во време ни оценка кадров и их медленное, по степенное профессиональное продви жение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно |
|
Окончание табл. 21.2 |
|
|
Модель «А» |
Модель «Я» |
|
Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Це нятся талант, выдающиеся способнос ти, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на про фессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности |
Работник сориентирован на универ сальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится разви тая гамма личностных качеств. Пред почтение отдается длительным и фун даментальным видам подготовки |
|
Формальные, количественные меха низмы целеполагания и контроля |
Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля |
|
Индивидуальное быстрое принятие решений |
Коллективное неторопливое принятие решений посредством согласования (методом «ринги» и «увязки корней») |
|
Минимальное участие персонала и рядовых сотрудников в де лах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, ко торая нужна для выполнения непосред ственных обязанностей |
Управленческий персонал и рядовые сотрудники совместно владеют информацией о со стоянии дел на фирме, в которой ра ботают. Рядовые сотрудники в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки ка чества, самоуправляемые группы) |
|
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые про изводственной необходимостью. Укреп ление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повыше ния эффективности производства |
Преобладают неформальные кон такты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивиру ет различные формы интенсивного межличностного общения |
|
Изменения осуществляются реши тельно, «революционно» |
Изменения осуществляются посте пенно, через отдельные исправления и улучшение |
|
При оценке работника и его продви жении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера |
При оценке работника и его продви жении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми |
|
Компании не считают целесообраз ным оказывать своим работникам со циальную помощь. Распространен «принцип дикой утки» – тепличные ус ловия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости |
Сильно развитая, система социаль ной помощи и социальных услуг, ока зываемых компанией своим работни кам |
Примером комбинированной модели является система управления персоналом в IBM, которая базируется на двух группах принципов60:
I группа:
II группа:
Каждая из моделей дает должный эффект, если при меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя щих условиях и подходящими людьми. В основном на практике находят применение отдельные составляющие этих моделей.
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Тема 22. Технологии в системе управления
Качественное управление невоз можно только на основе апеллирования к прошлому опыту, правилам, предписаниям, тра дициям, культурным образцам, т. е. традиционным про цедурам и операциям, которые целенаправленно, сознательно не разрабатываются и нередко относятся к числу ру тинных. По мере усложнения методов, отраслей и моделей управления, рационализации процедур расходования ресурсов организации резко возрастает значимость и востребованность методик, норм, нормативов, стандартов, и, следовательно, методик их моделирования, прогнозирования, технологий воспроизводства. Знание операций производственных технологий позволяет расчленить труд на технологические операции использования знаний, практического опыта, способностей, инициативы и творчества работника, найти качественные показатели их взаимосвязи с результатами трудовой деятельности, вскрыть природу и зависимость их воспроизводства61.
§ 1. Технологизация социальных процессов:
основные понятия
Новый уровень управления может быть назван социально-технологическим. Смысл и назначение любой технологии – оптимизировать управленческий процесс, исключить из него все виды деятельности и операции, которые не являются необходимыми для получения социального ре зультата. Использование технологий – главный ресурс, позволяющий снизить затраты на управление, правильно использовать человеческий ре сурс, повысить эффективность управленческого воздействия и его роль в жизни общества, обеспечить социальную ориента цию рынка, развитие и защиту интеллектуальной собственности62. Оптимальным социальным результатом является исключение из управленческого процесса всех видов деятельности и операций, не являющихся необходимым для получения этого результата63.
Технология (technology) определяется как «практическое применение знания и использования методов в производственной деятельности»64, выступает важнейшим фактором формирования и развития личности, определенной формой общественной практики, своеобразным предметным способом утверждения человека в мире природы на основе труда и познания с одновременным разворачиванием в данном процессе человеческих способностей и творческих дарований65.
В принципе любой процесс может пониматься как технология для получения результата определенной деятельности. В технологии воплощается совокупный опыт многих поколений, коллективная деятельность, труд, знания, навыки, умения отдельных индивидов, интегральная способность воспроизводства социальности, производительная способность коллективного труда.
Несомненно, технология воплощает в себе социальную форму практики, способы регулирования, контроля и управления взаимодействием между предметом и орудием труда, его технологическим содержанием.
Социальная технология (по мнению В. Н. Иванова) – есть система методов выявления и использования скры тых потенциалов социальной системы в соответствии с целями ее развития, социальными нормативами. Они также могут быть рассмотрены как совокупность операций, процедур социального воздействия на пути получе ния оптимального социального результата (укрепление социальной организации, улучшение условий жизни лю дей, предотвращение конфликта и т. п.)66.
Социальные технологии – это механизм соединения знаний с условиями их реализации в управлении, что позволяет рассматривать социальную технологию в трех ракурсах (рис. 22.1):
во-первых, как специально организованную область знания о способах и процедурах оптимизации жизнедеятельности человека в условиях нарастающей взаимозависимости, динамики и обновления общественных процессов;
во-вторых, как способ осуществления деятельности на основе ее рационального расчленения на процедуры и операции с их последующей координацией и синхронизацией и выбора оптимальных средств, методов их выполнения;
в-третьих, как метод управления социальными процессами, обеспечивающий систему их воспроизводства в определенных параметрах – качества, свойства, объемы, целостности деятельности и т. д.67
Рис. 22.1. Сферы использования категории «социальная технология»
Социальные технологии распространяются все актив нее на все стороны общественной жизни – экономическую, социально-политичес-кую, духовную. Они все использу ются в сфере организации и управления социальными процессами, в совершенствовании исследовательской ра боты, интеллектуальной деятельности в целом, в образо вании, воспитании, художественном творчестве. С этой точки зрения социальные технологии могут быть рас смотрены как элемент человеческой культуры, как часть такой интеллектуальной собственности, которая появля ется как результат творчества, строится по его законам. Но технологическая культура, являясь частью культуры, элементом творчества, – в большей мере продукт науки управления, ее неотъемлемый наукоемкий элемент68.
