Тема 18. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ 1

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 18. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

§ 1. Лидер и лидерство: основные понятия

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Неформальные группы образуются в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства, а неформальные – продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности1:

•  в социальной принадлежности – эта потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека, ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции, и, наоборот, – удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта;
•  в общении – помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность ведет к повышению меры информированности, а через это – расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром;
•  в защите – степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности, и осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы;
•  в поддержке – люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей, осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего, неформальных.

С учетом современных представлений понятие лидерства в обобщенном виде трактуется, как способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереться на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты2.

Вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. В неформальных группах этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию.

Лидерство строится на отношениях типа «лидер-последователи»,  а не «начальник-подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером, хотя совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя было бы идеальной ситуацией. Руководитель должен стремиться к обладанию статуса лидера своего коллектива, хотя данный статус для него столь же доступен и недоступен, как и для любого другого сотрудника. Сочетание статусов руководителя и лидера позволяет субъекту управления задействовать на благо организации неформальные ресурсы коллектива, не прибегая к дополнительным материальным затратам.

Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей организации. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее на взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.

В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «лидерство» и «руководство» состоит в том, что в английском языке термины «лидер» и «руководитель» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по содержанию (табл. 18.1)3.

Таблица 18.1

Различия в функциях лидера и руководителя

Наименование функций	Лидер	Руководитель
Объект управления Субъект управления Характер функционирования Методы влияния Характеристика процесса принятия решения Среда деятельности	Неофициальные меж- личностные отношения  Элемент микросреды  Выявляется стихийно, на эмоциональном фоне Характеризуется стабильностью Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитете Более прост и непосредствен, но связан с деятельностью группы Малая группа, в которой выбирают лидера	Официальные отношения   в группе  Элемент макросреды  Назначается или избирается целенаправленно, осознанно Характеризуется стабильностью Определенная система санкций.      Наличие властных полномочий независимо от отношения членов групп Более сложен и опосредован различными объектив-ными обстоятельствами Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют

§ 2. Властные полномочия и стратегии лидера

Для появления эффекта лидерства необходимо сочетание четырех факторов:

•  лидер (лидерские качества и лидерское поведение);
•  последователи и их поведение;
•  ситуация, в которой действует лидер;
•  цель.

Властные полномочия передаются лидеру добровольно его последователями и также добровольно могут быть изъяты. Необходимо учитывать, что лидерство явление ситуационное и добровольное. В то же время лидер не ориентируется на последователей, он стремится к удовлетворению своих потребностей, а последователи добровольно следуют за ним, добровольно вручают власть над собой, так как надеются удовлетворить свои интересы.

По мнению Ч. Бернарда и Г. Саймона, роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность – потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

В. И. Кнорринг4 справедливо отметил, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. К сожалению, лидер может «одеть» хитрую, хладнокровно продуманную расчетом, маску, скрывающую истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? В этом случае менеджеру разумнее вооружиться адаптивным стилем руководства, т. е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика:

•  переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя;
•  изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе;
•  внесение корректив в некоторые цели и задачи.

Возможность «переключения скоростей» лидерства определяется во многом тем, какой властью и влиянием обладает лидер. Нехватка властных полномочий может резко снижать эффективность его индивидуальной деятельности, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью (рис. 18.1)5.

Рис. 18.1. Личная власть как опора и как камень преткновения

Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти (табл. 18.2).

Таблица 18.2

Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник власти	Описание
Вознаграждение	Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей
Принуждение	Источник власти – страх (например, потерять работу)
Легитимность	Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру полномочия
Экспертиза	Основа власти – знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма	Черты личности, делающие лидера привлекательным   в глазах последователей

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных стратегий влияния (табл. 18.3), так как влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.

Таблица 18.3

Стратегии влияния

Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма	«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»
Угроза	«Если вы не подчинитесь, я вас накажу»
Социальное давление	«Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?»
Достаточно	«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»
Ощущаемый недостаток и давление времени	«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям»
Избегайте причинять боль другим	«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма	«Если вы выполните Х, вы получите Y»
Обещание	«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»
Уважение	«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)»
«Кредит»	«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»
Обязательство	«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку     в прошлом я оказал вам услуги (даже если     я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)»
Взаимный компромисс	«Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно, насколько неразумным, было мое первоначальное предложение)»
Рост обязательств	«Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)»

Окончание табл. 18.3
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма	«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...»
Доказательство	«Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы»
Потребность	«Вот что мне надо; вы поможете?»
Достижение цели	«Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»
Схожесть ценностей	«Это действие соответствует вашей приверженности X»
Готовность	«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт»
Лояльность	«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»
Альтруизм	«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»

Успех в реализации задач, стоящих перед лидером, зависит от правильного выбора и использования стратегии влияния в зависимости от ситуации (табл. 18.4).

Таблица 18.4

Сравнение стратегий влияния

Стратегия влияния	Когда использовать	Возможные преимущества	Возможные недостатки	Возможные обвинения
Возмездие	Неравенство власти в пользу воздействую-щего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема неважна	Быстрое, непосредственное действие Апеллирует к чувству личной безопасности	Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для лидера Порождает чувство обиды Порождает чувство страха потерять работу / должность	Нарушение прав
Продолжение табл. 18.4
	Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно со- противление требованию		Порождает страх допустить ошибку Порождает страх быть обойденным другими Порождает страх потерять собственное «Я» Порождает чувство страха не справиться с работой Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления «Дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля Скованность, страх, месть, отчуждение
Взаимодействие	Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто важное для другой	Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования	Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия)	Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция
Окончание табл. 18.4
	Достаточно времени для переговоров Существуют установленные нормы обмена Стороны     доверяют друг другу Преданность общим целям и ценностям не критична Потребности специфичны и краткосрочны		Порождает       у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров
Обоснование	Достаточно времени для пространного обсуждения Общие цели/ ценности Стороны     доверяют друг другу и уверены    во взаимной надежности Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями	Потребность надзора увеличивается	Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников) Требуется     наличие общих целей и ценностей	Разница мнений, противоречия                в представлениях о приоритетах

Основные традиционные концепции лидерства6:

•  личностно-поведенческие – появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;
•  ситуационные – появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;
•  атрибутивного лидерства – атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в работе с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;
•  харизматического лидерства – лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имидж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы  и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;
•  преобразующего лидерства – способность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в деятельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отношения с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными – измениться всей группой путем развития.

§ 3. Личностно-поведенческие концепции лидерства

Более ранние личностно-поведенческие концепции сводились к тому, что исполнение своих функций требует от лидера проявления личностных качеств. Основой теорий личностных качеств лидера (табл. 18.5) являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным лидером. Основой поведенческих теорий (табл. 18.6) являются попытки определить зависимость характера поведения руководителей со стилем поведения для того, чтобы иметь возможность увеличить эффективность работы организации7.

Таблица 18.5

Теории лидерских качеств

Автор	Сущность теории	Лидерские качества
Р. Стогдилл	Выделил основные пять       качеств, присущих эффективному лидеру	• Ум и интеллектуальность • Господство или преобладание  над другими • Уверенность в себе • Активность и энергичность • Знание дела
О. Тид	Преуспевающие руководители должны обладать четко идентифицируемыми чертами	• Физическая и эмоциональная  выносливость • Понимание назначения организации и направление ее деятельности • Энтузиазм • Дружелюбие и привязанность • Порядочность
Э. Гизелли	Наиболее важные характеристики руководителя проранжированы и разделены       на три группы: профессиональные навыки личностные характеристики мотивирующие факторы	• Авторитарные наклонности • Профессиональные достижения • Уровень образования • Самореализация • Самоуверенность • Решительность • Отсутствие потребности        в защите • Происхождение из рабочей среды

Окончание табл. 18.5

Автор	Сущность теории	Лидерские качества
		• Инициативность • Отсутствие финансовой зависимости • Желание обладать властью • Зрелость • Физические навыки
Г. Юкл	Выделил основные семь качеств, которые обязательно должны быть присущи руководителю	• Креативность • Организаторские             способности • Способность убеждать • Дипломатичность • Тактичность • Риторические способности • Понимание задачи
У.   Беннис	Наиболее важные лидерские качества разделил на четыре группы: физиологические психологические (эмоциональные) умственные (интеллектуальные) личностно-деловые	• Рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений •  Инициативность, честность,   смелость, самоуверенность,   уравновешенность, независимость, интуитивность • Ум и логика, рассудительность, оригинальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, индуктивность • Такт и дипломатичность,  умение брать на себя ответственность, уметь организовывать, убедить, разбираться в людях, иметь чувство юмора, умение кооперировать    и сотрудничать

Таблица 18.6

Теория поведенческого подхода

Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
К. Левин	1. Автократический 2. Демократический 3. Либеральный	1. Централизация полномочий, структурирование работы, единоличное принятие решений, жесткий контроль и стимулирование, действие на основе приказов, санкций 2. Децентрализация полномочий, коллегиальность принятия решения, развитие творчества работников, поощрение инициативы, свобода доступа к информации 3. Минимальное участие руководителя в управлении группой, отсутствие похвалы, порицания сотрудничества, предложения по работе формируются спонтанно на основе интересов лидеров подгрупп
Д. МакГрегор	1. Руководитель    теории X 2. Руководитель    теории Y	1. Использование директивных, жестких методов управления. Отношение к подчиненным недоверчивое.   Использование принуждения и наказания как факторов мотивации труда. Ограничение свободы и автономии подчиненных 2. Отношение партнерства между руководителем и работниками. Развитие самоуправления, самоконтроля, творчества и инициативы работников

Продолжение табл. 18.6

Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
Р. Лайкерт	I. Этап 1. Сосредоточенный    на человеке 2. Сосредоточенный    на работе II. Этап  Эксплуататорско-    авторитарный  Благосклонно-    авторитарный  Консультативно-      демократический 4. Соучастный	1. Основной упор делается на характер взаимоотношений, привлечение подчиненных     к процессу принятия решения, поощрение прогрессивного роста работников 2. Основной упор делается на техническую оснащенность производства, рост производительности труда, разработку   систем стимулирования труда 1. Отсутствие уверенности и доверия к подчиненным,  принуждение к труду, отсутствие делегирования, отношения по типу «хозяин-раб» 2. Поддержание авторитарных отношений с подчиненными, принуждение к труду отсутствует, используются различные системы вознаграждения. Проявляется забота о подчиненных, делегируются им некоторые полномочия 3. Большое доверие к подчиненным, имеется двухстороннее общение, консультации    с подчиненными, конкретные решения принимаются подчиненными, частичное доверие 4. Привлечение работников    к процессу принятия решений, полное доверие подчиненным, отношения дружеские
Продолжение табл. 18.6
Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
Группа из университета       в штате Огайо (США)	Классифицированный    по структуре 2. Классифицированный    по вниманию к подчи-       ненным	1. Распределение производственных ролей между подчиненными, руководитель планирует и составляет графики работ, расписывает задания    и объясняет требования 2. Двухстороннее общение, апелляция к потребностям более высокого уровня, организация взаимоотношений с подчиненными на основе уважения, доверия
Р. Блэйк и Д. Мутон (управленческая решетка)	Объединенное      управление  Социальное               управление  Организационное      управление 4. Власть подчинения 5. Групповое    управление	1. Минимальные усилия руководителя для достижения уровня работы, позволяющего избежать увольнения работников 2. Минимальное внимание эффективности выполнения заданий. Максимальное внимание к подчиненным, к характеру взаимоотношений с ними 3. Умеренное внимание           к производственным результатам и подчиненным 4. Максимальное внимание эффективности выполнения заданий. Минимальное внимание к подчиненным 5. Усиленное внимание к подчиненным, основанное на доверии и уважении: формирование команды единомышленников, которая ведет к высоким производственным результатам и сознательному приобщению к целям организации
Окончание табл. 18.6
Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
Т. Коно	1. Новаторско-    аналитический  Новаторско-    интуитивный  Консервативно-    аналитический 4. Консервативно-интуитивный	1. Регулярные совещания        с подчиненными. Открытость в отношениях, создание групповых самостоятельных структур, вовлеченность подчиненных в процесс принятия управленческих решений 2.   Решения   спускаются   «сверху вниз». Идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлеченность сотрудников, навязывание своего мнения 3. Решения принимаются единолично, на основе тщательного сбора информации. Взыскательное отношение      к подчиненным, игнорирование инициативы 4. Единоличное принятие решений. Консервативность       в отношении подчиненных, наказанием неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость, требования подчиненности

§ 4. Ситуационные концепции лидерства

Ситуационные концепции (табл. 18.7) основываются на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

Таблица 18.7

Теории ситуационного подхода

Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
Модель    Фидлера. Основания классификации – соотношения трех факторов: 1. Отношения  меж-    ду руководителем        и подчиненным 2. Структура задачи 3. Должностные    полномочия	1. Ориентированный    на задачу 2. Ориентированный   на человеческие     отношения	1. Хорошие – структурирована – сильные 2. Хорошие – структурирована – слабые 3. Хорошие – не структурирована – сильные 4. Хорошие – не структурирована – слабые 5.  Плохие – структурирована – сильные 6. Плохие – структурирована – слабые 7. Плохие – не структурирована – сильные 8. Плохие – не структурирована – слабые
Модель Митчела и Хауса. Основание классификации – степень ориентации на человеческие отношения или на работу	1. Стиль поддержки 2. Инструментальный стиль 3. Стиль, поощряющий участие (партисипативный)	1. Внимание к потребностям подчиненных, их благополучию, статусу. Обращение с подчиненными на равных 2. Ориентирован на работу, задачу. Подчиненным точно определяются конкретные задания, поддерживаются четкие графики выполнения, определяются стандарты исполнения 3. Предоставление информации подчиненным с целью привлечения их идей и предложений для принятия решений группой. Практикуется проведение консультаций с подчиненными
Продолжение табл. 18.7
Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
	4. Стиль, ориентированный на достижения (поддержки)	4. Постановка сложной задачи перед подчиненными с целью активизации их возможностей и повышения уверенности в своих силах
Теория жизненного цикла Херси и Бланшира. Основание классификации – уровень зрелости подчиненных	1. «Давать указания» 2. «Продавать указания» 3. Участвовать 4. Делегировать	1. Используется при низком уровне зрелости подчиненных, так как они либо не хотят,   либо не способны отвечать   за конкретную задачу. Ориентирован на задачу 2. Ориентирован на задачу     и на отношения. Подразумевает наличие желания у подчиненных нести ответственность, но они обладают средним уровнем зрелости, т. е. еще не могут нести ответственность. Руководитель дает конкретные инструкции, но поддерживает инициативу 3. Умеренная зрелость подчиненных. Подчиненные могут, но не хотят нести ответственность. Руководитель ориентирован на отношения. Повышает мотивацию участия в ППУР, не дает указаний 4. Высокая зрелость исполнителя. Ориентирован на задачу. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно, так как они знают, что и как делать и сознают степень ответственности
Окончание табл. 18.7
Автор теории	Виды стилей руководителя	Характеристика стилей руководителя
Модель Врума – Йетгона. Основание классификации – степень участия подчиненных в принятии решений	1. Автократический 2. Консультативный 3. Соучастный	1. а) руководитель сам принимает решение на основе информации, которой он обладает б) руководитель принимает решение самостоятельно       на основе информации, предоставленной подчиненными 2. а) руководитель излагает проблему индивидуально подчиненным и выслушивает их предложения, а затем сам принимает решение б) руководитель излагает проблему группе подчиненных    и выслушивает их предложения. Решение принимает самостоятельно 3. Руководитель излагает проблему группе. Решение принимается совместно с группой, на основе консенсуса. Роль руководителя – организационная
К. Арджирис Основание – требование реальности	«Ориентированный на реальность» (адаптивность)	Развивается по многим направлениям, в зависимости   от ситуации. Руководитель ведет себя по-разному – в зависимости       от требований реальности

§ 5. Концепция атрибутивного лидерства

В рамках атрибутивного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного:

•  степень отличия – связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания;
•  последовательность – лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется;
•  степень уникальности – лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

В модели атрибутивного лидерства (рис. 18.2) имеются две важные связки:

I  связка – отражает стремление лидера определить причины плохой работы;

II  связка – отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

В рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение последователя, а взаимодействие между лидером и последователем, т. е. последователь своей реакцией на меры лидера оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства отношения «лидер – последователи» могут раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками – увольнение, уход.

Рис. 18.2. Модель атрибутивного лидерства

Практическую значимость имеет ряд выводов, которые делают современные исследователи из модели атрибутивного лидерства:

•  подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;
•  руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
•  плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
•  серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
•  уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
•  неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

§ 6. Концепция харизматического лидерства

В рамках харизматического подхода лидер обладает харизмой, которая является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы (как набора специфических лидерских качеств) связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей до драматического характера, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности  в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

У харизмы есть негативная и позитивная стороны (табл. 18.8)8.

