Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 4. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
4.1. Основні підходи до формування системи управління організації
4.1.1. Поняття галузі, підгалузі
4.1.2. Поняття галузевого та міжгалузевого управління
4.1.3. Підприємство як елемент галузевої структури
4.2. Масштаб підприємства та його вплив на організаційну структуру
4.3. Механістична організація (бюрократія) та органічна організація. їхні особливості та сутнісні характеристики
4.4. Кризові ситуації. Поняття кризи, суть і зміст кризового стану, внутрішні та зовнішні причини криз
4.4.1. Поняття кризи, суть і зміст кризового стану організації
4.4.2. Роль управління та його структура у кризовій ситуації
4.4.3. Діагностика діяльності підприємств
Тема 5. МЕНЕДЖМЕНТ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ .
5.1. Маркетинговий менеджмент як найбільш ефективний напрям розвитку менеджменту
5.1.1. Маркетинг як одна з найважливіших складових менеджменту організацій
5.1.2. Організація маркетингової діяльності
5.2. Ринок. Поняття та класифікація
5.2.1. Поняття ринку, сегменти ринку, ринкові ніші. Методи маркетингових досліджень
5.2.2. Види конкуренції та п'ять складових конкурентного середовища
5.2.3. Роль і методи маркетингових досліджень
Тема 6. ВИРОБНИЧИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ
6.1. Поняття системи управління виробництвом. Операційний менеджмент
6.2. Сутність і необхідність стратегічного управління
Тема 7. УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОЮ ПІДСИСТЕМОЮ
7.1. Поняття організаційної поведінки
7.2. Взаємодія і взаємовідносини людей в організації. Сутність, види та особливості взаємодії
7.2.1. Механізми функціонування соціально-психологічних феноменів в організації
7.3. Соціально-психологічні особливості спілкування. Поняття, сутність та види спілкування в організації
7.3.1. Основні показники ефективності здійснення і розвитку внутрішньоорганізаційної (внутрішньогрупової) взаємодії
7.4. Соціально-психологічна характеристика особистості. Особистість і організаційна поведінка
7.4.1. Вплив особистісних характеристик на настанови і поведінку людей в організації
Тема 8. ЛІДЕРСТВО І МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНІЗАЦІЇ
8.1. Співвідношення лідерства і менеджменту
8.2. Проблема стилів керівництва організацією
Тема 9. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ В ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ
9.1. Теоретичні аспекти менеджменту персоналу та його особливості в сучасній ринковій економіці
9.2. Нове управлінське мислення і створення концепції розвитку підприємства
9.3. Суть і завдання кадрової політики організацій
9.4. Еволюційні процеси менеджменту персоналу в ринковій системі
9.5. Аналіз мотивації та проблеми стабільності персоналу. Основні теорії мотивації
Тема 4. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
4.1. Основні підходи до формування системи управління організації
4.1.1. Поняття галузі, підгалузі
Галузь народного господарства — сукупність підприємств, установ і організацій, які виробляють однорідну продукцію або послуги і відрізняються характером виконуваних функцій. Народне господарство (нім. Die Volkswirtschaft) — комплекс, що історично склався (сукупність) галузей певної країни, пов'язаних поділом пращ.
Поділ на галузі — це наслідок тривалого історичного процесу суспільного поділу праці та розвитку продуктивних сил. Спеціалізація праці на виготовленні окремих продуктів або на окремих трудових операціях зробила необхідним обмін між спеціалізованими виробниками.
Людство знає три великі суспільні поділи праці. Перший відбувався багато тисяч років тому (ПІ—II тис. до н.е.), коли скотарські племена відокремились від землеробських. Другий великий суспільний поділ праці (II—І тис. до н.е.) — відокремлення ремесла від сільського господарства. Третій великий суспільний поділ праці полягав у відокремленні класу купців. Він свідчить про вже розвинений обмін товарами, якщо на ньому спеціалізується цілий клас людей. Сучасна економічна теорія виокремлює четвертий великий суспільний поділ праці, який відбувся в розвинутих країнах світу у XX ст. Це відокремлення нематеріального виробництва (науки, освіти, охорони здоров'я тощо) від матеріального, внаслідок чого посилилася тенденція до розширення товарного виробництва.
Суспільний поділ праці зумовлюється дією закону економії робочого часу і сприяє зростанню продуктивності праці, розвитку продуктивних сил, технічного прогресу, спеціалізації й диференціації виробництва. Внаслідок цих процесів з'явилася велика кількість типових галузей, таких як промисловість, сільське господарство, будівництво тощо.
Поглиблення суспільного поділу праці триває і тепер, про що свідчить утворення нових галузей (у США нині нараховується близько 700 галузей), відгалуження окремих виробничих функцій у самостійні виробництва, збільшення кількості економічно відокремлених виробництв (у США за 1947— 1992 рр. їх кількість зросла більш як на 9 млн), перетворення науки на безпосередню продуктивну силу (внаслідок цього матеріалізовані результати наукових досліджень у вигляді патентів, ліцензій, ноу-хау перетворюються на товар), збільшенням ролі та економічної значущості сфери нематеріального виробництва (освіта, наука, охорона здоров'я).
Спільним для всіх підприємств певної галузі є виробництво однотипної продукції. Для того щоб визначити галузі народного господарства України, тобто сукупність виробничих одиниць, які виконують один або декілька подібних видів виробничої діяльності, Державний комітет статистики України затвердив Загальний класифікатор "Галузі народного господарства України" (ЗКГНГУ).
ЗКГНГУ містить такі поняття, як галузі, підгалузі, види діяльності. Як відомо, в міжнародній кваліфікації саме вид економічної діяльності використовується як класифікаційна ознака господарських суб'єктів, незалежно від форм власності й організаційно-правових форм господарювання.
У загальному класифікаторі використовується ієрархічна класифікація. Структура коду включає п'ять цифрових розрядів. Ознакою поділу на всіх ступенях ієрархії є підгалузь або вид діяльності. Кожен наступний рівень глибше деталізує види діяльності (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Загальна структура коду галузей народного господарства
Галузі з великою кількістю угруповань (промисловість, сільське господарство, будівництво) кодуються з використанням тільки першого розряду коду, і для кодування угруповань, які входять до галузей, залишаються ще чотири розряди. Галузі з невеликою кількістю угруповань (матеріально-технічне постачання та збут, заготівля та ін.) кодуються з використанням першого і другого розрядів коду, а для кодування угруповань, які до них входять, залишаються вже тільки три розряди коду.
ЗКГНГУ визначає галузевий принцип побудови народного господарства. Кодами ЗКГНГУ індексуються підприємства, які належать до тієї чи іншої галузі народного господарства, в ЗКГНГУ під галузь або вид діяльності завжди належить до якої-небудь головної галузі, тому під галузь або вид діяльності в класифікації ЗКГНГУ — це не одне і те саме, що вид діяльності в термінології міжнародної кваліфікації.
Наприклад, готельне господарство належить згідно із ЗКГНГУ до галузі "житлово-комунальне господарство", проте відповідно до міжнародної класифікації це відокремлений вид діяльності — "готелі і ресторани" — який не має жодного стосунку до житлово-комунального господарства. Те саме можна сказати про деякі інші під галузі (види діяльності).
На практиці є певні труднощі в розмежуванні галузей народного господарства. Одне підприємство, єдине в організаційно-господарському плані, може здійснювати промислову, сільськогосподарську, будівельну, транспортну, комунально-побутову та іншу діяльність. Згідно з чинною класифікацією, підсобні підприємства та виробництва належать до відповідного роду діяльності (млин колективного сільськогосподарського підприємства — до промисловості, а підсобне сільськогосподарське підприємство будівельної організації — до сільського господарства тощо).
У зв'язку з переходом України до ринкових відносин галузевий принцип її організації по вертикалі має у найближчому майбутньому припинити існування, тому що визначити належність підприємств до певної галузі в умовах ринку досить складно. Слід звернути увагу також на ті обставини, що багато підприємств різних форм власності, ставлячи мету гнучкості функціонування, а іноді й виживання, стають об'єктивно багатопрофільними, тобто здійснюють діяльність, яка має змішаний характер.
Для віднесення суб'єкта до відповідної категорії обліку необхідно визначити таке поняття, як основний вид діяльності.
Крім основного виду діяльності, слід розглянути також другорядні та допоміжні види діяльності.
Є декілька критеріїв відбору основного виду діяльності:
— за кількістю зайнятих працівників;
— часткою в загальному обсязі виробництва продукції (товарів, послуг);
— часткою в отриманому загальному прибутку. Максимальне значення згідно з вибраним критерієм визначає основний вид діяльності суб'єкта господарювання.
Другорядним видом діяльності є будь-яка інша діяльність, частка якої згідно з вибраним критерієм відбору менша від частки основного виду діяльності. Кожен суб'єкт господарювання може мати кілька другорядних видів діяльності.
Допоміжний вид діяльності — це діяльність, спрямована виключно на досягнення головного завдання: сприяти виконанню основного виду діяльності суб'єкта господарювання.
Структурні підрозділи суб'єктів господарської діяльності, що виконують функції "допоміжної діяльності" (внутрішні перевезення, пункти зв'язку тощо) і не є самостійними, враховуються за основним видом діяльності цих суб'єктів.
У ЗКГНГУ галузі народного господарства поділяються на сферу матеріального виробництва і невиробничу сферу.
До сфери матеріального виробництва належать галузі, які визначають види діяльності, що утворюють матеріальні блага у формі продукції, енергії, у формі переміщення вантажів, зберігання продуктів, сортування, пакування та інших функцій, які є продовженням виробництва у сфері обігу, зокрема торгівля та загальна комерційна діяльність із забезпечення функціонування ринку. Решта видів діяльності утворюють у сукупності невиробничу сферу.
Кожна галузь народного господарства складається з комплексних галузей і видів виробництва. Так, у промисловості виокремлюють такі комплекси галузей: електроенергетика, паливна промисловість, чорна металургія, хімічна і нафтохімічна промисловості, машинобудування і металообробна, лісова, деревообробна і целюлозна промисловість, промисловість будівельних матеріалів, скло- і фарфорова промисловість, легка промисловість, медична і поліграфічна тощо.
Як уже зазначалося, галузі народного господарства поділяють на дві групи: ті, що належать до сфери матеріального виробництва, і ті, в яких виробляються послуги.
Перша група — галузі, які безпосередньо виробляють матеріальні блага в їх матеріально-речовій формі. До галузей сфери матеріального виробництва належать: промисловість; сільське господарство; лісове господарство; водне господарство в частині виробничої діяльності; геологічна розвідка надр у частині глибинного розвідувального буріння на нафту та природний газ; транспорт вантажний; зв'язок з обслуговування підприємств виробничої сфери; торгівля та громадське харчування; матеріально-технічне забезпечення; заготівля та інші галузі матеріального виробництва (видавнича справа, виробництво кінопродукції тощо)1.
Друга група — галузі в яких виробляють послуги. У процесі виробництва послуг трудова діяльність безпосередньо задовольняє потребу людей або суспільства і не використовується для добування чи обробки речовин природи. У виробництві послуг, як і в матеріальному виробництві, використовують будівлі та споруди, технічні засоби, матеріальні цінності, витрачають енергію, але кінцевим результатом є не матеріальні блага, а послуги, необхідні для задоволення потреб людей. У сфері послуг виокремлюють такі групи галузей:
1. Галузі, послуги яких задовольняють колективні потреби суспільства:
— геологія і розвідування надр та водне господарство (крім видів діяльності, що належать до матеріального виробництва);
— управління;
— наука та наукове обслуговування;
— фінанси, кредитування та державне страхування;
— громадські організації.
2. Галузі, послуги яких задовольняють культурно-побутові та соціальні потреби населення:
— житлово-комунальне господарство і побутове обслуговування;
освіта;
— культура і мистецтво;
— пасажирський транспорт;
— зв'язок (обслуговування нематеріальної сфери та населення);
— охорона здоров'я;
— фізична культура та соціальне забезпечення. Діяльність цих організацій збагачує результати суспільної
праці, підвищує якість життя людей і суспільства загалом. Однак вітчизняна статистика відносить їх до невиробничої сфери, вважаючи, що в них не створюється ні валовий суспільний продукт, ні національний дохід. Стосовно цього питання в економічній теорії сформувалися два підходи. Центром проблеми стало питання про продуктивну і непродуктивну працю.
Відповідно до звужувальної теорії, що ґрунтується на марксистському вченні, лише фактор праці створює вартість (усі інші фактори — капітал, земля підприємницькі здібності — участі у цьому не беруть), а сама праця є продуктивною лише тоді, коли створює матеріальний продукт — речі та матеріальні послуги. Уся інша праця є непродуктивною, тобто не створює продукту. Згідно з цим поглядом продукт створюється виключно у сфері, де виробляютья матеріальні блага, і не створюється у сфері нематеріальних послуг, де застосовують непродуктивну працю, що не утворює вартості. Згідно з цією концепцією в економіці є дві сфери;
— виробнича, в якій створюється продукт. Це промисловість, будівництво, сільське господарство, частково транспорт, зв'язок, комунальне господарство;
— невиробнича, в якій застосовується непродуктивна праця, а тому продукт не створюється. Це освіта, охорона здоров'я, культура, спорт, пасажирський транспорт, зв'язок (обслуговування нематеріальної сфери та населення).
За розширювальною теорією (сучасною) до продукту виробництва належать не лише матеріальні, а й нематеріальні блага, у тому числі нематеріальні послуги. Проблема продуктивної праці при цьому зникає сама собою, тому що вартість і сам продукт створюються всіма виробничими факторами в комплексі. Кожний фактор створює відповідний дохід, а сума фак шорних доходів (процент, заробітна плата, рента прибуток) становить вартість створеного продукту. Згідно з цією теорією в економіці виокремлюють дві виробничі сфери: матеріального виробництва, де створюються матеріальні блага, і нематеріального виробництва, де виробляють нематеріальні блага, які теж є продуктом. Тому послуги, створені в галузях освіти, охорони здоров'я, культури, побутового обслуговування тощо, мають вартість і приносять дохід.
Звужувальний підхід, який тривалий час був єдиним в українській і радянській економіках, не давав можливості використовувати облік виробленого продукту за світовими показниками, тобто за системою національних рахунків (СНР).
Сьогодні в ринкових країнах використовується система національних рахунків, що розглядає економіку як єдине народне господарство, принципово не розрізняючи виробництво матеріальних благ і надання послуг, справедливо вважаючи, що ті й ті отримують від інших що-небудь, тобто взаємопов'язані та взаємозалежні від інших ланок.
4.1.2. Поняття галузевого та міжгалузевого управління
Галузеве управління передусім належить до компетенції міністерств, а в областях, районах, містах — відповідних регіональних органів виконавчої влади.
Для галузевого управління характерні вертикальні (лінійні) правові відносини, інакше кажучи, відносини прямої підпорядкованості, які складаються між органами управління і керованими ними об'єктами.
Вертикаль державного управління в Україні утворена за двома принципами з групи організаційних принципів побудови управлінського апарату:
— галузевим;
— міжгалузевим, чи функціональним.
Таким чином здійснюється галузеве та міжгалузеве функціональне управління. Галузеве управління — це вид державної управлінської діяльності, що полягає в управлінні з боку уповноваженого центрального органу виконавчої влади системою організаційно йому підлеглих однотипних підприємств, що утворюють галузь у соціально-господарському комплексі держави. Так, підприємства, установи, організації транспорту (залізничного, водного, повітряного та ін.) поєднуються в систему, якою керує Міністерство транспорту та зв'язку України, й утворюють окрему галузь у соціально-господарському комплексі держави.
Діяльність галузевих органів управління регламентована нормативними актами, що, по-перше, призначені безпосередньо для цієї галузі та відповідного органу управління, по-друге, для галузевого управління в цілому.
Такі органи відповідно до своєї компетенції повинні займатися питаннями стратегії розвитку галузі, створювати умови для її успішного функціонування. Зокрема до них належать такі:
— забезпечення реалізації державної політики в межах галузі;
— виконання програми Кабінету Міністрів України в межах галузі;
— вироблення і проведення в життя ефективної структурної інвестиційної політики;
— виявлення перспектив і найважливіших напрямів науково-технічного розвитку;
— забезпечення ефективної реалізації галузевих програм;
— розробка і вжиття заходів раціонального природокористування;
— підготовка необхідних галузі кадрів тощо.
Об'єктами галузевого управління є певна сукупність суб'єктів господарської, соціально-культурної чи адміністративно-політичної діяльності, що виконують функції однорідного призначення. Це визначення ґрунтується на понятті підприємства й установи як важливих об'єктів галузевого управління, створених для виробництва продукції, виконання робіт і надання послуг із метою задоволення суспільних потреб. Форма власності, на якій засноване підприємство (установа), має значення лише для виявлення ступеня і форми галузевого (керівного) впливу. Для віднесення підприємства (установи) до відповідної галузі головним є однорідність (однотипність) виробничої чи іншої діяльності.
Іншими об'єктами галузевого управління можуть бути різні структурні підрозділи певної галузі (господарські, культурні, медичні) в певних адміністративно-територіальних одиницях, підпорядковані відповідному міністерству.
Зміст галузевого управління полягає в організації ефективного функціонування підпорядкованих систем. Він охоплює комплекс централізованих і оперативних форм діяльності органів виконавчої влади спеціальної компетенції, їх технічної політики, фінансування, науково-технічного забезпечення, роботи з кадрами, здійснення контролю та обліку.
Галузеве управління формується відповідно до особливостей конкретних секторів економіки, сфер культурної та адміністративно-політичної діяльності. Це положення має певну правову регламентацію. Воно визначається у відповідних законах, які комплексно регулюють відносини галузевого характеру, положеннях про конкретні органи державного управління. Так, у соціально-культурній сфері Законом України "Про освіту", Основами законодавства України про охорону здоров'я, про культуру встановлюються засади управління в цих галузях, спрямовані на задоволення соціальних і духовних потреб населення. Функції державного управління в названих галузях здійснюють міністерства відповідно до Положення про Міністерство освіти України від 8 липня 1992 р., Положення про Міністерство охорони здоров'я України від 17 серпня 1998 р., Положення про Міністерство культури і мистецтв України від 9 грудня 1995 р. Положення про міністерства та інші центральні органи виконавчої влади затверджуються Кабінетом Міністрів України або Президентом України.
Згідно з Указом Президента України "Про систему центральних органів виконавчої влади" положення про ці органи затверджує Президент України. У положеннях закріплюються завдання, функції та компетенції міністерств, а також інші головні напрями діяльності центральних органів управління, що управляють певними галузями на території України.
Положення про територіальні та регіональні органи затверджуються відповідними міністерства і відомствами.
Зазначені функції в областях, районах, містах міністерства здійснюють регіональні управління, відділи, установи тощо, а також через галузеві структурні підрозділи місцевих державних адміністрацій. Така структура організації галузевого (лінійного) управління притаманна промисловості, сільському господарству, а також сферам оборони, безпеки, правоохоронній діяльності та ін.
Територіальні органи міністерств і відомств України є важливою складовою єдиної системи центральної виконавчої влади. Вони утворюються, реорганізуються та ліквідуються керівниками центральних органів виконавчої влади. Підпорядкованість територіальних органів безпосередньо центральним міністерствам і відомствам — важлива умова їх успішної діяльності, хоча деякі питання (наприклад, про призначення на посаду і звільнення з посади керівників територіальних органів) вирішуються міністерствами і відомствами за погодженням із відповідними місцевими органами виконавчої влади.
Необхідно враховувати, що низка центральних органів виконавчої влади не має підпорядкованих їм регіональних органів (наприклад, Державний комітет України з питань регуляторної політики та підприємництва). У деяких центральних органах виконавчої влади передбачено утворення регіональних органів, але їх правовий статус відмінний від правового статусу територіальних органів.
Важливим є те, що галузеве управління тісно пов'язане з міжгалузевим і регіональним управлінням. Це дає змогу поєднувати централізоване управління із самостійністю та ініціативою. Разом із тим галузевий принцип управління найповніше відповідає вимогам перехідного періоду розвитку Української держави. В концепції адміністративної реформи в Україні звертається увага на те, що належна концентрація сил у керівництві розвитком суспільства можлива лише за застосування галузевого принципу управління.
Міжгалузеве, чи функціональне, управління — це діяльність, що полягає в керуванні з боку уповноваженого органу виконавчої влади однією (чи кількома) функцією держави стосовно будь-яких підприємств, установ, організацій незалежно від їх галузевої належності чи форми власності.
Запропоноване визначення містить головну особливість органу міжгалузевого управління. Такий орган має владні повноваження стосовно об'єктів, що організаційно йому не підлеглі та незалежні від нього. Тому такі повноваження називаються міжгалузевими (надвідомчими чи міжвідомчими), вид управління — міжгалузевим (функціональними), а органи, яким таке управління доручене, — органами міжгалузевого чи функціонального управління.
Головне призначення міжгалузевого управління — це забезпечення погодженого функціонування і розвитку всіх галузей і ланок соціально-господарського комплексу шляхом постійної та цілеспрямованої роботи з вирішення міжвідомчих проблем. Враховуючи це, органи міжгалузевого управління мають:
— визначити основні напрями погодженого розвитку галузевих систем і гарантувати їх реалізацію;
— забезпечувати однакове, таке, що відповідає загальнодержавним інтересам, вирішення питань практичного керівництва господарським, соціально-культурним та адміністративно-політичним будівництвом.
Під міжгалузевим управлінням розуміють виконавчу і розпорядчу діяльність, яку здійснюють органи державного управління, наділені надвідомчими повноваженнями щодо організаційно не підпорядкованих їм об'єктів, під час якої забезпечуються злагодженість і єдність дій під час вирішення загальнодержавних і міжгалузевих завдань.
На відміну від галузевого (лінійного) управління, яке становить сукупність вертикальних правовідносин, за міжгалузевого (функціонального) управління мають місце горизонтальні відносини, тобто відносини суб'єктів, організаційно не підпорядкованих один одному.
Міжгалузева виконавча і розпорядча діяльність покладена переважно на державні комітети, служби, адміністрації та інспекції України, в окремих випадках — на міністерства. Ці органи здійснюють міжгалузеву координацію з питань, які належать до їх компетенції, а також функціональне регулювання в певній сфері діяльності. Державний комітет (службу, адміністрацію) очолює голова комітету (служби, адміністрації).
Наприклад, Державна митна служба України згідно з Положенням про неї, затвердженим Указом Президента України від 8 лютого 1997 р., є центральним органом виконавчої влади, який здійснює безпосереднє керівництво митною службою України. У процесі реалізації митного законодавства в неї можуть виникати відносини з іншими центральними органами виконавчої влади, підприємствами, організаціями лише у зв'язку з переміщенням вантажів, товарів та предметів через митний кордон, оформленням документів, справлянням мита і т. ін. Організаційної підпорядкованості, тобто вертикальних відносин між Державною митною службою, з одного боку, і цими органами управління, підприємствами та організаціями — з іншого, немає.