Социальные технологии в наши дни, перешагнув границы экономики, отдельных сфер, стали универсальным инновационным и интеллектуальным ресурсом, во многом определяющим состояние управляемости социальными процессами, сбалансированности сложных социальных систем. По мнению Н. Стефанова, «реальная проблема не в том, возможно ли в прин ципе технологизировать социальные процессы, а в том, как это сделать»69.
При этом речь идет не о механическом перенесении производ ственных технологий на общественную жизнь, а о проектирова нии и внедрении в организацию человеческой деятельности спе цифических технологий, соотносимых с закономерностями общественного развития.
Обществу далеко не безразлично, какова управленческая ори ен-тация технологии социальной деятельности: гуманистическая или ригористическая (инструментальная).
Социальные технологии направлены на достижение общественных целей при помощи технологического процесса. Главная функция социальной технологии – порождение наукоемких социальных иннова ций, управленческих в первую очередь, соединение науки и практики, объединение данных гуманитарных и тех нических знаний и формирование типа мышления XXI в. – гуманитарно-технологического.
§ 2. Социальные управленческие технологии:
основные задачи, условия, признаки
Социальные управленческие технологии представляет собой систему выявления, раскрытия и использования потенциалов организации в целях ее оптимального функционирования с помощью квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний.
«Гуманизация» норм, средств, приемов ориентирует работника на сознательное, творческое выполнение задания, формируя тем самым стремление к конечному результату – сде лать качественнее, больше, быстрее.
Основные задачи субъекта управления при технологизации тех или иных процессов:
Социально-технологический подход в управлении ни в коей мере не устра няет инициативы управленческой деятельности и творчества людей. Его задача – придать организации всей деятельности осоз нанный, научно обоснованный характер.
Значение технологии заключается прежде всего в том, что она делает человеческую деятельность более рациональной, вклю чая в нее только те процессы и операции, которые необходимы для достижения поставленной цели.
В процессе разработки и внедрения социальной технологии следу ет учитывать: качество социального и политичес кого пространства, необходимость постоянного обновле ния процедур и операций, расширение рамок их наукоемкости, что позволяет концентрировать в них не только накапливаемый опыт, но и новые идеи, творческие реше ния, достижения научной мысли. В целом социальную технологию следует понимать не как жесткую регламентацию в управлении социальными процессами, а как инновационное средство мотивирования и стимулирования системы к саморазвитию и самосовершенствованию.
Технологизация возможна при наличии следующих условий:
Признаками технологизации управленческого процесса являются принципы «конвейеризации», разработанные и внедренные Г. Фордом:
Для технологии социальной деятельно сти возможен гораздо больший диапазон отклонений, чем для технологий производственных, но и в первом, и во втором слу чаях отклонения возможны только до определенных границ, за которыми вместо творчества начинается уже субъективизм, при водящий к снижению эффективности управления.
Принципы построения социальной технологии помогают увидеть ее смысл в социальной деятельности, что становится возможным благодаря осмыслению социального действия.
Социальное действие – локализованный в пространстве и времени конкретный акт деятельности социального субъекта по преобразованию социальной ситуации в нужном направлении70. Варианты:
репродуктивное – направленное на сохранение или воспроизводство уже имеющего результата или форм общения, взаимоотношения;
социальное отрицание – критика, разрушение, упразднение того, чего нет;
социальное творчество (продуктивное) – направлено на созидание новых форм общения, взаимоотношения, взаимосвязей, получение нового результата.
Социальные технологии являются репродуктивной социальной деятельностью, которой свойственно систематическое повторение установившегося, воспроизведение социальных норм, образцов, работа по социальному стандарту. Однако технологизация нового может стать основанием продуктивной социальной деятельности, что приобретает наиболее наглядные формы в социальном управлении.
Благодаря ритмичности (социальным алгоритмам), последовательности, своевременности, пропорциональности, социальная технология дает значительный синергетический эффект, усиливает результативность социального воздействия. Внедрение социальных технологий в практи ку социального управления – это не просто «ноу-хау», социальная инновация, а принципиально иной современ ный способ организации социальной жизни, соответству ющий практическим нуждам человечества.
§ 3. Характеристики и виды социальных
управленческих технологий
Сущностные характеристики социальных технологий:
Виды социальных управленческих технологий (рис. 22.2):
Этапы конструирования социальной управленческой технологии72:
Рис. 22.2. Виды социальных управленческих технологий
Г. Д. Никредин предлагает иное виденье этапов разработки, конструирования социальной технологии73:
§ 4. Алгоритмизация социальных управленческих технологий
Алгоритмизация является современной основой управления «по результатам». Благодаря внедрению социальных алгоритмов, социальные управленческие технологии способствуют сохранению, поддержанию, совершенствованию системы управления, эффективному взаимодействию социального управления и социальной самоорганизации, переходу организации от выживания к развитию.
Алгоритм социальных технологий – это строго последовательное и четкое изложение правил (предписаний), которым необходимо следовать, чтобы преобразовать исходные данные в искомый результат решения управленческой задачи.
Существует несколько основных подходов к алгоритмизации социальных управленческих технологий. По мнению М. Маркова, при помощи структуры социальных технологий можно аналогично технологизировать социальным технологом сам процесс моделирования и разработать требуемые социальные технологии (рис. 22.3)74.