Таблица 18.8

Виды харизматических лидеров

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Харизматическому лидеру приписывают способность передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, что это производит на них сильное впечатление и стимулирует к действиям. Для сплочения последователей лидеру важно развить вокруг себя отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие па себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочии последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

В обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

§ 7. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

В рамках преобразующего подхода лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 18.3). 

Рис. 18.3. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Модель имеет ряд отличительных моментов:

во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия;

во-вторых, от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении;

в-третьих, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что лидер окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у последователей.

§ 8. Качества эффективного лидерства и его заменители

Лидерство связывается с проявлением9:

•  особых мотивационных установок:
•  проактивная ориентация – лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности, так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;
•  ориентация на достижение успеха – лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к его достижению  более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других;
•  навыков межличностного общения:
•  ориентация на развитие – лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;
•  управление взаимодействиями – лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;
•  поиск на основе межличностного общения – лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей;
•  представительских навыков:
•  уверенность в себе – лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;
•  навыки презентации – лидеры способны улавливать и выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами;
•  мотивационных навыков и умения влиять на других:
•  влияние – выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей;
•  диапазон мотивации – лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания.

Вопрос о качествах лидера неуместен, так как ситуация может востребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды.

При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка. Такой подход получил название разделенного лидерства.

В некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Существуют заменители лидерства – характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствии лидерства (теория С. Керра и Дж. Джермиера).

Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

•  связанные с последователями:
•  способности, опыт, обучение, знание;
•  потребность в независимости;
•  профессиональная ориентация;
•  равнодушие к организационным вознаграждениям;
•  связанные с заданием:
•  однозначная и рутинная работа;
•  методологически инвариантная работа;
•  работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;
•  работа, удовлетворяющая по существу;
•  связанные с организацией:
•  формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);
•  негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);
•  высокоспециализированная поддержка (рекомендации  и консультации);
•  сплоченная рабочая группа;
•  организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;
•  лидер и последователи разделены пространственно.

Стили лидерства аналогичны стилям руководства.

В мире бизнеса лидерство является одной из величайших сил нематериального характера. Лидерство – это важный ингредиент для обеспечения успеха в бизнесе, великие организации создаются великими лидерами.

§ 9. Модель современного лидерства

Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» (кроме того, Сан Цзы «Искусство войны», Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и др.)10. Н. Макиавелли утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером». Низко оценивая человеческую природу, Н. Макиавелли являлся сторонником управления при помощи обмана и интриг, триумфа силы над разумом, так как комбинация вооружения до зубов и хитрости скорее позволит достичь целей.

Подобно тем лидерам, которых Н. Макиавелли старался защитить, многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интригах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.

Для XXI в. такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусстве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями, является целью, при помощи которой можно создавать будущие возможности. Приходит осознание того, что у организаций имеются и другие цели помимо максимизации прибыли.

Лидер нового типа (разработчики модели – Р. Уотерман, М. К. де Бри, Л. Сайлес, Ч. Швенк, Н. Тичи, Д. Коттер и др.) – это люди, управляющие на основе необходимости достижения консенсуса. Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с человеческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом. «Люди созрели для умного, понимающего и личного типа лидерства, поэтому они скорее готовы, чтобы их вели, чем ими руководили»11.

Особый ореол руководителей-лидеров связан с их способностями воодушевлять людей в своих организациях. Они сами работают очень упорно и имеют высокую сопротивляемость к стрессам. Кроме того, такие лидеры всегда очень хорошо понимают, в чем заключаются их просчеты. В связи с этим они хотят удостовериться, что отыскали подходящих сотрудников, которые могут заняться теми областями, в которых слабы сами.

В настоящее время становится очень важным обладание явно выраженными качествами для командных действий. Современным лидерам, чтобы выжить, приходится быть прагматичными и гибкими. Они сильнее ориентируются на людей, чем на задачи.

Корпоративные лидеры и организации в настоящее время постоянно сталкиваются с «адаптивными вызовами». Ноу-хау технического характера для решения подобных задач часто существуют, однако это не обязательно делает жизнь легче. Адаптивная работа требуется, когда глубоко укоренившиеся представления меняются, когда ценности, которые до этого позволяли добиться успеха, становятся менее значимыми и когда появляются соперничающие друг с другом перспективы.

Адаптивная работа требует адаптационного лидерства, основанного на шести умениях:

•  умение заниматься текущими вопросами, не упуская при этом из виду общей перспективы, что является предпосылкой успеха;
•  умение идентифицировать адаптивный вызов, т. е. проникать в сущность проблем;
•  умение регулировать неприятности, так как изменения вызывают напряжение и недовольство, а слишком большая динамика изменений или непредоставление людям возможности так или иначе снять напряжение являются контрпродуктивными;
•  умение поддерживать сосредоточенное внимание», так как людям необходимо лидерство, помогающее им сфокусироваться на решении действительно важных и трудных вопросов, которые они  в противном случае проигнорировали бы;
•  умение делегировать работу тем сотрудникам, которые должны ее делать;
•  умение защищать голоса, идущие снизу, т. е. люди должны иметь возможность высказывать свои мнения даже в том случае, если они не совпадают с мнением руководства.

Время, когда руководитель отдавал приказы, прошло и наступает время выслушивания. Современные лидеры должны уделять много времени непосредственному общению со своими сотрудниками, например, занимаясь наставничеством. В настоящее время от лидеров ожидается высокая самоотдача. Эффективные лидеры понимают, что конечной задачей лидерства является поддержание успеха, что, в свою очередь, требует постоянной культивации будущих лидеров. В связи с этим лидеры должны вкладывать и время, и усилия в развитие лидеров завтрашнего дня и непосредственно общаться с теми, кто придет им на смену.

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал передаваемой точкой зрения – четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

Знание того, когда можно действовать, является интегральной частью навыков и умений современного лидера. Ошибаются лидеры, которые остаются в организации и в управлении, хотя пользы от этого нет. Лидеры, как и продукты, имеют свой цикл жизни (М. К. де Бри).

Новый лидер должен добавлять ценность как тренер, наставник и лицо, которое решает проблемы, позволяет людям самим добиваться успеха и нести ответственность за свои неудачи, а также постоянно оценивает собственную роль лидера и непрерывно расширяет ее. Лидеры не выполняют за сотрудников их работу и не позволяют создавать культы личности.

Для лидера чрезвычайно важна способность создавать и поддерживать привлекательные цели. Возможно выделить три основных процесса, связанных с лидерством: задание направления; подбор и расстановка людей; мотивация и вдохновение. По своей сути это признание того, что лидер не может действовать в одиночку. Питер Друкер заметил, что лидеры обычно говорят «мы», а не «я». Сердцевиной современного лидерства является афоризм: «Истинное лидерство – это служение, а не реализация своих эгоистических целей».

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение понятий «лидер» и «лидерство».
2.  Дайте сравнительную характеристику лидерства и руководства в системах формальных и неформальных взаимоотношений.
3.  Охарактеризуйте властные возможности лидера.
4.  Дайте развернутую характеристику модели личностно-пове-денческого лидерства.
5.  Дайте развернутую характеристику модели ситуационного лидерства.
6.  Дайте развернутую характеристику модели атрибутивного лидерства.
7.  Дайте развернутую характеристику модели харизматического лидерства.
8.  Дайте развернутую характеристику модели преобразующего (реформаторского) лидерства.
9.  Охарактеризуйте качества эффективного лидерства и его заменители.
10.  Дайте развернутую характеристику модели современного лидерства.

 

Список литературы

1.  Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб., 2002.
2.  Зуб, А. Т. Лидерство в менеджменте / А. Т. Зуб, С. Г. Смирнов. – М., 1999.
3.  Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.
4.  Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.
5.  Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2001.
6.  Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.
7.  Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента / С. Крейнер. – М., 2002.
8.  Кудряшова, Е. В. Лидер и лидерство: исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли / Е. В. Кудряшова. – Архангельск, 1996.
9.  Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003.
10.  Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 / С. Р. Филонович. – М., 2000.

Тема 19. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В ОРГАНИЗАЦИЯХ

§ 1. Конфликт в организации: основные понятия, причины

Конфликтная ситуация – ситуация, в которой имеются несогласованные интересы12. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу в том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта предпола-гаются негативные чувства и противодействие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями»13.

Часто применяется определение Б. И. Хасана: «Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимозаменяют друг друга, требуя для этого специальной организации.

При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем и во внутреннем плане.

Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, т. е. воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения противоречие непременно должно воплотиться в действиях в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное или мыслимое, противоречие себя и являет»14.

Интересное определение предлагает Н. В. Гришина: «Конфликт выступает как биполярное явление – противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами)»15.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

•  спор, соперничество – дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
•  единоборство – вооруженный конфликт;
•  борьба – столкновение индивидуальных соперников;
•  скандал – публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются:

•  интересы;
•  цели;
•  права;
•  отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

•  распределение ресурсов (не имеет значения каких) – даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;
•  взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);
•  различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

Рис. 19.1. Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом

•  различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;
•  увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) – административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;
•  неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно,  и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта – это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт → изменение → адаптация → выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт – это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

§ 2. Основные типы и уровни конфликтов

Основные типы конфликтов (классификация К. Боулдинга)16:

•  личностные:
•  внутриличностные (личность А ↔ личность А) – отсутствие согласия человека с самим собой, возможные дисфункциональные последствия такого конфликта разрушительны, он может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, неуверенности в себе и организации, в связи со стрессом и по другим причинам; 
•  межличностные (личность А ↔ личность В) – самый распространенный тип конфликта, так как люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом, проявляется по-разному, например, как борьба за ограниченные ресурсы, капитал или людей, время использования оборудования или одобрение проекта, столкновение личностей, ценностей, методов достижения целей; 
•  между личностью и группой (личность А ↔ группа А) – может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, и хотя не исключено, что человек, мнение которого отличается от мнения группы, принимает близко к сердцу интересы организации, однако, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;
•  межгрупповые (группа А ↔ группа В) – искажают восприятие членов каждой группы, негативные стереотипы («все они такие»), развивая все более глубокое убеждение в важности и значимости своего подразделения, при этом каждая группа считает себя превосходящей своих соперников в результативности и расценивает себя и свою работу как более важный фактор для выживания всей организации;
•  безличностные или ролевые:
•  внутриролевые – между функциональной целесообразностью ролевых предписаний и ролевых ожиданий, возникают в том случае, когда различные индивиды определяют роль, руководствуясь разными требованиями, что не позволяет личности, выполняющей эту роль, удовлетворять все требования (находиться «между двух огней»);
•  межролевые – борьба между ролями, выполняемыми одним человеком, так как с ними связаны противоречивые ожидания;
•  конфликт «личность – роль» – имеет место в том случае, когда требование роли нарушает основные ценности, отношения и потребности индивида, занимающего определенное положение (руководитель, которому трудно уволить подчиненного, имеющего семью, и руководитель, который подает в отставку, чтобы не быть замешанным  в определенной неэтичной деятельности);
•  конфликт, вызванный предъявлением различных требований к выполнению личностью одной и той же роли.

Среди личностных конфликтов особого внимания заслуживают конфликты между сотрудниками и руководством (тип: личность А ↔ группа А), которые чаще всего происходят по вине руководителей и специфичны тем, что руководитель «затягивает» в конфликт весь свой коллектив, который вопреки своей воле начинает конфликтовать с сотрудником или другим коллективом по прихоти своих начальников, которые очень часто:

•  уверены, что занимаемое положение в организации позволяет им не считаться с подчиненными;
•  не учитывают, что большинство людей весьма болезненно реагируют на грубость начальства, при этом производительность их труда резко снижается, от чего страдают интересы организации;
•  не учитывают, что, выполняя свои должностные обязанности, сотрудники не застрахованы от ошибок;
•  безропотно отдают своих подчиненных «на растерзание» вышестоящему начальству;
•  недооценка профессионализма своих коллег и проч.

Уровни, на которых может возникнуть личностный конфликт17:

•  духовно-нравственный – заключается в несогласованных системах ценностей, а так как именно система ценностей определяет, какое решение мы будет принимать в той или иной ситуации, то разные системы ценностей могут привести к принятию различных решений в одной и той же ситуации, в то же время, понимание системы ценностей своего партнера поможет правильно спрогнозировать его поведение в нештатных ситуациях, а следовательно, и избежать совершенно ненужных конфликтных ситуаций и конфликтов:
•  игровая система ценностей – система ценностей, основанная на желании переиграть партнера и получить преимущество;
•  открытая система ценностей – система, основанная на желании достичь честного и выгодного для всех решения;
•  чувственный – заключается в непонимании чувственного спектра, а так как именно понимание чувственного спектра своего партнера позволяет спрогнозировать его энергетические пики и спады, а также схемы мышления, то игнорирование этого обстоятельства может привести к ошибочному прогнозированию поведения партнера, а следовательно, и к совершенно бессмысленным конфликтным ситуациям;
•  установочный и эмоциональный – заключаются в столкновении установок и девизов, с которыми человек идентифицирует свою личность, сильно зависит от них, а различия в установках и девизах, предполагает различную реакцию на одну и ту же ситуацию, поэтому распознавание подлинных установок и девизов, хотя и является трудоемкой задачей, оправдано, так как позволяет предвидеть реакцию партнера на ту или иную ситуацию, хотя распознавание может осложняться тем, что партнер может не знать или быть не в состоянии признаться даже самому себе в своих истинных установках и девизах;
•  мыслительный – заключается в столкновении логических схем мышления, которые определяют ход рассуждения индивидуума, хотя существуют точки переключения, т. е. мыслительные состояния, в которые сходятся несколько логик, схем мышления;
•  рутинный – заключается в столкновении бессознательных стереотипов мышления и поведения, он опасен тем, что его корни обычно лежат вне рамок нашего сознания, мы очень редко задумываемся, почему мы что-то делаем одним, а не другим путем (в таких случаях полезно применять анонимные правила – не привязанные к личностям правила решения конфликта интересов, что в юриспруденции применяется  в прецедентном праве).

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации. Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями    в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации18.

Каждый человек выполняет множественные роли, т. е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т. е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

•  восприятие организаций – положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;
•  восприятие группы – восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;
•  восприятие индивида – любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли.

В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Управление конфликтами в организациях основывается на:

•  разработке общеорганизационных правил и процедур разрешения конфликтов;
•  принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования, что позволяет создать заранее известные всем «правила игры», которые, в свою очередь, позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес;
•  использовании мнений и решений вышестоящих руководителей, что позволяет им выступать в роли окончательных арбитров;
•  прямых контактах и открытом обсуждении, что позволяет максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

При возникновении конфликта менеджеру следует:

•  изучить проблему и собрать всю доступную информацию;
•  использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;
•  сформировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

•  сформировать желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;
•  проанализировать как каждый из участников конфликта видит себя и других;
•  собрать информацию и быть максимально открытым;
•  максимально прояснить все интересы и позиции, т. е. определить проблему;
•  сделать информацию доступной для всех участников;
•  сформировать приоритеты;
•  организовать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
•  установить взаимодействие между подразделениями, приоритеты и временные рамки;
•  разработать план действий (встать во главе решения проблемы);
•  внедрить план действий;
•  получить обратную связь по мере выполнения плана.

Эффективное управление требует:

•  знания организации;
•  акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;
•  выявления природы конфликта;
•  понимания чувств и эмоций участников;
•  предложения процедур для разрешения разногласий;
•  поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;
•  облегчения процессов коммуникации;
•  поиска путей решения.

§ 3. Стадии развития конфликтов

Стадии развития конфликтов:

предрасполагающая – появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллективом;

зарождение – столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);

созревание – столкновение становится неизбежным;

осознание конфликта;

собственно конфликт;

угасание;

разрешение.

Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, например, подход Н. Тренева19. В соответствии с этим подходом, конфликт развивается по следующим стадиям:

I стадия – конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:

•  возникновение рассогласования интересов;
•  обсуждение рассогласования интересов;
•  поиск решений;

II стадия – игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструктивное отношение сменяется нейтральным – действующие лица стараются не замечать друг друга:

•  сглаживания;
•  игнорирования;
•  уклонения;

III стадия – деструктивная, на которой конфликт является уже трудно разрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:

•  предупреждающих ударов;
•  болевых ударов;
•  поражающих ударов.

Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта является модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам (рис. 19.2)20.

Управление конфликтами необходимо, так как, во-первых, оно позволяет превратить потенциальные потери в выгоду организации, а во-вторых, ликвидирует стихийное явление в искусственно созданной организационной конструкции (или придает ему тот же искусственный характер).