Організаційні відносини в Державній митній службі є тільки з Президентом України і Кабінетом Міністрів України, яким вона підпорядкована, та з регіональними митними управліннями — митницями, митними постами і підпорядкованими їм підприємствами, установами, навчальними закладами, якими голова Державної митної служби керує одноосібно.
Межі дії (сфера управління) органів міжгалузевого управління значно ширші, ніж органів галузевого управління, оскільки їх діяльність є функціональною і поширюється на всі чи декілька галузей управління. У сучасних умовах коло питань, щодо яких необхідна координація (погодження) діяльності галузевих органів, постійно розширюється. Це пояснюється, по-перше, тим, що поряд із державним сектором економіки розвивається недержавний, який зумовив появу великої кількості нових об'єктів управління, а по-друге, тим, що інтереси розвитку ринкових відносин вимагають утворення структур" уповноважених здійснювати міждержавні економічні, політичні, культурні зв'язки.
Міністерство економіки України з питань, віднесених до його компетенції, взаємодіє з комітетами Верховної Ради України, центральними та іншими органами виконавчої влади, громадськими об'єднаннями, посольствами, консульствами, торговими представництвами відповідних держав в Україні, засобами масової інформації.
Значення міжгалузевого управління в умовах кардинального реформування всього соціально-господарського комплексу уявлень щодо ролі та місця державного управління у формуванні відносин між державою й особистістю неодноразово підкреслювалося в керівних документах і закріплювалося в нормативному порядку.
Так, у Посланні Президента України Верховній Раді України "Україна: поступ у XXI ст. Стратегія економічного і соціального розвитку на 2000—2004 роки" підкреслюється, що структурна перебудова системи управління полягає в переході до переважно функціонального принципу її організації1.
Концепція адміністративної реформи передбачає використання функціонального принципу утворення міністерств у поєднанні з галузевим принципом.
Положення про Державну комісію з проведення в Україні адміністративної реформи (затверджено Указом Президента України від 2 жовтня 1997 р.) до основних завдань комісії відносить підготовку пропозицій про поступовий перехід від галузевого до функціонального принципу побудови центральних органів виконавчої влади.
Згідно з Указом Президента України "Про склад Кабінету Міністрів України" від 15 грудня 1999 р. у його складі утворено секретаріат, структура якого не може бути побудована за галузевим принципом (тобто має базуватися на функціональному принципі)1.
У зв'язку з цим виникає питання про співвідношення галузевого і міжгалузевого управління. Це питання пов'язане з розвитком системи державного управління в цілому, взаємодією й еволюцією галузевих і міжгалузевих функцій державних органів, а також організаційно-правових форм, у яких вони реалізовувалися.
Спочатку центральне місце в організації державного управління відводилося галузевому принципу, тому практично вся система управління була представлена як сукупність різних галузей. Саме галузь стала базовою категорією, що "притягувала" до себе зусилля всіх органів державного управління як загальної, міжгалузевої, так і власне галузевої компетенції.
Надалі управлінська практика почала розвиватися шляхом "дроблення" об'єктів управління за галузевою ознакою. Це призвело, з одного боку, до збільшення кількості міністерств, з іншого — до стирання рельєфно виражених меж між галузями.
Наприклад, на підприємствах будівельного комплексу (з виробничо-господарського погляду) комплекс цих підприємств становить єдину галузь. Однак за Законом "Про міністерства і державні комітети Української РСР" від 3 серпня 1990 р. (зазначений закон втратив силу 12 травня 1991 р. згідно з Постановою Верховної Ради № 1030) управління цими підприємствами здійснювалося трьома міністерствами й одним державним комітетом. Таким чином, однорідні підприємства були об'єктами різних управлінських галузей.
У результаті галузеві функції та повноваження різних міністерств почали переплітатися, наприклад Міністерства закордонних справ і Міністерства зовнішньоекономічних зв'язків. Це призвело до утворення великої кількості суміжних управлінських зон і виникнення безлічі проблем, загальних для суміжних галузевих систем. Зрозуміло, що їх вирішення відповідно до державних інтересів вимагало однакового підходу. Такий підхід забезпечувався трьома способами:
1) управлінською діяльністю органів загальної компетенції, тобто уряду;
2) виділенням головних міністерств. Такі міністерства почали координувати діяльність усіх інших міністерств цього галузевого профілю. Владні повноваження головних міністерств поширилися не тільки на підконтрольні їм міністерства, а й на всі підприємства цієї галузі незалежно від їх безпосередньої підлеглості. Так, у зв'язку з прийняттям Декларації про державний суверенітет України 16 липня 1990 р. було створено Міністерство будівництва (3 серпня 1990 р.), що стало головним для Міністерства монтажних і спеціальних будівельних матеріалів;
3) наділенням галузевих міністерств певними повноваженнями надвідомчого характеру, які давали можливість впливати на об'єкти свого профілю, підлеглі іншим галузевим міністерствам. Так, Міністерство охорони здоров'я було наділено такими повноваженнями стосовно тих міністерств, у підпорядкуванні яких перебували установи охорони здоров'я.
Крім наділення галузевих міністерств надвідомчими повноваженнями, відома практика передачі в їх управління профільних підприємств, установ, організацій, що раніше перебували в інших галузевих системах. Так, Постановою Кабінету Міністрів України від 25 грудня 1992 р. № 719 до функціонального управління Міністерства освіти були передані відповідні установи, що належали Міністерству зовнішньоекономічних зв'язків і торгівлі.
Отже, виникли міністерства, на які держава, крім функцій та повноважень галузевого управління, поклала здійснення функцій, що виходили за межі дорученої йому галузевої системи й стосувалися об'єктів, які не належали до цього міністерства.
Паралельно з міністерствами була утворена і розвивалася система державних комітетів. Ці органи мали здійснювати керівництво спеціальними питаннями, що мали міжгалузевий характер (наприклад, статистика, стандартизація таін.). Саме вони спеціалізувалися на виконанні в загальнодержавному масштабі профільних функцій, тобто функцій, загальних для всіх чи для групи галузей. На них покладалися міжгалузеве управління та відповідальність за стан і розвиток доручених їм сфер.
В організаційному підпорядкуванні такі суб'єкти галузей управління не мали. В їх віданні перебували лише окремі установи й організації, що допомагали кваліфіковано виконувати покладені на них міжгалузеві функції.
Повноваження комітетів поширилися на організаційно не підлеглі їм міністерства та інші органи управління, а функції зводилися в основному до координації, регулювання та контролю. Правові акти державних комітетів з питань їхньої компетенції були обов'язковими для адресатів.
Поступово державні комітети трансформувалися в органи, що поєднували міжгалузеве та галузеве управління.
Така трансформація проходила двома шляхами:
— у відання державних комітетів передавалися функції з управління. Такі комітети вже керували мережею підприємств, установ і організацій, які безпосередньо виконували роботи з відповідного профілю (наприклад, Державний комітет з матеріально-технічного постачання);
— деякі державні комітети були утворені як органи галузевого управління (наприклад, Державний комітет із вугільної промисловості, Державний агропромисловий комітет).
Отже, адміністративно-право вий статус удосконалювався в напрямі надання їм повноважень міжгалузевого характеру. Водночас удосконалення адміністративно-правового статусу державних комітетів здійснювалося в напрямі надання їм повноважень галузевого характеру.
Зближення статусів цих найпомітніших структур державного управління призвело до того, що найменування (міністерство-комітет) поступово втратили вкладений раніше в них зміст. За назвою стало неможливо точно та безапеляційно визначити характер здійснюваної ними державно-управлінської діяльності.
У1995—1996 рр. було здійснено спробу в нормативному порядку чітко розмежувати повноваження галузевих і міжгалузевих (функціональних) органів виконавчої влади. До того ж назва (міністерство-комітет) не мала юридичного значення для встановлення характеру (галузевий чи функціональний)управлінської діяльності відомства.
Однак практика не підтвердила доцільності жорсткого нормативного розмежування органів виконавчої влади на галузеві та функціональні. Тому 12 березня 1996 р. Президент України своїм указом визнав ці два положення такими, що втратили чинність, і замість них затвердив одне — Загальне положення про міністерство, інший центральний орган влади. У цьому документі немає прямої вказівки на наявність у системі центральних органів виконавчої влади виокремлених галузевих і міжгалузевих структур. Міністерства та комітети визначаються цим документом як органи управління, що виконують як галузеві, так і міжгалузеві функції.
Важливо підкреслити, що саме практика формування нових відносин і зв'язків структур соціально-господарського комплексу як з державою, так і між собою змусила відмовитися від нормативного закріплення за органами управління статусу галузевих або функціональних.
Найхарактернішою рисою цих нових зв'язків стала значна самостійність підприємств, організацій та установ галузі у вирішенні господарських, соціально-культурних, інших питань свого розвитку та, як наслідок, посилення ролі корпоративного управління.
Важливу роль у розвитку та зміцненні таких відносин відіграв процес приватизації й виникнення підприємств різних форм власності. Він забезпечив різке підвищення частки недержавного сектору в структурі побудови галузей.
У результаті галузь як сукупність об'єктів (підприємств, установ і організацій) однорідного характеру діяльності істотно деформувалася — об'єкти галузевих систем втратили таку якість, як організаційна підпорядкованість за ієрархічною вертикаллю. Підприємства позбулися твердої підпорядкованості міністерствам, а управління суто адміністративними засобами визнали помилковим.
Отже, організаційно-правова централізація, властива раніше міністерським галузевим системам, поступилася місцем децентралізації, тобто широкій оперативній самостійності підприємств.
Разом із тим галузеве управління і відповідні державні органи збереглися. Найбільш рельєфно цей вид державно-управлінської діяльності виявився в керуванні казенними підприємствами (державні підприємства, що не підлягають приватизації). Вони передбачені як вид підприємств ст. 2 Закону України "Про підприємства в Україні" від 27 березня 1991 р., в якій зазначено особливості управління казенними підприємствами (ст. 38). Відповідно до неї органами управління цими підприємствами є міністерства та інші центральні органи виконавчої влади (ЦОВВ). Отже, підприємства функціонують у режимі галузевого управління.
Перелік ЦОВВ, що здійснюють управління казенними підприємствами, міститься в Постанові Кабінету Міністрів України "Про перетворення державних підприємств у казенні" від ЗО червня 1998 р. № 987. Казенні підприємства перебувають у галузевому управлінні таких ЦОВВ, як міністерства оборони, внутрішніх справ, праці та соціальної політики, екології та ін.
Отже, галузеві системи і відповідно галузеве управління — реальні категорії, не відторгнуті реформуванням економічної та іншої сфер державного та громадського життя.
Докорінні зміни функцій і повноважень центральних органів виконавчої влади, що відобразили реформування державного управління, і зміни, що відбулися всередині галузей, зафіксовані в нормативних документах. Ідеться про Укази Президента України "Про систему центральних органів виконавчої влади" від 15 грудня 1999 р. № 1572/99 і "Про зміни в структурі центральних органів виконавчої влади" № 1573/99.
Згідно з ними до системи центральних органів виконавчої влади України входять:
— міністерства;
— державні комітети (державні служби);
— центральні органи виконавчої влади зі спеціальним статусом.
Вони не поділяються на галузеві та функціональні чи міжгалузеві. Нині критерієм, за яким міністерства відмежовуються від комітетів, є ступінь політичної самостійності, а не принцип побудови апарату управління.
Як приклад можна навести трансформації органу управління промисловою політикою:
— Указом Президента України від 13 вересня 1999 р. № 250/99 підтверджено його статус як Міністерства промислової політики;
— Указом Президента України від 15 грудня 1999 р. № 1673/99 Міністерство промислової політики ліквідовано й утворено Державний комітет промислової політики;
— Указом Президента України від 5 червня 2001 р. № 405/2001 Державний комітет промислової політики перетворено на Міністерство промислової політики.
Разом із тим у їхній компетенції закріплено повноваження щодо галузевої та міжгалузевої сфер управління.
Так, міністерство визнається головним (провідним) органом у системі центральних органів виконавчої влади в забезпеченні реалізації державної політики у визначеній сфері діяльності. Міністр, який очолює міністерство, здійснює управління в цій сфері, спрямовує і координує діяльність інших органів виконавчої влади з питань, віднесених до його відання.
Привертає увагу та обставина, що наділені правом спрямовувати і координувати діяльність деяких державних комітетів, що здійснюють міжгалузеву координацію і функціональне регулювання з питань, віднесених до його відання, міністри:
— екології та природних ресурсів — координує діяльність комітетів:
1) з водного господарства;
2) земельних ресурсів;
3) лісового господарства;
— економіки — координує діяльність комітетів:
1) енергозбереження;
2) стандартизації, метрології, сертифікації;
— транспорту — координує діяльність Державної служби автомобільних доріг України;
— праці та соціальної політики — координує діяльність Комітету зі справ ветеранів;
— фінансів — координує діяльність:
1) головного контрольно-ревізійного управління;
2) казначейства;
— юстиції — координує діяльність Комітету зі справ релігій.
Отже, це свідчить про якісно нові міжгалузеві повноваження певних міністерств, які надають право міністрам спрямовувати і координувати діяльність інших центральних органів виконавчої влади. Сутність спрямування та координації полягає у тому, що вони:
— у спеціальному директивному наказі визначають стратегію діяльності та основні завдання цих органів;
— одержують від них щорічні звіти про результати їх діяльності в межах, визначених спеціальним директивним наказом міністра.
Викладене вище свідчить, що в сучасних умовах галузі управління, які традиційно сприймалися як жорстко організовані системи, позбавляються своїх найхарактерніших якостей і втрачають об'єкти, якими вони безпосередньо управляли. Для вдосконалення державних механізмів суб'єкти управління в більшості наділяються регулятивно-координаційними функціями і кооперацією, що виходять за межі управлінських галузей.
Таким чином простежується втрата чітких меж між галузевим і міжгалузевим управлінням. Більше того, за сучасних умов, коли дедалі більше використовуються регулюючі функції та повноваження, пріоритетними стають організаційно-правові форми міжгалузевого управління.
Отже, найактуальніші потреби державного управління зводяться до гарантування погодженого функціонування різних управлінських систем у сферах економічної, соціально-культурної та адміністративно-політичної діяльності. Сутність міжгалузевого управління, відповідно, полягає в координуванні діяльності підприємств, установ чи організацій незалежно від їх відомчої належності. Виявляється така координація (чи міжгалузеве управління) у реалізації компетентними органами управління однієї чи кількох функцій держави в усіх галузях і сферах.
Особливості міжгалузевого управління такі:
— воно здійснюється стосовно організаційно непідлеглих об'єктів управління і не торкається їхньої самостійності;
— органи міжгалузевого управління наділені надвідомчими (міжгалузевими), функціональними повноваженнями. За їх реалізації такі органи посідають надвідомче становище, тобто юридично панують над усіма іншими галузевими та міжгалузевими структурами;
— надвідомча координація має чітко виражений функціональний характер. Це означає, що вона має не загальний характер (тобто не поширюється на будь-які дії координованих структур), а обмежена конкурентними (однією чи кількома) функціями.
За цим критерієм слід відрізняти міжгалузеве (функціональне) управління від загального управління, що здійснюється органами загальної компетенції (Кабінет Міністрів України, Рада міністрів Автономної Республіки Крим, місцеві державні адміністрації).
Таким чином, міжгалузеве державне управління — це особливий вид управлінської діяльності, здійснюваний органами, наділеними повноваженнями надвідомчого характеру стосовно організаційно не підлеглих об'єктів управління, змістом яких є спеціалізована міжгалузева координація і функціональне регулювання з питань, віднесених до їхньої компетенції1.
4.1.3. Підприємство як елемент галузевої структури
Підприємство — основна ланка народного господарства, яка забезпечує виробництво переважної маси товарів і послуг, здійснює науково-дослідну і комерційну діяльність з метою привласнення доходу (прибутку). Як первинна ланка народного господарства підприємство зосереджує певну сукупність продуктивних сил (засобів праці, працівників, землі, сировини та ін.) і відносин власності (економічної, юридичної та ін.).
Під структурою підприємства розуміють його внутрішню будову, тобто склад підрозділів, систему їх зв'язку, взаємодії та підпорядкованості. Сукупність виробничих підрозділів утворює виробничу структуру підприємства. Залежно від підрозділу, діяльність якого покладено в основу виробничої структури, розрізняють цехову, безцехову, корпусну і комбінатську структури.
Цеховою виробничу структуру вважають тоді, коли основним виробничим підрозділом підприємства є цех. Цехи поділяються на:
— основні — виготовляють продукцію для реалізації на сторону: обробні, складальні, прокатні;
— допоміжні — виготовляють напівфабрикати для забезпечення насамперед власних виробничо-технологічних потреб підприємства;
— обслуговуючі — надають послуги або виконують роботи, що забезпечують необхідні умови для нормальної діяльності основних і допоміжних виробничих структур підприємства: ремонтні, інструментальні, транспортні, енергетичні, складські;
— побічні — виконують зачисні, прибиральні роботи після відпрацювання основного виробництва (утилізація відходів, відновлення окремих видів сировинно-матеріальних ресурсів);
— експериментальні — випробовують і розробляють нові вироби й технології;
— підсобні — виконують роботи підсобного характеру (виробництво тари, тепличне господарство, відгодівельний комплекс).
Безцехова виробнича структура притаманна невеликим підприємствам. Основою її будови є виробнича дільниця, де виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція.
Корпусна виробнича структура характерна для великих підприємств, де кілька однотипних цехів можуть об'єднуватись у корпус.
Комбінатська виробнича структура є на підприємствах із багатостадійними процесами виробництва, що здійснюються згідно з технологічною послідовністю переробки сировини.
Також слід мати на увазі, що до складу будь-якого підприємства входять не лише виробничі підрозділи, а й відділи апарату управління та заклади культурно-побутового призначення.
Отже, сукупність виробничих, невиробничих та управлінських підрозділів утворює загальну структуру підприємства.
На діяльність підприємства впливає стан його внутрішнього та зовнішнього середовища.
Внутрішнє середовище підприємства складається з людей, які працюють на цьому підприємстві, засобів виробництва, наявних коштів підприємства, а також інформації, що "живить" і об'єднує підприємство як складну систему. Внутрішні можливості підприємства визначаються ресурсами (наявними та резервними), зумовлюються оцінкою об'єктивних складових потенціалу (інноваційний, виробничий, фінансовий потенціал, потенціал відтворення та ін.), а здатності — його соціальною складовою (управлінський, кадровий, підприємницький, інформаційний потенціал та ін.).
Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяється на мікро- та макросередовище.
Мікросередовище — це середовище прямого впливу на підприємство, яке утворюють споживачі, конкуренти, постачальники та державні органи. Держава за допомогою законодавчих актів, інструкцій та положень впливає на діяльність підприємств. Державні органи забезпечують обов'язковість виконання законів, умови свободи підприємництва, розподіл і перерозподіл обмежених ресурсів шляхом податкових пільг, субсидій, цінової політики тощо.
Макросередовище створює загальні умови діяльності підприємства. Обмежуючи або розширюючи сфери його впливу, макросередовище охоплює матеріально-технічні й економічні умови, суспільні відносини та інститути й інші чинники, що впливають на підприємства та їх мікросередовище опосередковано. Основними компонентами макросередовища є становище держави і території, де розташовані підприємства. Розрізняють навколишнє природне, демографічне, науково-технічне, економічне, екологічне, політичне та міжнародне макросередовища. Підприємства, навіть великі, практично не справляють зворотного впливу на макросередовище.
У ринковому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для підприємства, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Досліджуючи зовнішній потенціал підприємства, важливо визначити ринкові можливості та загрози.
Можливості розглядаються як позитивні чинники зовнішнього середовища, які підприємство може використати для зміцнення своєї позиції. Тим самим потенціал підприємства може значно збільшитися (ситуація "а").
Загрози зовнішнього середовища можуть істотно зменшувати потенціал підприємства. За досить несприятливих умов ринкового середовища та слабкої реакції керівництва (або її відсутності) може скластися ситуація, коли загальний потенціал підприємства буде меншим, ніж внутрішній — (ситуація "б").
Щоб уникнути впливу таких факторів і попередити зменшення потенціалу, одним із першочергових завдань стратегічного управління мають стати:
— постійний моніторинг ринкового середовища та аналіз його компонентів;
— пошук "критичних точок" у функціонуванні підприємств і відповідно агрегування системи заходів швидкого реагування на динамічні зміни в ньому.
Важливим моментом має стати оцінка ринкових загроз та зовнішніх можливостей стратегічними засобами "раннього виявлення та попередження". Те, наскільки ефективно підприємство зможе відреагувати на можливості й загрози зовнішнього середовища, залежить саме від його внутрішнього потенціалу.
Згідно з чинним законодавством України є два основні типи об'єднань підприємств: інституціональні та договірні.
Діяльність інституціональних об'єднань започатковується в директивному порядку міністерствами та Кабінетом Міністрів України. Серед них розрізняють науково-виробничі, науково-технічні об'єднання і такі, що належать до агропромислового комплексу, будівництва та житлово-комунального господарства.
Найпростіші форми договірного об'єднання підприємств в Україні такі:
— асоціація: найпростіша форма договірного об'єднання підприємств з метою постійної координації підприємницької діяльності. Як правило, асоціація є юридичною особою, що не має права втручатися у виробничу і комерційну діяльність її учасників;
— корпорація: акціонерна форма власності, що передбачає колективне володіння власністю, концентрацію функцій управління підприємствами в руках професійних менеджерів, тобто об'єднання на основі інтеграції їх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів із делегуванням окремих повноважень у централізований орган управління;
— консорціум: тимчасове статутне об'єднання промислового та банківського капіталу для реалізації певної спільної мети — підприємницької ідеї, інвестиційного проекту тощо;
— концерн: форма статутних об'єднань підприємств, для якої характерна єдність власності й контролю, найчастіше з використанням принципу диверсифікації виробництва, коли концерн інтегрує підприємства різних галузей народного господарства. Після такого об'єднання підприємства втрачають господарську самостійність;
— холдинг: організаційна форма об'єднання капіталів, товариство, яке безпосередньо не займається виробничою діяльністю, а використовує власні кошти для придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств. Об'єднані в холдинг суб'єкти мають юридичну і господарську самостійність, але основні питання їх діяльності вирішує холдингова фірма;
— фінансова група: об'єднання юридично та економічно самостійних підприємств різних галузей народного господарства. Фінансову групу очолює один або кілька банків, які розпоряджаються капіталом підприємств, що входять до неї, та координують усі сфери діяльності цих підприємств.
Кожна з наведених форм об'єднань має певні переваги і недоліки й може утворюватися або зникати залежно від умов внутрішнього та зовнішнього середовища.