Рис. 22.3. Структура модели социальной технологии М. Маркова
Г. Д. Никредин предлагает в структуру включить 15 процедур, отражающих процесс технологизации, – от воспроизводства социального явления, состояния до их реального воплощения (рис. 22.4)75.
Рис. 22.4. Структура модели социальной технологии Г. Д. Никредина
Н. Стефанов включает в структуру технологии три подсистемы: входа, центральную и выхода (рис. 22.5)76.
Рис. 22.5. Структура модели социальной технологии Н. Стефанова
В. М. Шепель предложил структуру модели социальной технологии при разработке человеческой технологии, включающей в себя пять процедур (рис. 22.6)77.
Рис. 22.6. Структура модели социальной технологии В. М. Шепеля
Опасно абсолютизировать социальные технологии: социальная технология должна быть естественной частью нормального функционирования государства и общества, но не средством манипуляции людьми. Социальная технологизация имеет свои пределы и ограничения, может быть рутинной и утопической, дает свои побочные эффекты; ее влияние на социальную и природную среду может быть непреднамеренным.
Любой метод управления основан на познании объективных экономических закономерностей и принципов их реализации, но в них отражаются не только требования объективной реальности, но и человеческого сознания, рефлексии, которые служат преобразованию действительности на основе научной методологии, которая позволяет оптимизировать процесс познания совокупности технологических приемов (операций, процедур).
Критериями эффективности разработанной социальной технологии являются:
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Тема 23. эффективность управленческой
деятельности
§ 1. Эффективность: основные понятия, подходы,
методы определения, типы
Эффективность (результативность) является отношением ре зуль-тата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффектив ности управ ленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он мо жет оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.
Эффективность управления – это относительная характерис тика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как коли чественные, так и качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления являют ся78:
Динамика критерия эффективности ориентирована на получение максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие (затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что может менять формулировку соотношения.
Организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности, управляемости, ритмичности, трудовой и личностной удовлетворенности, корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и обладают важнейшей организационной характеристикой – все они связаны с использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-управлен-ческие затраты – это активизация и максимальное использование творческого потенциала сотрудников.
Организационно-управленческие результаты не всегда заключаются в прибыли, могут выражаться в опосредованной форме, носить экономический, социальный, политический, психологический и иной характер. Результат труда управленца есть степень приближения (достижения) к общеорганизационной цели (вторым важным моментом является оценка и сравнение различных траекторий движения к цели).
При применении целевого подхода следует учитывать следующее:
Мера достижения системы целей может быть оценена по показателям и параметрам, которые представлены в табл. 23.179.
Таблица 23.1
|
Объекты анализа |
Параметры, показатели анализа |
|
Миссия |
Наличие. Четкость. Актуальность |
|
Цели объекта управления |
Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестои мость. Фондоотдача. Соответствие требова ниям экологии. Рента бельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвид ность. Платежеспособ ность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепро дажное обслуживание. Прочие характеристики |
|
Цели субъекта управления |
Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оператив ность. Надежность. Параметры элементов системы управления |
Поскольку прямая оценка результатов труда в уп равлении ограничена, используется косвенная оценка, включаю щая определение удельного вклада работников в итоговые пока затели деятельности аппарата управления, реализуемые в конеч ных результатах деятельности управляемого объекта.
Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу:
.
Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда:
,
где В – объем конечной продукции, руб.;
Зпл – затраты на оплату работников, руб.;
Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;
Фос – стоимость основных промышленно-производственных фон-
дов, руб.;
Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может
использоваться нормативный).
Измерить резуль тативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает форми рование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.
Различают три вида эффективности (рис. 23.1)80:
Рис. 23.1. Три вида эффективности
В управленческой теории различают еще несколько видов эффективности (они рассмотрены нами в теме «Управленческие решения»)81:
В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспе чении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры де ятель-ности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показате ля, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно примене ние разных критериев эффективности для различных систем. Исходя из основных положений общего менеджмента, в качестве методологи ческих подходов при оценке эффективности можно принять сле дующие пять направлений82:
Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четы рех звеньев, отражающих требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»83.
Оценка эффективности управления во мно гом затруднена из-за специфических особенностей управленчес кого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:
Весьма популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эффективной дея тельности, который разработан в 1644 г. легендарным саму раем в истории Японии Миямото Мусаши, и представляет собой девять правил искусства борьбы на мечах (кендо)84:
1. Никогда не имей коварных мыслей.
2. Неустанно тренируйся следовать выбранному пути.
3. Освой навыки и развивай умения.
4. Ежедневно расширяй знания в разных областях.
5. Учись различать во всем выгоду и убыток.
6. Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда.
7. Старайся познать суть того, что скрыто от глаза.
8. Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам.
9. Не трать время на бесполезные занятия.
Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника85:
Перечисленные выше показатели, характеризующие работни ка, оцениваются по степени значимости, сложности и сопостав ляются с профессиональными функциями, видами работ при про фотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психологи ческим критериям.
Принципы эффективности:
§ 2. Эффективное управление: выбор показателей
Уровень эффективности управленческой дея тельности во многом определяется уровнем рациональной орга низации управляемой системы и процесса управления. Эффек тивность проявляется в различных показателях как объекта уп равления, так и собственно управленческой деятельности.
Выбор показателей эффективности функционирования подсис тем организации производится таким образом, чтобы86:
Система показателей эффектив ности имеет несколько вариантов структурирования. На рис. 23.2 представлен подход А. Ф. Баранникова87. К числу общих показателей эффективности отнесены:
Рис. 23.2. Система показателей эффективности организации и управления
изменение организационно-технологического лага;
ав торитарность субъекта управления;
гибкость управления;
организованность;
организационный лаг;
управленческий лаг;
организационно-технологический лаг;
ав торитарность субъекта управления;
гибкость управления.