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в краткосрочной перспективе, так как, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, оно не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ. Оно не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

Рис. 19.2 . Модель организационного конфликта Понди

§ 4. Возможные последствия конфликтов

и действия руководителя

Основными дисфункциональными последствиями могут быть21:

•  неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
•  меньшая степень сотрудничества в будущем;
•  сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
•  отношение к другой стороне как к врагу;
•  представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;
•  сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую-щими сторонами;
•  увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
•  смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в долгосрочной перспективе, способствует взаимному доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувству социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудников. Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Основными функциональными последствиями могут быть:

•  проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к ее решению;
•  сводятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;
•  стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;
•  уменьшаются возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо22:

•  в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный, вместо работы, зацикливается на обиде и переживаниях;
  •  ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
    •  хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
      •  не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
      •  быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
      •  выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
      •  быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как находясь вне конфликта легче вовремя его ликвидировать;
      •  решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; также следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
      •  если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения  и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают:

•  временные паузы и обдумывания перед действиями;
  •  меры по формированию доверия;
    •  усилия по пониманию мотивов конфликта;
      •  выслушивание всех заинтересованных сторон;
      •  поддерживание позиции равноценного обмена;
      •  деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;
      •  готовность признавать ошибки;
      •  поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

§ 5. Методы-стратегии и тактики разрешения конфликтов

Стандартными методами-стратегиями управления (разрешения) конфликтами, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации, являются:

•  уход (уклонение) – отказ от каких-либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий;
  •  сглаживание – избегание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;
    •  поиск компромиссов – предполагает достижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или «ни вам, ни нам», путем:
•  четкая формулировка требований к работе;
•  использование координирующих механизмов;
•  система поощрения;
•  установление единых целей и формирование общих ценностей и т. п.;
  •  приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента;
    •  силовое давление (принуждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;
      •  конфронтация – открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем, конструктивную работу с разногласиями;
      •  сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;
      •  идентификация общего «врага» – вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоречия, объединившись в борьбе против общего «врага»;
      •  ответные действия и др.

Решение ролевого конфликта может заключаться в построении суперроли, интегрирующей в себя все отдельные роли, т. е. в координации различных ролей между собой.

В. М. Шепель классифицировал тактические действия по реализации перечисленных методов-стратегий23, во-первых, на жесткие, нейтральные и мягкие, и, во-вторых, на рациональные и иррациональные:

•  тактика захвата и удержания объекта конфликта применяется, когда объект материален (например, самовольное заселение в квартиру);
  •  тактика физического насилия (ущерба) применяется в форме таких приемов, как:
•  уничтожение материальных ценностей; 
•  физическое воздействие; 
•  нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства); 
•  блокирование чужой деятельности; 
•  причинение боли и т. п.;
  •  тактика психологического насилия (ущерба) нацелена на то, чтобы вызвать у оппонента обиду, задеть самолюбие, достоинство и честь; ее проявления:
•  оскорбление;
•  грубость;
•  оскорбительные жесты;
•  негативная личностная оценка;
•  дискриминационные меры;
•  клевета;
•  дезинформация;
•  обман;
•  унижение;
•  жесткий контроль за поведением и деятельностью;
•  диктат в межличностных отношениях;
  •  тактика давления применяется чаще всего в конфликтах по вертикали; ее проявления:
•  предъявление требований;
•  указаний;
•  приказов;
•  компромата;
•  угрозы;
•  вплоть до ультиматума;
•  шантаж;
  •  тактика демонстративных действий применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне; ее проявления:
•  публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья;
•  невыход на работу;
•  заведомо неудачная попытка самоубийства;
•  неотменяемые обязательства (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т. п.);
  •  тактика санкционирования предполагает воздействие на оппонента с помощью:
•  взыскания;
•  увеличения рабочей нагрузки;
•  наложения запрета;
•  установления блокад;
•  невыполнения распоряжений под каким-либо предлогом;
•  открытого отказа от выполнения;
  •  тактика коалиций нацелена на усиление своего ранга в конфликте; ее проявления:  
•  образование союзов;
•  увеличение группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращений в СМИ, различные органы власти;
  •  тактика фиксации своей позиции основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции; ее проявления:
•  убеждение;
•  просьбы;
•  критика;
•  выдвижение предложений и т. д.;
  •  тактика дружелюбия имеет проявления:
•  корректное обращение;
•  подчеркивание общего;
•  демонстрация готовности решать проблему;
•  предъявление необходимой информации;
•  предложение помощи;
•  оказание услуги;
•  извинение;
•  поощрение;
  •  тактика сделок имеет проявления:
•  взаимный обмен благами;
•  обещания;
•  уступки;
•  извинения.

§ 6. Этапы деятельности руководителя

по урегулированию конфликта

Деятельность руководителя в процессе урегулирования конфликта имеет свою этапность (рис. 19.3).

Рис. 19.3. Этапы деятельности руководителя

по урегулированию конфликта

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков24:

1.  Проясняет интересы:

•  путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;
•  информируя другую группу об интересах каждой группы, устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

1.  Создает нормальные рабочие отношения:

•  позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;
•  стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;
•  облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

1.  Помогает выявить удачные варианты:

•  побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;
•  стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;
•  считается легитимным:
•  не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон;
•  внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

1.  Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

•  позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;
•  улучшает контакты:
•  стимулируя проверку и оценку существующих допущений;
•  облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;
•  устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

1.  Ведет к разумным договоренностям:

•  позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;
•  позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае, если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение понятий «конфликт» и «конфликтная ситуация».
2.  Назовите основные причины и последствия конфликтов в действующих организациях.
3.  Охарактеризуйте основные типы и уровни конфликтов.
4.  Дайте развернутую характеристику ролевого конфликта.
5.  Охарактеризуйте основные этапы развития конфликта в организации.
6.  Охарактеризуйте основные методы-стратегии и тактики разрешения конфликтов.
7.  Охарактеризуйте основные правила, меры, этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликтов.

 

Список литературы

1.  Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2004.
   1.  Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли–мл. – М., 2000.
      1.  Гришина, Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб., 2000.
         1.  Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003.
         2.  Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2001.
         3.  Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.
         4.  Психология менеджмента: учебник / под ред. Г. С. Никифорова. – СПб., 2000.
         5.  Теория управления: учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М., 2004.
         6.  Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М., 2001.
         7.  Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

Тема 20. Управленческий труд

и самоменеджмент руководителя

§ 1. Управленческий труд и самоменеджмент:

основные понятия

Самоменеджмент – это менеджмент в полном объеме, но развернутый не вовне, а на субъекта управления – менеджера. Это многоуровневый процесс самодеятельности, преодоления и возвышения себя, способ организации жизни. Исходя из уникальности индивидуальной жизни самоменеджмент своей первоочередной проблемой имеет развитие, преобразование личности менеджера. Самоменеджмент – это творчество, импровизация, нестандартный подход, который носит ситуационный характер, разрушает любой стереотип, это искусство открывания себя в окружающей действительности.

Личная тектология руководителя является частью менеджмента, которая включает в себя:

•  рациональную организацию самодеятельности личности;
•  создание личностных предпосылок успешной управленческой деятельности;
•  управление открытой, динамической, неравновесной системой – личностью менеджера;
•  многоуровневый процесс самодеятельности, преодоления и возвышения себя;
•  опережающее отражение действительности;
•  способ организации жизни;
•  творчество, нестандартность, импровизацию.

Цели самоменеджмента25:

•  преобразование личности менеджера как основа успеха в жизни и деятельности (первоочередная методологическая проблема);
•  экономия времени;  
•  выявление и использование собственных возможностей;  
•  проектирование внешней среды;
•  выявление и анализ уроков своего опыта;
•  рациональная организация самодеятельности.

Управленческий труд – это, прежде всего, вид умственного общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного работника.

В ходе разделения и кооперации общественного труда управленческий труд обособлен в относительно самостоятельную сферу, которая имеет свою структуру (табл. 20.1)26.

Таблица 20.1

Виды разделения управленческого труда

Вид	Сущность
Функциональное	Выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией
Иерархическое	Распределение работ по уровням иерархии управления
Технологическое	Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации
Профессиональное	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационное	Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников
Должностное	Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией

§ 2. Основные категории субъектов управленческого труда

Коллектив любой организации с определенной степенью условности может быть разделен на три категории сотрудников – руководители, специалисты и технические работники. На рис. 20.1 отражено рекомендуемое количественное соотношение этих категорий.

Рис. 20.1. Основные категории сотрудников

Данные категории способны реализовать управленческие функции:

•  руководитель – это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива (его труд является самым сложным и ответственным в системе управления организацией);
•  специалисты – это работники, в деятельности которых преобладают логические операции, не исключающие творчества (например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы и проч.), они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями;
•  технические работники – это работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей (например, офис-менеджеры, секретари, машинистки, архивариусы, операторы), использующие в своей деятельности стандартные процедуры и операции, они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией.

В конечном итоге все категории используемых в управленческой работе работников принимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий, но затраты рабочего времени на выполнение различных видов управленческого труда у данных категорий существенно различаются (рис. 20.2 и табл. 20.2)27.

Рис. 20.2. Система совместного труда управленческих работников

Таблица 20.2

Структура затрат рабочего времени разных категорий сотрудников, 

% общих затрат

Виды операций, процедур	Руководители	Специалисты	Технические работники
Информационные	30	60	80
Подготовка и принятие управленческих решений	30	25	20
Организаторская работа	40	15	–

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (первый) (рис. 20.3)28.

Рис. 20.3. Уровни руководства в организации

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т. п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы (рис. 20.4).

Рис. 20.4. Руководитель организации и сферы его деятельности

Менеджеры среднего уровня – координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления) (рис. 20.5).

Рис. 20.5. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Менеджеры низового уровня – самая многочисленная управленческая группа в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом (рис. 20.6).

Рис. 20.6. Менеджер низового уровня в системе управления организацией

Самостоятельная сфера управленческого труда закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особен-ность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи.

Сущность управленческого труда, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые он решает, с другой – его предметом, средствами и самой работой по управлению (рис. 20.7).

Рис. 20.7. Особенности управленческого труда

Управление – процесс многогранный, неоднозначный. Он требует от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода. Решения, принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла, которые являются составляющими и результатами рациональной системы самоменеджмента руководителя.

Процесс управленческого труда имеет свою логику (рис. 20.8) и целевую направленность на достижение результатов организации.

Рис. 20.8. Логика процесса управленческого труда

§ 3. Управленческие роли и способности

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли – в табл. 20.3 представлена классификация Г. Минцберга29, при этом следует учитывать, что:

во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей;

во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют;

в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления;

в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы.

Таблица 20.3

Десять управленческих ролей менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Продолжение табл. 20.3
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные       с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов        и источников информации, которые предоставляют  информацию и оказывают услуги	Переписка, участие            во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты         и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации        во внешние организации        и другим лицам

Окончание табл. 20.3
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации  и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий помехи	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед   необходимостью важных    и неожиданных помех	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации     на всех важных переговорах	Ведение переговоров

Управленческий труд осуществляется людьми, которые должны обладать определенными к тому способностями (рис. 20.9)30.

Рис. 20.9. Структура управленческих способностей

Менеджерские характеристики – это основные характеристики личности управленца, которые либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловливают – при прочих равных условиях – высокий уровень ее успешности:

•  первая группа – биографические характеристики, свойственные «эффективному менеджеру» (социально-экономический статус, культурно-образовательный уровень, пол, возраст и др.);
•  вторая группа – личностные качества «эффективного менеджера» (концепция Р. Стогдилла):
•  доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле;
•  уверенность в себе;
•  эмоциональная стабильность;
•  стрессоустойчивость;
•  креативность;
•  стремление к достижениям;
•  предприимчивость;
•  ответственность;
•  надежность в выполнении заданий;
•  независимость;
•  общительность.

Собственно управленческие способности – это те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями:

•  первая группа – это общеуправленческие (или общеорганизационные) способности, которые определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входящей в ее состав функции (функций);
•  вторая группа – это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение отдельных функций управления.

Управленческие способности в сочетании с грамотным самоменеджментом становятся залогом преодоления закона Парето, который утверждает, что 80 % времени отвечают за 20 % результатов, а 20 % времени – за 80 % результатов31.

Чтобы стать эффективным, следует взять время из тех 80 %, что соответствуют рутинным обязанностям (неактивным), и прибавить его к 20 % времени, являющемуся активным, т. е. приводящему к целенаправленным результатам.

§ 4. Основные составляющие самоменеджмента

Основные составляющие самоменеджмента:

•  самопознание (познание самого себя, своего места и своей роли в этой действительности);
•  самоорганизация (организация своей жизни и деятельности);
•  самовоспитание (формирование приоритетных качеств);
•  саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия);
•  самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности);
•  выбор целей жизни и личной работы;
•  планирование личного времени;
•  информационный поиск;
•  рационализация мышления;
•  самообразование (повышение качества жизни);
•  технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни);
•  общение;
•  ритмы и гармония;
•  работа в группе;
•  риск творческого мышления;
•  работа с конфликтами.

Самопознание (познание самого себя) своей целью имеет познание себя как личности, как руководителя, своих свойств и способностей, своих сильных и слабых качеств, осознание своих взаимоотношений с другими людьми, освоение образов, идей и вещей объективного мира, попытку разобраться в понимании смысла жизни и карьеры, в своем внутреннем мире, в предназначении и призвании, овладеть инструментарием самопознания. Самопознание невозможно без оценки себя   в сравнении с другими людьми 32.

Самопознание включает в себя познание следующих компонентов: смысл жизни, призвание, интересы, потребности, мотивы, идеал (образ «внутренней цели» и деятельности), мечты (воображение, направленное в будущее, в перспективу жизни и деятельности), убеждения (понятые и прочувствованные человеком суждения и мнения, в истинности которых он не сомневается, и которыми руководствуется в работе), вера в себя, способности.

Инструментарий самопознания:

•  концентрация – фокусировка и частичная фиксация внимания на каком-либо внутреннем или внешнем объекте;
•  созерцание – чувственное познание, связанное с получением информации о себе через органы чувств и образование ощущений, восприятий и представлений;
•  наблюдение – целенаправленное, планомерное восприятие;
•  воображение – создание образов-представлений нового, т. е. того, что в прошлом данный человек не воспринимал, с чем раньше не встречался, возникновение наглядного образа того, что еще только будет создано;
•  интуиция – это внутреннее зрение, внутренний голос, это вдохновение, неопровержимая уверенность в том, что нужно действовать только определенным образом.

Самоорганизация своей целью имеет овладение методологией и методикой организации жизни и деятельности личности, формирование у человека новых функциональных систем (устойчивых рефлекторных образований – интеллектуальных, волевых, эмоциональных), способствующих развитию способностей и умений путем самообучения, самовоспитания, самоконтроля и т. д.

Самоорганизация включает в себя следующие компоненты: способность к самоанализу, самоконтролю, саморегуляции, умение предвидеть, целеустремленность, самостоятельность, решительность, настойчивость, мужественность, энергичность, инициативность, самообладание, сдержанность, самокритичность, самодисциплина, терпение.

Инструментарий самоорганизации:

•  самоанализ;
•  самоубеждение;
•  самопринуждение;
•  самовоспитание;
•  самодисциплина;
•  самоуправление;
•  самоконтроль;
•  саморегуляция.

Самовоспитание своей целью имеет самоуправление личности, сознательную, целенаправленную, творчески-преобразующую деятельность, в ходе которой индивид волевым усилием, в соответствии с избранной целью, по требованиям внешних обстоятельств развивает в себе социально и личностно-значимые природные задатки и способности, новые качества, освобождаясь от привычек и свойств, мешающих его самореализации и успеху33.

Весь процесс самовоспитания выражается в поиске ответов на три ключевых вопроса: чем я был? что я сделал? чем я стал?

Цели самовоспитания могут быть:

•  частными, временными;
•  фундаментальными.

В соответствии с целями выделяются два варианта поведения личности в процессе самовоспитания:

1) адаптивный (приспособительный):

гомеостатический (реакция восстановления утраченного равновесия во взаимоотношениях со средой, устранение напряженности);

гедонистический  (максимизация удовольствия и страдания);

прагматический (достижение узкопрактической пользы, выгоды);

«экономия сил» (по принципу наименьшего действия, т. е. выбор из разных путей достижения цели того, который требует меньшей затраты сил);

2) неадаптивный (неприспособительное, «созидательное» поведение).

Основные сферы самовоспитания:

•  интеллектуальная;
•  духовно-нравственная;
•  психическая;
•  физическая.