Проблеми, що виникають під час здійснення господарської діяльності підприємств в Україні, регулюються такими основними Законами України:
— "Про підприємства в Україні" від 7 березня 1991 р.;
— "Про підприємство" від 7 лютого 1991 р.;
— "Про господарські товариства" від 19 вересня 1991 р.;
— "Про власність" від 7 лютого 1991 р.;
— "Про інвестиційну діяльність" від 18 вересня 1991 р.;
— "Про систему оподаткування" від 25 червня 1991 р.;
— "Про приватизацію майна державних підприємств" від 4 березня 1992 р.
У Законі України "Про підприємства в Україні" дається визначення поняття "підприємство" — це "самостійний господарюючий статутний суб'єкт, який має права юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку (доходу)". Підприємство вважається створеним і набуває прав юридичної особи з дня його державної реєстрації (загальні положення і порядок реєстрації див. у підрозділі 3.1.1).
Юридично-правові форми підприємств регламентуються державою, законодавством країни. Зберігаючи організаційно-правову форму "підприємство", з урахуванням історичних стереотипів і традицій передбачається функціонування типів підприємств відповідно до таких форм власності:
— приватне підприємство, засноване на власності фізичної особи;
— колективне підприємство, засноване на власності трудового колективу підприємства;
- господарське товариство, засноване на власності об'єднання громадян;
— комунальне підприємство, засноване на власності відповідної територіальної громади;
— державне підприємство, засноване на державній власності, в тому числі казенне підприємство.
Підприємство створюється згідно з рішенням власника (власників) майна чи уповноваженого ним (ними) органу, підприємства-засновника, організації або за рішенням трудового колективу у випадках і порядку, передбаченому Законом України "Про підприємства в Україні" та іншими законами України. Воно може бути створене внаслідок примусового поділу іншого підприємства відповідно до антимонопольного законодавства України, а також унаслідок виокремлення зі складу діючого підприємства (організації) одного або кількох структурних підрозділів, на базі структурної одиниці діючих об'єднань за рішенням їх трудових колективів, якщо на це є згода власника чи уповноваженого ним органу.
Підприємство має самостійний баланс, поточні рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а промислове підприємство — товарний знак. Воно має право здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України і відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства. У його компетенції — створення філій, представництв, відділень та інших відособлених підрозділів. Деякими видами діяльності підприємство може займатися тільки на підставі особливого дозволу (ліцензії).
Підприємство не може мати у своєму складі інших юридичних осіб.
Джерела формування майна підприємства такі:
— грошові та матеріальні внески засновників;
— кредити банків та інших кредиторів;
— доходи від реалізації продукції, інших видів господарської діяльності;
— доходи від цінних паперів;
— безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств і громадян;
— інші джерела, не заборонені законодавством України. Підприємства мають право на добровільних засадах об'єднувати виробничу, наукову, комерційну та інші види діяльності, якщо це не суперечить антимонопольному законодавству України, в асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, інші об'єднання за галузевим, територіальним та іншими принципами.
На підприємствах працівники поєднуються із засобами виробництва, причому від характеру такого поєднання значною мірою залежить тип підприємств. Відносини власності функціонують з приводу привласнення сконцентрованих на підприємстві об'єктів власності та розподілу створеного працівниками необхідного і додаткового продукту. Суб'єктами відносин власності є саме підприємство як юридична особа та його працівники. Кожне підприємство вступає у відносини власності:
— з іншим підприємством, купуючи засоби виробництва, предмети праці та надаючи й отримуючи послуги;
— банками, отримуючи кредити й сплачуючи відсотки за них;
— державою, сплачуючи податки до бюджету та ін.
На підприємстві відбувається одиничний поділ праці. Залежно від технологічного процесу, виробництва, розмірів підприємства на ньому виокремлюють основний і допоміжні цехи, дільниці, різні служби, відділи. Одиничний поділ праці між працівниками здійснюється за професіями, спеціальностями та ін. Підприємство вступає у відносини кооперації, спеціалізації, комбінування з іншими підприємствами і є важливою ланкою техніко-економічних відносин. Так підприємства України в колишньому СРСР мали постійні господарські зв'язки з 33 тис. підприємств інших республік3.
Як уже зазначалося, від характеру поєднання працівників із засобами виробництва залежить тип підприємства. Якщо, наприклад, засоби виробництва належать окремому власнику або групі власників і працівники наймаються на умовах продажу робочої сили за певну заробітну плату, це капіталістичні підприємства. Якщо засоби виробництва викуплені працівниками (наприклад, на 11 тис. фірм США), то воно стає колективним трудовим підприємством. Отже, основним критерієм розмежування підприємств є тип власності.
За цим критерієм в Україні виокремлюють такі основні види підприємств:
1. Державні — засновані на державній формі власності, яка, у свою чергу, поділяється на загальнодержавну та комунальну. Тому виокремлюють загальнодержавні та комунальні підприємства.
2. Колективні — засновані на власності трудового колективу. Розрізняють колективні трудові підприємства, кооперативні, підприємства громадських організацій.
3. Приватнокапіталістичні — засновані на власності окремої особи (капіталіста), що наймає робочу силу.
4. Колективні капіталістичні — засновані на власності кількох власників капіталу, що наймають робочу силу.
5. Сімейні — засновані на праці однієї сім'ї.
6. Індивідуальні — засновані на приватній власності фізичної особи та її особистій праці.
7. Спільні (або змішані) — засновані на поєднанні різних форм власності, у тому числі з залученням іноземного капіталу.
8. Орендні підприємства.
У західній економічній літературі за критерієм власності виокремлюють лише приватні та державні (або публічні) підприємства.
Є інші критерії розмежування підприємств. Так, за наявністю влади на ринку вони поділяються на конкурентні, оліго-польні та монопольні.
За характером економічної діяльності — на виробничі, торговельні, фінансово-кредитні, посередницькі, науково-виробничі об'єднання тощо.
За сферою діяльності розрізняють місцеві, регіональні, національні, міжнародні підприємства.
За кількісними показниками їх поділяють на малі, середні й великі.
В усіх розвинутих країнах світу переважають малі підприємства. У різних країнах до них відносять підприємства, не однакові за величиною. Так, у США — це підприємства, де зайнято до 500 працівників. В Україні — у промисловості та будівництві — до 200, а в інших галузях сфери матеріального виробництва — до 50 працівників. Із приблизно 18 млн підприємств у США до категорії дрібних належить 15 млн, а їхня частка в доходах становить близько 80 %. В Україні на початку 90-х років малих підприємств було приблизно 45 % від загальної кількості, але вони виробляли менше 10 % валової продукції. У 2000 р. на малі підприємства припадало 10 % сукупних доходів. В Англії приблизно 90 % фірм — малі, в Італії з 800 тис. промислових підприємств — 99 % малі та середні.
Особливого розвитку набули малі підприємства з початком розгортання НТР, яка посилює процес спеціалізації, кооперування виробництва, формує великий попит на вузькоспеціалізовану продукцію. Малі підприємства є мобільнішими в управлінні, переорієнтації на випуск нових товарів і послуг, у створенні нових зразків продукції тощо. Але вони мають і недоліки: в них переважно нижча продуктивність праці, і вони змушені підвищувати її інтенсивність за рахунок використання сімейної праці, подовження робочого дня тощо.
Значного розвитку за останні два десятиріччя в передових країнах світу набув венчурний (ризиковий) капітал — якісно новий засіб фінансування (інвестування) ризикованого підприємства, яке працює над втіленням у виробництво певної ідеї або проекту. Ризиковані підприємства не повертають вкладені в них інвестором кошти і не виплачують проценти на них. Зате інвестор отримує право на запатентовані й незапатентовані ноу-хау інновації та засновницький прибуток від ризикованих підприємств у разі, якщо вони досягають успіху.
Більшість фірм венчурного капіталу має форму товариств з обмеженою відповідальністю. їхньою метою є отримання від різних фінансових інститутів коштів для створення ризикованих підприємств. Такі форми створюються безпосередньо підприємцями, менеджерами, бізнесменами. Вони можуть бути окремими відділеннями (філіями) великих компаній і фінансових груп. Венчурне фінансування стимулює розвиток науково-технічного прогресу, сприяє прискоренню впровадження новітніх досягнень науки у виробництво.
Новою сферою підприємницької діяльності в розвинутих країнах є лізинг — модифікована форма довгострокової оренди засобів виробництва, яка ґрунтується на роз'єднанні права власності й передбачає відокремлення володіння майном від його користування.
Лізинг (англ. leasing — оренда) — передача майна в тимчасове користування з виплатою спожитої частини його вартості, послуг орендодавця і певного процента. Його мета — розширення збуту устаткування за умов дострокового фінансування. Суб'єктами лізингової угоди є підприємства-виробники, лізингові фірми (орендодавці) і підприємства-орендарі. Лізингова фірма купує необхідне устаткування і надає його в оренду за відповідну плату. Ці угоди укладаються на термін від 3 до 20 років на рухоме майно і до 50 років на нерухоме. Орендар має не право володіння, а право користування. Лізингові фірми створюються переважно банками або іншими фінансовими установами на пайовій чи акціонерній основі.
Усі фірми функціонують у певних організаційно-правових формах, передбачених законодавством ринкових країн.
Насамперед це одноосібні підприємства. Індивідуальними підприємцями визнаються громадяни, що здійснюють господарські операції та укладають комерційні угоди від свого імені. Для організації фірми не вимагається оформлення якихось установчих документів, досить одержати дозвіл (патент) на здійснення господарських операцій і занести фірму до державного реєстру. Індивідуальний підприємець несе повну відповідальність усім своїм майном за справами фірми, до якої можуть входити одне або кілька підприємств (виробничих, торговельних тощо). Така фірма одержує назву, в якій зазначаються ім'я та прізвище власника.
Основні об'єкти одноосібних фірм — магазини, ремонтні майстерні, підприємства побутового обслуговування та громадського харчування, тобто дрібні й найдрібніші підприємства. Тут задіяний невеликий капітал, можливості якого дуже обмежені. Тому приватний бізнес, шукаючи засоби для розширення діяльності, утворює різноманітні спілки, партнерства і товариства. У першому випадку підприємці, об'єднавши капітали, безпосередньо беруть участь у діяльності фірми і несуть необмежену відповідальність (усім своїм майном) за її зобов'язаннями. До об'єднань цього типу належить і так зване повне товариство (партнерство). У другому випадку підприємці об'єднують лише свої капітали, а не діяльність, і відповідають за зобов'язаннями фірми лише своєю часткою капіталу. Таке обмеження дає змогу заздалегідь визначити розміри підприємницького ризику і створює сприятливі можливості для залучення до об'єднання великої кількості осіб. До таких об'єднань належать товариства з обмеженою відповідальністю та акціонерні товариства.
Товариство з обмеженою відповідальністю (англ. limited— обмежений) є юридичною особою і тому несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім майном, на відміну від його членів, які мають обмежену відповідальність (у межах свого паю). Товариство утворюється на основі статуту, в якому визначаються найменування, місцезнаходження і напрям діяльності підприємства, величина статутного капіталу і частка кожного члена. Капітал товариства створюється внесками учасників, що дають право голосу на загальних зборах товариства і право одержання частини прибутку відповідно до внесеного паю. Це товариство — об'єднання закритого типу і не має права випускати цінні папери й оголошувати підписку на них.
Акціонерне товариство (лат. actio розпорядження, дозвіл; фр. action — цінний папір) — господарське товариство, юридична особа, основна форма організації великих та частини середніх підприємств, капітал яких формується від продажу акцій та цінних паперів.
Залежно від способу розповсюдження акцій розрізняють відкриті й закриті акціонерні товариства. Відкриті — типові для сучасної економіки і характеризуються тим, що їх акції вільно продаються і купуються. У закритих товариствах акції розподіляються між учасниками та не надходять у вільний продаж.
За правовим становищем, принципами організації та функціонування акціонерні товариства порівняно з іншими формами підприємництва мають низку особливостей:
— це спільне підприємство, діяльність якого ґрунтується на принципі обмеженої відповідальності;
— права акціонерів поділяються на майнові (право на отримання дивідендів, а також частини майна при ліквідації товариства) та особисті (право голосу на зборах і участь в управлінні);
— це найстійкіша форма об'єднання капіталів, адже вибуття одного з учасників (через продаж акцій) не веде до його ліквідації*;
— товариство має значні фінансові можливості — власний капітал (від реалізації акцій) і додатковий капітал (від продажу облігацій і додаткової емісії акцій);
— вищий орган управління — загальні збори акціонерів, а поточними справами керує обране зборами правління або рада директорів, контролюють діяльність товариства власники найбільшої кількості акцій (контрольного пакета акцій), адже голоси на зборах розподіляються за кількістю акцій;
— діяльність товариства підлягає публічній звітності, квартальні та річні звіти публікуються у пресі.
Акціонерна форма є основою для організації великого і надвеликого виробництва, її можливості практично безмежні. Акціонерна форма має універсальне застосування. Зокрема, акціонерами промислової фірми можуть бути громадяни, фірми будь-якої сфери економіки, організації, держави. Це дає змогу об'єднати різноманітні підприємства у величезні господарські комплекси. На основі перехресного чи ланцюгового володіння акціями утворюється гнучка система виробничо-господарських зв'язків між корпораціями, завдяки чому можливі практично будь-які варіанти комбінування і диверсифікації виробництва та обміну.
Окрім названих є й інші форми підприємств — кооперативи, колективні та орендні підприємства. Проте чинне законодавство дозволяє розглядати їх як форми партнерств, тобто повних товариств.
Поряд із приватним сектором, до якого належать індивідуальні та колективні фірми, в ринковій економіці є й державні підприємства, які випускають товари і послуги, необхідні для розвитку національної економіки. Такі підприємства функціонують на поєднанні комерційних і некомерційних засад. Державні підприємства розрізняють за цілями і характером діяльності, способами керівництва і контролю з боку держави, характером фінансових і майнових відносин із нею і грошовим ринком, ступенем господарської самостійності. Ці підприємства можна поділити на три групи:
1) бюджетні (відомчі) підприємства;
2) громадські (публічні) корпорації;
3) змішані акціонерні товариства.
Бюджетні (відомчі) підприємства не мають ні господарської, ні юридичної самостійності. Вони входять до системи державного адміністративного управління і безпосередньо підпорядковуються відповідним державним органам (міністерствам, відомствам, місцевій адміністрації). Усі їх доходи і витрати проходять через державний бюджет. їх частка невелика, як правило, не перевищує 1—2 % від загальної кількості підприємств різних країн (це служби зв'язку, верфі, арсенали тощо).
Найбільш поширеною формою державних підприємств є громадська (публічна) корпорація — акціонерне товариство, всі акції якого належать державі. Такі фірми мають власний капітал (за рахунок державних фондів чи акціонерного капіталу і капіталізованого прибутку). їх діяльність здійснюється на комерційній основі, однак вони звітують перед державними органами.
Публічна корпорація перетворюється на змішане акціонерне товариство шляхом продажу частини акцій приватному капіталові. Змішані компанії є юридично самостійними фірмами, їх правовий статус нічим не відрізняється від статусу інших корпорацій.
Таким чином, сучасне ринкове господарство демонструє розмаїття видів і організованих форм підприємств. Вибір конкретної форми, виду господарської діяльності, її масштабів залежить від конкретних підприємців, які є ключовими фігурами ринкової економіки.
Проміжне становище між названими об'єднаннями займають так звані командитні товариства (фр. commandite — "спілка за вірою"), які поєднують риси партнерства і товариства.
Повне товариство є найпростішою формою об'єднання капіталів. Це спілка двох або більше осіб з метою спільного ведення господарської діяльності. Його членами можуть бути як громадяни, так і юридичні особи (фірми, організації, установи тощо). Саме партнерство не є юридичною особою. Майно спілки — спільна власність учасників. Воно формується внесенням вкладів або паїв, будь-яких за розмірами і видом (грошові чи матеріальні цінності). Учасники спілки поділяють прибуток пропорційно до частки кожного в майні.
Основою створення повного товариства є договір учасників, у якому визначаються сфера і строк дії, розмір і вид паю, форма участі кожного тощо. Таке партнерство має найменування, в якому обов'язково зазначаються ім'я і прізвище одного з учасників. Члени спілки несуть повну і солідарну відповідальність за її зобов'язаннями, яка поширюється і на їх майно.
Якщо один з учасників виходить зі спілки, вона ліквідовується. Учасники, що залишилися, щоб утворити нову спілку, повинні укладати новий договір. Усе це значно обмежує розміри і можливості повного товариства. Такі спілки — це, як правило, дрібні фірми, що діють у торгово-посередницькій сфері.
У командитному товаристві є дійсні члени і вкладники. Перші ("повні" партнери) за своїми правами нічим не відрізняються від учасників повного товариства і теж несуть необмежену відповідальність усім своїм майном за зобов'язаннями спілки. Щодо вкладників (або "сплячих" партнерів), то їх відповідальність — лише в межах власного вкладу (паю). Різна відповідальність визначає і різні права партнерів. Лише дійсні члени приймають рішення та управляють товариством, одержують більшість прибутків. Вкладники не мають права голосу і лише одержують процент від прибутку, зважаючи на величину особистого внеску. Командитне товариство може складатися як мінімум з одного члена й одного вкладника. Дійсним членом може бути і юридична особа. Саме командитне товариство теж є юридичною особою.
У цілому партнерства в будь-якій формі (правовій) мають сенс лише тоді, коли для організації підприємницької діяльності не потрібен значний первісний капітал. Це відкриває сприятливі перспективи для торгово-посередницьких та інших комерційних структур, а у виробничій сфері партнерства поширені мало. Тут переважно діють об'єднання у формі товариства.
Акціонерне товариство є формою об'єднання капіталів для здійснення спільної господарської діяльності шляхом випуску цінних паперів — акцій. Такі об'єднання називають корпораціями (лат. corporatio — об'єднання).
Корпорація — це високий динамізм, гнучкість, здатність збільшувати виробництво до величезних розмірів, впроваджувати ноу-хау, бути конкурентоспроможними. Корпорації займають панівне місце у світовій економіці. Так, у США у 80-х роках нараховувалося 15 млн підприємств, серед яких корпорацій було 3 млн (20 %). На них припадало 90 % валового доходу країни.
У перші десятиріччя XX ст. переважала централізація капіталів на основі горизонтальної інтеграції в межах однієї галузі.
Горизонтальна інтеграція — об'єднання підприємств, налагодження тісної взаємодії між ними "по горизонталі" з урахуванням спільної діяльності підприємств, які випускають однорідну продукцію і використовують подібні технології.
Це різновид централізації виробництва і капіталу, що є єдиним зі способів утворення монополій (грец. monos — один, роleo — продаю). Від інших різновидів централізації (вертикального і конгломеративного злиття) горизонтальне злиття відрізняється тим, що об'єднуються однотипні, тобто конкуруючі, підприємства. Внаслідок такого злиття виробництво і ринок товару певного виду монополізуються. Основними формами галузевої горизонтальної інтеграції капіталів, виробництва й обміну були картелі, синдикати і трести.
Картель — угода між самостійними фірмами однієї галузі про обсяг виробництва, ціни на товари, умови найму робочої сили, обмін партнерами, розмежування ринків збуту, квоту кожного учасника в загальному обсязі виробництва.
Синдикат — вищий ступінь галузевої інтеграції, переважно комерційної діяльності. Це форма об'єднання підприємств однієї галузі, мета якого — усунення конкуренції між учасниками у сфері збуту і закупівлі сировини шляхом установлення контролю над ринком однорідної масової продукції. Відмінність синдикату від картелю — концентрація збуту продукції.
Трест — найвища форма галузевої виробничо-комерційної інтеграції. Це форма об'єднання підприємств, у результаті якого вони втрачають юридичну, виробничу і комерційну самостійність.
У країнах із соціально розвинутою ринковою економікою розроблена система заходів, спрямованих на обмеження негативних економічних і соціальних тенденцій, які породжує монополія. Так, антимонопольне законодавство передбачає контроль держави за процесом злиття, який є диференційованим залежно від типу злиття. Оскільки горизонтальне злиття знищує конкуренцію в певній галузі, йому приділяється особлива увага.
Картелі, синдикати, трести можуть здобути монопольну владу, що порушує ринковий механізм і конкуренцію. Тому їх функціонування обмежується державним антимонопольним законодавством або навіть їх заснування забороняється законом.
У США, наприклад, установлюється запобіжна межа розвитку — 15-процентна частка сукупного продажу на ринку товару, її перевищення карається в судовому порядку. Тому з 20-х років минулого століття у США та інших країнах переважною формою стала вертикальна інтеграція, або комбінування. Це об'єднання в межах однієї корпорації послідовних, взаємопов'язаних виробництв різних галузей, організація виробництва в межах єдиного технологічного процесу (від добування сировини до випуску готової продукції і післяпродажного обслуговування споживачів).
Така форма інтеграції охоплює практично всі галузі сучасного виробництва. Нині в ринкових країнах серед лідерів промисловості майже не залишилося одногалузевих корпорацій. Наприклад, у США кожна корпорація, що входить до 200 найбільших, має у своєму складі підприємства як мінімум 20 галузей, у тому числі 9 корпорацій мають підприємства 50 галузей виробництва.
Вертикальна Інтеграція є частиною процесу диверсифікації (лат. diversus — різний, віддалений; facere — робити; розширення номенклатури, продукції, яку виробляють окремі фірми та об'єднання) — це проникнення капіталу певної корпорації в галузі, які безпосередньо не пов'язані з основною сферою їх діяльності.
Диверсифікація створює сприятливі умови для переливання капіталу з низькорентабельних галузей у більш рентабельні. На базі диверсифікації створюються багатогалузеві корпорації у формі концернів, конгломератів і консорціумів.
Концерн (англ. concern — фірма, підприємство) — велика корпорація, яка об'єднує багато підприємств різних галузей економіки шляхом установлення єдиного фінансового контролю над ними через купівлю їх акцій.
Концерн створюється не шляхом підписання угоди між підприємствами, а шляхом так званої системи участи Потужні фінансові групи скуповують контрольні пакети акцій інших підприємств, створюючи системи дочірніх підприємств, діяльність яких вони контролюють. Керівним органом концерну часто є холдингова компанія, яка володіє контрольним пакетом акцій різних компаній, що входять до концерну. Концерни стали провідною формою організації сучасного промислового виробництва в ринкових країнах.
Із 60-х років XX ст. в економіці розвинутих ринкових країн важливе місце посіли конгломерати (лат. conglomeratus — зібраний, ущільнений) — диверсифікаційні концерни, що об'єднують широке коло фірм, між якими немає тісного виробничого зв'язку, шляхом їх поглинання. За допомогою злиття і поглинання здійснюється переливання капіталів концернів у на-укомісткі й перспективні галузі.