Для структурирования системы показателей эффектив ности достаточно широко применяется подход, при котором эффектив ность оценивается в двух ракурсах:
в широком смысле – эффективность управления отожде ствляется с эффективностью функционирования системы в це лом;
в узком смысле – эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности88.
В обоих случаях для характеристики эффективности применяются обоб щающие показатели и система частных показателей экономичес кой и социальной эффективности.
Оценка экономической эффективности управления в широком смысле:
Оценка социальной эффективности управления в широком смысле:
Оценка экономической эффективности управления в узком смысле:
Оценка социальной эффективности управления в узком смысле:
§ 3. Анализ и оценка организационной структуры
и организационной структуры управления
Важнейшим измерителем качества и эффективности работы административной группы является рациональная организационная структура и, прежде всего, организационная структура управления в ее составе. По мнению С. А. Титова, анализ и оценка организационной структуры включает в себя несколько этапов (рис. 23.3)89.
Рис. 23.3. Анализ и оценка организационной структуры
I этап. Графическое моделирование организационной структуры.
Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.
II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры (табл. 23.2 дополнена показателями и характеристиками элементов системы управления М. В. Мельника90).
Использова ние количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике со стояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для посто янного мониторинга организационной структуры. Полезность коли чественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих ра ботах, имеют такую базу.
Таблица 23.2
Таблица формальных количественных оценок
организационной структуры
|
Структурный коэффициент центра лизации |
Ксц = Nцп / Nоп |
Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня |
|
Количественный коэффициент цен трализации |
Ккц = Nцч / Nоч |
Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра; Nоч – общая численность работников |
|
Объемный коэффициент централизации |
Кок = Оц / Оо |
Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ компании |
|
Коэффициент централизации управления |
Кцу = Nуц / Nуо |
Nуц – количество работников центрального управления Nуо – общее количество работников управления |
|
Коэффициент централизации функ ций |
Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп) |
Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразде лений и филиалов |
|
Коэффициент централизации отдельных функ ций |
Кц = Тт / (Т т + Тц) |
Т т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.; Тт + Тц – суммарные затраты труда |
|
То же, в среднем по всем функциям |
|
Продолжение табл. 23.2 |
||
|
Радиус администрирования |
AR – годовой объем работ в уда ленном филиале, представительст ве, подразделении (на объекте); R – расстояние до филиала (объекта) |
|
|
Плотность управления (средняя) |
AR – годовой объем работ на удаленной территории |
|
|
Плотность управления (абсолютная) |
S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации |
|
|
Уровень специализации |
Yспец = Nспец / N |
Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц) N – общее число подразделений |
|
Коэффициент использования организационных резервов |
Kн = ХФ / Хн |
ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного па-раметра структуры управления |
|
То же, обобщающий |
||
|
Коэффициент структурной напряженности |
Kсн = N / d |
d – удельный вес работников аппарата уп-равления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящих-ся в подчинении данному аппарату управления |
|
Коэффициент соблюдения норм управляемости |
Kупр = Чф / Чн |
Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю |
|
Продолжение табл. 23.2 |
||
|
Критерий эффективности – приведенные затраты |
Z = (С + Ен К) |
С – текущие затраты на управление; Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций; К – единовременные затраты на управление (инвестиции) |
|
Коэффициент соответствия должности |
Kсд = Чс / Чау |
Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления |
|
Соотношение численности линейного и функционально го персонала аппарата управления |
АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функ-циональных служб |
|
|
Степень формализации труда работников |
АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
|
|
Уровень механизации и автоматизации труда работников |
Тм..а – количество управленческой техники и оргтехники (в стои мостном выражении); АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
|
|
Продолжение табл. 23.2 |
||
|
Коэффициент целенаправленности организационной структуры управления |
АУПу – численность административно-управленческих работников, занятых решением специальных проблем; АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
|
|
Показатели иерархичности управления: а) руководителей среднего звена б) функционального руководства |
|
Ро – общая численность работающих в организационной структуре управления; Нуп – норма управляемости для руководителей низшего звена; С – сменность работы; Нус – средняя норма управляемости для ру-ководителей высшего звена; h – количество уровней; И – число исполнителей; hф – количество уровней функционального руководства |
|
Коэффициент полноты охвата функций управления |
Кф,Кн – количество видов работ, осуществляемых в аппарате управления фактически и по установленным положениям |
|
|
Коэффициент дублирования функций |
Коз – количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн – количество видов работ по установленным положениям |
|
|
Продолжение табл. 23.2 |
||
|
Коэффициент глубины специализации управленческих видов деятельности |
Тр.проф – объем работ, профильных для данного подразделения; Тр – общая трудоемкость работ, выполняемых данным подразделением |
|
|
Коэффициент надежности организационной структуры управления |
Кн – количество невыполненных управленческих решений; Кобщ – общее количество принятых управленческих решений |
|
|
Коэффициент нарушений ритмичности управленческого цикла |
Q – нормативное количество часов работы; – ежедневное отклонение от нормативного объема работы |
|
|
Коэффициент качества выполнения управленческих функций |
– потери производственного времени, в производственных подразделениях из-за несвоевременного или некачественно го выполнения функций; т – число функций управления; п – число подразделений; – сменный фонд времени в соответствующих производствен- ных подразделениях |
|
|
Коэффициент оперативности управления |
, где – установленный срок исполнения для соответствую щих документов; – отставание от принятого срока исполнения доку ментов в днях; – удельный вес документов конкретного вида |
|
|
Окончание табл. 23.2 |
||
|
Коэффициент непрерывности информационных потоков |
– длительность управленческого цикла, рассчитанно го по сроку прохождения документа, соответственно нормативная и фактическая |
|
|
Коэффициент пропорциональности аппарата управления |
– время перерывов в работе по вине смежных подразделений; – общий фонд работ; п – число подразделений |
|
|
Коэффициент непрерывности аппарата управления |
– время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; – трудоемкость управленческих работ по подразделе ниям |
Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 23.3 и 23.4).