Инструментарий самовоспитания:

•  самоопределение (самопроявление, самореализация, самоутверждение);
•  побуждение себя к целенаправленной деятельности (само-убеждение, самоповеление, самопринуждение, самоприказ, самонапоминание, самообязательство);
•  владение собой (самообладание, самовнушение, самодис-циплина, самоуважение);
•  сдерживание своих действий, поступков, неблагоприятных для окружающих;
•  поддержка своих поступков (самоодобрение, самоподбад-ривание, самопоощрение, самостимулирование);
•  переключение себя с одного вида деятельности на другой в процессе преодоления отрицательных явлений и др.

Самовоспитание требует развитого интеллекта, профессио-нальных знаний и широкой эрудиции. Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях34:

больше отчетности;

больше лидерства;

больше внимания коллективной работе;

более тесный контакт с людьми;

большая условность власти;

больше индивидуальности;

больше самоотдачи;

больше стрессов;

новое сочетание интеллекта и оперативных качеств.

По мнению М. Вудкока и Д. Френсиса35, менеджеру необходимы следующие навыки и способности:

•  способность управлять собой;
•  разумные личные ценности;
•  четкие личные цели;
•  упор на постоянный личный рост;
•  навык решать проблемы;
•  изобретательность и способность к инновациям;
•  высокая способность влиять на окружающих;
•  знание современных управленческих подходов;
•  способность руководить;
•  умение обучать и развивать подчиненных;
•  способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Программа самовоспитания включает в себя  десять пунктов:

1.  Поставьте перед собой ясные цели: люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся.
   1.  Определите, по каким признакам вы будете судить об успехе, цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.
      1.  Будьте довольны скромным прогрессом: импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех.
      2.  Рискуйте в незнакомых ситуациях. Часто приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. В то же время неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс.
      3.  Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор – учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.
      4.  Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих.
      5.  Не упускайте возможностей. Умение распознавать и исполь-зовать возможности отличает людей, работающих над собой.
      6.  Будьте готовы учиться у других.
      7.  Учитесь на своих неудачах и ошибках. Если вы неправы, будьте готовы признать это.
      8.  Получайте удовольствие от своего развития.

Саморегуляция своей целью имеет приведение себя в норму, нормальное состояние, поддержание, в том числе автоматически, постоянства или же изменение по требуемому порядку либо по инициативе самого менеджера, либо адаптивного типа, которое по сути своей сводится к простому приспособлению к имеющейся обстановке36.

Алгоритмы саморегуляции разработаны Д. Карнеги37:

•  три правила анализа проблем беспокойства:
•  беспристрастный и объективный сбор фактов о проблеме (беспокойство обычно исчезает в свете знания);
•  анализ и осмысление этих фактов, принятие решения;
•  начинайте действовать в целях решения проблемы;
•  шесть правил, как преодолеть привычку беспокоиться, прежде чем она одолеет вас:
•  человек, страдающий от беспокойства, должен полностью забыться в работе;
•  не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков;
•  спросите себя: «Каковы шансы по закону больших чисел, что событие, из-за которого я беспокоюсь, когда-либо произойдет?»;
•  считайтесь с неизбежным;
•  когда перед вами возникает соблазн продолжать упорствовать в безнадежном деле, установите «ограничитель»;
•  не пытайтесь «пилить опилки» (не повторяйте прошлых ошибок);
•  семь правил выработки такого умонастроения, которое принесет вам душевное спокойствие и счастье:
•  думайте и ведите себя жизнерадостно и вы почувствуете себя жизнерадостно;
•  не пытайтесь свести счеты с вашими врагами, потому что этим вы принесете себе гораздо больше вреда, чем им;
•  вместо того чтобы переживать из-за неблагодарности, не ожидайте неблагодарности, делайте добро ради собственной радости;
•  ведите счет своим удачам, а не своим неприятностям;
•  не подражайте другим, найдите себя и будьте собой;
•  когда судьба вручает вам лимон, постарайтесь сделать из него лимонад;
•  забудьте о себе, когда проявляете интерес к окружающим, каждый день делайте доброе дело;
•  три правила, как уберечь себя от несправедливой критики:
•  помните, что несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом (никто никогда не бьет мертвую собаку);
•  делайте все, что в ваших силах, невзирая на критику;
•  ведите список глупых поступков, которые вы совершаете, и критикуйте себя;
•  шесть правил, соблюдение которых позволит предотвратить усталость и беспокойство, а также поддерживать высокий тонус и хорошее настроение:
•  отдыхайте, не дожидаясь усталости, и вы прибавите час в день к вашей активной жизни;
•  научитесь расслабляться на работе;
•  расслабляйтесь дома;
•  применяйте трудовые навыки (выполняйте дела в порядке их важности; когда возникает проблема, решайте ее немедленно, если вы располагаете фактами, необходимыми для принятия решения; научитесь организовывать работу, делегировать ответственность и осуществлять контроль);
•  старайтесь трудиться с энтузиазмом;
•  помните, что еще никто не умер от недостатка сна. Беспокойство по поводу бессонницы вреднее, чем сама бессонница.

Самоконтроль своей целью имеет оценку и корректирование менеджером своей деятельности посредством преодоления внутреннего сопротивления, мягким и жестким самоограничением, порой с принуждением, отказом от каких-либо действий или состояний, вполне приятных и желанных. Самоконтроль, базируясь не только на разумных основаниях, но и на силе воли, становится для менеджера необходимостью и привычкой38.

Инструментарий самоконтроля:

•  самоанализ – необходим для самооценки личных управленческих качеств и действий;
•  самооценка – это оценка соответствия реальных результатов собственной деятельности критериям успеха, поставленным целям;
•  самоисповедь – способ призвать в судьи собственных действий, поступков или побуждений самого себя, своих современников или потомков, что необходимо как способ снятия стресса;
•  самоотчет – описание человеком самого себя, своих мыслей и действий, посредством изучения своих личных документов (письма, анкеты, автобиографии, списки публикаций, мемуары) с тем, чтобы увидеть выставление себя в выгодном свете, замалчивание своих ошибок, извлечение своих жизненных уроков;
•  тестирование – измерения индивидуальных различий.

Существенную помощь в создании системы самоконтроля может оказать осознание менеджером постулатов управления с позиции подчиненного, разработанные Дж. Хамбля39:

Первое. Скажите мне, чего Вы от меня ждете, то есть ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым же будет ее исполнение.

Второе. Дайте мне возможность действовать. Если уж поставили передо мной цель – не мешайте, но дайте мне право.

Третье. Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать: приближаюсь я к цели или нет, на правильном ли я пути.

Четвертое. Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не нужно меня опекать, контролировать.

Пятое. Вознаградите меня сообразно моему вкладу.

Выбор целей жизни и личной работы своей целью имеет приобрести навыки целеполагания.

Цели должны формулироваться в двух личных документах: жизненном плане и плане карьеры, а процесс нахождения целей осуществляться с помощью четырех ступеней (по Л. Зайверту)40:

•  разработка общих представлений о жизненных устремлениях;
•  дифференциация во времени жизненных целей;
•  разработка путеводных представлений в профессиональной сфере;
•  инвентаризация целей.

Этот подход сочетается с классификацией целей человека, разработанной Николаусом Б. Энкельманном41:

•  профессиональные цели;
•  личные цели, касающиеся частной жизни;
•  цели, связанные с укреплением здоровья;
•  цели, связанные с удовлетворением культурных запросов.

Планирование личного времени руководителя (сегодня получило название тайм-менеджмент42) своей целью имеет управление и экономию времени, посредством разработки плана жизни, качественными параметрами которого являются «смысл жизни», «качество жизни», «уровень жизни», «способ жизнедеятельности» (образ жизни)43.

Исходное начало планирования – структурирование времени. Планирование времени менеджера методом «Альпы» включает в себя следующие стадии44:

первая стадия – составление заданий, перечня основных дел дня и недельного (месячного) плана;

вторая стадия – оценка длительности акций (проставьте против каждого задания приблизительное время для выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время);

третья стадия – резервирование времени про запас, планом должно быть охвачено не более 60 % времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени;

четвертая стадия – принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению с целью сокращения времени, отведенного на выполнение заданий;

пятая стадия – контроль и перенос несделанного.

Правила эффективного планирования личного времени руководителя:

•  планирование должно охватывать не более 60 % рабочего времени, поскольку каждый день приходится заниматься непредвиденными заранее делами;
•  все затраты рабочего времени должны документироваться  и перепроверяться как и на что использованы;
•  все невыполненные запланированные задания должны становиться основой для составления плана на следующий временной период;
•  планирование личного времени руководителя должно быть регулярным и носить системный характер;
•  планироваться должен только тот объем задач, который реально может быть выполнен;
•  планы составляются не для успокоения совести и принесения облегчения, а для достижения личных целей;
•  потери времени должны восполняться сразу, лучше дольше поработать, чем позже нагонять;
•  планирование личного времени необходимо осуществлять  в письменной форме собственного образца;
•  в планах должны фиксироваться искомые результаты, а не какие-то действия;
•  каждый пункт плана должен иметь четкие временные рамки;
•  в плане должны быть установлены приоритеты (степень важности) в выполнении заданий;
•  при планировании необходимо избавиться от «тирании» спешности;
•  при планировании необходимо отметить, какие задания необходимо выполнить лично, а какие допустимо и целесообразно делегировать другим лицам;
•  все непредвиденные дела и посетители являются «поглотителями» личного времени;
•  планирование должно охватывать как рабочее, так и свободное личное время руководителя;
•  при планировании необходимо учитывать время для подготовительной и творческой работы, для повышения квалификации;
•  при планировании время на непродуктивную работу необходимо максимально сокращать;
•  планирование личного времени необходимо соотносить с планами начальников, подчиненных, коллег.

Информационный поиск своей целью имеет удовлетворение информационных потребностей менеджера.

Личное поведение и деятельность в информационном поле в первую очередь являются следствием применяемых методик рационального чтения и активного слушания.

Рациональное чтение (по Л. Зайверту) помогает лучше справиться с потоком информации, поскольку бессистемное чтение означает потерю времени и пустую трату средств45.

Общие советы:

•  Сортируйте свой материал для чтения и читайте только то, что вам, безусловно, нужно для получения информации. Процесс сортировки подчиняется ответам на шесть вопросов:

Что я должен прочитать?

Что я обязан прочитать?       

Что я хочу прочитать?

Что я хочу с этим предпринять?

Что можно было бы прочитать позднее?

Что мне вообще не нужно читать?

•  Собирайте небольшие тексты одного (или сходного) профиля для серийной проработки в рабочие блоки и резервируйте в своем недельном плане, по крайней мере, один час для их прочтения.
•  Используйте три метода чтения «во время чтения»:

ориентирующее чтение (первое общее восприятие содержания, последняя проверка на предмет того, надо ли обрабатывать данный текст, вникать в него);

изучающее чтение (поиск, выделение существенного в текс-те, определение того, какая информация важна, менее важна или не нужна совсем);

обобщающее чтение и критическая оценка прочитан-ного материала (фиксация основных мыслей, выводов из прочитанного).

Методические правила совершенствования методики чтения:

•  при просмотре и чтении текста думайте о том, какую информацию вы хотите из него получить;
•  просмотрите названия глав и разделов, аннотацию, предисловие, вступительные замечания и введение;
•  выясните, что именно вы хотели бы прочитать более внимательно;
•  не задерживайтесь на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом, на статистических данных, подробных описаниях и отступлениях;
•  прежде всего следуйте смысловому содержанию и идее текста;
•  отыскивайте такие используемые автором (соавторами) смысловые указатели, как подзаголовки, выделенные слова, предложения, таблицы;
•  указатели в виде следующих слов обращают внимание на наиболее важные вводные замечания, акценты:

вводные сигналы («особенно», «следовательно», «поэтому», «тем самым», «так как» и т. п.) указывают на основную или поясняющую мысль;

усиливающие сигналы («также», «кроме того», «дополнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая ранее была уже кратко изложена;

изменяющие сигналы («но», «не говоря», «с другой стороны», «однако», «напротив», «несмотря на» и др.) указывают на то, что направление (или тенденция) хода мысли меняется на противоположное;

•  опускайте малоинформативные пассажи и замедляйте темп чтения на важных участках текста;
•  учитывайте специфику структуры различных текстов:

справочные тексты в газетах и журналах важнейшую информацию содержат в начале;

в комментариях и высказываниях по какому-либо вопросу существенная информация (выводы) приводится, как правило, в заключительных предложениях;

специальные статьи содержат во введении описание проблемы, в основной части – разработку путей ее решения, в заключительной – выводы;

•  обрабатывайте текст с помощью разного рода пометок, выписок, указательных знаков и т. п.

Методические правила активного слушания:

•  подчиняйте разговор цели поиска нужной информации;
•  следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частности;
•  сосредоточьтесь на теме монолога собеседника, не перебивайте его без надобности;
•  не отвлекайтесь во время разговора;
•  не задавайте слишком много вопросов, по одному сюжету нужно задавать один-два вопроса для уточнения сказанного партнером (подчеркивая при этом, что именно вы не поняли);
•  используйте одобряющие (поощряющие) и уточняющие краткие реплики, так как чем больше говорящий чувствует одобрение, точнее выразит мысль;
•  ищите истинный смысл слов собеседника, так как не всю информацию удается вложить в слово, оно дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела;
•  приспосабливайте темп мышления к темпу речи , плохой слушатель, беседуя с медлительным собеседником, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать, что может привести к потере ценной информации;
•  научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами устной информации;
•  когда слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге, не полагайтесь на память (это касается и телефонных разговоров).

Организация общения своей целью имеет совершенствование межличностных коммуникаций, достижение большего взаимопонимания с подчиненными, коллегами, руководителями, партнерами, повышение культуры делового общения в организации.

Методические правила искусства общения46:

•  не уходите от ответственности за общение. Помните, в общении участвуют как минимум двое: один – говорит, другой – слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно;
•  проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Это означает, что вам необходимо выработать привычку систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы, решения, которые вы хотите сделать объектами передачи;
•  будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, упреждайте появление возможного «семантического шума». He жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Разговаривайте с партнером на «одном языке». Помните о необходимости учета общности «поля опыта»;
•  следите за языком собственных поз, жестов, выражения лица  и интонациями. Это необходимо, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Чаще старайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник;
•  учитесь распознавать чувства партнера, наблюдая за экспрессивными характеристиками его внешности, прежде всего за выражением глаз и всего лица в целом, поскольку последние функционально связаны с психическими качествами личности. Следует обращать внимание на движения рук, особенно кистей рук (жестикуляция), на движения  и положения тела (пантомимика);
•  излучайте эмпатию (пристальное внимание к чувствам других людей, умение поставить себя на их место) и открытость. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы как бы настраиваем соответствующим образом принимающую сторону и одновременно приспосабливаем вариант кодирования и передачи сообщения к партнеру (индивиду или группе) и ситуации;
•  создавайте в организации климат уважительного отношения    и доверия к сотрудникам, в том числе за счет неформальных контактов и структур. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в общении, в обмене информацией отвечают тем же;
•  формируйте стиль общения, опираясь прежде всего на личный авторитет. Эффективное деловое общение – это отношения партнерства;
•  бережно обращайтесь со словом. Слово было и остается главным средством коммуникации. Доброе слово руководителя может окрылить подчиненного, пробудить в нем самоуважение, стать важным катализатором социального творчества, в то время как плохое слово – на долгое время травмирует, выбивает из нормальной колеи;
•  помните, что главное в культуре общения – уважение к человеку, потребность и способность понять другого.

Самообразование своей целью имеет приобретение знаний и умений, необходимых для повышения качества жизни, развитие способности самоорганизовываться и организовывать.

Самообразование – это самостоятельное приращение знаний, возвышение в мастерстве: чем разностороннее и глубже знания и опыт, тем точнее выбор решения и действий по его реализации. Мастерство влечет за собой признание окружающих, что возвышает человека, утверждает его в жизни, помогает реализовать себя, что является высшей человеческой потребностью47.

Самообразование – это необходимое самопроизвольное стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Для организации самообразования необходимо использовать рабочее время руководителя. Организация самообразования состоит в постановке цели, определении приоритетов (главных направлений), выборе способа и обеспечении регулярности работы над собой. Жить необходимо осмысленно, постоянно питать себя знаниями и впечатлениями.

Самообразование может проводиться в обычных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно по индивидуальной методике.

Нужно постоянно слушать окружающих потому, что, во-первых, не все то, с чем вы не согласны, является глупостью, во-вторых, представив себе, что глупость сказана не вашим собеседником, а вами, вы получаете урок общения.