Наприклад, автомобільний концерн "Дженерал моторе" придбав велику корпорацію з обслуговування автоматизованих та інформаційно-лічильних систем "Електронік дейта системо" та одну з провідних корпорацій із виробництва електронного устаткування і засобів зв'язку — "Х'юз ейкрафт" (загальна вартість 7,5млрддол. США). Таким чином, у результаті диверсифікації реорганізується галузевий поділ національного господарства.
Консорціум (лат. consortium — співучасть, співтовариство) — тимчасова домовленість між кількома промисловими або фінансовими корпораціями про спільну реалізацію великомасштабного фінансового або промислового проекту.
Партнери по консорціуму зберігають повну самостійність. Найчастіше консорціуми мають міжнародний характер. Наприклад, англо-французькі консорціуми, які були створені з метою розробки і виробництва авіалайнера "Конкорд", будівництва тунелю під Ла-Маншем, англійсько-німецький консорціум із виробництва військового літака "Торнадо" тощо.
У багатьох розвинутих країнах істотне значення надається створенню підприємств оптимальних розмірів — таких, що забезпечують найсприятливіші умови для використання науки і техніки за мінімальних витрат і виготовляють високоякісну продукцію. Кожне підприємство незалежно від розмірів, типів і форм власності та інших критеріїв у капіталістичній системі ставить за мету отримання прибутку, а підприємство некапіталістичного типу — максимального доходу на одного працюючого. Тому вони діють на принципах господарського (комерційного) розрахунку, тобто самоокупності, самофінансування, самозабезпечення, матеріальної зацікавленості, економічної відповідальності, господарської самостійності в межах чинного законодавства.
4.2. Масштаб підприємства та його вплив на організаційну структуру
Як відомо, до середини XX ст. організаційна структура промислових підприємств будувалася на принципах замкнутого циклу виготовлення кінцевого продукту — від надходження сировини до споживання продукту. Такі підприємства мали у своїй структурі повний набір допоміжних і обслуговуючих цехів, служб, виробництв: заготівельних, ремонтних, інструментальних, енергетичних, транспортних тощо. Зрозуміло, що в умовах недосконалого поділу праці, її кооперації, підприємства з такою структурою виробництва могли бути тільки великими і навіть гігантськими.
Малі підприємства мали завжди нижчу продуктивність праці у зв'язку з порівняно високою часткою ручних робіт, нижчою їх механізацією, автоматизацією, практичною неможливістю (економічно невигідно) впроваджувати передові форми організації праці тощо. В результаті малі підприємства порівняно з великими мали вигляд кустарних. Державна політика спрямовувалася на підтримку великого виробництва, підвищення рівня його концентрації.
З другої половини XX ст. ситуація істотно змінилася. Під впливом науково-технічного і технологічного прогресу швидко еволюціонує організаційна структура промислових підприємств, з їх складу зникають допоміжні й обслуговуючі цехи, служби, окремі технологічні підрозділи, перетворюючись на самостійні підприємства.
Розукрупнення виробництва привело до появи невеликих за параметрами, але високопродуктивних за техніко-технологічними характеристиками засобів виробництва, впровадження фізико-хімічних, мікробіологічних технологій обробки сировини і матеріалів — до безперервних апаратних виробничих Систем будь-яких параметрів.
У результаті поділу праці на горизонтальну та вертикальну підвищився рівень спеціалізації та кооперації праці. Тому суттєво змінилося місце малих підприємств у структурі суспільного виробництва. Враховуючи, що техніко-технологічна база малих підприємств стала однопорядковою з великими, виникли об'єктивні умови для поєднання переваг малого і великого виробництва в єдиному суспільно організованому виробничому циклі.
Змінилась і парадигма концентрації виробництва. Сьогодні під концентрацією виробництва розуміють уже зосередження його не на найбільших підприємствах, а на підприємствах оптимального розміру. У сучасних умовах оптимальними за розмірами можуть бути як великі, так і малі підприємства.
Змінилося в суспільстві й ставлення до малих підприємств, малого підприємництва в цілому, тому виникає нагальна потреба в державній підтримці малого бізнесу.
У результаті стрімкого розвитку продуктивних сил за сучасних умов малі підприємства перетворилися з примітивних, напівкустарних на спеціалізовані високотехнологічні виробництва, в багатьох випадках — на доповнення до великих підприємств і фірм. Ефективність діяльності малих підприємств у цьому разі не поступається великим. Збільшення кількості малих підприємств за певних умов не веде до зниження концентрації суспільного виробництва, тому що вони "вмонтовані" в загальне кооперування і комбінування суспільного виробництва.
Є численні сфери діяльності, де малі підприємства — необхідне доповнення до великих. Вони виконують невигідні для великих підприємств функції. Така найважливіша умова економічної ефективності великих підприємств, як їх спеціалізація, достатньо повно дотримується там, де малі підприємства є агентами великого виробництва. Більше того, раціональна організація великих підприємств, особливо спеціалізація, ускладнюється, якщо певна частина їхньої роботи не перекладається на малі підприємства.
Таким чином, малі підприємства з короткими термінами будівництва відіграють сьогодні незамінну роль у народному господарстві. Вивільняючи великі підприємства від невластивої їм функції виготовлення виробів або деталей дрібними партіями чи від безпосереднього обслуговування споживачів, вони сприяють спеціалізації великого виробництва.
Потрібно зазначити, що техніка малих підприємств інша, ніж великих, але це не означає, що вона застійна та архаїчна. Технічний і технологічний прогрес і тут змінив засоби виробництва.
Проте фондоозброєність праці на малих підприємствах значно нижча, ніж на великих, тобто для працевлаштування однакової кількості робітників на малих підприємствах потрібно менше капіталовкладень, ніж на великих. Зі збільшенням кількості малих підприємств в Україні можна вирішити таку складну соціальну проблему, як зменшення безробіття.
Отже, розвиток малого підприємства стає важливим елементом не тільки структурної перебудови виробничого апарату, а й підвищення рівня життя населення, його трудової активності.
Перспективи розвитку малих підприємств дуже великі. Зарубіжний досвід переконує, що в усіх розвинутих країнах малі підприємства давно оформилися в самостійні структурні підрозділи малого бізнесу; вони зайняті виготовленням продукції невеликих серій, сезонного попиту, виробляють компоненти для великих підприємств. Особливо відчутна роль малого бізнесу в галузі НТП.
Невеликі науково-пошукові фірми перетворилися на важливий фактор НТП. Так, у США всередині 80-х років на малий бізнес припадало 63 % усіх зайнятих, 45 % сукупних активів, 34,9 % чистого доходу. Лише в промисловості тут функціонує близько 2 млн малих підприємств. В обробній промисловості Японії діє 6,5 млн невеликих підприємств, на яких працює близько 40 млн осіб, або понад 80 % загальної чисельності зайнятих. У країнах ЄС на малих підприємствах працює приблизно половина самодіяльного населення.
Усе це свідчить про те, що малий бізнес у ринковій економіці — провідний сектор, який визначає темпи економічного зростання, структуру і якість валового національного продукту. Але справа не тільки в кількісних показниках — цей фактор, по суті, є типово ринковим і становить основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властиві малому бізнесу, такі:
— можливість більш гнучких й оперативних рішень. Порівняно з великими корпораціями в малому бізнесі спрощена структура прийняття управлінських рішень, що дає можливість швидко й гнучко реагувати на кон'юнктурні зміни, у тому числі шляхом маневру капіталів за переключення з одного виду діяльності на інший;
— орієнтація виробників переважно на регіональний ринок. Малий бізнес ідеально пристосований для вивчення побажань, переваг, звичаїв, звичок та інших характеристик місцевого ринку;
— підтримка зайнятості та створення нових робочих місць (ця проблема надзвичайно актуальна для нашої країни);
— використання допоміжних функцій стосовно великих виробників. Великі фірми децентралізують виробничий процес, передаючи його фази малим підприємствам на основі субкооператорів;
— невеликий первісний обсяг інвестицій. У малих підприємствах менші строки будівництва, невеликі розміри, їм швидше й дешевше переозброюватися, впроваджувати нову технологію й автоматизацію виробництва, досягти оптимального сполучення машинної й ручної праці;
— економічна ефективність;
— інноваційний характер малих підприємств. Як уже зазначалося, малий бізнес відіграє виняткову роль у розгортанні науково-технічної революції.
Дрібний бізнес відіграє важливу роль в економіці країни:
— забезпечує необхідну мобільність в умовах ринку, сприяє глибокій спеціалізації та кооперації, без яких немислима його висока ефективність;
— здатний не тільки заповнювати ніші, що утворюються у споживчій сфері, а й порівняно швидко окуповуватися;
— здатний створювати атмосферу конкуренції;
—- створює те середовище й дух підприємництва, без яких ринкова економіка неможлива.
Малі підприємства відіграють значну роль у технологічних нововведеннях. Відношення нововведень до витрат на наукові дослідження й розробки малих підприємств у 3—4 рази вище, ніж у великих.
Отже, малі підприємства істотно впливають на структуру ринку й розширення ринкових відносин насамперед у результаті зміни кількості суб'єктів ринку, підвищення кваліфікації та ступеня залучення все ширших верств населення до системи підприємництва й ділового адміністрування.
Водночас розвиток спеціалізації та кооперації залучає дрібних підприємців до сфери впливу великих об'єднань. Фактично вони втрачають незалежність і перетворюються на окремі ланки більших монополій, хоч офіційна статистика враховує їх як самостійні одиниці. Великі підприємства залучають вузькоспеціалізовані малі підприємства, що виробляють для них окремі деталі й вузли. Навколо монополій, особливо в галузях машинобудування, електронної промисловості, групуються по кілька десятків і тисяч дрібних підприємств, які користуються фінансовою й технічною допомогою монополій.
В останні роки в багатьох ринкових країнах посилилася тенденція до об'єднань дрібних підприємств на основі спеціалізації та кооперації виробництва у великі галузеві структури, які сьогодні виробляють більші обсяги різноманітної продукції, у тому числі високого технічного й технологічного рівня, і досить успішно конкурують на ринках із великими компаніями й монополіями.
Важливість малих підприємств також у тому, що, ведучи запеклу конкурентну боротьбу за виживання, вони змушені постійно розвиватися й адаптуватися до поточних умов ринку, адже, щоб існувати, треба отримувати кошти для існування, а отже, бути кращими за інших, щоб прибуток діставався саме їм.
Діяльність малих підприємств у менш розвинених районах західноєвропейських країн — це основа їх соціального й економічного життя та вирішальна передумова господарського розвитку.
Західна економічна наука поглиблено вивчає мале підприємництво вже не одне десятиліття. Вітчизняні економісти тільки розпочали дослідження цього явища в добу незалежності України. Вони дослідили, що сплеск появи малих підприємств в Україні припадає на 1992—1993 рр., коли темпи зростання досягли 148,5 % . У 1994, 1995 і 1996 рр. спостерігалося деяке сповільнення темпів, вони становили 106,4, 114,7 та 101 % відповідно. Одними з найвищих за всю історію малого бізнесу в країні були темпи зростання в 1997 р. — 146 %. На початок 2001 р. у країні налічувалося 217.9 тис. малих підприємств, порівняно з 2000 р. їх кількість збільшилася на 10,6 % .
У суспільному житті взагалі немає або суто негативних, або суто позитивних явищ. Кожне з них виявляє свої риси, переважно негативні або переважно позитивні, в конкретних умовах. Однобічний підхід дооцінки переваг великих підприємств призвів свого часу до гігантоманії, так само безумовне утвердження переваг малого підприємства перед великим до абсурду може призвести до іншої крайності — деіндустріалізації суспільного виробництва.
Висококонцентроване суспільне виробництво завжди було і залишається науково-технічною й організаційною базою для величезної кількості малих підприємств. Лише за наявності великих і надвеликих підприємств, фірм, об'єднань різних типів створюються організаційні та економічні умови для поглиблення суспільного поділу праці.
Поділ праці — це процес, за якого різні види обробки продуктів відокремлюються один від одного, створюючи все нові виробництва й галузі.
Поділ праці є соціально-історичним процесом. Він перебуває в постійному русі, безперервно змінюється, що відображає певний рівень розвитку продуктивних сил, і не обмежується мікроекономічними явищами в межах одного підприємства. Це певна система суспільної праці, що складається в результаті якісної диференціації трудової діяльності в процесі розвитку суспільства.
Поділ праці є причиною виникнення товарного виробництва. Розвиток поділу праці поглиблює товарний обмін, стає важливим процесом розвитку ринкової економіки.
Розрізняють дві форми поділу праці — горизонтальну та вертикальну.
Горизонтальна — це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів трансформаційного процесу. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг та, як правило, визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.
Поділ великого обсягу праці на велику кількість незначних спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно. Поділивши роботу з виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, "Макдональдс" обслуговує в сотні разів більше людей за день, ніж традиційні маленькі ресторанчики з одним кухарем та кількома офіціантами.
У дуже малих організаціях (підприємствах) горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі готувати їжу або обслуговувати відвідувачів.
Але більшість підприємств має такий горизонтальний поділ праці, що можна простежити функції та мету діяльності кожної ланки виробництва. Класичним зразком горизонтального поділу праці є поділ праці на виробничих підприємствах. Наприклад, це виробництво, маркетинг та фінанси. Вони є основними видами діяльності, які мають бути успішно виконаними для того, щоб фірма досягла поставленої мети.
Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують специфічні конкретні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але є й інші назви. Як і вся організація, частиною якої є підрозділи, останні репрезентують групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.
Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось повинен координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети.
Тому виникає об'єктивна потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві.
Управління, яке (в широкому розумінні) є діяльністю, спрямованою на координацію роботи інших людей (трудових колективів), також є складною системою. Диференціація та координація управлінської праці, формування рівнів управління здійснюються за допомогою вертикального поділу праці.
Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній і нижчий. Керівники кожного рівня виконують однакові функції. Відмінність лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.
Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації, а тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її діяльність.
До працівників (керівників) вищої ланки належать: президент компанії, міністр, ректор і т. ін. Робота керівника вищої ланки компанії є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. їхня робота в основному полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.
Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя, повинні добирати та "зберігати" хороших працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів, контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівництва вищої ланки. На працівників середньої ланки покладається велика частка відповідальності. До середньої ланки керівників належать керівники цехів, складів, начальники ВТК, завідувачі відділів, декани та ін.
Нижчий рівень керівництва — це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою підлеглих. Посади менеджерів нижчої ланки — майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.
Менеджер нижчого рівня витрачає більшість часу на мотивацію та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації.
Робітники нижчої ланки працюють та здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників належать лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторії та ін. Робота працівників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного до іншого виду діяльності.
Проте більшість керівників виконує всі чотири функції управління. Слід зауважити, що зрозуміло та чітко визначити кожний із трьох рівнів керівництва неможливо.
Поділ праці є важливим чинником підвищення її продуктивності. Історія свідчить: людство саме тому приділяло увагу поділу праці, що він зумовлював значне зростання її продуктивності. Економічною формулою поділу праці є спеціалізація.
Спеціалізація — це поділ старих і формування нових галузей суспільного виробництва, а також поділ праці всередині галузі. Найважливішими чинниками виробництва є розвиток ринкових відносин, зростання масштабів виробництва, науково-технічний прогрес.
Підприємства різняться за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передусім треба назвати функції управління—об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.
Практично функції управління реалізуються за допомогою систем і методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керівного органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, який і забезпечує досягнення поставленої мети, — методи управління.
Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).
Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передусім матеріальне. Тому основою класифікації методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина в процесі виробничої чи іншої діяльності. За змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємства.
Усі методи управління діяльністю підприємств органічно пов'язані та використовуються не ізольовано, а комплексно.
Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.
Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні й економічні та утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності (див. підрозділ 3.1.1).
4.3. Механістична організація (бюрократія) та органічна організація. їхні особливості та сутнісні характеристики
Відповідно до таких загальних характеристик організацій, як горизонтальний та вертикальний поділ праці, всі підприємства (фірми), за винятком найдрібніших, поділяють на горизонтальні, спеціалізовані, функціональні сфери та вертикальні рівні керування.
Вибір раціональної організаційної структури фірми — одне з найважливіших питань, що визначає можливості її успішної діяльності. Найкраща структура для підприємств (фірм) — це та, яка дає змогу:
— ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем;
— доцільно розподіляти завдання між співробітниками та спрямовувати їх зусилля на досягнення основних цілей;
— забезпечувати реалізацію стратегії фірми.
Теорія західного менеджменту виокремлює такі теорії організації:
— класичну (ієрархічну);
— неокласичну (поведінкову);
— сучасну (ситуаційну).
Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, які ґрунтуються:
— на вивченні анатомії організації;
— її формальній структурі;
— поділі праці та спеціалізації;
— використанні ієрархії в побудові організації.
У центрі неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, тобто соціально-психологічні відносини, індивідуальні та групові взаємозв'язки, децентралізація повноважень тощо.
Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.
В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А. Файоля та М. Вебера. А. Файоль у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916) сформулював 14 універсальних принципів управління. М. Вебер у книзі "Теорія соціальних та економічних організацій" (1947 р.) у результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії.
М. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, до якого мають прагнути всі організації. За М. Вебером, ідеальна бюрократія характеризується:
— високим ступенем поділу праці, що сприяє появі висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
— розвиненою ієрархією управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
— наявністю численних правил, стандартів і показників оцінки роботи — організація повинна розробити та встановити певний набір правил і стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;
— "духом формальної знеособленості" — менеджери повинні управляти бізнесом, не виявляючи симпатій і переваг щодо окремих робітників;
— добором кадрів виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.
Основними видами бюрократичних структур є такі:
— функціональні структури;
— лінійні функціональні структури (штабне управління).
Функціональна структура фірми представлена на рис. 4.2.
На практиці суто функціональна побудова організації трапляється рідко. Як правило, лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами (штабами) (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура (на прикладі корпорації)
Переваги бюрократичних структур полягають у такому:
— стимулюють ділову та професійну спеціалізацію;
— зменшують дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах;
— поліпшують координацію у функціональних сферах. Недоліки бюрократичних структур такі:
— відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей усієї організації;
— у великій організації ланцюг команд від керівника до виконавців стає дуже довгим.
Сильні сторони ідеальної бюрократії такі:
— поділ праці;
— ієрархія повноважень;
— використання правил;
— добір кадрів за діловими якостями. Слабкі сторони ідеальної бюрократії такі:
— бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою;
— не беруться до уваги людські та соціальні процеси в організації;
— теза щодо управління в дусі формальної знеособленості не є реалістичною.
Набутий досвід показує, що розглянуті структури доцільно використовувати в організаціях, які:
— випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
— діють у стабільних зовнішніх умовах;
— для забезпечення свого функціонування потребують стандартних управлінських знань.
Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Вона характеризується великою складністю, особливо значною кількістю підрозділів по горизонталі, високим ступенем формалізації, обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами — через правила, спеціалізацію робіт і централізацію влади.
Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід) розглядає її як відкриту систему, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого має пристосуватися. На відміну від попередніх, сучасна теорія ґрунтується на тому, що немає ідеальної моделі, до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде та, яка найповніше враховує вплив ситуаційних факторів, характерних для організації. Основні ситуаційні фактори, які впливають на організаційну структуру:
— технологія;
— розміри організацій;
— середовище;
— стратегія.
Усі зазначені фактори впливають на формування організаційної структури не тільки прямо, а й опосередковано, тобто шляхом взаємного впливу один на одного.
Технологія — процес перетворення входів в організацію (ресурсів) на виходи. Таке розуміння дає змогу використовувати цю категорію для характеристики будь-якої, а не лише виробничої, організації. Дослідження, пов'язані з вивченням взаємозв'язків "технологія — структура", проводила Дж. Вудворд, яка визначила три типи технологій:
— одиничне виробництво;
— масове виробництво;
— процесне (безперервне) виробництво.
Результати подальших досліджень дали змогу зробити такі висновки:
— є тісний зв'язок між типом технології та організаційною структурою;
— ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології.
Отже, немає "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) — організацій з технологією масового виробництва.
Учені Астонського університету з Бірмінгема вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами досліджень вони дійшли таких висновків:
— технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах;
— у великих фірмах тісний зв'язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру в цьому випадку справляли розміри організації.
Збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів поділу праці (спеціалізації). Тому для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів. Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає проблема у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш централізованим.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни в середовищі вимагають і вищого рівня їх рухливості (гнучкості). Перше глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою провели Т. Барнс і Дж. Стакер, які ідентифікували два крайні типи середовища — стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни). Вони встановили, що організації, які функціонують у стабільному середовищі, зазвичай мають структуру, яка відрізняється від структури, властивої організаціям у нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур отримали назву відповідно механістичної та органічної (табл. 4.1).
Таблиця 4.1. Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур Т. Барнса і Дж. Стакера
|
Параметри |
Організаційна система |
|
|
механістична (закрита, стабільна) |
органічна (відкрита, адаптивна) |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Загальне середовище |
Спокійне |
Турбулентне |
|
Передбачення змін середовища |
Добре |
Недостатнє |
|
Технологія |
Стабільна |
Динамічна |
|
Вплив середовища на організацію |
Слабкий |
Сильний |
|
Наголос у діяльності. організації |
На виконанні робіт |
На вирішенні проблем |
|
Процес прийняття рішень |
Піддається програмуванню |
Не піддається програмуванню |
Закінчення табл. 4.1
|
1 |
2 |
3 |
|
Загально-організаційні цінності сприйняття ризику |
Ефективність, передбачуваність, результативність |
Запобігання ризику, адаптивність, безпека |
|
Процедури та правила |
Багато, часто формалізовані |
Мало, часто неформальні |
|
Кількість ієрархічних рівнів |
Багато |
Мало |
|
Джерело влади |
Позиція в організаційній ієрархи |
Рівень знань індивідуума |
|
Відповідальність |
Визначена посадою |
Приймається самим індивідуумом |
|
Міжособистісні взаємовідносини |
Формальні |
Неформальні |
|
Мотиваційні фактори |
Нижчі рівні споживачів |
Вищі рівні споживачів |
|
Стиль керівництва |
Автократичний |
Демократичний |
|
Зміст комунікаційних процесів |
Безособова передача рішень |
Поради та неформальне спілкування |
|
Процеси контролю |
Використання правил і регуляторів |
Міжособистісні контакти, переконання та підтримка |
Концепцію Т. Барнса і Дж. Стакера розвинули професори Гарвардського університету П. Лоуренс і Дж. Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї організації. Дослідники висунули, а потім і довели гіпотезу, що кожний структурний підрозділ організації має власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. їх дослідження дали можливість зробити такі висновки:
— середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, контактує з багатьма середовищами (кожний структурний підрозділ має своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Як наслідок, структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого середовища;
— успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури за допомогою пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса — Лорша
Професор Мічиганського університету Р. Лайкерт дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, є менш ефективними.