Таблица 23.3
Матрица распределения ответственности
|
Перечень целей или мероприятий |
Первое управление |
Второе управление |
Третье управление |
||||||
|
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
|
|
1 |
И |
И |
С |
||||||
|
2 |
– |
О |
|||||||
|
3 |
И |
||||||||
|
4 |
|||||||||
|
5 |
Примечание. О – ответственный исполнитель, С – соисполнитель,
И – получатель информации, (–) – не принимает участия
Таблица 23.4
Матрица распределения ответственности
с некоторыми дополнительными информационными связями
|
Перечень целей или мероприятий |
Первое управление |
Второе управление |
Третье управление |
||||||
|
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
Первый отдел |
Второй отдел |
Третий отдел |
|
|
1 |
Е |
А |
С |
||||||
|
2 |
S |
||||||||
|
3 |
S |
||||||||
|
4 |
|||||||||
|
5 |
Примечание. Е – исполнение, С – согласование, А – утверждение,
S – контроль
Выявляются:
III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры.
Обобщенный материал по некоторым первичным количественным характеристикам организационных структур можно представить в виде таблицы, что позволяет оценивать экономич ность управления (табл. 23.5).
IV этап. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.
Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата требуют создания их статистически значимой базы и соответствующей обработки.
Экспертная оценка организационной структуры может быть проведена с помощью анкет, в которых пе речисляются предлагаемые к оценке характеристики оргструктур. На первом этапе специалистам должны проранжировать предложен ные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость.
Далее экспертам для оценки предлагаются возможные вариан ты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве). Результаты такой оценки пред ставляются в виде таблицы (табл. 23.6).
Таблица 23.6
Экспертная оценка организационных структур
По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспер тов получается итоговая оценка (табл. 23.7).
Таблица 23.7
Расчет итоговой экспертной оценки организационных структур
Таким образом обнаруживается предпочтительность применения сильной организационной структуры.
Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали органи зационной структуры, т. е. сравнить не типы структур, а, например, виды одного типа структур. Важным моментом анализа организационной структуры явля ется оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и ис полнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, если они не утратили актуальности, и в боль шей степени на основе собеседований с работниками организации.
V этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, раз мерам организации, состоянию внешней среды.
Для целей анализа подверженности организационной структуры влиянию со стороны внешней среды применяют древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом осуще ствляется иерархический анализ относительной важности выявленных фак торов (рис. 23.4).
Рис. 23.4. Структура влияния внешней среды
на организационную структуру
В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количе ственно оценен экспертным путем. Это даст информацию не только о ха рактере и направлении влияния фактора, но и о силе его влияния.
Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым техноло гиям можно осуществить с помощью подхода Вудворта (рис. 23.5).
Рис. 23.5. Зависимость некоторых характеристик
организационной структуры
от типа применяемой технологии
На этом рисунке показано, какие организационные структуры, некото рые характеристики которых изображены в крайнем правом столбце, со ответствуют различным типам технологий.
При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что:
Важным моментом анализа оргструктуры является ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некото рых характеристик организационной структуры размерам и неопределен ности работ представлена в следующей таблице (табл. 23.8).
Таблица 23.8
Зависимость некоторых характеристик организационной структуры
от размеров организации и неопределенности деятельности
При анализе функционирования различных организацион ных структур полезно учитывать следующие закономерности:
§ 4. Применение частных методик оценки эффективности
отдельных управленческих мероприятий
Методы, которые применяются при анализе организационной структуры:
Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспек те следует определить эффективность основных компонентов уп равления – функций и технологий. Правомерной является оценка эффективно сти выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятель ности по каждой управленческой функции, например:
Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих ме роприятий (например, по совершенствованию управления), нежели управленческого труда в целом. Эти мероприятия можно объединить в две группы:
1 группа – мероприятия, связанные с ростом результата дея тельности организации;
2 группа – мероприятия, связанные со снижением затрат ре сурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).
Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффек тивность и социальная эффективность. Социальная эффективность проявляет ся в улучшении условий жизни и быта коллектива, улучшении условий труда, рационализации рабочего места, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содер жательности его труда и проч.
Экономическая эффек тивность мероприятий по совершенствованию управления равна годовому экономическому эффекту, полученному от их реализации, в сравнении с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управле ния определяется по формуле
где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
К коэффициенту Кэ близок по смыслу показатель коэффициента общей эффективности КЭ, который исполь зуется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления:
где ΔЭ – общая экономия, получаемая в результате реализации меро-
прия тий по совершенствованию управления, руб.;
З – общие затраты на совершенствование управления.
Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле
где С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управ ления;
Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления;
Ен – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Выбор конкретных методик расчета экономического эффекта зависит от ню ансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. Выбор конкретных методик зависит прежде всего от того, какой характер имеют мероприятия и к какой подсисте ме системы менеджмента они относятся – «входу», «процессу преобразования» или «результату».
Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается:
Для оценки эффективности мероприятий по совершенство ванию организации труда существует несколько методик. В каче стве основных общих показателей экономической эффективнос ти в них рассматриваются рост производительности труда и годо вой экономический эффект (приведенная экономия).