Новую для себя информацию необходимо осмысливать, обращать внимание на логику доказательства, брать на вооружение новые для себя приемы убеждения, фокусировать внимание на непонятном, просить разъяснений, развивать в себе способность чувствовать, ощущать, воспринимать, переживать. При этом важно фиксировать не только крайние ощущения – приятно или неприятно, но и их оттенки, динамику их взаимных переплетений, переходов. Анализ впечатлений в соответствии с настроением поможет избежать искажения восприятия.

Руководителю нужно знать много больше любого своего специалиста-подчиненного. Опорой самообразования является личная библиотека.

§ 5. Организация управленческого рабочего места

Важнейшим направлением рационализации организации управленческого труда является создание благоприятного режима и условий труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочего места и условий, в которых трудится менеджер. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

При организации управленческого рабочего места необходимо соблюсти ряд требований48:

•  материальная и моральная заинтересованность – система мотивов должна побуждать менеджера систематически улучшать режим и условия своего труда и опосредованно режим и условия труда своих сотрудников;
•  удобство мебели – необходимо выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте;
•  наличие средств оргтехники – рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, и, следовательно, создана технология эффективного ее использования;
•  благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда – в помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т. п.;
•  рациональный режим труда и отдыха – ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека.

Культура содержания рабочего места предполагает, что в процессе работы на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы. Ошибается менеджер, который выкладывает на рабочий стол всю имеющуюся документацию с тем, чтобы она находилась «под рукой». При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т. п. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

Рационализация организации управленческого труда требует учета чередования периодов высшей работоспособности и утомления управленца в течение рабочего дня (рис. 20.10).

Рис. 20.10. График изменения работоспособности человека

в течение рабочего дня

Работоспособность управленца меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы:

первая фаза (фаза врабатывания – а) – длительность колеблется от нескольких минут до 1 ч;

вторая фаза (фаза устойчивого состояния – b) – характеризуется наивысшей для данного индивида эффективностью и устойчивостью, длительность этой фазы примерно 2,5 ч. Зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе;

третья фаза (фаза усталости – с) – работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок.

В завершенном виде рационально организованная модель управленческого труда должна следовать формуле эффективного руководства, предложенной академиком В. А. Трапезниковым, которая отражает требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»49.

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте развернутое определение самоменеджмента.
2.  Охарактеризуйте основные категории субъектов управленческого труда.
3.  Охарактеризуйте основные роли и уровни менеджмента.
4.  Назовите и охарактеризуйте управленческие способности человека.
5.  Охарактеризуйте основные составляющие самоменеджмента.
6.  Охарактеризуйте основные требования к организации управленческого рабочего места.

 

Список литературы

1.  Адаир Дж. Эффективный тайм-менеджмент / Дж. Адаир. – М., 2003.
2.  Биркенбиль, В. Ф. Как добиться успеха в жизни / В. Ф. Биркенбиль. – М., 1992.
3.  Варламов, К. И. Личная тектология (самоменеджмент) / К. И. Варламов, В. С. Карпичев. – М., 1993.
4.  Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2004.
5.  Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М., 1991.
6.  Зайверт, Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время) / Л. Зайверт. – М., 1995.
7.  Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебник / Н. И. Кабушкин. – Минск, 1996.
8.  Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.
9.  Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.
10.  Коддлер, И. Успешная организация вашего времени / И. Коддлер. – М., 2003.
11.  Кук, М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время / М. Кук. – М., 2003.
12.  Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994.
13.  Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999.
14.  Сундин, Хокан Организованный менеджер: Вначале подумай – затем приступай к работе / Хокан Сундин. – М., 2002.
15.  Энкельман, Н. Преуспевать с радостью / Н. Энкельман. Молитвенник для шефа / М. Биркенбиль; пер с нем. – М., 1993.

Тема 21. кадровый менеджмент

§ 1. Управление персоналом: основные понятия

Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.

Управление персоналом имеет несколько особенностей50:

во-первых, это управление является деятельностно-ориенти-рованным, так как направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;

во-вторых, это управление является индивидуально-ориенти-рованным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям;

в-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованными  в результатах своего труда служащими.

Кадровый менеджмент является основой для эффективного использования трудовых ресурсов организации. Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются (рис. 21.1)51:

Рис. 21.1. Базовые понятия кадрового менеджмента

•  человеческие ресурсы – это главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека;
•  трудовые ресурсы – трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги (включает в себя население в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве – работающие школьники, пенсионеры), при этом они делятся на:
•  активные, т. е. лица, непосредственно занятые в общественном производстве;
•  потенциальные, т. е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве;
•  персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, и имеющий ряд признаков:
•  наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
•  обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);
•  целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;
•  кадры – это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации;
•  трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать  в заданных условиях определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:
•  психофизиологическая составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
•  социально-демографическая составляющая – возраст, пол, семейное положение и др.;
•  квалификационная составляющая – уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
•  личностная составляющая – отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Персонал организации имеет свою четкую структуру:

•  списочная (фактическая) численность, т. е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют);
•  явочная численность, т. е. число сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;
•  структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);
•  возрастная структура, т. е. соотношение групп персонала по возрасту;
•  квалификационная структура, т. е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);
•  структура по полу, т. е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);
•  профессиональная структура, т. е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;
•  структура персонала по уровню образования, т. е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Персонал организации условно подразделяется на следующие категории (рис. 21.2):

                     

                   

Рис. 21.2. Условная структура организации

•  руководители – лица, осуществляющие функции общего управления;
•  специалисты – лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;
•  технические исполнители – лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

Кадровая политика в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем,  а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением – отделом кадров. Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет  руководитель.

§ 2. Основные направления кадровой политики

Основные направления кадровой политики52:

кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

•  оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под-разделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;
•  оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
•  разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

•  во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;
•  во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

•  маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;
•  маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-долж-ностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;

определение системы заработной платы и льгот;

организация системы стимулирования;

профессиональная адаптация, которая предполагает:

•  во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника – «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
•  во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом;

развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

•  создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
•  обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
•  результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;

оценка персонала, что предполагает:

•  во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;
•  во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров;

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой инфор-мации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов53:

внутренние – цели (ожидания, требования) организации  и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние – коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.

§ 3. Типы кадровой политики

Типы кадровой политики (рис. 21.3)54:

первое основание для классификации – уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанное с этим уровнем, непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

•  пассивная кадровая политика – руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом;
•  реактивная кадровая политика – руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понима-ние причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
•  превентивная кадровая политика – руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

Рис. 21.3. Типы кадровой политики

•  активная кадровая политика – руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуаций:
•  рациональная активная кадровая политика – руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды;
•  авантюристическая активная кадровая политика – руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы, зачастую ориентированны на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом;

второе основание для классификации – принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

•  открытая кадровая полшпика – организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;
•  закрытая кадровая политика – организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня,  а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

§ 4. Основные функции кадровой службы

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом руководитель кадровой службы становится одним из основных администраторов организации. А. Я  Кибанов предложил расширенную схему современной организационной структуры системы управления персоналом для крупной организации (рис. 21.4)55.

Основные функции кадровой службы56:

•  участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;
•  разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;
•  участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;
•  улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;
•  формирование резерва кадров (создание и постоянное обновление информационной базы данных кадрового резерва, организация привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);
•  организация обучения персонала (профессиональное тестирование новых работников, переподготовка и повышение квалификации, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);
•  обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;

Рис. 21.4. Схема современной организационной структуры

системы управления персоналом

•  инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
•  совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);
•  обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление работников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);
•  совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;
•  организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;
•  осуществление представительских функций от имени организации по кадровой проблематике и проч.

В. В. Травин и В. А. Дятлов предложили таблицу видов участия кадровой службы в реализации ряда задач, решаемых в рамках кадровой политики (табл. 21.1)57.

Таблица 21.1

Задачи и участие отдела кадров в решении кадровых вопросов

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) отдела кадров
	Плани-рование	Консульти-рование (поддержка)	Участие	Осущест-вление
 Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала	▲	▲	▲	▲
  Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	▲	▲	▲	▲
  Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)	▲	▲	—	▲
  Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (преемников)	▲	▲	—	▲

Окончание табл. 21.1
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) отдела кадров
	Плани-рование	Консульти-рование (поддержка)	Участие	Осущест-вление
  Профессиональное стимулирование (повышение кадров)	▲	▲	▲	▲
  Использование систем затрат и систем стимулирования для сотрудников без тарифного договора	▲	▲	▲	▲
  Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов	▲	▲	—	—
  Организационные вопросы	▲	▲	▲	▲
  Сотрудничество с представителями трудящихся	—	▲	▲	▲

К осуществлению кадровой политики и кадровой работы предъявляются следующие требования:

•  терпимость (идеологическая, религиозная);
•  ангажированность (политическая);
•  легитимность и законопослушность;
•  равноправие (социальное, национальное, физическое);
•  ответственность перед обществом;
•  гласность и открытость;
•  социальная доступность;
•  ориентация на общечеловеческие ценности.

Ситуационные условия руководства персоналом: характер задач, степень иерархичности организации, система ценностей руководителя, степень зрелости сотрудника.

§ 5. Управление персоналом: основные функции

руководителя и модели

Основные функции, выполняемые руководителем при работе с персоналом58:

•  воспитательная – функция, при достаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, осуществляется посредством использования специально организованных форм (индивидуальные беседы, наставления, показ, разъяснение, взыскание и др.), либо через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации, посредством создания адекватной социально-психологической среды в организации;
•  дисциплинарная – функция эффективной организации исполнительской дисциплины в коллективе, ее корректировки и направления для противостояния соблазну «соскальзывания» на меры дисциплинар-ного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности);
•  арбитражная – функция разрешения и устранения конфликтов и трудовых споров в организации в силу того обстоятельства, что невозможность разрешения конфликтов собственными средствами вынуждает сотрудников «идти по инстанциям», «обращаться наверх» – к руководителю, который ставится в позицию арбитра;
•  психотерапевтическая – функция создания руководителем атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят;
•  экспертно-консультативная – функция реализации в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества (профессиональной компетентности), распределения работ внутри организации (делегирования полномочий), проведения руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими своих функций.

Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируется в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Традиционно выделяются:

•  жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель – например, модель «А» (американская);
•  мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель – например, модель «Я» (японская);
•  комбинированная модель, которая в достаточно сбалансирован-ной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.

В табл. 21.2 представлено общее сравнение моделей «А» и «Я»59.

Таблица 21.2

Модель «А»	Модель «Я»
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору	Человеческий фактор – на первом плане
Человек – на втором плане как необходимое и неизбежное приложение	Повышенное внимание к работникам
Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы	Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя «своей» организации
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Как правило, это ярко выраженная     индивидуальность. Индивидуальная oответственность        за результаты	Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности. Коллективная ответственность за результаты
В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение	В отношениях между персоналом поощряется взаимозависимость
Краткосрочный наем. Высокая текучесть кадров	Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение       и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму	Основательная, растянутая во времени оценка кадров и их медленное, постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что     в конце концов его оценят объективно

Окончание табл. 21.2
Модель «А»	Модель «Я»
Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности	Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится развитая гамма личностных качеств. Предпочтение отдается длительным и фундаментальным видам подготовки
Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля	Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля
Индивидуальное быстрое принятие решений	Коллективное неторопливое принятие решений посредством согласования (методом «ринги»       и «увязки корней»)
Минимальное участие персонала и рядовых сотрудников в делах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей	Управленческий персонал и рядовые сотрудники совместно владеют информацией о состоянии дел на фирме, в которой работают. Рядовые сотрудники в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки качества, самоуправляемые группы)
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства	Преобладают неформальные контакты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивирует различные формы интенсивного межличностного общения
Изменения осуществляются решительно, «революционно»	Изменения осуществляются постепенно, через отдельные исправления и улучшение
При оценке работника и его продвижении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера	При оценке работника и его продвижении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен «принцип дикой утки» – тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости	Сильно развитая, система социальной помощи и социальных услуг, оказываемых компанией своим работникам

Примером комбинированной модели является система управления персоналом в IBM, которая базируется на двух группах принципов60:

I группа:

•  сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;
•  разделяемые работниками этические ценности;
•  политика полной занятости («пожизненный наем»);
•  обогащение работы, повышение разнообразия труда;
•  стимулирование труда личности;
•  планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;
•  личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;
•  преобладание неявного (через установление системы ценностей) контроля (вместо явного, т. е. на основе количественных показателей и «рационального» мышления);
•  взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;
•  холистический подход к работнику: признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.

II группа:

•  сильная вера в индивидуализм («уважение к человеку превыше всего»);
•  кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике;
•  единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;
•  привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации;
•  расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих;
•  максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня;
•  намеренное ограничение деятельности линейных руководителей;
•  поощрение несогласия и расхождений во взглядах;
•  поощрение широких горизонтальных связей;
•  институционализация изменений.

Каждая из моделей дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и подходящими людьми. В основном на практике находят применение отдельные составляющие этих моделей.

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение понятий «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «персонал», «кадры», «трудовой потенциал работника».
2.  Охарактеризуйте признаки, структуру и категории персонала.
3.  Дайте развернутую характеристику основных направлений кадровой политики.
4.  Охарактеризуйте типы кадровой политики.
5.  Дайте развернутую характеристику основных функций кадровой службы.
6.  Охарактеризуйте основные функции, выполняемые руководителем при работе с персоналом
7.  Охарактеризуйте основные модели управления персоналом.

 

Список литературы

1.  Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб., 2002.
2.  Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2004.
3.  Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.
4.  Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.
5.  Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модуль-ная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С. К. Мордовин. – М., 2000.
6.  Общий и специальный менеджмент: учебник / общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001.
7.  Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пу-гачев. – М., 1999.
8.  Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дят-лов. – М., 1995.
9.  Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002.
10.  Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 1998.
11.  Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. – М., 2001.
12.  Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г. В. Щекин. – Киев, 1999.

Тема 22. Технологии в системе управления

Качественное управление невозможно только на основе апеллирования к прошлому опыту, правилам, предписаниям, традициям, культурным образцам, т. е. традиционным процедурам и операциям, которые целенаправленно, сознательно не разрабатываются и нередко относятся к числу рутинных. По мере усложнения методов, отраслей и моделей управления, рационализации процедур расходования ресурсов организации резко возрастает значимость и востребованность методик, норм, нормативов, стандартов, и, следовательно, методик их моделирования, прогнозирования, технологий воспроизводства. Знание операций производственных технологий позволяет расчленить труд на технологические операции использования знаний, практического опыта, способностей, инициативы и творчества работника, найти качественные показатели их взаимосвязи с результатами трудовой деятельности, вскрыть природу и зависимость их воспроизводства61.

§ 1. Технологизация социальных процессов:

основные понятия

Новый уровень управления может быть назван социально-технологическим. Смысл и назначение любой технологии – оптимизировать управленческий процесс, исключить из него все виды деятельности и операции, которые не являются необходимыми для получения социального результата. Использование технологий – главный ресурс, позволяющий снизить затраты на управление, правильно использовать человеческий ресурс, повысить эффективность управленческого воздействия и его роль в жизни общества, обеспечить социальную ориентацию рынка, развитие и защиту интеллектуальной собственности62. Оптимальным социальным результатом является исключение из управленческого процесса всех видов деятельности и операций, не являющихся необходимым для получения этого результата63.

Технология (technology) определяется как «практическое применение знания и использования методов в производственной деятельности»64, выступает важнейшим фактором формирования и развития личности, определенной формой общественной практики, своеобразным предметным способом утверждения человека в мире природы на основе труда и познания с одновременным разворачиванием в данном процессе человеческих способностей и творческих дарований65.

В принципе любой процесс может пониматься как технология для получения результата определенной деятельности. В технологии воплощается совокупный опыт многих поколений, коллективная деятельность, труд, знания, навыки, умения отдельных индивидов, интегральная способность воспроизводства социальности, производительная способность коллективного труда.

Несомненно, технология воплощает в себе социальную форму практики, способы регулирования, контроля и управления взаимодействием между предметом и орудием труда, его технологическим содержанием.

Социальная технология (по мнению В. Н. Иванова) – есть система методов выявления и использования скрытых потенциалов социальной системы в соответствии с целями ее развития, социальными нормативами. Они также могут быть рассмотрены как совокупность операций, процедур социального воздействия на пути получения оптимального социального результата (укрепление социальной организации, улучшение условий жизни людей, предотвращение конфликта и т. п.)66.