З огляду на зазначене вище можна зробити такий висновок. Суспільне виробництво у своєму історичному розвитку охоплює різні типи організації спільної виробничо-господарської діяльності людей. Організація виникла з появою людини розумної. Перші виробничо-господарські організації сформувалися в процесі другого великого суспільного поділу праці з виникненням спеціалізації виробництва та кооперування. Основними рисами організації є:
— множина осіб або суборганізацій;
— загальна мета діяльності, відома її працівникам;
— певна структура і порядок взаємодії між її складовими та персоналом;
— поділ праці;
— загальні взаємоузгоджені прагнення, спрямовані на досягнення визначених цілей;
— ієрархія;
— свідома координація (планування) внутрішньої та зовнішньої діяльності;
— замінність співробітників організації;
— виключеність щодо навколишнього середовища.
Будь-яка виробничо-господарська організація є підприємством — основною ланкою в системі продуктивних сил, виробничих і соціальних відносин, у якій відбувається первинне, безпосереднє поєднання робочої сили із засобами виробництва і здійснюється самостійний кругообіг коштів у процесі розширеного відтворення. Організаційно-правова форма підприємства визначається формою власності на його капітал.
Перспективне функціонування організації (підприємства) неможливе без організаційного розвитку. Організаційний розвиток — це досягнення такого гармонійного стану організації, коли збігаються параметри формальної та неформальної організації й досягається гармонія цілей (очікувань) персоналу і самої організації як соціального явища.
4.4. Кризові ситуації. Поняття кризи, суть і зміст кризового стану, внутрішні та зовнішні причини криз
4.4.1. Поняття кризи, суть і зміст кризового стану організації
Термін криза (з грец. krisis) означає різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність. В економіці термін "криза" набув поширення та визначення насамперед у зв'язку з розробкою концепції циклічності розвитку економічних систем, яка належить до фундаментальних складових категоріального апарату економічної теорії і понад сто років є об'єктом досліджень різних наукових шкіл та напрямів економічної науки.
Парадигма циклічності змін сукупного попиту та пропозиції, обсягу виробництва та доходу і відповідно стану економіки є основою теорії економічних циклів та економічної кон'юктури, яку досліджували такі видатні вчені-економісти, як М.І. Туган-Барановський, М.Д. Кондратьев, К. Маркс, Дж.М. Кейнс, И. Шумпетер, М. Фрідмен та ін. Практично жодне глибоке сучасне дослідження економічних процесів не залишає поза увагою теорію циклічності та явища, які вона пояснює. Основне завдання економічної теорії — зробити відкриття, які б сприяли досягненню рівноваги і стабільності в суспільстві.
Будь-яка система прагне до стабільного стану і хоче уникнути хаосу. Однак закони діалектики свідчать про протилежне становище. Стабільність не може існувати сама по собі, без хаосу і кризи. Стабільний стан і криза — постійні антагонізми в розвитку будь-якої системи. Історично так склалося, що розвиток людства був пов'язаний із постійною боротьбою з незгодами — війнами, епідеміями, стихійними природними катаклізмами тощо. Криза, в широкому розумінні, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу потрібно розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.
Криза змінює тенденції життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикально її оновлює. Тому очищувальна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це два боки однієї медалі, закон єдності й боротьби протилежностей. Без боротьби немає розвитку. Побутує думка, що криза стосується лише процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства є більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління. Такі уявлення можуть мати негативні наслідки.
У посткейнсіанській парадигмі, яка сьогодні є загальновизнаною, підприємство посідає центральне місце та розглядається як самостійний інститут (організація з внутрішньою ієрархічною структурою). Автономні рішення на рівні окремого підприємства є основоположними для забезпечення загальноекономічного результату. У поєднанні з рішеннями інших суб'єктів господарювання вони визначають ринкову ситуацію, організовують та координують ринок. Саме це визначає ситуацію рівноваги або не рівноваги макроекономічної системи (економіки в цілому), а отже, є рушійною силою її економічного розвитку. Такий підхід покладено в основу розробки мікроекономічної теорії підприємства, яка пояснює механізм його функціонування в ринкових умовах. Вагоме значення в мікроекономічній теорії підприємства належить проблематиці криз і кризових явищ у діяльності підприємства.
У сучасній економічній теорії поширені різноманітні пояснення сутності, феномену виникнення та розгортання кризових явищ. Як відомо, соціально-економічна система в будь-якому вигляді та будь-якій формі, чи то суспільна формація, чи то фірма або підприємство, має дві тенденції свого існування — функціонування і розвиток.
Функціонування — це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, що визначають цілісність, якісну визначеність та змістові ознаки системи (сутнісні характеристики).
Розвиток — це набуття нової якості, процес перманентної та необоротної зміни (вдосконалення) підсистем та параметрів (складових) його діяльності, що має суттєвий характер, певну форму і позитивні наслідки для його життєздатності.
Функціонування і розвиток найтісніше пов'язані між собою. Функціонування, з одного боку, стримує розвиток і водночас є його необхідною основою, розвиток руйнує певні процеси функціонування, створюючи умови для більш стійкого їх здійснення в майбутньому.
Отже, виникає циклічна тенденція розвитку криз, яка віддзеркалює періодичність їх настання як результат боротьби між функціонуванням та розвитком, накопичення суперечностей у межах режиму "функціонування" та об'єктивною необхідністю переходу в режим "розвиток". Отже, криза є одним із природних станів життєдіяльності, одним із частих випадків перехідних процесів.
Оскільки підприємство, по суті, є мікроекономічною системою, його розвитку притаманні властивості циклічності. Протягом своєї життєдіяльності (від створення до ліквідації) підприємство проходить низку стадій, які в теорії менеджменту отримали назву "життєвий цикл підприємства". Кожна з цих стадій характеризується особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими результатами функціонування.
Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної систем між собою та із зовнішнім оточенням. Такі суперечності виникають між:
— кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) і відповідними характеристиками ринкового попиту;
— можливою і необхідною виробничою потужністю підприємства;
— необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство, і можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;
— ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва та мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;
— між фактичним і плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.
Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану, тобто виникає ситуація, за якої зміна зовнішніх, внутрішніх та вихідних параметрів, що діють на систему, взаємно не компенсуються, а їхня сума не дорівнює нулю. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєдіяльність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку1.
Це свідчить про те, що криза є природним станом життєдіяльності підприємства. Оскільки підприємство за своєю сутністю є мікроекономічною системою, його розвитку притаманні властивості циклічності. Як зазначалося вище, протягом життєдіяльності (від створення до ліквідації) підприємство проходить низку стадій, що в теорії менеджменту отримали назву "життєвий цикл". Цикл розвитку підприємства — це процес проходження таких фаз розвитку (еволюції), кожна з яких закінчується революційною кризою:
— стадія піднесення, яка характеризується зростанням кількісних та покращенням якісних ознак функціонування підприємства. Порушення стану рівноваги на цій стадії призводить до переходу підприємства до нового рівноважного стану з вищими якісними параметрами або має короткостроковий характер та не зачіпає "параметрів життєдіяльності підприємства ";
— стадія гальмування розвитку, для якої характерна відносна стабільність кількісних та якісних показників функціонування. Як правило, підприємство зберігає досягнутий стан рівноваги або забезпечує незначні та відновлювані коливання в його діяльності;
— стадія кризи, виявом якої є зниження кількісних та погіршення якісних ознак функціонування підприємства, яке зумовлює порушення спочатку "показників — індикаторів життєдіяльності", а потім поступово і "параметрів життєдіяльності" підприємства як мікроекономічної системи. Це призводить до порушення стану рівноваги, який підприємство вже неспроможне самостійно відновити;
— стадія пожвавлення, виявом якої є уповільнення падіння та поступове зростання показників діяльності підприємства, що розглядається як перший крок до подолання кризових явищ та виходу з кризового стану.
Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність підприємства, забезпечити його відродження на тому самому або вищому рівні організації та ефективності1. Тобто подальший розвиток підприємства можливий лише за умови подолання кризових явищ.
Причини криз, що виникають на підприємстві, можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відображають помилки і волюнтаризм в управлінні (рис. 4.5).
Причини криз можуть мати як природний характер, що відображають явища клімату, землетрусу, повені та інші ката-клізми природного походження, так і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.
Причини кризи можуть бути зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства). Зовнішні пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні.
Рис. 4.4. Причини криз на підприємстві
Головні зовнішні фактори кризи на підприємстві такі:
— спад кон'юнктури в економіці в цілому;
— зменшення купівельної спроможності населення;
— значний рівень інфляції;
— нестабільність господарського та податкового законодавства;
— нестабільність фінансового та валютного ринків;
— посилення конкуренції в галузі;
— криза окремої галузі;
— сезонні коливання;
— посилення монополізму на ринку;
— дискримінація підприємства органами влади та управління;
— політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або в країнах підприємств — постачальників сировини (споживачів продукції);
— конфлікти між засновниками (власниками).
Вплив зовнішніх факторів кризи має стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо несвоєчасно реагувати на них, тобто якщо не створено системи раннього попередження та реагування, одним із завдань якої є прогнозування банкрутства, чи така система функціонує недосконало.
Внутрішні причини кризового стану на підприємстві пов'язані, як правило, з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою.
Головні внутрішні фактори кризи на підприємстві:
— низька якість менеджменту;
— дефіцит в організаційній структурі;
— низький рівень кваліфікації персоналу;
— недоліки у виробничій сфері;
— прорахунки в галузі постачання;
— низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;
— прорахунки в інвестиційній політиці;
— брак інновацій та раціоналізаторства;
— дефіцит у фінансуванні;
— брак контролінгу або незадовільна робота його служб.
У розумінні кризи велике значення мають не тільки причини, а й її наслідки. Типовими наслідками кризового стану є:
— втрата клієнтів і покупців готової продукції;
— зменшення кількості замовлень і контрактів з продажу продукції;
— неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;
— зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;
— збільшення обсягу неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;
— виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і збільшення плинності кадрів;
— зростання тиску на ціни;
— суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.
Усе це може призвести або до руйнування організації (виробництва), або до її відновлення. Вихід із кризи не завжди пов'язаний із позитивними наслідками.
Формування організаційних структур Розрізняють такі види криз:
— стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довгострокових факторів успіху);
— криза прибутковості (перманентні збитки "з'їдають" власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);
— криза ліквідності (коли підприємство неплатоспроможне або існує реальна загроза втрати платоспроможності).
Між різними видами кризи є тісні причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна криза спричиняє кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності. Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є надмірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність і банкрутство підприємства.
В економічній теорії сьогодні за проблематикою виокремлюють макро- і мікрокризи, а за структурою відносин — економічні, соціальні, організаційні, психологічні, технологічні.
Економічні кризи відображають гострі суперечності в економіці країни чи економічному стані окремого підприємства, фірми. Це кризи виробництва і реалізації товару, відносин економічних агентів, кризи неплатежів, втрати конкретних переваг, банкрутства та ін. У групі економічних криз виокремлюють фінансові кризи, що характеризують суперечності в стані фінансової системи чи фінансових можливостях фірми.
Соціальні кризи виникають під час загострення суперечностей або зіткнення інтересів різних соціальних груп чи утворень: працівників і роботодавців, профспілок і підприємців, працівників різних професій, персоналу і менеджерів та ін. Соціальні кризи можуть бути продовженням і доповненням економічних та виникати самі по собі, наприклад, з приводу стилю управління, невдоволення умовами праці, ставлення до екологічних проблем, із патріотичних почуттів.
Особливе місце в групі соціальних криз займає політична криза — криза в політичному устрої суспільства, криза влади, криза реалізації інтересів різних соціальних груп, класів, в управлінні суспільством. Політичні кризи торкаються всіх сторін розвитку суспільства і, як правило, переходять в економічні.
Організаційні кризи виявляються як кризи поділу й інтеграції діяльності, поділу функцій, регламентації діяльності окремих підрозділів як відділень адміністративних одиниць, регіонів, філій чи дочірніх фірм. В організаційному устрої будь-якої соціально-економічної системи можуть загострюватися організаційні відносини. Це виявляється в ділових конфліктах, виникненні плутанини, безвідповідальності, складності контролю тощо. Все це відбувається за надмірного чи швидкого зростання соціально-економічної системи, зміни умов її функціонування і розвитку, помилок за часткової реконструкції організації чи організаційної перестраховки, що породжує бюрократичні тенденції. Організаційна криза виявляється часто як параліч організаційної діяльності. Однією з його форм є її надмірна бюрократизація.
Психологічні кризи — це кризи психологічного стану людини. Вони виявляються у вигляді стресу, що набуває масового характеру, у виникненні відчуття невпевненості, паніки, страху за майбутнє, незадоволеності роботою, правовою захищеністю і соціальним станом. Це кризи в соціально-психологічному кліматі суспільства, колективу чи окремої групи.
Технологічна криза — криза нових технологічних ідей в умовах явно вираженої потреби в нових технологіях. Це може бути криза технологічної несумісності виробів чи криза відтворення нових технологічних рішень.
Кризи можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими).
Передбачувані кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і зумовлюються об'єктивними причинами нагромадження факторів, пов'язаними з виникненням кризи можуть бути потреби реструктуризації виробництва, зміна структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу. Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза.
Несподівані кризи — це результат грубих помилок в управлінні чи яких-небудь природних явищ або економічної залежності, що сприяє поглибленню і поширенню локальних криз.
Виокремлюють також кризи явні і латентні, глибокі і легкі, затяжні та короткочасні тощо.
Отже, криза — об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування і розвитку якої лежить керівна діяльність людини. В економічній теорії досліджено і зроблено висновок — щоб запобігти кризі, потрібно ефективно управляти економічною системою. Можливо, в майбутньому людина взагалі виключить кризи з розвитку соціально-економічних систем, а нинішні кризи характеризують лише рівень розвитку людини, нестачу знань, недосконалість управління. Але, як свідчить практика розвитку суспільства й економіки, сьогодні в життєдіяльності сучасних підприємств неможливо уникнути кризових ситуацій. Тому дуже важлива роль відводиться загальному управлінню підприємством, й анти кризовому в тому числі.
4.4.2. Роль управління та його структура у кризовій ситуації
Нині в Україні спостерігається стійка тенденція до зростання кількості збиткових підприємств, більшість підприємств перебувають у кризовому стані, що передбачає впровадження активних антикризових заходів. Це вимагає від менеджменту підприємства конкретних скоординованих дій виходу з нього. Для цього слід чітко розуміти процеси, що відбуваються на підприємстві. Отже, виникає необхідність визначення суті концепції активного антикризового управління, того, на яких стадіях розвитку кризи його необхідно застосовувати і за допомогою яких фінансових процедур реалізувати.
Питання антикризового управління підприємством вивчало багато вчених. Значний внесок у дослідження цієї проблеми зробили такі вчені, як О. Терещенко, І. Бланк, В. Василенко, Л. Лігоненко, Є. Мінх, А. Чернявський, А. Градов, А. Дмитренко та ін. Усі вони сходяться на тому, що за великої кількості досліджень щодо формування механізму управління антикризовою діяльністю підприємств система антикризового управління потребує подальшого розвитку з урахуванням економічних відносин.
Антикризове управління — це система менеджменту, здатна попереджувати чи пом'якшувати кризи та підтримувати функціонування підприємства в режимі виживання в певний час і вивести його з кризового стану з мінімальними втратами.
Система антикризового управління на підприємстві є елементом системи управління і містить забезпечувальну і функціональну частину. Функціональну частину утворюють підсистеми організаційного, методичного, нормативного і правового забезпечення. Функціональна частина поєднує функції управління кризами і передбачає комплекс економічних та організаційних методів, які забезпечують вирішення завдань діагностики фінансового стану підприємства, контролю і своєчасного попередження та запобігання кризам, що наближаються, фінансового оздоровлення і подолання стану неплатоспроможності.
Головна мета антикризового управління підприємством полягає в забезпеченні стійких позицій на ринку і стабільних результатів діяльності суб'єкта господарювання за будь-яких економічних, політичних, соціальних змін у країні. Запровадження антикризового управління на підприємстві повинно мати на меті здійснення таких основних заходів, як діагностика процесів і тенденцій, що призводять до кризових ситуацій, завчасна підготовка на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика), а також організація і координація ефективних дій для подолання надзвичайних кризових ситуацій та їх наслідків.
Антикризове управління повинно ґрунтуватися на постійному і послідовному втіленні інновацій у всіх ланках та сферах діяльності підприємства. Головне в антикризовому управлінні — своєчасна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища.
У процесі антикризового управління застосовуються управлінські інструменти, які можуть усунути тимчасові труднощі та розв'язати інші проблеми підприємства.
Антикризове управління має спрямовуватися на ті управлінські та фінансові механізми, які б і за загрози банкрутства дали змогу подолати труднощі з найменшими витратами.
Як правило, на підприємстві застосовують техніко-економічний аналіз, який є інструментом виявлення й оцінки кризових явищ, а також обґрунтування антикризової програми, ресурсного забезпечення, контролю та регулювання, досягнення поставлених цілей. Для цього з'ясовують:
— можливості вияву кризи;
— причини, що зумовлюють виникнення кризи;
— втрати за наслідками розгортання кризи;
— ресурсні можливості запобігання кризі чи її подолання;
— потенціал протидії банкрутству та післякризового виживання підприємства;
— стратегію розвитку підприємства в контексті аналізу потенціалу подолання кризових явищ;
— необхідний грошовий потік для подолання кризи.
З огляду на сказане можна зробити висновок, що антикризовому управлінню підприємством притаманні ті самі функції, що і звичайному управлінню (планування, організація, мотивація, контроль), але кожна з них зазнає істотних змін, оскільки вони зосереджені не на максимізації фінансових результатів підприємства, а на забезпеченні сприятливих умов для її реалізації.
Світовий досвід показує, що для своєчасного попередження негативних тенденцій і причин, що їх зумовили, та вироблення стратегії й тактики господарської поведінки ("оздоровлення") підприємств насамперед необхідна діагностика його економічного стану, що забезпечує ранню діагностику його кризового стану.
|
4.4.3. Діагностика діяльності підприємств |
Діагностика діяльності підприємства, з економічного погляду, — це періодичне дослідження відповідного стану підприємства, яке має на меті уточнення тенденцій розвитку всіх видів його діяльності в траєкторії життєвого циклу та ухвалення економічно та соціально обґрунтованих коригувальних рішень.
З організаційного погляду, діагностика — це система методів, приймів і методик проведення досліджень для визначення цілей функціонування суб'єкта господарювання, способів її досягнення, виявлення проблем і вибору варіантів їхнього розв'язання.
Є ще таке поняття, як експрес-діагностика діяльності підприємства, коли вивчаються організаційна і функціональна структура, а також проводиться фінансово-економічний і логістичний аналіз (рис. 4.6).
|
ЕКСПРЕС-ДІАГНОСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА |
|||
|
↓ |
↓ |
↓ |
↓ |
|
Організаційна діагностика |
Функціональна діагностика |
Фінансово-економічний аналіз |
Логістичний аналіз |
|
Організаційна структура; штатний розклад; посадові інструкції; організаційна документація |
Збут; виробництво; постачання |
Аналіз динаміки фінансово економічних показників за попередні роки |
Аналіз поточних процесів: інформаційних, постачальницьких, виробничих, збутових |
Рис. 4.6. Складові експрес-діагностики підприємства
Організаційна складова охоплює вивчення організаційної структури підприємства, його штатного розкладу, посадових інструкцій та організаційної документації. Функціональна діагностика включає вивчення постачальницько-збутової та виробничої діяльності підприємства. Логістичний аналіз має на меті дослідження ефективності інформаційних, постачальницьких, виробничих і збутових потокових процесів.
За фінансово-економічного аналізу досліджується динаміка фінансово-економічних показників за попередні роки. Економічна і фінансова діагностика дає можливість оцінювати ефективність використання виробничих ресурсів підприємства і визначити ступінь забезпеченості його необхідними коштами для здійснення нормальної господарської діяльності та проведення грошових розрахунків.
Економічна діагностика діяльності підприємства спрямована насамперед на вивчення внутрішнього середовища його функціонування. Внутрішнє середовище включає низку параметрів (ресурсів): технічних, технологічних, кадрових, просторових, організаційної структури, фінансових ресурсів і стратегічного потенціалу. Аналіз внутрішнього середовища має на меті оцінку слабких і сильних сторін підприємства. Внутрішнє середовище справляє постійний та безпосередній вплив на функціонування господарської системи, має декілька зрізів, стан яких у сукупності визначає потенціал підприємства, тобто його здатність виконувати поставлені перед ним завдання.
Фундаментальна діагностика кризового стану підприємства здійснюється за допомогою оцінки фінансового стану на основі комплексного аналізу з метою поглиблення результатів оцінки кризових параметрів фінансового розвитку суб'єкта господарювання, отриманих у процесі експрес-діагностики банкрутства. В процесі проведення фундаментальної діагностики визначаються основні фактори, що зумовлюють кризовий розвиток:
— незалежні від діяльності суб'єкта господарювання зовнішні фактори;
— залежні від діяльності — внутрішні фактори.
І зовнішні, і внутрішні фактори в процесі дослідження поділяють на підгрупи.
Так, із зовнішніх факторів розглядаються суто ринкові (рівень попиту, пропозиції, стабільність валютного ринку тощо), фактори, що формують загрозу банкрутства суб'єкта (інфляція, рівень безробіття, стабільність законодавчої та податкової бази), і фактори, які структура визначає самостійно з урахуванням специфіки своєї діяльності.
Внутрішні фактори пов'язані з операційною, інвестиційною та фінансовою діяльністю і визначають використання основних коштів, структуру поточних витрат, тривалість будівельно-монтажних робіт, структуру та ліквідність активів, дебіторську заборгованість, рівень фінансових ризиків тощо.
Антикризове управління є частиною загальної стратегії суб'єкта господарювання, воно передбачає розробку системи попередньої діагностики загрози банкрутства, які формують механізм фінансового оздоровлення суб'єкта господарювання і забезпечують його вихід із кризового стану. Однією зі складових політики антикризового управління є методичне забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства, яке включає різні підходи та інструменти проведення діагностики.
Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Розрізняють три фази кризи:
— фазу, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його в режим антикризового управління);
— фазу, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;
— кризовий стан, який не сумісний з існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.
Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною умовою подолання економічної кризи. Одним із засобів подолання кризи та банкрутства підприємства є фінансова санація. Термін санація походить від лат. вапаге — оздоровлення, видужання. Це максимум заходів, спрямованих на запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських монополій. Санація здійснюється:
— шляхом об'єднання підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією;
— за допомогою випуску нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу;
— шляхом збільшення банківських кредитів і надання урядових субсидій;
— через перетворення короткострокової заборгованості на довгострокову;
— за допомогою повної або часткової купівлі державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства.