В силу специфики управленческого труда и сложности опре деления его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию ор ганизации управленческого труда практически невозможен.
Годовой экономический эффект Эг можно рассчитать по формуле
где С1, С2 – стоимость единицы работы соответственно до и после внедре ния мероприятий по НОУТ, руб.;
В2 – годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;
Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку оку паемости Тн), для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; Тн = 6,7 года;
Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедре нием мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим рекомендуется использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле
где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совер шенствованию организации труда, руб.;
Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производствен ных службах, руб.;
Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и дру гих материалов, руб.;
З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Расчет экономии Эв производится по формуле
где – численность высвобождаемых работников, чел.;
ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с на-
чис лениями, руб.
Расчет экономии Эдс производится по формуле
где Фзд и Фзп – соответственно годовой фонд заработной платы (с начисле ниями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.
Расчет экономии Эт производится по формуле
где – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей для проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа (количества), руб.;
1 – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию (в сравнимых ценах), руб.
Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают:
Вопросы для самопроверки
Список литературы
Огарков Александр Александрович
теория управления организацией
Учебник
Редактор Е. И. Кагальницкая
Компьютерная верстка Е. Е. Таракановой
Лицензия ИД № 04112 от 27.02.01 г.
Подписано в печать 15.11.2005. Формат 60х84 1/16. Бумага офсетная.
Гарнитура Times. Печать офсетная. Усл. печ. л. 29,6. Уч.-изд. л. 30,48.
Тираж 500 экз.
ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»
400131 Волгоград, ул. Гагарина, 8.
Издательство ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»
400078 Волгоград, ул. Герцена, 10.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «Экспресс-печать»
400005 Волгоград, ул. Пражская, 12
1 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 496–497.
2 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 202–203.
3 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003. – С. 301–303.
4 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. – М., 2001. – С. 302.
5 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М., 2000. – С. 13.
6 Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб., 2002. – С. 145–152.
7 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003. – С. 470–479.
8 Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство: исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. – Архангельск, 1996. – С. 117–130.
9 Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. – М., 1999. – С. 31–32; Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 203–204.
10 Макиавелли Н. Избранное. Государь. – СПб., 1999; Цзы Сан Искусство войны. – М. – СПб., 2003; Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1996.
11 Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. – М., 2002. – С. 262–271.
12 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 19.
13 Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 8.
14 Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск, 1996. – С. 33.
15 Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб., 2000. – С. 17.
16 Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 677–678.
17 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 26–28.
18 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.–мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000. – С. 295–298.
19 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 21.
20 Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 320–325.
21 Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 679–680.
22 Слоненко А. Б. Способы разрешения конфликтов в коллективе // Консультант директора. – 2001. – №12. – С. 29–30.
23 Шепель В. М. Секреты личного обаяния. – М., 1994.
24 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.–мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000. – С. 322.
25 Варламов К. И., Карпичев В. С. Личная тектология (самоменеджмент). – М., 1993. – С. 16.
26 Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. – С. 67–69.
27 Дейнеко О. А. Рационализация труда руководителя. – М., 1983. – С. 13.
28 Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. – С. 72–74.
29 Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М., 2004. – С. 109; Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1993. – С. 37.
30 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 546.
31 Сундин Хокан. Организованный менеджер: Вначале подумай – затем приступай к работе. – М., 2002. – С. 21.
32 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 14–32.
33 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 37–41.
34 Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. – М., 1993. – С. 34.
35 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. – М., 1991. – С. 21, 309–312.
36 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 46.
37 Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить. – М., 1989.
38 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 80.
39 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 230.
40 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 48–56, 68.
41 Энкельман Н. Преуспевать с радостью / Н. Энкельман. Молитвенник для шефа / Пер. с нем. М. Биркенбиль. – М., 1993. – С. 109.
42 Адаир Дж. Эффективный тайм-менеджмент. – М., 2003; Коддлер И. Успешная организация вашего времени. – М., 2003; Кук М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время. – М., 2003.
43 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 61–62.
44 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 77–84, 91–97.
45 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 194–199.
46 Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1993. – С. 181–184.
47 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 177, 180–186.
48 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск, 1996. – С. 155–158.
49 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 226.
50 Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М., 2001. – С. 26–27.
51 Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М., 2004. – С. 405–406; Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 47–57.
52 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 189–196; Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 1999. – С. 29–34; Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 92–94; Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Киев, 1999. – С. 8–9.
53 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – С. 21.
54 Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 1998. – С. 126–134.
55 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 95.
56 Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М., 2000. – С. 34–36; Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 2000. – С. 5.
57 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – С. 23.
58 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 196–201.
59 Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001. – С. 130–131.
60 Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991.
61 Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С. 8.
62 Макаревич В. Н., Слепенков И. М. Технологический подход к освоению социального пространства // Информатизация и технологизация социального пространства. – М., 1994. – С. 20–30.
63 Тощенко Ж. Т. Социология: Общий курс. – М., 1998. – С. 459.
64 Джерри Д., Джерри Д. Большой толковый социологический словарь. Т. 2. – М., 1999. – С. 345.
65 Тарасенко Н. Ф. Природа, технология, культура. – Киев, 1985.
66 Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. – М., 1996. – С. 25.
67 Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальные технологии: Учебное пособие. – М., 2004. – С. 39, 448.
68 Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. – М., 1996. – С. 26.
69 Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. – М., 1976. – С. 183.
70 Социальные технологии. Толковый словарь. – М., Белгород, 1995. – С. 176.
71 Тощенко Ж. Т. Социология: Общий курс. – М., 1998. – С. 459; Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С. 8.
72 Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальные технологии: Учебное пособие. – М., 2004. – С. 457.
73 Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С. 44.
74 Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М., 1983. – С. 48.