Социальные технологии – это механизм соединения знаний   с условиями их реализации в управлении, что позволяет рассматривать социальную технологию в трех ракурсах (рис. 22.1):

во-первых, как специально организованную область знания о способах и процедурах оптимизации жизнедеятельности человека в условиях нарастающей взаимозависимости, динамики и обновления общественных процессов;

во-вторых, как способ осуществления деятельности на основе ее рационального расчленения на процедуры и операции с их последующей координацией и синхронизацией и выбора оптимальных средств, методов их выполнения;

в-третьих, как метод управления социальными процессами, обеспечивающий систему их воспроизводства в определенных параметрах – качества, свойства, объемы, целостности деятельности и т. д.67

Рис. 22.1. Сферы использования категории «социальная технология»

Социальные технологии распространяются все активнее на все стороны общественной жизни – экономическую, социально-политичес-кую, духовную. Они все используются в сфере организации и управления социальными процессами, в совершенствовании исследовательской работы, интеллектуальной деятельности в целом, в образовании, воспитании, художественном творчестве. С этой точки зрения социальные технологии могут быть рассмотрены как элемент человеческой культуры, как часть такой интеллектуальной собственности, которая появляется как результат творчества, строится по его законам. Но технологическая культура, являясь частью культуры, элементом творчества, – в большей мере продукт науки управления, ее неотъемлемый наукоемкий элемент68.

Социальные технологии в наши дни, перешагнув границы экономики, отдельных сфер, стали универсальным инновационным и интеллектуальным ресурсом, во многом определяющим состояние управляемости социальными процессами, сбалансированности сложных социальных систем. По мнению Н. Стефанова, «реальная проблема не в том, возможно ли в принципе технологизировать социальные процессы, а в том, как это сделать»69.

При этом речь идет не о механическом перенесении производственных технологий на общественную жизнь, а о проектировании и внедрении в организацию человеческой деятельности специфических технологий, соотносимых с закономерностями общественного развития.

Обществу далеко не безразлично, какова управленческая ориен-тация технологии социальной деятельности: гуманистическая или ригористическая (инструментальная).

Социальные технологии направлены на достижение общественных целей при помощи технологического процесса. Главная функция социальной технологии – порождение наукоемких социальных инноваций, управленческих в первую очередь, соединение науки и практики, объединение данных гуманитарных и технических знаний и формирование типа мышления XXI в. – гуманитарно-технологического.

§ 2. Социальные управленческие технологии:

основные задачи, условия, признаки

Социальные управленческие технологии представляет собой систему выявления, раскрытия и использования потенциалов организации в целях ее оптимального функционирования с помощью квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний.

«Гуманизация» норм, средств, приемов ориентирует работника на сознательное, творческое выполнение задания, формируя тем самым стремление к конечному результату – сделать качественнее, больше, быстрее.

Основные задачи субъекта управления при технологизации тех или иных процессов:

•  формализация реальных процессов и представление их в виде показателей, операций, процедур с определением границ деятельности каждого исполнителя;
•  определение степени сложности структурированности рассматриваемого процесса;
•  выявление закономерностей функционирования процесса;
•  создание инновационной среды для воспроизводства;
•  обеспечение необходимого уровня управления;
•  сокращение спонтанных и ошибочных действий;
•  создание постоянных информационных потоков и т. д.

Социально-технологический подход в управлении ни в коей мере не устраняет инициативы управленческой деятельности и творчества людей. Его задача – придать организации всей деятельности осознанный, научно обоснованный характер.

Значение технологии заключается прежде всего в том, что она делает человеческую деятельность более рациональной, включая в нее только те процессы и операции, которые необходимы для достижения поставленной цели.

В процессе разработки и внедрения социальной технологии следует учитывать: качество социального и политического пространства, необходимость постоянного обновления процедур и операций, расширение рамок их наукоемкости, что позволяет концентрировать в них не только накапливаемый опыт, но и новые идеи, творческие решения, достижения научной мысли. В целом социальную технологию следует понимать не как жесткую регламентацию в управлении социальными процессами, а как инновационное средство мотивирования и стимулирования системы к саморазвитию и самосовершенствованию.

Технологизация возможна при наличии следующих условий:

•  объект обладает определенной степенью сложности;
•  известны элементы его структуры, особенности их строения и закономерности функционирования;
•  субъект управления способен формализовать реальные процессы и представить их в виде показателей, операций, процедур;
•  создана инновационная среда для воспроизводства и обеспечен необходимый уровень управления;
•  сильная управленческая культура, господство творческого стиля мышления;
•  совпадение интересов и потребностей личности, коллектива, производства в воспроизводстве конкретных социальных явлений, отношений, требований;
•  возможность привлечения и освоения достижений науки и практики в целях технологизации.

Признаками технологизации управленческого процесса являются принципы «конвейеризации», разработанные и внедренные Г. Фордом:

•  расчленение процесса на операции и процедуры (дискретность);
  •  процедура – набор действий, с помощью которых осуществляется управление процессом;
  •  операция – непосредственное действие, путь решения определенной задачи в рамках данной процедуры;
  •  определение алгоритма, внутренней логики и координация деятельности;
  •  точное определение требований, предъявленных к субъекту, действующему по данной технологии;
  •  поэтапность выполнения этих операций и процедур и их непротиворечивость;
  •  безусловное выполнение всего цикла процедур и операций, раскрывающих конкретную социальную технологию;
  •  предсказуемость и однозначность результатов выполнения операций (детерминированность);
  •  стандартизированность при оценке участников процесса;
  •  установление условий внешнего воздействия, параметров регулирования, социального контроля;
  •  повторяемость выполнения операций и т. д.

Для технологии социальной деятельности возможен гораздо больший диапазон отклонений, чем для технологий производственных, но и в первом, и во втором случаях отклонения возможны только до определенных границ, за которыми вместо творчества начинается уже субъективизм, приводящий к снижению эффективности управления.

Принципы построения социальной технологии помогают увидеть ее смысл в социальной деятельности, что становится возможным благодаря осмыслению социального действия.

Социальное действие – локализованный в пространстве и времени конкретный акт деятельности социального субъекта по преобразованию социальной ситуации в нужном направлении70. Варианты:

репродуктивное – направленное на сохранение или воспроизводство уже имеющего результата или форм общения, взаимоотношения;

социальное отрицание – критика, разрушение, упразднение того, чего нет;

социальное творчество (продуктивное) – направлено на созидание новых форм общения, взаимоотношения, взаимосвязей, получение нового результата.

Социальные технологии являются репродуктивной социальной деятельностью, которой свойственно систематическое повторение установившегося, воспроизведение социальных норм, образцов, работа по социальному стандарту. Однако технологизация нового может стать основанием продуктивной социальной деятельности, что приобретает наиболее наглядные формы в социальном управлении.

Благодаря ритмичности (социальным алгоритмам), последовательности, своевременности, пропорциональности, социальная технология дает значительный синергетический эффект, усиливает результативность социального воздействия. Внедрение социальных технологий в практику социального управления – это не просто «ноу-хау», социальная инновация, а принципиально иной современный способ организации социальной жизни, соответствующий практическим нуждам человечества.

§ 3. Характеристики и виды социальных

управленческих технологий

Сущностные характеристики социальных технологий:

•  социальная технология – это определенный способ достижения общественных целей;
  •  сущность этого способа состоит в пооперационном осуществлении деятельности;
  •  операции разрабатываются предварительно, сознательно и планомерно;
  •  разработка проводится на основе и с использованием научных знаний;
  •  при разработке учитывается специфика области, в которой осуществляется деятельность;
  •  социальная технология выступает в двух формах: как проект, содержащий процедуры и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом;
  •  социальная технология может обеспечить решение любой задачи из класса однотипных задач и исходных данных;
  •  социальная технология – элемент человеческой культуры71.

Виды социальных управленческих технологий (рис. 22.2):

•  по характеру решаемых задач – частные и универсальные;
  •  по сферам общественной жизни – экономические, политические, экологические, нравственные, управленческие и др.;
  •  по уровням управления – глобальные, континентальные, национальные, региональные, местные;
  •  по тенденции сохранения качественного состояния социальных технологий – стабилизационные, развивающие, улучшающие отдельные характеристики;
  •  по уровню качественных характеристик – инновационные, рутинные и др.;
  •  по направленности – разрушительные, созидательные, традиционные, инновационные, квазитехнологии;
  •  по степени новизны использования – серийные, многократного или первичного использования;
  •  по степени динамичности развития использования социального потенциала – интенсивные, оптимальные и др.;
  •  по продолжительности – долговременные, кратковременные, периодичного пользования, цикличные;
  •  по назначению – учебные, информационные, правоохранительные, ресурсосберегающие;
  •  по результату – простые (позволяют получить один заранее определенный результат), гибкие (позволяют получить один из заранее определенных возможных результатов), информационные (позволяют изменять набор возможных результатов), интеллектуальные (позволяют на основе новых знаний получать принципиально новый результат);
  •  по управленческой иерархии – централизованные (управленческие решения принимаются одним лицом), распределительные (решения принимаются рядом руководителей, каждым в рамках исполняемых его подразделением функций);
  •  по системному уровню – технологии макросистем (технологии общества в целом), мезотехнологии (технологии общественных институтов, крупных трудовых коллективов), микротехнологии (технологии небольших объединений людей, общественных процессов микроуровня).

Этапы конструирования социальной управленческой технологии72:

1.  Теоретический, который связан с:

•  определением цели, объекта технологизации;
•  выявлением сущности и методов воспроизводства социальных процессов;
•  раскрытием роли формализации социальных явлений, состояний, диалектики их познания, управления ими;
•  анализом влияния социальных норм и нормативов на объективность социальных технологий и их эффективность;
•  расщеплением социального объекта на составляющие    и выявлением социальных связей;
•  исследованием социальных технологий как объекта и субъекта самоуправления;
•  познанием сущности и функций отражения социальных явлений в формах практической деятельности и др.

Рис. 22.2. Виды социальных управленческих технологий

1.  Методический (выбор совокупности методов, средств получения информации, ее обработки, анализа, принципов ее трансформации в конкретные выводы и рекомендации в ходе разработки и использования социальных технологий).
2.  Процедурный (организация практической деятельности).

Г. Д. Никредин предлагает иное виденье этапов разработки, конструирования социальной технологии73:

1.  Созерцательное и познавательное восприятие, что проявляется в условиях:

•  отсутствия в организации материальной заинтересованности;
•  превышения резервов социального потенциала над реальной их потребностью;
•  отсутствия экономической, социальной, правовой ответствен-ности за эффективное использование трудовых ресурсов, так как в этих условиях информация о возможности использования социальных технологий воспринимается как сознательный, познавательный процесс.

1.  Инициативный и экспериментальный поиск, что проявляется в условиях потребности трудового коллектива в обеспечении динамичности экономической эффективности производства.
2.  Реальная потребность и системное использование, что проявляется в формировании устойчивой мотивации личности, коллектива на эффективность производства, осознании необходимости комплексного подхода  к использованию имеющихся потенциалов – технического, экономического, социального и др.

§ 4. Алгоритмизация социальных управленческих технологий

Алгоритмизация является современной основой управления «по результатам». Благодаря внедрению социальных алгоритмов, социальные управленческие технологии способствуют сохранению, поддержанию, совершенствованию системы управления, эффективному взаимодействию социального управления и социальной самоорганизации, переходу организации от выживания к развитию.

Алгоритм социальных технологий – это строго последовательное и четкое изложение правил (предписаний), которым необходимо следовать, чтобы преобразовать исходные данные в искомый результат решения управленческой задачи.

Существует несколько основных подходов к алгоритмизации социальных управленческих технологий. По мнению М. Маркова, при помощи структуры социальных технологий можно аналогично технологизировать социальным технологом сам процесс моделирования и разработать требуемые социальные технологии (рис. 22.3)74.

Рис. 22.3. Структура модели социальной технологии М. Маркова

Г. Д. Никредин предлагает в структуру включить 15 процедур, отражающих процесс технологизации, – от воспроизводства социального явления, состояния до их реального воплощения  (рис. 22.4)75.

Рис. 22.4. Структура модели социальной технологии Г. Д. Никредина

Н. Стефанов включает в структуру технологии три подсистемы: входа, центральную и выхода (рис. 22.5)76.

Рис. 22.5. Структура модели социальной технологии Н. Стефанова

В. М. Шепель предложил структуру модели социальной технологии при разработке человеческой технологии, включающей в себя пять процедур (рис. 22.6)77.

Рис. 22.6. Структура модели социальной технологии В. М. Шепеля

Опасно абсолютизировать социальные технологии: социальная технология должна быть естественной частью нормального функционирования государства и общества, но не средством манипуляции людьми. Социальная технологизация имеет свои пределы и ограничения, может быть рутинной и утопической, дает свои побочные эффекты; ее влияние на социальную и природную среду может быть непреднамеренным.

Любой метод управления основан на познании объективных экономических закономерностей и принципов их реализации, но в них отражаются не только требования объективной реальности, но и человеческого сознания, рефлексии, которые служат преобразованию действительности на основе научной методологии, которая позволяет оптимизировать процесс познания совокупности технологических приемов (операций, процедур).

Критериями эффективности разработанной социальной технологии являются:

•  простота – она не должна быть излишне усложнена, содержать промежуточные этапы и операции;
  •  гибкость – адаптация к изменяющейся обстановке;
  •  надежность – наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма;
  •  экономичность – иначе технология может быть эффективной, но дорогостоящей и неэкономичной;
  •  удобство эксплуатации – даже прекрасно разработанная технология может оказаться бесполезной, если она неудобная для людей, которым придется с ней работать.

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение понятий «технология», «социальная технология», «социальная управленческая технология».
2.  Охарактеризуйте основные задачи и условия технологизации социальных процессов.
3.  Охарактеризуйте признаки технологизации социальных процессов.
4.  Охарактеризуйте виды социальных управленческих технологий.
5.  Охарактеризуйте этапы конструирования социальной управленческой технологии.
6.  Охарактеризуйте основные модели алгоритмизации социальных управленческих технологий.

Список литературы

1.  Дятченко, Л. Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами / Л. Я. Дятченко. – Белгород, 1993.
2.  Иванов, В. Н. Социальные технологии в современном мире / В. Н. Иванов. – М., 1996.
3.  Иванов, В. Н. Социальные технологии: учебное пособие / В. Н. Иванов, В. И. Патрушев. – М., 2004.
4.  // Информатизация и технологизация социального пространства. – М., 1994.
5.  Матвиенко, В. Я. Социальные технологии / В. Я. Матвиенко. – Киев, 2001.
6.  Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997.
7.  Патрушев, В. И. Введение в теорию социальных технологий / В. И. Пат-рушев. – М., 1999.
8.  Социальные технологии: толковый словарь. – М., Белгород, 1995.
9.  Социальные технологии: энциклопедический словарь / отв. ред. В. Н. Иванов, В. И. Патрушев. – М., 2004.
10.  Социальные технологии в системе производства зарубежных стран: хрестоматия в 2 т. / под ред. Г. Д. Никредина, Е. М. Бабосова, Н. И. Бушина и др. – Минск, Волгоград, 1993.
11.  Стефанов, Н. Общественные науки и социальная технология /  Н. Стефанов. – М., 1976.

Тема 23. эффективность управленческой

деятельности

§ 1. Эффективность: основные понятия, подходы,

методы определения, типы

Эффективность (результативность) является отношением резуль-тата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается   к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Основными понятиями эффективности управления являются78:

•  эффективность труда работников аппарата управления;
  •  эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
  •  эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
  •  эффективность механизма управления (структурно-функциональ-ного, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Динамика критерия эффективности ориентирована на получение максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие (затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что может менять формулировку соотношения.

Организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности, управляемости, ритмичности, трудовой и личностной  удовлетворенности, корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и обладают важнейшей организационной характеристикой – все они связаны с использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-управлен-ческие затраты – это активизация и максимальное использование творческого потенциала сотрудников.

Организационно-управленческие результаты не всегда заключаются в прибыли, могут выражаться в опосредованной форме, носить экономический, социальный, политический, психологический и иной характер. Результат труда управленца есть степень приближения (достижения) к общеорганизационной цели (вторым важным моментом является оценка и сравнение различных траекторий движения к цели).

При применении целевого подхода следует учитывать следующее:

•  достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;
•  организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;
•  само существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.

Мера достижения системы целей может быть оценена по показателям и параметрам, которые представлены в табл. 23.179.

Таблица 23.1

Объекты анализа	Параметры, показатели анализа
Миссия	Наличие. Четкость. Актуальность
Цели объекта управления	Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентабельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платежеспособность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслуживание. Прочие характеристики
Цели субъекта управления	Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативность. Надежность. Параметры элементов системы управления

Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу:

.

Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда:

,

где В – объем конечной продукции, руб.;

    Зпл – затраты на оплату работников, руб.;

    Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

   Фос – стоимость основных промышленно-производственных фон-

            дов, руб.;

      Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может

            использоваться нормативный).

Измерить результативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.