Санація — це сукупність усіх заходів, які спроможні привести підприємство до фінансового оздоровлення; система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді.
Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.
Однак перелік санаційних заходів ще не означає оздоровлення та повного виходу підприємства з фінансової кризи. Взагалі наслідки кризи найчастіше пов'язані з двома факторами: її причинами і можливістю управління процесами кризового розвитку.
Політика антикризового управління суб'єктом господарювання в разі загрози банкрутства повинна передбачати виконання таких заходів:
— визначення масштабів кризового стану, виявлення яких пов'язане з аналізом відхилень від нормального розвитку фінансової діяльності;
— дослідження основних факторів, що зумовлюють кризовий розвиток;
— здійснення постійного моніторингу фінансової діяльності суб'єкта господарювання з метою виявлення різних ознак кризових явищ;
— формування системи цілей виходу суб'єкта господарювання з кризового стану, що відповідають його масштабам;
— вибір і використання діючих моделей, здатних поновити платоспроможність та відновити фінансову рівновагу — цьому напряму антикризової політики приділяється першочергова увага;
— вибір ефективних форм санації та їх обґрунтування;
— контроль за результатами розроблених заходів, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи.
У фазі кризи необхідно прагнути до стабілізації їхнього фінансово-економічного стану, тому першорядного значення набуває підтримка платоспроможності підприємства та забезпечення стабільного становища. Виявлення несприятливих тенденцій розвитку підприємства з метою своєчасної санації та запобігання банкрутству, а також його передбачення, є найважливішим завданням.
Для виходу з кризового стану на цих підприємствах можуть бути запропоновані найрізноманітніші методи аналізу, прогнозування та моделювання, нині їх налічується близько 300. Моделювання є найуніверсальнішим методом будь-якого дослідницького процесу. Моделювання процесу санації підприємства передбачає можливості впливу всіх чинників — зовнішніх та внутрішніх за прогнозування економічної ситуації на конкретному підприємстві з урахуванням його галузевої специфіки. Велике значення при цьому надається стратегічному управлінню, органічною частиною якого є складання прогнозів.
Дослідження стану внутрішнього середовища підприємства — необхідний етап процесу прогнозування, оскільки дає можливість визначити наявність кризової ситуації, але слід зазначити, що на господарську діяльність підприємства можуть впливати численні та різноманітні чинники. Проведений кількісний і якісний економічний аналіз підприємства дає змогу отримати достатню картину, на базі якої ухвалюються подальші рішення.
Проблема кризи та банкрутства підприємств має не тільки локальний, а й загальнодержавний характер, тому що в банкрутстві не зацікавлений жоден суб'єкт. У світовій практиці проводяться дослідження на прикладі підприємств із розвинутою ринковою економікою. Економічна теорія запропонувала низку моделей прогнозування фінансово-економічного стану та банкрутства підприємства, серед яких найвідоміші моделі:
— Альтмана (США);
— Охе — Вербаєра (Бельгія);
— Кізі — Мак Гуїннеса (Велика Британія);
— Охе — Джуса — Де Воса (Бельгія).
Для фінансово-економічної діагностики діяльності підприємств у світовій практиці використовують різні методи, серед яких, на думку фахівців, доцільно застосовувати найпростіший експрес-аналіз ризику банкрутства підприємства (про що йшлося вище).
Найчастіше для прогнозування ймовірності банкрутства використовують аналітичну модель Альтмана, розроблену в 60-ті роки відомим західним економістом Б. Альтманом, — алгоритм інтегральної оцінки загрози банкрутства суб'єкта господарювання, що ґрунтується;
— на комплексному обліку найважливіших показників, що діагностують кризовий стан;
— аналізі поточної та прогнозуванні майбутньої платоспроможності;
— застосуванні двох показників: коефіцієнтів поточної ліквідності та забезпеченості власними коштами, які розраховуються за даними квартальних і річних балансів1.
Учені країв СНД проводять власні розробки з пошуку адекватного інструментарію, який би давав змогу попереджати кризові стани у фінансовому становищі підприємства. Деякі моделі були запропоновані й в Україні, але їхній критичний аналіз засвідчив, що вони орієнтовані лише на те, щоб мати на меті розробку комплексу рішень з попередження неплатоспроможності та фінансової неспроможності підприємства. Однак, як показує досвід, вітчизняні підприємства потребують розробки алгоритмів програмування, які б із заданим ступенем точності передбачали майбутню ситуацію на підприємстві та давали змогу керівництву формувати комплекс рішень, оформлених у конкретній процедурі санації.
Водночас безпосереднє використання світових моделей у повсякденній практиці українських підприємств без пристосування їх до специфіки конкретних галузей національної економіки, може призвести до значних помилок. Так, спроба використати модель Альтмана у вітчизняній практиці натрапила на певні труднощі. Моделі, які використовують західні економісти, не відповідають економічним умовам України.
До таких умов фахівці відносять:
— інформаційну закритість підприємств;
— особливості оподаткування, які примушують підприємців спотворювати справжні результати своєї діяльності;
— інші умови фондомісткості та енергоємності виробництва;
— інший рівень продуктивності праці тощо. Перераховані особливості українського простору не дають
можливості повною мірою використовувати моделі американського дослідника Е. Альтмана, оскільки перенесення американської практики в умови ринку України не забезпечує всебічної оцінки фінансового стану підприємства та призводить до значних відхилень прогнозу від реальності.
Напрацьований у 90-ті роки український та російський досвід фінансово-економічної діагностики підприємств насамперед виходив із нестабільності оцінки варіації таких показників, як суми прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства (чистого прибутку), виручки від реалізації, витрат на виробництво та реалізацію продукції, величини оборотного капіталу підприємства.
На практиці ознаки спаду часто виявити набагато легше, ніж причини, що лежать у його основі. Набір цих ознак може бути унікальним для кожної компанії, проте можна виокремити найбільш характерні та поширені:
— падіння прибутковості, яке відображається в зниженні прибутку до оподаткування, або як процента від продажу, або зниженні RОІ (прибутку на капіталовкладення);
— падіння питомого обсягу продажу порівняно з тим, що в галузі; цей показник може вимірюватися в продажу на одного працівника, продажу на квадратний метр площі фабрики, на одиницю виробничих потужностей;
— зростання рівня фінансової залежності у зв'язку із заборгованістю, яка постійно зростає;
— проблеми ліквідності в поточних і термінових показниках, а також проблеми із запасами, дебіторами і кредиторами;
— зменшення частки ринку, що свідчить про те, що компанія на цьому ринку неконкурентоспроможна.
Наявність різноманітних методик діагностики кризових явищ суб'єктів господарювання зумовлює потребу та доцільність їх системної класифікації, яка надасть можливість об'єднати різні методи в окремі групи, визначити спільні проблеми та недоліки, притаманні окремим авторським розробкам.
Багато сучасних українських підприємств перебувають у кризовому стані, який вимагає впровадження антикризових заходів, а наука і практика антикризового управління нині перебувають у стадії початкового розвитку. Антикризове управління як новий тип менеджменту базується на передбаченні появи кризових ситуацій, пом'якшенні протікання і наслідків криз у господарській діяльності підприємств.
Проте успіхи та невдачі українських, а також пострадянських підприємств слід розглядати як результат взаємодії низки чинників:
— зовнішніх (попит на ринку послуг, рівень доходів населення, стан науки, техніки тощо);
— внутрішніх (стратегія підприємства, принципи його діяльності, ресурси, їхнє використання, маркетинг та ін.).
Здатність підприємства пристосуватися до змін технологічних, економічних і соціальних чинників — гарантія не тільки його виживання, а й успішної діяльності.
Вивчення теоретико-методологічних засад антикризового управління свідчить, що у практиці діагностики кризового стану вітчизняних підприємств практично немає моделей прогнозування, які враховують національну специфіку.
Отже, для ефективного впливу на процеси фінансово-економічної діяльності підприємств необхідно в господарський алгоритм їхньої діяльності ввести сучасні механізми, які включають систему показників, що найбільш повно та адекватно відображають фінансове становище суб'єкта господарювання. Для розвитку вітчизняних підприємств у сучасних умовах дуже важливим є знання про кризу, її характер, можливі вияви в життєдіяльності окремого підприємства. Це вимагає знань про процеси антикризового управління. Поглиблення знань про технології підвищує ефективність управління, що сприяє стабільнішому розвитку вітчизняних підприємств.
Таким чином, для підприємств, незалежно від їхньої форми власності, формування системи антикризового управління має першочергове значення, адже вона визначає життєздатність, стійкість та рівновагу підприємства, формує фінансову стабільність, спрямовану на досягнення економічних результатів.
Тема 5. МЕНЕДЖМЕНТ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ .
5.1. Маркетинговий менеджмент як найбільш ефективний напрям розвитку менеджменту
5.1.1. Маркетинг як одна з найважливіших складових менеджменту організацій
Теорія маркетингу (англ. marketing, від market — ринок, збут) виникла на початку XX ст. у США у зв'язку з проблемою реалізації продукції в умовах відносно високого матеріально-технічного рівня виробництва, розгалуженої торгової мережі, значного насичення ринку товарами, розширення можливостей вибору з боку споживачів. За таких умов виробництво неспроможне було прогресувати без спеціального вивчення ринків конкретних товарів.
Але слід зазначити, що в першій половині XX ст. більшість галузей функціонувало в умовах зростання попиту на продукцію, внаслідок чого маркетинг був менш важливим, ніж виробництво та управління. Після Другої світової війни повсюдно спостерігалася нестача товарів, і маркетинг був практично непотрібен. У 50—60-ті роки XX ст. нестача товарів поступилася їх надлишку. Це привело до різкого підвищення інтересу до маркетингу, внаслідок чого комерсанти і спеціалісти зі зв'язків із ринком стали відігравати надзвичайно велику роль у діловому світі.
Потреба в сучасному маркетингу виникла в 60-ті роки. Тут особливу роль відіграли два фактори: посилилося значення НТП, а разом із ним зросло значення людського фактора як найсильнішої умови розвитку виробництва, підвищилися його ефективність і якість, що мало вплинути на стабільність темпів зростання і доходів робітників.
Насичення ринку товарів першої необхідності об'єктивно привело до подальшого розгортання структури індивідуального споживання, одночасно зростали і суспільні потреби. В цих умовах різко загострилася проблема збуту в результаті поділу світового ринку на сфери впливу між великими корпораціями, коли особливо посилилася конкурентна боротьба. Це змусило великі компанії, а в подальшому середні й навіть малі пристосовуватися до вимог ринку, з одного боку, і чинити регулюючий вплив на формування таких вимог, з іншого. Цей процес набув розвитку під впливом НТР. Склалася ситуація, за якої виробник уже не міг працювати на невідомого споживача, змушений був орієнтуватися на певний ринок, вивчати попит, тенденції його змін і фактори, які формують попит на конкретні товари. Так виник диктат споживача.
Відтепер виробнику потрібно було знати попит на вироби, які він виробляє, щоб не витрачати даремно великі фінансові, трудові та матеріальні ресурси, науковий потенціал, щоб бути впевненим, що вироблений продукт стане товаром, знайде збут і принесе прибуток. Як відомо, виробництво починається не з обміну, а зі споживання. Ця концепція набула втілення в маркетингу. Саме вивчення попиту, потреб та їх урахування з метою правильної орієнтації виробництва і є головним призначенням маркетингової діяльності в системі управління процесом виробництва.
На початковій стадії розвитку маркетингу його завданням було вивчення ринків конкретних товарів для отримання вірогідної інформації про обсяги, структуру і географію попиту на рівні фірм із метою підготовки рекомендацій для правильної орієнтації господарської діяльності.
Із 50-х років XX ст. об'єктом маркетингу стає вся виробнича і збутова діяльність фірми як єдиного цілого. У сучасній концепції маркетинг — особлива форма організації управління фірмою, яка в цілому вирішує проблеми оптимізації виробництва і підприємницької діяльності. У цьому плані маркетинг інтегрований у кожну фазу виробничо-комерційної діяльності фірми. Однак головною сферою маркетингу залишається ринок, дослідження якого дає інформацію про те, яким хоче бачити товар споживач, яку ціну він готовий за нього заплатити, коли і кому, в якій кількості товар буде потрібний.
У науковій літературі наводиться багато визначень маркетингу, їх різноманітність відображає етапи розвитку і сфери його застосування.
Маркетинг — це:
— підприємницька діяльність у сфері обігу;
— економічна діяльність із переміщення товарів і послуг від виробника до споживача;
— вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб через обмін;
— процес планування і втілення задуму, ціноутворення, просування і реалізації ідей, товарів і послуг засобами обміну для задоволення цілей окремих осіб і організацій;
— передбачення, управління і задоволення попиту на товари, послуги та ідеї організацій, людей, територій засобами обміну.
Із самого визначення маркетингу випливає, що це багатогранна діяльність, у якій беруть участь:
— виробник товару, відділ маркетингу, який безпосередньо діє на ринку (в межах наявних у нас структур підприємств такий відділ має бути створений);
— посередник (агент, оптовик, дилер), котрий забезпечує реалізацію товару підприємства на ринку (у деяких випадках можливий прямий контакт "відділ маркетингу — кінцевий споживач");
— колективний споживач (організація — покупець товару виробничого призначення); кінцевий споживач (у випадку реалізації товарів індивідуального споживання — особа чи сім'я);
— в умовах реалізації товарів виробничого призначення — персонал, який безпосередньо використовує товар, куплений колективним споживачем.
Фундаментальні відділи маркетингу почали створювати в капіталістичних країнах на початку XX ст. У США, наприклад, перші маркетингові відділи виникли у 1908 р. у великих фірмах.
У Мічиганському, Гарвардському та інших університетах США було введено самостійні навчальні курси маркетингу, які тоді ще зводилися до розробки питань збутової діяльності. В 1926 р. розпочала діяльність Національна асоціація маркетингу й реклами, на базі якої було створено Американське товариство маркетингу, перейменоване в 1973 р. в Американську асоціацію маркетингу. Згодом виникли регіональні та міжнародні маркетингові організації в Західній Європі (Європейське товариство дослідження маркетингу й громадської думки, Європейська академія маркетингу), Японії та ін. Було створено також Світову асоціацію маркетингу.
На принципах маркетингу здійснюють управлінську діяльність більшість великих фірм США, Західної Європи, Японії та інших країн. На маркетинг у світі витрачають сотні мільярдів доларів. За даними американських дослідників, ці витрати досягають приблизно 50 % ціни багатьох товарів. У США витрати на рекламу становлять близько 100 млрд дол. на рік. Тут від 1/4 До 1/3 зайнятих у цивільних галузях працівників беруть участь у маркетинговій сфері1.
Вітчизняна економічна наука у своєму ставленні до маркетингу послідовно пройшла низку фаз, досить типових для дослідження теорії та практики капіталістичного господарювання в умовах колишнього Радянського Союзу.
Перший етап — середина 60-х років — це період, коли основні теоретичні дослідження прикладного характеру розвивалися в капіталістичних країнах під впливом комплексу факторів, зумовлених науково-технічною революцією. В цей період більшість вітчизняних економістів розглядали маркетинг як один з інструментів капіталістичних підприємств, спрямований на досягнення класових цілей буржуазії за рахунок пограбування й обдурювання трудящих. Такий підхід майже повністю заперечував позитивні елементи маркетингу. Як антипод останнього і як доказ проти використання його механізму в нашій країні в більшості праць, у тому числі в офіційних матеріалах, пропагувалися "переваги" централізованої системи розподілу й обігу товарів народного споживання.
На другому етапі (70-ті — початок 80-х років) відбувалася послідовна переоцінка ролі та значення маркетингу як інструменту управління комерційними відносинами, як основної концепції ринкової економіки, на котрій базується її регулювання. Саме в цей час у працях окремих економістів почали з'являтися об'єктивні оцінки маркетингу, при цьому панівним стає розгляд усієї його багатогранності. Дедалі більше спеціалістів виокремлюють корінні й важливі елементи маркетингу і вбачають у його інструментаріях, заходах і методах систему важелів і стимулів, потенційно прийнятну для використання в сучасних умовах.
Третій, останній етап — із середини 80-х років — характеризується переважно новим сприйняттям вітчизняними економістами маркетингу в усіх його виявах. Причому багато спеціалістів вважають, що за всієї важливості теоретичних розробок у цій галузі треба, не очікуючи завершення наукових дискусій, переходити до практичного їх освоєння.
Однак слід підкреслити, що масове впровадження маркетингу, яке спостерігається нині, несе реальну загрозу некваліфікованого його використання або (що ще більш вірогідно) простого перейменування попередньої діяльності відповідно до модної термінології (приміром, відділ збуту на підприємстві стане називатися відділом маркетингу), що аж ніяк не поліпшить результати господарської діяльності, але дискредитує сам метод.
Основною метою маркетингу є забезпечення оптимального співвідношення між попитом і пропозицією продукції визначеного виду та асортименту, досягнення найдоцільнішої швидкості просування товарів (послуг) на шляху від виробника до кінцевого споживача. Йдеться про такий рух, за якого збігалися б найвигідніші темпи продажу й обігу товарів, а також мінімальні затрати на зберігання запасів, з одного боку, і здатність повністю та своєчасно задовольнити покупців — з іншого. Тому застосовувати маркетинг означає управляти виробництвом або здійснювати іншу підприємницьку діяльність із чітко поставленою метою, тобто орієнтуватися на певного покупця й одночасно розвивати виробництво.
Важливе місце в системі маркетингу займають питання, пов'язані з виробництвом товару, організацією науково-дослідницької роботи щодо створення нових зразків продукції, встановленням цін на вироблені товари, координацією планування і фінансування, транспортуванням, упакуванням, технічним обслуговуванням і збутовими операціями. Маркетинг безпосередньо пов'язаний з якістю продукції, товарів і послуг.
Маркетинг — це система управління, яка має свої принципи, функції, структури, нормативні та правові акти.
Основу маркетингу утворюють такі принципи:
— обґрунтований вільний вибір певних цілей і стратегічного шляху функціонування і розвитку підприємств у цілому;
— комплексний підхід до поєднання цілей із ресурсами і можливостями підприємства.
На реалізацію принципів маркетингу спрямовані його основні функції, в яких відображається і його суть. Функції маркетингу містять у своїй структурі низку під функцій:
1) аналітична функція:
— вивчення ринку як такого;
— вивчення споживачів;
— вивчення фірмової структури ринку;
— вивчення товару;
— аналіз внутрішнього середовища підприємства;
2) виробнича функція:
— організація виробництва нових товарів;
— організація матеріально-технічного забезпечення;
— управління якістю та конкурентоспроможністю продукції;
3) збутова функція:
— організація системи товароруху;
— упровадження цілеспрямованої товарної політики;
— організація сервісу;
— реалізація цілеспрямованої збутової політики;
4) функція управління:
— планування маркетингової діяльності;
— організація маркетингової діяльності;
— інформаційне забезпечення;
— контроль маркетингової діяльності.
Аналітична функція маркетингу реалізується за допомогою використання низки інструментів аналізу ринку та його складників для проведення маркетингових досліджень різних масштабів і цільового спрямування, результат яких — розробка обґрунтованих маркетингових планів стратегічного, тактичного та оперативного рівня.
Основний зміст аналітичної функції маркетингу — проведення маркетингових досліджень для зниження невизначеності та ризику і прийняття обґрунтованих маркетингових рішень. Аналітична функція, як уже зазначалося, містить такі складові: вивчення ринку як такого, вивчення споживачів, фірмової структури ринку, товару, аналіз внутрішнього середовища підприємства.
Один із важливих складників аналітичної функції — вивчення ринку як такого. Це аналітична робота вибору з множини потенційних ринків таких, які будуть найпривабливішими для підприємства з огляду на потреби споживачів, потенціал ринку, наявність конкурентів і забезпечення прибуткової діяльності підприємства. Мета вивчення ринку — визначення пріоритетних ринків, на які доцільно передусім спрямовувати ресурси підприємства та маркетингові зусилля.
Вивчення споживачів має на меті сегментацію ринку та визначення цільової групи споживачів, задля якої формується приваблива товарна пропозиція і розробляється програма маркетингу. Таке дослідження ринку сприяє обізнаності маркетологів щодо соціодемографічних характеристик потенційних покупців, рівня їхньої матеріальної забезпеченості, особливостей бажань, мотивацій і моделей поведінки, що в сукупності дає змогу ефективно впливати на цільову групу та формувати попит на продукцію підприємства.
Вивчення фірмової структури ринку дає змогу визначити контрагентів, які сприятимуть маркетинговій діяльності підприємства (посередники, постачальники), і контрагентів, які створюватимуть проблеми і протидіятимуть ефективній маркетинговій діяльності.
Вивчення товару здійснюється для визначення ступеня задоволеності потреб ринку тією товарною пропозицією, яку дають наявні виробники, та визначення напрямів її вдосконалення.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає вивчення внутрішнього середовища підприємства для оцінки його відповідності умовам ринку, наявності інструментів адаптації та гнучкості в пристосуванні до змін зовнішнього середовища.
Виробнича функція маркетингу призначена для формування і реалізації інноваційного складання в товарній політиці підприємства шляхом розробки і підтримки програм створення нових товарів і вдосконалення наявних. Виробнича функція містить такі складники: організація виробництва нових товарів, організація матеріально-технічного забезпечення, управління якістю та конкурентоспроможністю.
Важлива складова виробничої функції — організація виробництва нових товарів, яка спрямована на прийняття і реалізацію рішення про розробку та поставлення на виробництво таких нових товарів, продаж яких дасть змогу підвищити рівень задоволеності споживачів пропозицією підприємства, посилить або сформує конкурентну перевагу та забезпечить одержання прибутку. Особлива увага приділяється організації виробництва товарів, які спроможні забезпечити споживачам найвищу споживчу цінність, принципово нове задоволення наявних потреб чи задоволення нових потреб.
Організація матеріально-технічного забезпечення кореспондує з організацією виробництва нових товарів, оскільки, використовуючи маркетинговий і логістичний підходи до ринку ресурсів, можна з меншими витратами часу та коштів організувати матеріально-технічне забезпечення як товарів, що вже виробляються, так і нових товарів.
Управління якістю та конкурентоспроможністю продукції має на меті створення конкурентоспроможної пропозиції з огляду на наявну на ринках аналогічну продукцію. Оскільки конкурентоспроможність продукції становить сукупність властивостей товару, яка забезпечує його здатність конкурувати з аналогічними на конкурентному ринку в певний період, то перед відділом маркетингу постає завдання формувати конкурентоспроможну пропозицію й управляти цією конкурентоспроможністю.