75 Никредин Г. Д. Социальные технологии как метод управления социальными процессами // Культура и социальные технологии: Сборник статей. – Волгоград, 1995. – С. 62.
76 Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. – М., 1976. – С. 183.
77 Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. Управленческая гуманитарология. – М., 1992.
78 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 500, 506.
79 Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. – М., 2003. – С. 72.
80 Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли–мл. – М., 2000. – С. 22–23.
81 Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М., 2000. – С. 238–239.
82 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004. – С. 501.
83 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 226–228.
84 Штемманн П., Венцель М. Секреты преуспевающего менеджера. – М., 1998.
85 Назимов И. Н. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала // Труд за рубежом. – 2000. – №1.
86 Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. – М., 2002. – С. 253.
87 Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. – М., 2004. – С. 569–572.
88 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 504–505.
89 См.: Мазур И. И., Шапиро В. В. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003. – С. 196–210.
90 Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М., 1990.
91 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 502, 509–520.
513
Злоупотребление
властью
Нехватка
власти
Информация о поведении последователя:
• отличительные особенности
• последовательность
• степень уникальности
Восприятия
лидера
в отношении
ответственности
за ситуацию
Установление причин
плохой работы:
внутренние причины
• недостаточные усилия
• низкая
ответственность
• недостаточные
способности
внешние причины
• плохое оборудование
• недостаток времени
• перегруженность в работе
Ответное
поведение
лидера:
• выговор
• перевод на
другую работу
• понижение
в должности
• перепроекти-
рование работы
• личное
внимание
• повышение
квалификации
Показатели
плохой
работы:
• непринятие
результатов
• много
отходов
• брак
• непомерно
высокая
стоимость
II
связка
I
связка
Ситуационные факторы:
• Кризис
• Необходимость сплочения
для решения проблемы
по-новому при имеющемся
сопротивлении
Поведение лидера:
• Видение нового решения проблемы
• Перевод видения
в действия последователей
• Управление, вызывающее энтузиазм
у последователей
Поведение последователей:
• Отождествление себя с лидером и его видением
• Возвышение эмоционального состояния
• Чувство соучастия и вовлеченности
• Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов
Следствия:
• Совершение важных социальных и организационных изменений
• Приложение последователями больших усилий
• Появление у последователей большей удоволетворенности
• Усиление групповой / организационной сплоченности
КОНФЛИКТ
Менеджеры
высшего уровня
Игровое управление –
управле ние, основанное на желании
переиг рать партнера, не позволяет
проводить открытое, честное обсуж дение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, воз можностей и угроз может усилить позиции противостоящих сторон
Открытое управление –
управле ние, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения, предполага ет честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и уг роз, так как только владение полной информацией позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситу ации и слабых сторон, воз можностей и угроз может усилить позиции противостоящих сторон
Этап 1
латентный конфликт –
фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта
Этап 2
осознаваемый конфликт –
конфликт нарастает, одна сторона понимает, что ее цели из-за дей ствий другой стороны подвергаются угрозе, каждая сторона ищет причины конфликтности, определяет, почему конфликт возникает, анализирует события, которые привели к нему, и разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами
Этап 3
ощущаемый конфликт –
у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарас тает подход «мы против них» и высказываются обвинения в ад рес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за воз никновение проблемы, реальная зна чимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, сни жается и общая эффективность деятельности организации
Этап 4
очевидный конфликт –
у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарас тает подход «мы против них» и высказываются обвинения в ад рес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за воз никновение проблемы, реальная зна чимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, сни жается и общая эффективность деятельности организации
Этап 5
последствия конфликта
Анализ опыта
Получение информации
о конфликте
Снятие
послеконфликтной
напряженности
в отношениях
Сбор данных
о конфликте
Проверка
достоверности
информации
Реализация
выбранных стратегии
и тактики
Анализ
конфликтной
ситуации
Уточнение
информации
и принимаемых
решений
Выбор
метода-стратегии
и тактики
урегулирования
Оценка
конфликтной
ситуации
Руководители
Специалисты
Технические работники
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Часы
Человеческие ресурсы
Трудовые ресурсы
Персонал
Кадры
Трудовой
потенциал
работника
Оценка эффективности реализации социальной технологии
Технические исполнители
Специалисты
Руководители
Контроль за ходом реализации социальной технологии
(формы и методы диагностики операций и процедур)
Авантюристическая
активная
кадровая политика
Рациональная
активная
кадровая политика
Активная кадровая политика
Превентивная кадровая политика
Реактивная кадровая политика
Пассивная кадровая политика
Закрытая кадровая политика
Открытая кадровая политика
Кадровая политика
Организация информационного обеспечения
СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Способ
осуществления
деятельности
Метод управления
социальными
процессами
Специально
организованная
область знания
Конкретные
задачи
Первоначальное формирование
целей
конкретные задачи
Открытие
новых
проблемных
ситуаций
Сопоставление запланированных и достигнутых результатов
Контроль
Координация
и регулирование
процесса
исполнения
деологическое обеспечение
Распределение
задач между
исполнителями
Утверждение решения
Выбор
оптимального варианта
Обоснование вариантов
действия
Выявление
проблемной
ситуации
Стратегия
действия
Формирование конечной
цели
Прогноз
Диагноз
Четвертая
процедура –
анализ результатов
Третья
процедура –