Различают три вида эффективности (рис. 23.1)80:

•  индивидуальная эффективность – базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации; менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;
  •  групповая эффективность – члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;
  •  организационная эффективность – факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.  

Рис. 23.1. Три вида эффективности

В управленческой теории различают еще несколько видов эффективности (они рассмотрены нами в теме «Управленческие решения»)81:

•  экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;
  •  социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;
  •  технологическая эффективность – факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;
  •  психологическая эффективность – факт достижения психо-логических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
  •  правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
  •  экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
  •  этическая эффективность – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
  •  политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятель-ности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Исходя из основных положений общего менеджмента, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений82:

•  логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;
  •  статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;
  •  финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
  •  социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата;
  •  специфико-производственное – отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»83.

Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:

•  компетентность – руководитель, в дополнение к волевыми качествами (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен делать и как делать;
  •  достоинство и высшая ответственность во всех делах – руководитель должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;
  •  чувство нового и умение рисковать – умение идти впереди того, что делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваются к их зову, готовность и способность использовать их;
  •  чувствительность и подвижность – чувствовать возникающие нужды, время, события – это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям;
  •  высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.

Весьма популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эффективной деятельности, который разработан в 1644 г. легендарным самураем в истории Японии Миямото Мусаши, и представляет собой девять правил искусства борьбы на мечах (кендо)84:

1. Никогда не имей коварных мыслей.

2. Неустанно тренируйся следовать выбранному пути.

3. Освой навыки и развивай умения.

4. Ежедневно расширяй знания в разных областях.

5. Учись различать во всем выгоду и убыток.

6. Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда.

7. Старайся познать суть того, что скрыто от глаза.

8. Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам.

9. Не трать время на бесполезные занятия.

Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника85:

•  уровень общего образования, определяющий степень функцио-нальной грамотности человека (навыки чтения, письма, счета, включая владение арифметическими действиями с простыми числами, дробями),  а также уровень понимания (понятливости), необходимые для освоения сравнительно несложных профессий (работ);
•  профессиональная подготовка как формальная, так и полученная благодаря опыту и самообразованию, но в любом случае отражающаяся  в знаниях, умениях, навыках, достаточных для выполнения на среднем уровне различных профессиональных функций;
•  умственные и физические способности, отвечающие специфике профессии и позитивно влияющие на результаты обучения и труда, планирование и развитие карьеры;
•  типы и черты темперамента – в оптимальном варианте сильная, уравновешенная, подвижная нервная система – как благоприятный фактор овладения работником навыками и искусством управления (менеджмента), выполнения сложных, точных, ответственных, опасных, монотонных работ, а также ускоренной его адаптации к изменениям производственной и социальной среды, перемене профессии, работы;
•  профессиональные интересы (предпочтения, склонности), проявляющиеся в адекватных видах деятельности и активизирующие их;
•  состояние здоровья, в первую очередь органов и систем, вовлеченных в данную профессиональную деятельность, с точки зрения их соответствия требованиям профессии.

Перечисленные выше показатели, характеризующие работника, оцениваются по степени значимости, сложности и сопоставляются  с профессиональными функциями, видами работ при профотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психологическим критериям.

Принципы эффективности:

•  многоуровневая субординация критерия;
  •  соизмеримость и сопоставимость показателей;
  •  учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала;
  •  выбор эталона, нормали, нормализованного режима функцио-нирования или состояния организации;
  •  учет фактора времени, риска и неопределенности и др.

§ 2. Эффективное управление: выбор показателей

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Выбор показателей эффективности функционирования подсистем организации производится таким образом, чтобы86:

•  обеспечить выполнение плановых нормативов: технико-эконо-мических показателей по объему продаж продукции, по росту производительности труда, снижению себестоимости продукции;
  •  необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;
  •  не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;
  •  максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;
  •  разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования и т. д.

Система показателей эффективности имеет несколько вариантов структурирования. На рис. 23.2 представлен подход А. Ф. Баранникова87. К числу общих показателей эффективности отнесены:

•  эффективность производства, которая характеризуется через частные результирующие показатели:
  •  уровень рентабельности;
  •  величина прибыли;
  •  эффективность функционирования организации, которая характеризуется через частные результирующие показатели:
  •  уровень организованности (дает представление о каче-стве внутреннего устройства организации, о дисциплине труда, о соблюдении законов и принципов процесса организации);
  •  показатель общей ликвидности (характеризует умение распорядительных органов взаимодействовать с внешней средой и управлять денежными потоками посредством хорошо организованного управляющего устройства);

Рис. 23.2. Система показателей эффективности организации и управления

•  эффективность функционирования системы управления, которая характеризуется через частные результирующие показатели:
  •  эффективность процесса управления, которая характеризуется через единичные показатели:

изменение организационно-технологического лага;

авторитарность субъекта управления;

гибкость управления;

•  эффективность распорядительных органов, которая характеризуется через единичные показатели:

организованность;

организационный лаг;

управленческий лаг;

организационно-технологический лаг;

авторитарность субъекта управления;

гибкость управления.

Для структурирования системы показателей эффективности достаточно широко применяется подход, при котором эффективность оценивается в двух ракурсах:

в широком смысле – эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом;

в узком смысле – эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности88.

В обоих случаях для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Оценка экономической эффективности управления в широком смысле:

•  обобщающие показатели:
•  на государственном уровне – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени;
•  на уровне отрасли – показатель производительности труда;
•  на уровне предприятия – прибыль;
  •  частные показатели:
  •  рентабельность,
  •  оборачиваемость,
  •  окупаемость капиталовложений,
  •  фондоемкость,
  •  фондоотдача,
  •  производительность труда,
  •  соотношение роста заработной платы и производитель-ности труда и т. д.

Оценка социальной эффективности управления в широком смысле:

•  обобщающие показатели:
  •  степень выполнения заказов потребителей;
  •  доля объема продаж фирмы на рынке и др.;
•  частные показатели:
  •  своевременность выполнения заказа;
  •  полнота выполнения заказа;
  •  оказание дополнительных услуг;
  •  послепродажный сервис и др.

Оценка экономической эффективности управления в узком смысле:

•  обобщающий показатель:
  •  Эу = Д / З, где Д – доходы организации, З – затраты на содержание аппарата управления.;
•  частные показатели:
  •  доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
  •  доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
  •  норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления);
  •  снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
  •  сокращение управленческого персонала;
  •  сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления и др.

Оценка социальной эффективности управления в узком смысле:

•  обобщающие показатели:
  •  доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
  •  количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.;
•  частные показатели:
  •  степень технической оснащенности управленческого труда;
  •  текучесть работников аппарата управления;
  •  квалификационный уровень кадров и др.

§ 3. Анализ и оценка организационной структуры

и организационной структуры управления

Важнейшим измерителем качества и эффективности работы административной группы является рациональная организационная структура и, прежде всего, организационная структура управления в ее составе. По мнению С. А. Титова, анализ и оценка организационной структуры включает в себя несколько этапов (рис. 23.3)89.

Рис. 23.3. Анализ и оценка организационной структуры

I этап. Графическое моделирование организационной структуры.

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры (табл. 23.2 дополнена показателями и характеристиками элементов системы управления М. В. Мельника90).

Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.

Таблица 23.2

Таблица формальных количественных оценок

организационной структуры

Структурный коэффициент централизации	Ксц = Nцп / Nоп	Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра; Nоч – общая численность работников
Объемный коэффициент централизации	Кок = Оц / Оо	Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ компании
Коэффициент централизации управления	Кцу = Nуц / Nуо	Nуц – количество работников центрального управления Nуо – общее количество работников управления
Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов
Коэффициент централизации отдельных функций	Кц = Тт / (Т т + Тц)	Т т – затраты труда     работников аппарата   управления по данным функциям, чел.-дн.; Тт + Тц – суммарные затраты труда
То же, в среднем по всем функциям

Продолжение табл. 23.2
Радиус администрирования		AR – годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте); R – расстояние до филиала (объекта)
Плотность управления (средняя)		AR – годовой объем работ на удаленной территории
Плотность управления (абсолютная)		S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации
Уровень специализации	Yспец = Nспец / N	Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц) N – общее число подразделений
Коэффициент использования организационных резервов	Kн = ХФ / Хн	ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного па-раметра структуры управления
То же, обобщающий
Коэффициент структурной напряженности	Kсн = N / d	d – удельный вес работников аппарата уп-равления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящих-ся в подчинении данному аппарату управления
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Kупр = Чф / Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
Продолжение табл. 23.2
Критерий эффективности – приведенные затраты	Z = (С + Ен  К)	С – текущие затраты на управление; Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций; К – единовременные затраты на управление (инвестиции)
Коэффициент соответствия должности	Kсд = Чс / Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления
Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления		АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функ-циональных служб
Степень формализации труда работников		АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в организационной структуре управления
Уровень механизации и автоматизации труда работников		Тм..а – количество управленческой техники и оргтехники   (в стоимостном выражении); АУП – общее число работников в организационной структуре управления
Продолжение табл. 23.2
Коэффициент целенаправленности организационной структуры управления		АУПу – численность административно-управленческих работников, занятых решением специальных проблем; АУП – общее число работников в организационной структуре управления
Показатели иерархичности управления: а) руководителей    среднего звена б) функционального     руководства		Ро – общая численность работающих     в организационной структуре управления; Нуп – норма управляемости для руководителей низшего звена; С – сменность работы; Нус – средняя норма управляемости для ру-ководителей высшего звена; h – количество уровней; И – число исполнителей; hф – количество уровней функционального руководства
Коэффициент полноты охвата функций управления		Кф,Кн – количество видов работ, осуществляемых в аппарате управления фактически и по установленным положениям
Коэффициент дублирования функций		Коз – количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн – количество видов работ по установленным положениям
Продолжение табл. 23.2
Коэффициент глубины специализации управленческих видов деятельности		Тр.проф – объем работ, профильных для данного подразделения; Тр – общая трудоемкость работ, выполняемых данным подразделением
Коэффициент надежности организационной структуры управления		Кн – количество невыполненных управленческих решений; Кобщ – общее количество принятых управленческих решений
Коэффициент нарушений ритмичности управленческого цикла		Q – нормативное количество часов работы; – ежедневное отклонение от нормативного объема работы
Коэффициент качества выполнения управленческих функций		– потери производственного времени, в производственных подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций; т – число функций управления; п – число подразделений; – сменный фонд времени в соответствующих производствен-ных подразделениях
Коэффициент оперативности управления	, где – установленный срок исполнения для соответствующих документов; – отставание от принятого срока исполнения документов в днях; – удельный вес документов конкретного вида
Окончание табл. 23.2
Коэффициент непрерывности информационных потоков		– длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, соответственно нормативная и фактическая
Коэффициент пропорциональности аппарата управления		– время перерывов в работе по вине смежных подразделений; – общий фонд работ; п – число подразделений
Коэффициент непрерывности аппарата управления		– время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; – трудоемкость управленческих работ по подразделениям

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 23.3 и 23.4).

Таблица 23.3

Матрица распределения ответственности

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
1	И	И	С
2		–	О
3		И
4
5

Примечание. О – ответственный исполнитель, С – соисполнитель,

                                И – получатель информации, (–) – не принимает участия

Таблица 23.4

Матрица распределения ответственности

с некоторыми дополнительными информационными связями

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
1	Е	А	С
2			S
3		S
4
5

Примечание. Е – исполнение, С – согласование, А – утверждение,

                                S – контроль

Выявляются:

•  цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
•  цели, имеющие нечеткую систему ответственности, – ответственный исполнитель должен быть только один;
•  цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему  контроля, – субъект  контроля должен  быть  выше  по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
•  цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры.

Обобщенный материал по некоторым первичным количественным характеристикам организационных структур можно представить в виде таблицы, что позволяет оценивать экономичность управления (табл. 23.5).

IV этап. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата требуют создания их статистически значимой базы и соответствующей обработки.

Экспертная оценка организационной структуры может быть проведена с помощью анкет, в которых перечисляются предлагаемые к оценке характеристики оргструктур. На первом этапе специалистам должны проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость.

Далее экспертам для оценки предлагаются возможные варианты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве). Результаты такой оценки представляются в виде таблицы (табл. 23.6).

Таблица 23.6

Экспертная оценка организационных структур

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов получается итоговая оценка (табл. 23.7).

Таблица 23.7

Расчет итоговой экспертной оценки организационных структур

Таким образом обнаруживается предпочтительность применения сильной организационной структуры.

Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т. е. сравнить не типы структур, а, например, виды одного типа структур. Важным моментом анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, если они не утратили актуальности, и в большей степени на основе собеседований с работниками организации.

V этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды.

Для целей анализа подверженности организационной структуры влиянию со стороны внешней среды применяют древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом осуществляется иерархический анализ относительной важности выявленных факторов (рис. 23.4).  

Рис. 23.4. Структура влияния внешней среды

на организационную структуру

В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем. Это даст информацию не только о характере и направлении влияния фактора, но и о силе его влияния.

Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям можно осуществить с помощью подхода Вудворта (рис. 23.5).

Рис. 23.5. Зависимость некоторых характеристик

организационной структуры

от типа применяемой технологии

На этом рисунке показано, какие организационные структуры, некоторые характеристики которых изображены в крайнем правом столбце, соответствуют различным типам технологий.

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что:

•  чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима;
  •  чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть;
  •  чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию.

Важным моментом анализа оргструктуры является ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры размерам и неопределенности работ представлена в следующей таблице (табл. 23.8).

Таблица 23.8

Зависимость некоторых характеристик организационной структуры

от размеров организации и неопределенности деятельности

При анализе функционирования различных организационных структур полезно учитывать следующие закономерности:

•  чем больше уровней управления, тем жестче структура; чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять;
  •  организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей);
  •  тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации.

§ 4. Применение частных методик оценки эффективности

отдельных управленческих мероприятий

Методы, которые применяются при анализе организационной структуры:

•  графическое моделирование – организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними;
•  применение относительных и средних величин – при диагностике организационной структуры посредством таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются;
•  группировка – отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными;
•  сравнение – сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли);
•  метод цепных подстановок – выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер;
•  корреляционно-регрессионный анализ – определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости;
•  применение аналогий – использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других;
•  экспертные оценки – метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью, простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо.

Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций и технологий. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции, например:

•  по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач);
•  по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров;
•  по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание);
•  по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.91

Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий (например, по совершенствованию управления), нежели управленческого труда в целом. Эти мероприятия можно объединить в две группы:

1 группа – мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;

2 группа – мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).

Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффективность и социальная эффективность. Социальная эффективность проявляется в улучшении условий жизни и быта коллектива, улучшении условий труда, рационализации рабочего места, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда и проч.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления равна годовому экономическому эффекту, полученному от их реализации, в сравнении с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле

где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в результате  проведения мероприятий;

   Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

К коэффициенту Кэ близок по смыслу показатель коэффициента общей эффективности КЭ, который используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления:

где ΔЭ – общая экономия, получаемая в результате реализации меро-

               приятий по совершенствованию управления, руб.;

   З – общие затраты на совершенствование управления.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле

где С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления;

Ен – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Выбор конкретных методик расчета экономического эффекта зависит от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. Выбор конкретных методик зависит прежде всего от того, какой характер имеют мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся – «входу», «процессу преобразования» или «результату».

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается:

•  на этапе анализа – с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
  •  на этапе оптимизации – с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
  •  на этапе функционирования – при определении фактической эффективности.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект Эг можно рассчитать по формуле

где С1, С2 – стоимость единицы работы соответственно до и после внедрения мероприятий по НОУТ, руб.;

В2 – годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн), для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; Тн = 6,7 года;

Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим рекомендуется использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле

где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;

Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;

Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

 З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий  по совершенствованию организации труда, руб.

Расчет экономии Эв производится по формуле

где – численность высвобождаемых работников, чел.;

             ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с на-

                      числениями, руб.

Расчет экономии Эдс производится по формуле

где Фзд и Фзп – соответственно годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.

Расчет экономии Эт производится по формуле

где – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей для проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа (количества), руб.; 

    1 – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию (в сравнимых ценах), руб.

Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают:

•  Зм – затраты на механизацию труда;
  •  Зс – затраты на стимулирование работников;
  •  Зп – затраты на проведение исследований и прочие затраты.

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение понятий «эффективность управленческой деятельности».
2.  Охарактеризуйте особенности целевого подхода в оценке эффективности управленческой деятельности.
3.  Охарактеризуйте основные виды эффективности.
4.  Охарактеризуйте основные подходы к формированию системы показателей эффективности.
5.  Охарактеризуйте технологию анализа и оценки организационной структуры и организационной структуры управления.
6.  Охарактеризуйте методы, которые применяются при анализе организационной структуры.
7.  Охарактеризуйте применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий.