Збутова функція маркетингу спрямована на створення ефективної збутової мережі для підтримання конкурентоспроможної пропозиції підприємства та реалізації її з найбільшою вигодою для підприємства. Ефективне виконання збутової функції маркетингу є досить складним і проблемним завданням, враховуючи масштаби сучасного ринку, просторові та часові перешкоди, наявні на шляху від виробника до кінцевого споживача, необхідність залучення до збуту посередників та ін. Збутова функція включає такі складові: організація системи товароруху, провадження цілеспрямованої збутової політики, організація сервісу.
Організація системи товароруху містить усі процеси та процедури, які відбуваються з товарами підприємства від завершення виробництва до початку споживання. Система товароруху забезпечує підприємству створення умов для того, щоб товар був у наявності саме в той час, коли він потрібний, там, де він потрібний, і в тій кількості, в якій він потрібний. Товарорух суттєво впливає на розміри і структуру збутових витрат підприємства, тому ефективно організований товарорух — запорука прибуткової діяльності підприємства.
Провадження цілеспрямованої товарної політики передбачає певні цілеспрямовані дії з управління товарною пропозицією в збуті продукції, що забезпечують наявність у кожній збутовій точці саме того товарного асортименту, який потребує цільова група споживачів, періодичного його оновлення та вилучення застарілих або неактуальних товарів.
Організація сервісу важлива, коли підприємство пропонує складну технічну продукцію споживчому ринку або організованим споживачам. І в тому, і в іншому разі невід'ємним складником ефективної маркетингової діяльності є організація передпродажного й особливо післяпродажного сервісу, доступного в збутових мережах, який спроможний сформувати прихильність споживачів і в цінним джерелом маркетингової інформації.
Провадження цілеспрямованої збутової політики передбачає організацію і формування збутових мереж, спроможних охоплювати цільовий ринок, швидко й ефективно збувати обсяги продукції, адекватні виробничим потужностям. Збутова політика пов'язана з проблемами залучення посередників, договірними відносинами, визначенням форм і типів збуту пропозиції підприємства з огляду на специфіку продукції, умови конкретного цільового ринку та збутову політику конкурентів.
Функція управління справляє систематичний цілеспрямований вплив на маркетингову діяльність через планування, організацію, мотивацію і контроль для досягнення маркетингових цілей підприємства. Управління маркетингом включає такі складові: планування маркетингової діяльності, організація маркетингової діяльності, інформаційне забезпечення, контроль маркетингової діяльності.
Планування маркетингової діяльності передбачає встановлення максимально можливої системності маркетингової діяльності підприємства, особливо в межах його довгострокових стратегічних цілей. Водночас керівництво підприємства намагається зменшити сутність невизначеності й ризику, базуючи планування на результатах маркетингових досліджень, і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах маркетингового розвитку підприємства.
Організація маркетингової діяльності спрямована на формування на підприємстві організаційних структурних одиниць, на які покладається виконання маркетингових функцій. У рамках організації маркетингової діяльності визначаються місце структурного підрозділу маркетингу в загальній структурі управління підприємством, його роль в управлінській ієрархії, підпорядкованість і підзвітність. Важливим є формування посадових функцій працівників відділу маркетингу, їхніх повноважень і відповідальності.
Інформаційне забезпечення є запорукою ефективного виконання всіх функцій маркетингу за рахунок оперативної організації інформаційного забезпечення підприємства різноплановою маркетинговою інформацією. Вирішення цієї проблеми на сучасному рівні передбачає створення маркетингових інформаційних систем, які полегшують процеси збирання, обробки, аналізу маркетингової інформації та використання її в режимі реального часу.
Контроль маркетингової діяльності передбачає вимірювання та оцінку результатів реалізації стратегій, планів і програм, визначення коригувальних дій, що в сукупності забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль завершує і водночас розпочинає новий цикл планування маркетингової діяльності.
Отже, здійснення маркетингової діяльності є об'єктивною необхідністю орієнтації науково-технічної, виробничої та збутової діяльності підприємства (фірми) з урахуванням ринкового попиту, потреб і вимог споживачів. Тут відображається і постійно посилюється тенденція планомірної організації виробництва з метою підвищення ефективності функціонування фірми в цілому та її господарських підрозділів.
Таким чином, маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб обґрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретні поточні й головним чином довгострокові цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності, визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва та бажаний прибуток. Зважаючи на сказане, можна зробити висновок, що маркетинг — одна з чотирьох основних функцій менеджменту поряд із розвитком, виробництвом і управлінням.
5.1.2. Організація маркетингової діяльності
Маркетингова діяльність компанії ґрунтується на функціях маркетингу. Як зазначалося вище в економічній теорії виокремлюють такі основні функції маркетингу: аналітичну, управлінську, організацію збуту, організацію виробництва, комунікаційну.
Організація маркетингу — це структура управління маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість і відповідальність за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань.
Організація маркетингу передбачає:
— побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;
— добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
— розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб;
— створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
— забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка за організаційною структурою може бути функціональною, регіональною, товарною, сегментною, збутовою, ринковою, товарно-ринковою.
Організаційна структура служби маркетингу функціональної орієнтації застосовується переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає фірма, обмежений а ринків небагато. У такому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Організаційна структура служби маркетингу функціональної орієнтації
Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами:
— дослідження ринку;
— планування маркетингу для кожного з товарів;
— реклама і стимулювання збуту;
— рух і продаж товарів;
— сервісне забезпечення.
Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами.
Переваги організаційної структури служби маркетингу функціональної орієнтації такі:
— просте управління;
— розмежованість функцій кожного спеціаліста;
— можливість функціональної спеціалізації, що підвищує рівень кваліфікації;
— можливість визначити поточний результат діяльності спеціалістів.
Недоліки організаційної структури служби маркетингу функціональної орієнтації такі:
— зниження якості роботи з розширенням номенклатури товарів;
— відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів і напрямів роботи;
— конкуренція між функціональними підрозділами, боротьба за приватний інтерес.
Слід зазначити, що в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити те, який із маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі, виникають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає надмірною (понад дев'ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру перетворюють на товарну.
Організаційна структура маркетингової служби товарної орієнтації полягає в тому, що для кожного товару або групи схожих товарів призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів та продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджерові з реклами і стимулювання збуту (рис. 5.2).
Відповідно для кожного товару (групи товарів) призначається менеджер із дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останній підпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з окремих товарів (груп товарів). Товарну організацію доцільно застосовувати, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного товару різні.
Рис. 5.2. Організаційна структура маркетингу з товарного виробництва
Позитивні ознаки товарної організації такі:
— повний маркетинг товарної групи та кожного товару зокрема;
— можливість вивчення специфіки поведінки споживачів за кожним товаром;
— можливість дібрати оптимальний канал товаропросу-вання, брати участь у ціноутворенні.
Недоліки цієї організації такі:
— наявність підрозділів, що дублюють один одного;
— широке коло різнофункціональних обов'язків спеціаліста;
— зниження інтелектуального рівня та кваліфікації.
Проте переваг більше, ніж недоліків. Великі транснаціональні корпорації, такі як "Дюпон" або "Дженерал електрик", організовані саме за таким принципом.
Організаційна структура маркетингової служби регіональної орієнтації аналогічна товарній, але за основу беруть розподіл не за товарами, а за ринками (рис. 5.3). Організовувати маркетинг за цим принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшла фірма, а також обмежена номенклатура товарів.
Рис. 5.3. Організаційна структура служби маркетингу регіональної орієнтації
Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону у зв'язку з національними, політичними, економічними й іншими відмінностями, адекватніше формувати рекламу та стимулювати збут, враховувати регіональні особливості в процесі розроблення зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієї організації маркетингу такі самі, як і за товарної організації.
Організаційна структура маркетингової служби сегментної (спрямованої на покупця) орієнтації полягає в тому, що кожний маркетинг-менеджер обслуговує певний сегмент потенційних покупців незалежно від того, на якому географічному ринку цей сегмент розміщений. У цьому разі можна краще скоординувати роботу підрозділів і служб фірми.
Поділ ринків на сегменти дає змогу приводити у відповідність місткість сегментів ринку і виробничі потужності підприємств. Достовірнішим стає прогнозування (наприклад, якщо товар розрахований на студентів вищих навчальних закладів, можна визначити досить точно місткість такого сегмента, а також оцінити його перспективи на підставі статистичних звітів і політики уряду у сфері освіти).
Збутова організація служби маркетингу. Питаннями розроблення нових виробів займається головний конструктор, виробничими питаннями — головний інженер, економічні проблеми розв'язує головний економіст, а відносини з покупцями (замовниками) — компетенція відділу збуту. Збутова орієнтація, що формується за певного перевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку призводять до того, що керівники підприємства розв'язують проблеми виробництва, незважаючи на споживача: все одно він купить товар.
Маркетингова служба підприємств потребує різних видів організації, але для маркетингової орієнтації характерно, що керівництво маркетинг-директора поширюється на всі напрями робіт: висунення пропозиції щодо випуску нових товарів, доведення цих товарів до покупців, вплив на покупців із метою привернення їхньої уваги до товару.
Організація маркетингу за ринковим принципом застосовується, коли різним ринкам споживачів притаманні різні іманентні купівельні звички або різні товарні переваги (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Організація маркетингу за ринковим принципом
Введення посади управляючого з ринку ставить запити покупців у центр уваги. Основні ринки закріплюються за управляючими з ринків, які співпрацюють із фахівцями функціональних підрозділів у розробці планів щодо різних напрямів функціональної діяльності.
Сильні сторони ринкової організації такі:
— висока координація служб при виході на ринок;
— можливість розробки комплексної програми виходу на ринок;
— більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки;
— можливість краще вивчати зовнішній ринок. Слабкі сторони ринкової організації такі:
— складність структури управління;
— низький ступінь спеціалізації працівників відділів;
— дублювання функцій;
— погане знання товарної номенклатури;
— негнучкість.
Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується переважно в матричній формі. На підприємстві є менеджери з окремих товарів і ринків.
Менеджери з товарів планують обсяги продажу та прибутки, визначають методи просування товарів на ринок. Вони контактують із менеджерами з ринків для визначення можливих обсягів продажу і врахування специфіки конкретних ринків.
Менеджери з ринків відповідають за розвиток прибуткових ринків для наявних і потенційних товарів. Така організаційна структура маркетингу застосовується на підприємствах, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво різняться. Перевагами такої організації є:
— можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку;
— достатньо повне знання товару;
— відносно високий рівень організації роботи при виході на ринок;
— можливість розробки комплексної програми виходу на ринок;
— більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки;
Проте є й недоліки:
— значні управлінські витрати;
— недостатня організаційна гнучкість;
— конфлікти серед персоналу маркетингових служб;
— дублювання деяких служб.
Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримуватись основних принципів:
— наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства;
— забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу;
— відсутність подвійного підпорядкування;
— обмеження кількості персоналу;
— обмеження кількості ланок управління;
— чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
— загальна координація дій вищого керівництва. Дотримання цих принципів дасть змогу вибрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи.
На більшості підприємств перебудова організаційної структури управління починається з посилення ролі відділу збуту і надання йому широких повноважень, а саме: крім збутової діяльності він повинен займатися рекламною діяльністю, надавати певні послуги, проводити маркетингові дослідження.
Основна функція відділу збуту полягає в організації збуту продукції, від якої певною мірою залежить і матеріально-технічне постачання, тому що від уміння встановити господарські зв'язки і реалізувати свою продукцію, вчасно отримуючи прибутки, покриваючи ними витрати на закупівлю та збут і закуповуючи необхідну кількість товарів згідно з розрахунком потреб на перспективу, залежить сьогодні економічне становище підприємства.
Підприємства України мають невеликий практичний досвід створення маркетингових підрозділів. На промислових підприємствах, де вже реорганізовано наявні відділи і сформовано маркетингові структури, виникають певні проблеми, зокрема конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та інших функціональних підрозділів.
Щоб посилити вплив керівника маркетингових служб на діяльність підприємства, необхідно підвищити його статус до рівня віце-президента компанії. Оскільки функції маркетингу значно ширші й охоплюють не лише функції збуту, посада віце-президента зі збуту часто ліквідується. У зв'язку з цим віце-президент з маркетингу відчуває опір з боку інших віце-президентів компанії. Так, віце-президент з виробництва може не погоджуватися з пропозицією щодо оновлення товарного асортименту, негативно ставитися до перебудови виробничого процесу.
Щоб уникнути конфліктних ситуацій на підприємстві, рекомендується підвищити статус віце-президента з маркетингу до рівня першого віце-президента. В окремих фірмах маркетингові підрозділи перетворилися на торговельні структури при підприємствах, за допомогою яких отримують "додаткові" прибутки для вищої ланки управління.
Як показує досвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще не означає, що економічний стан фірми швидко поліпшиться, тому перебудова організаційних структур управління має супроводжуватися розробленням стратегії маркетингової орієнтації в управлінні підприємством. В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фактором впливу на ефективність підприємства є утримання організаційних структур управління. Це актуально:
— для нових підприємств з недержавною формою власності;
— для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніх державних підприємств;
— для підприємств (об'єднань), що перебувають у державній власності.
Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції, інтеграція у світовий економічний простір потребують від національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою залежить від організаційної структури управління підприємством.
5.2. Ринок. Поняття та класифікація
5.2.1. Поняття ринку, сегменти ринку, ринкові ніші. Методи маркетингових досліджень
У процесі історичного розвитку ринкового (товарного) господарства змінилося розуміння ринку і ринкового механізму, їх суті, змінилися і сам ринок, його механізм та роль в економіці.
Ринок — це найбільш поширена категорія в економічній теорії, і часто сприймається як усім відоме, таке, що не потребує будь-яких пояснень. Але насправді є багато тлумачень ринку як у вітчизняній, так і в зарубіжній літературі, тому що в міру розвитку виробництва й обміну це поняття збагачувалося і змінювалося.
Спочатку ринок вважався місцем обміну товарів, базаром, ринковою площею. Ринок у такому вигляді з'явився ще в доісторичний період, коли обмін між общинами став порівняно регулярним, набуваючи форми товарного обміну, який здійснювався у визначеному місці й у визначений час. З появою міст торгівля помітно розширюється, за ринками закріплюються певні території, ринкові площі. Однак це спрощене поняття ринку, яке сьогодні практично зводиться до поняття "торгівля". Однак не слід змішувати поняття "торгівля" і "ринок".
Поняття ринок більш складне і пов'язане насамперед з економічними відносинами виробників і споживачів стосовно обміну суспільного продукту.
Таке розуміння категорії "ринок" сформувалося в процесі розвитку товарного виробництва. З подальшим поглибленням суспільного поділу праці та розвитком товарного обміну ринок дедалі більше ускладнюється. Французький економіст-математик ХVIII ст. А. Курно під ринком розумів будь-яку територію, де відносини покупців і продавців вільні та ціни вирівнюються легко і швидко. Згодом виникає нове розуміння ринку як форми товарно-грошового обігу (обміну).
На думку суб'єктів ринкових відносин, ринок — це сукупність продавців і покупців. Англійський теоретик XVIII ст.
В. Джевонс як основний критерій ринку висунув "тісноту" відносин між продавцями і покупцями, а сам ринок, на його думку, становить групу людей, що вступають у ділові відносини й укладають угоди з приводу будь-якого товару. Але це не повне визначення ринку, тому що воно обмежується тільки відносинами обміну та не охоплює відносини виробництва, тоді як саме ринок поєднує перші з другими.
Більш об'єктивне і правомірне визначення ринку пов'язане не лише з товарами для особистого споживання, а й із засобами виробництва і робочою силою, тобто з виробничими ресурсами, які також свій рух здійснюють через ринок. Таким чином ринок стає умовою виробництва, визначаючи форму поєднання виробничих факторів (технологію виробництва) за умов високорозвиненого товарного виробництва.
Між розумінням ринку як сфери товарного обігу і сфери сукупності конкретних економічних відносин є принципова відмінність: у першому випадку виокремлюється об'єкт ринкових відносин — сам продукт у формі товарів і послуг, а в другому — відносини між людьми з приводу цього продукту, що відображає суть економічної категорії "ринок". Тому ринок варто розглядати як певний тип господарських зв'язків між суб'єктами економічної системи. Є два типи господарських зв'язків:
1) натурально-речові — безоплатні відповідно до обсягу і структури потреб;
2) товарні, які реалізуються через ринок.
Ринкові зв'язки здійснюються тільки на основі вільної купівлі-продажу товарів і послуг. Ринок функціонує на основі товарних відносин, що відображають як прямі (виробництво — ринок — споживач), так і зворотні господарські зв'язки. Механізм зворотних зв'язків є неодмінною умовою стійкості й ефективності економічної системи (визначають обсяг і структуру виробництва). Спроба замінити зворотні зв'язки адміністративним командуванням неминуче призводить до деформації ринку і всієї економічної системи. Як результат, виникає товарний дефіцит, знижується мотивація господарської діяльності, економічні потреби та інтереси втрачають роль рушійної сили економічного розвитку. Діє закон "Бери, що дають".
Отже, ринок є формою (способом) організації та функціонування економічних зв'язків суб'єктів господарювання на принципах вільної купівлі-продажу, а також суспільною формою функціонування економіки, яка забезпечує взаємодію виробництва і споживання через обмін із прямими і зворотними зв'язками.
Ринок — це складний механізм. Тому формою організації господарської діяльності, яка ґрунтується на ринкових відносинах, є ринкова економічна система, або ринкова система господарювання (ринкова економіка).
До об'єктивних умов існування ринку належать такі:
— товарний характер виробництва;
— суспільний поділ праці;
— економічна відокремленість виробників, основою якої є приватна власність на засоби виробництва.
До умов функціонування ринку належать такі:
— незалежність економічних суб'єктів;
— ринкова конкуренція;
— наявність ринкової інфраструктури — стійкої фінансово-грошової, банківської та біржової систем;
— відповідне економічне середовище, наявність ринкової психології населення, правової бази.
Суть ринку найбільш повно визначається такими його функціями:
— саморегулювання економічної системи (підтримання балансу попиту та пропозиції товарів за обсягом і ціною);
— стимулювання виробництва з найменшими витратами і максимумом прибутку, тобто зростання ефективності виробництва;
— регулювання пропорційності у виробництві та обміні між регіонами, галузями і сферами економіки;
— виявлення величини вартості товарів і забезпечення еквівалентності обміну через ціноутворення;
— визначення міри діяльності й корисності конкретних форм господарської діяльності відповідно до дії принципів раціональності й дохідності виробництва;
— стимулювання НТП;
— демократизація господарської діяльності, яка полягає у звільненні суспільного виробництва від нежиттєвих його елементів.
Історичний аналіз дає змогу виокремити кілька типів ринку: нерозвинений, вільний, регульований і деформований.
Нерозвинений ринок характеризується випадковістю ринкових відносин, товарним (бартерним) характером обміну.
Вільний (класичний) ринок — це безліч суб'єктів господарювання на ґрунті економічної (досконалої) конкуренції, свобода у виборі виду господарської діяльності, необмежена свобода руху виробничих ресурсів, мобільність, принципи раціональності господарювання, стандартизований продукт, відсутність суб'єктивного впливу на ціноутворення, стихійне встановлення цін у процесі вільної (досконалої) конкуренції, відсутність монополії й державного регулювання (вільний ринок сьогодні — абстракція, і насправді він повністю вільним ніколи не був).
Регульований (цивілізований) ринок — результат еволюції ринкової економіки. Регулювання здійснюється двома способами:
— через співвідношення попиту і пропозиції (механізм ціноутворення, саморегулювання ринку);
— через втручання в економічні процеси держави (податки, державне замовлення, соціальна допомога, інвестиції тощо).
Сучасна ринкова економіка прагне до оптимального співвідношення обох способів регулювання. Держава намагається забезпечити умови функціонування ринку, виконуючи такі функції:
1) законодавчу;
2) стабілізуючу (підтримання економічної рівноваги, високої зайнятості);
3) розподільчу (соціальний захист населення, перерозподіл доходів, забезпечення виробничими ресурсами).
Надмірне втручання держави в ринкові процеси призводить до деформації ринку. Найважливіший чинник деформації ринку — монополія, економічна чи державна.
Монополізований ринок має такі ознаки:
— ринкова влада одного виробника або одного покупця (монопсонія), яка виявляється в контролі над ціноутворенням;
— незначна кількість виробників;
— утруднений доступ до виробничих ресурсів, обмеження конкуренції;
— дефіцит інформації про ринок;
— узгодження дій економічних суб'єктів.
Особливо значна деформація ринку за умов командно-адміністративної системи (державної монополії), що виявляється в такому:
— монополія державної власності;
— надмірна централізація виробничих ресурсів, товарів і послуг;
— несамостійність у виробничій і комерційній діяльності;
— незбалансованість попиту і пропозиції, товарний дефіцит;
— централізоване суб'єктивне ціноутворення;
— порушення законів грошового обігу;
— бюджетний дефіцит;
— заміна товарно-грошових відносин товарним (бартерним) обміном;
— економічна несвобода у вирішенні фундаментальних господарських питань (що, як, для кого і за якою ціною виробляти);
— відсутність мотивації до праці;
— деформація економічних інтересів усіх суб'єктів ринкових відносин;
— розвиток "тіньової" економіки, нелегального ринку;
— розвал загальнонаціонального ринку;
— відсутність конкуренції;
— планове регулювання економічної системи (політичне керівництво).
Структура ринку — це внутрішня будова, порядок розташування окремих його елементів, їх частка в загальному просторі ринку.
Сукупність усіх ринків, розчленованих на окремі елементи за різноманітними критеріями, утворює систему ринків.
Ринкові механізм — це механізм взаємозв'язку і взаємодії основр . елементів ринку: попиту, пропозиції, ціни, конкурс. ,а основних економічних законів ринку. Ці елементи є найважливішими параметрами ринку, якими користуються виробники і споживачі у своїй економічній діяльності.
Ринковий механізм діє на основі економічних законів: попиту, пропозиції, рівноважної ціни, конкуренції, корисності, вартості, прибутку тощо. Важливо зазначити, що ринковий механізм виявляється як примусовий, оскільки змушує підприємців, які ставлять одну мету — отримання прибутку, діяти, врешті-решт, на користь споживачів.
Дія цього механізму ґрунтується на природному бажанні людини підвищити свій добробут. Тому для реалізації ринкового механізму не потрібно нічого, крім свободи виробників і споживачів. Чим повніша свобода, тим ефективніше функціонує механізм саморегулювання ринкової економіки. Суттєва особливість ринкового механізму полягає в тому, що кожний його елемент дуже тісно пов'язаний із ціною, основним інструментом, що діє на попит, пропозицію і конкуренцію.
Механізм функціонування маркетингу включає такі елементи: вивчення ринку, планування продукції, рух і збут товарів, ціноутворення.
Серед напрямів комплексного вивчення ринку виокремлюють вивчення попиту, ринкової структури, товару, конкурентів, збуту. Основна увага приділяється вивченню попиту і факторів, що на нього впливають. Залежно від стану попиту застосовують певну стратегію маркетингу з відповідними цінами та інструментами.