организация
социального
действия
ОПЕРАЦИИ
Вторая
процедура –
принятие решения
Характеристика
обед
Изменение функциональных
показателей
Частные
способности
Общие
способности
Интегративные
способности
Специальные
способности
Общеуправленческие
способности
Личностные качества
эффективного менеджера
Биографические
характеристики
Структурно-психоло-гический критерий
Функционально-деятельный критерий
Примечание. d % – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников
Первая
процедура –
формирование цели
Выход:
дальнейшее
«продвижение»
полученного
результата (продукта)
с целью усвоения его
другими системами
Центральная:
действия, которые являются
специфическими действиями
данной технологии
с точки зрения его
функциональной роли
и предназначения
Вход:
получение, отбор,
переработка
материально-вещественных,
информационных и других
потоков с целью «подготовки»
к использованию
в следующей подсистеме
Пятая процедура –
разработка пакета мер охраны здоровья,
достоинства, прав человека
Четвертая процедура –
создание пакета критериев и методов замера результатов
реализации технологического замысла
Третья процедура –
разработка пакета инструментария
Последовательность их –
логика технологии как процесса
Нормативно-фиксированные этапы
Ситуации
Вторая процедура –
разработка пакета процедур
Окончательный
вариант
технологического процесса
Версии
возможного
достижения
замысла
Гипотеза
осуществления
Концепция
конкретных технологий
Ситуации
Первая процедура –
разработка пакета ее теоретического обоснования
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Синергетический эффект
Синергетический эффект
Групповая эффек тивность
Групповая эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Индивидуальная
эффек тивность
Синергетический эффект
Групповая
эффек тивность
Групповая
эффек тивность
Синергетический эффект
Организационная эффек тивность
Эффективность
ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Эффективность
функци онирования
системы управления
Эффективность
функци онирования
организации
Эффективность
производства
Эффектив ность
процесса управления
ЧАСТНЫЕ РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Эффектив ность
распорядительных
ор ганов
Уровень
организованности
Показатель общей
ликвидности
Уровень
рентабельности
Вели чина
прибыли
ЕДИНИЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Изменение организационно-технологического лага
Ав торитарность субъекта управления
Гибкость управления
Гибкость управления
Ав торитарность субъекта управления
Изменение организационно-технологического лага
Управленческий лаг
Организационный лаг
Организованность
Графическое моделирование организационной структуры
Выявление
формальных количественных оценок
организационной структуры
Определение первичных
количественных характеристик организационной структуры
Определение качественных характеристик с использованием экспертных
оценок
Оценка
соответствия
организационной структуры системе целей, технологии, раз мерам
организации,
состоянию
внешней среды
Таблица 23.5
Статистическая таблица зависимости структурной напряженности от количества подразделений
и удельного веса управленцев в общей численности работников
Менеджерские
характеристики
Управленческие способности
Неадекватная
Чрезмерная
Неэффективная
Эффективная
Достаточная
Индивидуальная
деятельность
Индивидуальная
власть
Наделение полномочиями
Конфликтная ситуация
Ориентация на силовое
решение
Интересы
Позиции
Поиск взаимовыгодных
вариантов
Компромисс
Отказ
Силовое давление
Менеджеры
среднего уровня
Менеджеры
первого (низового) уровня
Взаимодействует с внешними организациями, представляет интересы организации, трудового коллектива перед вышестоящими (если таковые есть) и другими внешними организациями
Возглавляет организацию,
управляет ею,
вырабатывает ее стратегию
Разработка сметы затрат достижения целей социальной технологии
(экономических, социальных, технологических, правовых, организационных и др.)
Определение потребности в теоретическом, практическом, правовом обеспечении
каждой процедуры разработки и освоения социальной технологии
Разработка сценариев воспроизводства требуемых социальных качеств, отношений,
состояний объектов социальной технологии
Комплексный анализ уровня соответствия между реальным
и требуемым состоянием социальных качеств, отношений, состояний
Анализ альтернатив
Разработка альтернативных вариантов достижения цели
Системный анализ проблемной ситуации
Выявление и формирование проблемы для достижения цели воспроизводства качеств,
отношений. Состояний субъекта технологизации
Выявление соотношения динамики и статики,
меры изменчивости и стабильности объектов технологизации
Комплексный анализ уровня соответствия между реальным
и требуемым состоянием социальных качеств, отношений, состояний
Диагностика реального состояния потенциала личности, коллектива (субъективной и объективной оценки возможности и доступности использования их внутренних резервов)
Цель воспроизводства качества личности, социальных групп, характера их отношений
в условиях конкретной сферы производственной деятельности
Вид
Вариант организационной структуры
Функциональная
Слабая матрица
Сильная матрица
Функциональная
Слабая матрица
Сильная матрица
Эксперт
Общая оценка вариантов оргструктур
Итоговая оценка (простая средняя)
Воздействие
внешней среды
Рыночные
факторы
Политические
факторы
Общеэкономические
факторы
Правовые
факторы
Социальные
факторы
Конкуренция
Динамика
потребностей
рынка
Политическая стабильность
Политический режим
Экономический
рост
Макроэкономическая
стабильность
Требования
к организации бизнеса
Возможные схемы
оптимизации
налогообложения
Национальная
терпимость
Расслоение
общества
Актуальное содержание
факторов влияния
Требования
к организационной
структуре
Динамика рынка высока:
вкусы и предпочтения покупателей меняются постоянно, структура рынка чрезвычайно подвижна
Организационная структура
должна быть гибкой и высокоадаптивной
Название
Уникальная
и мелкосерийная
продукция
Поточное/конвейерное
производство
Процессное
производство
Пример
Научно-исследователь-ские работы,
строительство
Производство
продуктов
массового спроса
Производство
химикатов
Органистическая структура,
персональный контроль
Механистическая структура,
персональный и безличный контроль
Органическая структура,
обезличенный, формальный контроль
Тип технологии
Описание оптимальной
структуры
Работы
Определенные
Неопределенные
Размер организации
Большой
Малый