 

Список литературы

1.  Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник / А. Ф. Баранников. – М., 2004.
2.  Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли -мл. – М., 2000.
3.  Горшкова, Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий / Л. А. Горшкова. – М., 2003.
4.  Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002.
5.  Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. / Г. Кунц, С. О’Доннел. – М., 1981.
6.  Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное  пособие / И. И. Мазур, В. В. Шапиро и др.; под ред. И. И. Мазура. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
7.  Мельник, М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. – М., 1990.
8.  Организационное управление. – М., 1998.
9.  Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004.
10.  Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. – М., 2002.
11.  Саймон, Г. А. Менеджмент в организациях / Г. А. Саймон, Д. У. Смитбург, В. А. Томпсон. – М., 1995.
12.  Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

Огарков Александр Александрович  

теория управления организацией

Учебник

Редактор Е. И. Кагальницкая

Компьютерная верстка Е. Е. Таракановой

Лицензия ИД № 04112 от 27.02.01 г.

Подписано в печать 15.11.2005. Формат 60х84 1/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Times. Печать офсетная. Усл. печ. л. 29,6. Уч.-изд. л. 30,48.

Тираж 500 экз.

ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»

400131 Волгоград, ул. Гагарина, 8.

Издательство ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»

400078 Волгоград, ул. Герцена, 10.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «Экспресс-печать»

400005 Волгоград, ул. Пражская, 12

1 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 496–497.

2 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 202–203.

3 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003. – С. 301–303.

4 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. – М., 2001. – С. 302.

5 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М., 2000. – С. 13.

6 Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.,  2002. – С. 145–152.

7 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003. – С. 470–479.

8 Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство: исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. – Архангельск, 1996. – С. 117–130.

9 Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. – М., 1999. – С. 31–32; Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 203–204.

10 Макиавелли Н. Избранное. Государь. – СПб., 1999; Цзы Сан Искусство войны. – М. – СПб., 2003; Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1996.

11 Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. – М., 2002. – С. 262–271.

12 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 19.

13 Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 8.

14 Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск, 1996. – С. 33.

15 Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб., 2000. – С. 17.

16 Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 677–678.

17 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 26–28.

18 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.–мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000. – С. 295–298.

19 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000. – №7. – С. 21.

20 Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 320–325.

21 Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М., 2003. – С. 679–680.

22 Слоненко А. Б. Способы разрешения конфликтов в коллективе // Консультант директора. – 2001. – №12. – С. 29–30.

23 Шепель В. М. Секреты личного обаяния. – М., 1994.

24 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.–мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000. – С. 322.

25 Варламов К. И., Карпичев В. С. Личная тектология (самоменеджмент). – М., 1993. – С. 16.

26 Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. – С. 67–69.

27 Дейнеко О. А. Рационализация труда руководителя. – М., 1983. – С. 13.

28 Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. – С. 72–74.

29 Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М., 2004. – С. 109; Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1993. – С. 37.

30 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 546.

31 Сундин Хокан. Организованный менеджер: Вначале подумай – затем приступай к работе. – М., 2002. – С. 21.

32 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 14–32.

33 Личная тектология  руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 37–41.

34 Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. – М., 1993. – С. 34.

35 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. – М., 1991. – С. 21, 309–312.

36 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 46.

37 Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить. – М., 1989.

38 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 80.

39 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 230.

40 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 48–56, 68.

41 Энкельман Н. Преуспевать с радостью / Н. Энкельман. Молитвенник для шефа /  Пер. с нем. М. Биркенбиль. – М., 1993. – С. 109.

42 Адаир Дж. Эффективный тайм-менеджмент. – М., 2003; Коддлер И. Успешная организация вашего времени. – М., 2003; Кук М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время. – М., 2003.

43 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 61–62.

44 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 77–84, 91–97.

45 Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время). – М., 1995. – С. 194–199.

46 Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1993. – С. 181–184.

47 Личная тектология руководителя. Технологический практикум. – М., 1994. – С. 177, 180–186.

48 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск, 1996. – С. 155–158.

49 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 226.

50 Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М., 2001. – С. 26–27.

51 Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М., 2004. – С. 405–406; Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 47–57.

52 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 189–196; Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 1999. – С. 29–34; Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 92–94; Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Киев, 1999. – С. 8–9.

53 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – С. 21.

54 Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 1998. – С. 126–134.

55 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002. – С. 95.

56 Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М., 2000. – С. 34–36; Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 2000. – С. 5.

57 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – С. 23.

58 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – С. 196–201.

59 Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001. – С. 130–131.

60 Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991.

61 Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С. 8.

62 Макаревич В. Н., Слепенков И. М. Технологический подход к освоению социального пространства // Информатизация и технологизация социального пространства. – М., 1994. – С. 20–30.

63 Тощенко Ж. Т. Социология: Общий курс. – М., 1998. – С. 459.

64 Джерри Д., Джерри Д. Большой толковый социологический словарь. Т. 2. – М., 1999. – С. 345.

65 Тарасенко Н. Ф. Природа, технология, культура. – Киев, 1985.

66 Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. – М., 1996. – С. 25.

67 Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальные технологии: Учебное пособие. – М., 2004. – С. 39, 448.

68 Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. – М., 1996. – С. 26.

69 Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. – М., 1976. – С. 183.

70 Социальные технологии. Толковый словарь. – М., Белгород, 1995. – С. 176.

71 Тощенко Ж. Т. Социология: Общий курс. – М., 1998. – С. 459; Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С.  8.

72 Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальные технологии: Учебное пособие. – М., 2004. – С. 457.

73 Никредин, Г. Д. Технологическое управление социальными процессами / Г. Д. Никредин, Г. Т. Галиев, Н. И. Бушин и др. – Уфа, 1997. – С. 44.

74 Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М., 1983. – С. 48.

75 Никредин Г. Д. Социальные технологии как метод управления социальными процессами // Культура и социальные технологии: Сборник статей. – Волгоград, 1995. – С. 62.

76 Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. – М., 1976. – С. 183.

77 Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. Управленческая гуманитарология. – М., 1992.

78 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 500, 506.

79 Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. – М., 2003. – С. 72.

80 Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли–мл. – М., 2000. – С. 22–23.

81 Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М., 2000. – С. 238–239.

82 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004. – С. 501.

83 Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М., 2003. – С. 226–228.

84 Штемманн П., Венцель М. Секреты преуспевающего менеджера. – М., 1998.

85 Назимов И. Н. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала // Труд за рубежом. – 2000. – №1.

86 Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. – М., 2002. – С. 253.

87 Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. – М., 2004. – С. 569–572.

88 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 504–505.

89 См.: Мазур И. И., Шапиро В. В. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное  пособие / Под ред. И. И. Мазура. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003. – С. 196–210.

90 Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М., 1990.

91 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Уш-вицкого. – М., 2004. – С. 502, 509–520.

513

Злоупотребление

властью

Нехватка

власти

Информация о поведении последователя:

• отличительные особенности

• последовательность

• степень уникальности

Восприятия

лидера

в отношении

ответственности

за ситуацию

Установление причин

плохой работы:

внутренние причины

• недостаточные усилия

• низкая

 ответственность

• недостаточные

 способности

внешние причины

• плохое оборудование

• недостаток времени

• перегруженность в работе

Ответное

поведение

лидера:

• выговор

• перевод на

 другую работу

• понижение

 в должности

• перепроекти-

 рование работы

• личное

    внимание

• повышение

    квалификации

Показатели

плохой

работы:

• непринятие

результатов

• много

отходов

• брак

• непомерно

высокая

стоимость

II 

связка

I 

связка

Ситуационные факторы:

• Кризис

• Необходимость сплочения

  для решения проблемы

  по-новому при имеющемся  

  сопротивлении

Поведение лидера:

• Видение нового решения проблемы

• Перевод видения

  в действия последователей

• Управление, вызывающее энтузиазм

  у последователей

Поведение последователей:

• Отождествление себя с лидером и его видением

• Возвышение эмоционального состояния

• Чувство соучастия и вовлеченности

• Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов

Следствия:

• Совершение важных социальных и организационных изменений

• Приложение последователями больших усилий

• Появление у последователей большей удоволетворенности

• Усиление групповой / организационной сплоченности

КОНФЛИКТ

Менеджеры

высшего уровня

Игровое управление –

управление, основанное на желании

переиграть партнера, не позволяет

проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может усилить позиции противостоящих сторон

Открытое управление –

управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения, предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информацией позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации и слабых сторон, возможностей и угроз может усилить позиции противостоящих сторон

Этап 1

латентный конфликт –

фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта

Этап 2

осознаваемый конфликт –

конфликт нарастает, одна сторона понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе, каждая сторона ищет причины конфликтности, определяет, почему конфликт возникает, анализирует события, которые привели к нему, и разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами

Этап 3

ощущаемый конфликт –

у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарастает подход «мы против них» и высказываются обвинения в адрес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за возникновение проблемы, реальная значимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации

Этап 4

очевидный конфликт –

у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарастает подход «мы против них» и высказываются обвинения в адрес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за возникновение проблемы, реальная значимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации

Этап 5

последствия конфликта

Анализ опыта

Получение информации

о конфликте

Снятие

послеконфликтной

напряженности

в отношениях

Сбор данных

о конфликте

Проверка

достоверности

информации

Реализация

выбранных стратегии

и тактики

Анализ

конфликтной

ситуации

Уточнение

информации

и принимаемых

решений

Выбор

метода-стратегии

и тактики

урегулирования

Оценка

конфликтной

ситуации

Руководители

Специалисты

Технические работники

 1          2          3         4          5          6          7          8         9

Часы

Человеческие ресурсы

Трудовые ресурсы

Персонал

Кадры

Трудовой

потенциал

работника

Оценка эффективности реализации социальной технологии

Технические  исполнители

Специалисты

           Руководители

Контроль за ходом реализации социальной технологии

(формы и методы диагностики операций и процедур)

Авантюристическая

активная

кадровая политика

Рациональная

активная

кадровая политика

Активная кадровая политика

Превентивная кадровая политика

Реактивная кадровая политика

Пассивная кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика

Кадровая политика

Организация информационного обеспечения

СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Способ

осуществления

деятельности

Метод управления

социальными

процессами

Специально

организованная

область знания

Конкретные

задачи

Первоначальное формирование

целей

конкретные задачи

Открытие

новых

проблемных

ситуаций

Сопоставление  запланированных и достигнутых   результатов

Контроль

Координация

и регулирование

процесса

исполнения

деологическое обеспечение

Распределение

задач между

исполнителями

Утверждение решения

Выбор

оптимального варианта

Обоснование вариантов

действия

Выявление

проблемной

ситуации

Стратегия

действия

Формирование конечной

цели

Прогноз

Диагноз

Четвертая

процедура –

анализ результатов

Третья

процедура –

организация

социального

действия

ОПЕРАЦИИ

Вторая

процедура –

принятие решения

Характеристика

обед

Изменение функциональных

показателей

Частные

способности

Общие

способности

Интегративные

способности

Специальные

способности

Общеуправленческие

способности

Личностные качества

эффективного менеджера

Биографические

характеристики

Структурно-психоло-гический  критерий

Функционально-деятельный  критерий

Примечание. d % – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников

Первая

процедура –

формирование цели

Выход:

дальнейшее

«продвижение»

полученного

результата (продукта)

с целью усвоения его

другими системами

Центральная:

действия, которые являются

специфическими действиями

данной технологии

с точки зрения его

функциональной роли

и предназначения

Вход:

получение, отбор,

переработка

материально-вещественных,

информационных и других

потоков с целью «подготовки»

к использованию

в следующей подсистеме

Пятая процедура –

разработка пакета мер охраны здоровья,

достоинства, прав человека

Четвертая процедура –

создание пакета критериев и методов замера результатов

реализации технологического замысла

Третья процедура –

разработка пакета инструментария

Последовательность их –

логика технологии как процесса

Нормативно-фиксированные этапы

Ситуации

Вторая процедура –

разработка пакета процедур

Окончательный

вариант

технологического процесса

Версии

возможного

достижения

замысла

Гипотеза

осуществления

Концепция

конкретных технологий

Ситуации

Первая процедура –

разработка пакета ее теоретического обоснования

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Синергетический эффект

Синергетический эффект

Групповая эффективность

Групповая эффективность

Индивидуальная

эффективность

Индивидуальная

эффективность

Синергетический эффект

Групповая

эффективность

Групповая

эффективность

Синергетический эффект

Организационная эффективность

Эффективность

ОБЩИЕ  ПОКАЗАТЕЛИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эффективность

функционирования

системы управления

Эффективность

функционирования

организации

Эффективность

производства

Эффективность

процесса управления

ЧАСТНЫЕ  РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ  ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эффективность

распорядительных

органов

Уровень

организованности

Показатель общей

ликвидности

Уровень

рентабельности

Величина

прибыли

ЕДИНИЧНЫЕ  ПОКАЗАТЕЛИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ

Изменение организационно-технологического лага

Авторитарность субъекта управления

Гибкость управления

Гибкость управления

Авторитарность субъекта управления

Изменение организационно-технологического лага

Управленческий лаг

Организационный лаг

Организованность

Графическое моделирование организационной структуры

Выявление

формальных количественных оценок

организационной структуры

Определение первичных

количественных характеристик организационной структуры

Определение качественных характеристик с использованием экспертных

оценок

Оценка

соответствия

организационной структуры системе целей, технологии, размерам

организации,

состоянию

внешней среды

Таблица 23.5

Статистическая таблица зависимости структурной напряженности от количества подразделений

и удельного веса управленцев в общей численности работников

Менеджерские

характеристики

Управленческие способности

Неадекватная

Чрезмерная

Неэффективная

Эффективная

Достаточная

Индивидуальная

деятельность

Индивидуальная

власть

Наделение полномочиями

Конфликтная ситуация

Ориентация на силовое

решение

Интересы

Позиции

Поиск взаимовыгодных

вариантов

Компромисс

Отказ

Силовое давление

Менеджеры

среднего уровня

Менеджеры

первого (низового) уровня

Взаимодействует с внешними организациями, представляет интересы организации, трудового коллектива перед вышестоящими (если таковые есть) и другими внешними организациями

Возглавляет организацию,

управляет ею,

вырабатывает ее стратегию

Разработка сметы затрат достижения целей социальной технологии

(экономических, социальных, технологических, правовых, организационных и др.)

Определение потребности в теоретическом, практическом, правовом обеспечении

каждой процедуры разработки и освоения социальной технологии

Разработка сценариев воспроизводства требуемых социальных качеств, отношений,

состояний объектов социальной технологии

Комплексный анализ уровня соответствия между реальным

и требуемым состоянием социальных качеств, отношений, состояний

Анализ альтернатив

Разработка альтернативных вариантов достижения цели

Системный анализ проблемной ситуации

Выявление и формирование проблемы для достижения цели воспроизводства качеств,

отношений. Состояний субъекта технологизации

Выявление соотношения динамики и статики,

меры изменчивости и стабильности объектов технологизации

Комплексный анализ уровня соответствия между реальным

и требуемым состоянием социальных качеств, отношений, состояний

Диагностика реального состояния потенциала личности, коллектива (субъективной и объективной оценки возможности и доступности использования их внутренних резервов)

Цель воспроизводства качества личности, социальных групп, характера их отношений

в условиях конкретной сферы производственной деятельности

Вид

Вариант организационной структуры

Функциональная

Слабая матрица

Сильная матрица

Функциональная

Слабая матрица

Сильная матрица

Эксперт

Общая оценка вариантов оргструктур

Итоговая оценка (простая средняя)

Воздействие

внешней среды

Рыночные

факторы

Политические

факторы

Общеэкономические

факторы

Правовые

факторы

Социальные

факторы

Конкуренция

Динамика

потребностей

рынка

Политическая стабильность

Политический режим

Экономический

рост

Макроэкономическая

стабильность

Требования

к организации бизнеса

Возможные схемы

оптимизации

налогообложения

Национальная

терпимость

Расслоение

общества

Актуальное содержание

факторов влияния

Требования

к организационной

структуре

Динамика рынка высока:

вкусы и предпочтения покупателей меняются постоянно, структура рынка чрезвычайно подвижна

Организационная структура

должна быть гибкой и высокоадаптивной

Название

Уникальная

и мелкосерийная

продукция

Поточное/конвейерное

производство

Процессное

производство

Пример

Научно-исследователь-ские работы,

строительство

Производство

продуктов

массового спроса

Производство

химикатов

Органистическая структура,

персональный контроль

Механистическая структура,

персональный и безличный контроль

Органическая структура,

обезличенный, формальный контроль

Тип технологии

Описание оптимальной

структуры

Работы

Определенные

Неопределенные

Размер организации

Большой

Малый