Ринкову структуру вивчають методом сегментації, суть якого полягає в групуванні споживачів певного товару за географічними, демографічними, економічними та психологічними ознаками, які висувають до нього різні вимоги. Сегментація ринку дає узагальнений, усереднений портрет споживача кожної групи — його смаки, звички, запити. Фірма намагається знайти таку групу споживачів, попит якої можна збільшити.
Отже, сегмент ринку — це поділ споживачів на групи відповідно до основних відмінностей у потребах і розроблення для кожної групи окремого комплексу маркетингу.
Головна мета сегментування — визначення базового ринку. Базовий ринок — це той цільовий сегмент, який потенційно повинен забезпечити найбільший обсяг продажу певного товару чи послуги.
Сегмент ринку складається зі споживачів, що однаково реагують на один і той самий набір спонукальних стимулів маркетингу.
Особливості сегментування такі:
— сегментування застосовується виключно до споживачів;
— багатовимірність сегментування не є обов'язковою;
— сегментування — це атрибут "ринку покупця";
— сегментування — це високоефективний засіб конкурентної боротьби на будь-якому ринку;
— сегментування орієнтує діяльність фірми на певну ринкову нішу;
— обґрунтоване сегментування дає змогу розсудливо будувати науково-технічну стратегію фірми;
— сегментування з наступним вибором цільового сегмента дає раціональну основу для фірмового маркетингу в цілому;
— сегментування відрізняється від поділу ринків тим, що ринок характеризується особливим видом товару всередині певного виду.
Переваги ринкового сегментування такі:
— ресурси і зусилля фірми можуть бути сконцентровані на найбільш перспективних сегментах;
— можна планувати виробництво і збут тих товарів, які відповідають реальному попиту;
— можна дібрати такі засоби комунікації, які реально узгоджуються з цільовим ринком;
— маркетингові дії можна застосовувати там і тоді, коли і де ринок найбільш сприймає їх.
Недоліки ринкового сегментування такі:
— значні втрати, пов'язані з багатоваріантністю маркетингових дій;
— втрата сегментів, які мають меншу ринкову привабливість для фірми;
— витрати, пов'язані з додатковими дослідженнями ринку;
— витрати, пов'язані із застосуванням різних методів розподілу для різних сегментів.
Для досягнення ринкового успіху важливо, щоб фірма краще, ніж конкуренти, задовольняла потреби вибраного сегмента ринку. Водночас ця стратегія пов'язана з підвищенням рівня ризику. Якщо вибраний сегмент не виправдає очікувань, компанія зазнає збитків. Тому багато фірм надають перевагу диверсифікації виробництва й орієнтації на декілька сегментів, тобто використовують стратегію орієнтації діяльності фірми на одному невеликому ринковому сегменті — ринковій ніші.
Відмінність між сегментом і нішею полягає в такому:
— сегмент має порівняно більшій розмір, ніж ніша;
— сегмент формується на основі поділу загального ринку за одним або декількома факторами, тоді як ніша є результатом поділу споживачів за сукупністю ознак;
— сегменту притаманна сильніша конкурентна боротьба порівняно з нішею;
— якщо сегмент має подальший поділ, він може перетворитися на сукупність ніш.
Стратегія ринкової ніші є однією а провідних маркетингових стратегій. Ця стратегія розглядається в стратегічному маркетингу з різних позицій. За класифікацією М. Портера, стратегія ринкової ніші, яка ще називається стратегією фокусування, або концентрації, є різновидом конкурентних стратегій фірми поряд зі стратегіями цінового лідерства і диференціації.
За класифікаційною ознакою вибору цільового ринку фірми стратегія ринкової ніші, яка ще має назву стратегії одно-сегментної концентрації, протистоїть стратегіям сегментної, товарної, селективної спеціалізації та стратегії повного охоплення ринку.
Якщо розглядати маркетингові стратегії з погляду рівня сегментації ринку, то стратегія ринкової ніші (або стратегія концентрованого маркетингу) протистоїть стратегіям недиференційованого і диференційованого маркетингу. Як різновид конкурентних стратегій фірми, за класифікацією Ф. Котлера, стратегія ринкової ніші є альтернативною щодо стратегій ринкового лідера, челенджера та послідовника.
Особлива увага стратегічного маркетингу до стратегії ринкової ніші пояснюється тим, що вона відтворює найголовніший принцип маркетингу — орієнтацію на виявлення і задоволення специфічних потреб споживача.
Вибираючи стратегію ринкової ніші, необхідно враховувати такі основні фактори;
— конкуренцію;
— цільовий ринок;
— власні можливості фірми щодо формування конкурентної переваги;
— особливості позиціонування, тобто представлення товару споживачам.
Вибрана ринкова ніша має забезпечувати фірмі:
— прибутковість;
— потенціал зростання (ринкова перспективність);
— відповідність ресурсним можливостям фірми;
— низький ризик конкуренції;
— спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції в ніші. Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які тільки розпочинають свою діяльність на ринку. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм доводить, що вони розпочинали ринкову діяльність саме зі стратегії ринкової ніші. Так, фірма "Sony" починала з виходу на ринок дешевих портативних радіоприймачів, і тільки закріпивши свої позиції на цьому ринку, вона перейшла до освоєння інших сегментів ринку.
Отже, стратегія і тактика маркетингу ґрунтуються на вивченні ринку, його постійному аналізі та структуризації. Ринок з позиції маркетингової діяльності розглядається як сукупність реальних і потенційних покупців товарів. Головним показником ринку для продавця є попит на продукцію, тобто потреба в ній, забезпечена купівельною спроможністю.
Вивчення попиту супроводжується дослідженням самого товару, його збуту з погляду вимог споживачів та порівняння з аналогічними товарами конкурентів.
Маркетингове планування — це систематична розробка і прийняття рішень за всіма аспектами виробництва продукції та управління фірми: вибір нових виробів, торгової марки, упаковки масового виробництва і каналів збуту, розширення або скорочення випуску, зняття товару з виробництва. Найважливішим компонентом планування є оновлення асортименту фірми та правильне визначення життєвого циклу товару.
Згідно з маркетинговою концепцією, товар, як живий організм, народжується, живе і вмирає. У ринковому середовищі він проходить такі фази: впровадження, зростання і спад (вмирання). Кожна фаза життєвого циклу товару вимагає свого набору маркетингових інструментів.
Товарорух у маркетингу — це діяльність з планування, збуту і контролю за перевезенням товарів від виробника до споживача. Його мета — доставка товару в потрібне місце і в потрібний час із найменшими витратами. Товарорух здійснюється через прямі (виробник — споживач) та опосередковані (виробник — посередник — споживач) зв'язки, тому й застосовують прямий та опосередкований маркетинг.
Ціноутворення — один із найважливіших елементів маркетингу. Разом з іншими чинниками, що формують ціну товару, її рівень значною мірою залежить від конкретної на певний час мети фірми. Такою метою можуть бути зростання прибутку, розширення або збереження ринкового простору, освоєння нових ринків, стимулювання попиту тощо.
Цілі фірми і відповідна стратегія маркетингу, як правило, визначаються життєвим циклом товару. Наприклад, фірма, що випускає на ринок новий товар, обирає одну з двох альтернативних стратегій — "зняття вершків" (тоді рівень ціни зростає) або проникнення на ринок (тоді рівень ціни знижується).
Ціна — основний і кінцевий показник успіху маркетингової стратегії. Якщо товар має збут за запланованою ціною, то це успіх, а якщо ні, то це невдача.
З початком процесу роздержавлення, який супроводжувався утворенням різних форм власності, в українській економіці значно посилилася конкуренція на ринках виробників, що примусило підприємства вивчати ринок, вибирати методи реалізації виробленої продукції, релевантної політики ціноутворення, побудови збутової мережі, стимулювання попиту та багато інших проблем ринкового характеру.
Щоб пристосуватися до нових умов наявного середовища, перед керівниками підприємств постала необхідність організовувати на підприємствах відділи маркетингу, які займаються розробкою тактики і стратегії ведення бізнесу, що передбачає реалізацію товарної, збутової, цінової політики, а також політики просування товару на ринок.
5.2.2. Види конкуренції та п'ять складових конкурентного середовища
Сучасні підприємства перебувають у постійному пошуку протидії конкурентам і пристосуванні до умов зовнішнього середовища. Однією з визначальних рис світової економіки є те, що економічні взаємовідносини її суб'єктів виявляються в конкуренції, яка є іманентною (властивою) ринковій системі господарювання.
Конкуренція — потужна рушійна сила всієї системи ринкового господарства, тип взаємовідносин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку.
Стимулом, що спонукає людину до конкурентної боротьби, є намагання перевершити інших. Конкуренція — це динамічний процес, що прискорює свій рух. Він сприяє кращому забезпеченню ринку товарами. Конкуренція — це елемент ринкового механізму, який забезпечує взаємодію ринкових суб'єктів у виробництві та збуті продукції, а також у сфері докладання капіталу.
Конкуренція (лат. concurrere — зіштовхуватися) означає суперництво між окремими суб'єктами ринкового господарства за найбільш вигідні умови виробництва і реалізації (купівлі та продажу) товарів.
У ринковій економіці таке зіштовхування неминуче, бо воно породжується об'єктивними умовами:
— великою кількістю рівноправних ринкових суб'єктів;
— повною економічною відокремленістю кожного з них;
— залежністю ринкових суб'єктів від кон'юнктури ринку;
— протиборством з усіма іншими ринковими суб'єктами за задоволення купівельного попиту.
Конкурентна боротьба за економічне процвітання і виживання є економічним законом ринкового господарства. Це боротьба серед продавців, серед покупців, між продавцями і покупцями. Продавці хочуть продати свої продукти якомога дорожче, але конкуренція змушує їх збувати продукцію дешевше, щоб стимулювати купівельний попит. Інколи на ринку застосовують демпінг (англ. dumping — скидання, штучне зниження цін на товари на зовнішніх ринках для їх завоювання, усунення конкурентів) — продаж товарів за надзвичайно низькими (так званими викидними) цінами.
Конкуренція — двигун економічного прогресу, оскільки ринкове суперництво приводить до успіху, якщо підприємець турбується не лише про збереження, а й про розширення свого виробництва. Для цього він намагається вдосконалити техніку й організацію праці, підвищує якість товарів, знижує витрати на виробництво одиниці продукції й тим самим має можливість знизити ціни, розширює асортимент товарів, поліпшує торгове і післяторгове обслуговування покупців.
Формою існування конкуренції є суспільна система норм і правил ринкової поведінки суб'єктів господарювання (підприємств), яка визначається ринковими методами функціонування економічної системи і державними нормами (економічною політикою).
Сучасна економічна наука виокремлює дві форми конкуренції; вільну (чисту або досконалу) та обмежену (недосконалу), що стало результатом еволюції ринкової системи. Внаслідок цього модифікуються закони конкуренції, виявом якої є те, що вільна конкуренція перетворюється на регульовану.
Як показує історичний досвід, еволюція ринкової системи пройшла три етапи:
І) з XVI ст. до 70-х років XIX ст., який характеризувався домінуванням вільної конкуренції;
II) з 70-х років XIX ст. до ЗО—40-х років XX ст., де панівною ринковою структурою стають монополія і ринкова влада;
III) з 30—40-х років XX ст. до сьогодні, якому властиве панування обмеженої (недосконалої) конкуренції, що ґрунтується на державному обмеженні монополії та стимулюванні конкурентних відносин. Вона представлена у двох формах — монополістичної конкуренції та олігополії. Вільній конкуренції властиві такі риси:
— мобільність (рухливість) виробничих ресурсів усередині ринку;
— вільний вхід на ринок і вихід з нього;
— незалежність дій виробників (продавців) один від одного;
— однорідність (стандартизація) виробленого продукту;
— доступність і повнота інформації про ціни.
Отже, досконала конкуренція відповідає моделі ринкових відносин, за якої:
— товар випускається дуже великою кількістю незалежних підприємств, тому частка кожної фірми в загальному обсязі виробництва галузі є вкрай обмеженою;
— маса капіталу, що застосовується окремим підприємством, є настільки малою, що жодна фірма не має можливості суттєво вплинути на обсяги пропозиції товару;
— конкуруючі фірми випускають стандартизовану продукцію (це означає, що для споживача немає пріоритету фірми-виробника);
— можливі вільне входження в галузь, вихід із галузі (низька квота кожної фірми зумовлює те, що ринок стандартизованого товару фактично не реагує на появу або зникнення ще одного продавця товару);
— окрема фірма не має будь-якого впливу на рівень ринкової ціни.
З цією формою конкуренції пов'язане поняття ефективної конкуренції, коли продавці та покупці діють незалежно, навіть за умови, що ринок не є чисто чи повністю конкурентним.
У період панування вільної конкуренції домінувала не лише внутрішньогалузева, а й міжгалузева конкуренція.
Внутрішньогалузева конкуренція — конкуренція виробників однієї галузі, що виробляють стандартизований (однорідний) продукт. її результатом стає формування єдиної ринкової вар тості, або ціни, товару. Міжгалузева конкуренція — це боротьба за найприбутковіші сфери докладання капіталу, її механізм полягає у вільному переміщенні капіталів із менш прибуткових у більш прибуткові галузі. Результатом стає утворення рівноважної (середньої) норми прибутку, тобто на рівний капітал отримують рівний прибуток незалежно від галузі його докладання.
У сучасних умовах модель ринку чистої конкуренції трапляється дуже рідко, час її панування залишився в минулому (XVII—XIX ст.). Сьогодні вона виявляється на обмежених ринках деяких сільськогосподарських продуктів (кукурудзи, бавовни, пшениці) і частково на ринках цінних паперів та іноземних валют.
Досконала (чиста, вільна) конкуренція дає можливість на повну силу діяти ринковому механізму саморегулювання через ціну, попит і пропозицію.
Вільна конкуренція обов'язково має ціновий характер. Цінова конкуренція ґрунтується виключно на коливаннях цін, адже стандартизований продукт різних фірм не має особливих відмінностей. Отже, модель досконалої конкуренції функціонує на засадах "невидимої руки" та управляється механізмом цін. Ціна чутливо реагує на зміни попиту і пропозиції, визначаючи тим самим необхідні обсяги виробництва, що дає можливість запобігти надвиробництву.
Неможливість прямого втручання в механізм ціноутворення примушує фірми (для збільшення доходів) максимально нарощувати обсяги виробництва, що стимулює повне та раціональне використання всіх видів ресурсів. Таким чином конкурентний ринковий механізм розв'язує економічні проблеми, не потребуючи втручання бюрократії (державного регулювання).
Отже, досконала конкуренція є ідеальною моделлю функціонування ринкових відносин і може бути своєрідним критерієм оцінки досконалості та ефективності інших типів ринкових структур.
Вільна конкуренція зумовила розвиток концентрації та централізації виробництва та капіталу і на певному етапі (остання третина XIX ст.) привела до виникнення монополій.
Монополія — виключне право держави, виробництва, організації, продавця (тобто таке, що належить одній особі, групі осіб чи державі) на здійснення будь-якої господарської діяльності. За природою монополія є силою, яка підриває вільну конкуренцію, стихійний ринок і стає основою формування ринкової влади.
Ринкова влада — ступінь контролю, який фірма або група фірм має над ціною та виробничими рішеннями в певній галузі. У випадку монополії фірма має високий ступінь ринкової сили, фірми в досконалих конкурентних галузях не мають ринкової сили.
Фірма-монополіст здобуває виключне становище на галузевому ринку, завдяки чому встановлює монопольно високі ціни (якщо це виробник) чи монопольно низькі ціни (якщо це покупець чи споживач) на продукт і отримує монопольно високі прибутки, не допускаючи до них конкурентів.
Панівною ринковою структурою монополія стала на другому етапі ринкової еволюції, який тривав з 70-х років XIX ст. до 30—40-х років XX ст. У більшості галузей утворилися монополістичні неконкурентні ринки, за яких ринковий механізм втратив здатність відновлювати ринкову рівновагу в умовах панування монополістичних структур:
— у галузі панує одна гігантська фірма;
— вона випускає унікальний продукт;
— вхід до галузі повністю блокується;
— здійснюється значний контроль за ціною в галузі. Тобто монополія заперечує конкуренцію і ґрунтується на
винятковості економічного становища одного суб'єкта, що здійснює ринкову владу.
Спираючись на різні причини виникнення, монополію можна звести до трьох основних форм: природної, адміністративної та економічної.
Природна монополія виникає внаслідок об'єктивних причин, коли природними монополістами стають власники — суб'єкти господарювання, які мають у своєму розпорядженні рідкісні й унікальні родовища або земельні ділянки з унікальними природними властивостями (рідкісні метали, земля тощо).
Адміністративна монополія виникає внаслідок того, що держава (уряд чи органи місцевої влади) створює виняткові привілейовані умови господарської діяльності певним підприємствам або цілим галузям. Такі суб'єкти господарювання опиняються в ситуації штучно створеного захисту від конкуренції, що генерує ще один феномен економічної винятковості.
Економічна (агломераційна) монополія виникає на основі закономірностей господарського розвитку, коли підприємство опиняється в ситуації економічної винятковості, що виявляється в можливостях впливу на ціноутворення. Домагаючись вигідних цін, такі підприємства починають отримувати монопольні прибутки.
Із ринковою владою пов'язані такі поняття: монопсонія (монопольне становище одного покупця на певному ринку); олігопсонія (тип ринкової структури, де є група покупців певного товару); дуополія(є лише два постачальники певного товару, і між ними немає монопольної змови про ціни, ринки збуту, квоти виробництва); білатеральна монополія (тип ринкової структури, коли на галузевому ринку здійснюється протиборство єдиного постачальника і єдиного, часто об'єднаного, споживача).
З'ясування економічної природи та форм монополії взагалі дає можливість ґрунтовніше з'ясувати суть чистої монополії як особливого типу економічної структури.
Як зазначалося вище, третій етап еволюції ринкової системи пов'язаний з пануванням обмеженої (недосконалої) конкуренції, яка представлена у двох формах — монополістичної конкуренції та олігополії.
Монополістична конкуренція має такі риси:
— на галузевому ринку діють кілька десятків переважно середніх фірм, що конкурують між собою;
— конкуренти випускають диференційований продукт (продукт одного типу, але з певними, лише йому властивими, особливостями), кожна з фірм володіє монопольним правом випуску свого особливого продукту;
— на ринок достатньо легко проникають нові конкуренти з власним диференційованим продуктом;
— панує нецінова конкуренція, що виявляється в рекламі, існуванні торгових марок;
— контроль над ціною існує в дуже вузьких межах (лише на ціну власного диференційованого продукту).
Ринки монополістичної конкуренції найбільш поширені в сучасній ринковій економіці. Цей тип ринкової структури охоплює виробництво одягу і взуття, косметики, електроприладів, ліків, персональних комп'ютерів, канцелярських товарів, кондитерських виробів і ласощів, тканини, роздрібну торгівлю, підприємства харчової промисловості, побутового обслуговування тощо.
Іншою поширеною формою недосконалої конкуренції поряд із монополістичною конкуренцією є олігополія (грец. oligos — нечисленний, poleo — продаю, торгую). Вона репрезентує тип ринкової структури, якому властиві такі відмінності:
— наявність у галузі кількох великих виробників (від 2 до 10);
— конкуруючі фірми виробляють як стандартизований (однотипний), так і диференційований (відмінний за якостями, зручностями, естетикою) продукт;
— є суттєві перешкоди для проникнення в галузь ще одного конкурента, насамперед через великі розміри капіталів;
— контроль над ціною обмежений або значний (у разі змови конкурентів про рівень цін, ринки збуту тощо);
— невелика кількість фірм олігополістичного ринку примушує до широкомасштабного застосування нецінових методів конкуренції.
В умовах приблизно однакових фінансово-технологічних ресурсів переважна більшість конкуруючих великих корпорацій відмовляється від застосування цінових методів впливу на суперника, оскільки це, по-перше, дуже дорого, адже кожен виробник усвідомлює, що коли він зважиться на зниження ціни свого товару, то конкурент зробить те саме (від такого цінового маневру, коли конкуренти знають усе один про одного, можуть бути тільки втрати доходу); по-друге, практично не змінює ринкової позиції. Економічно вигідніше використовувати нецінове суперництво. Із середини 50-х років — періоду розгортання НТР — найважливішими методами ведення внутрішньогалузевої конкуренції стають оновлення товарів і своєчасний вихід із ними на ринок; поліпшення асортименту та якості продукції; удосконалення форм залучення та обслуговування покупців, застосування методів цінової дискримінації.
Цінова дискримінація — одночасний продаж однакових товарів різним категоріям покупців за різними цінами, коли різниця цін не виправдана витратами виробництва; цінова практика, що оголошується злочинною (наприклад, за законом Клейтона в США) у випадку, якщо вона обмежує конкуренцію. Є різні способи розмежування фірмами покупців на тих, хто може платити дорожче, і тих, хто може купувати лише за низькими цінами. Потенційні клієнти фірми з більш еластичним попитом на товар — об'єкт для застосування знижок, а клієнт із менш еластичним попитом — об'єкт для застосування цінової дискримінації.
Найбільш характерною особливістю олігополістичної моделі, що фокусує дію всіх попередніх, є залежність поведінки кожної фірми від реакції та поведінки конкурента.
Цю особливість уперше помітив ще в 30-х роках XIX ст. французький економіст А. Курно, який вважається фундатором теорії олігополії. Розглядаючи взаємодії олігополістів, він показав, що кожна фірма буде прагнути до продажу такої кількості продукції, яка максимізує її дохід.
Для вимірювання ступеня монопольної влади в економічній теорії використовують індекс Лернера, індекс Гарфінделя — Хіршмана, правило "Великого пальця".
Олігополістичні ринки також дуже поширені. Вони існують у галузях виробництва сталі, чавуну, прокату, алюмінію, цементу, спирту, мінеральних добрив (однорідні продукти), а також побутової техніки, автомобілів, кораблів, у сфері оптової торгівлі тощо (диференційований продукт).
Якщо на ринку монополістичної конкуренції немає особливих перешкод для здійснення міжгалузевої конкуренції, то на олігополістичному ринку її обмеження дуже суттєві. Тому застосовують нові методи міжгалузевої конкуренції: диверсифікацію виробництва, вертикальну інтеграцію і конгломерацію.
Диверсифікація виробництва передбачає появу дуже великих фірм, які діють у кількох споріднених галузях. Цим вони обмежують залежність від постачальників ресурсів і комплектуючих виробів, послаблюючи позиції галузі-конкурента. Вертикальна інтеграція виявляється в об'єднанні в межах однієї фірми технологічного ланцюга у виробництві продукту від початкових етапів до його реалізації. Конгломерація — об'єднання капіталів не пов'язаних між собою галузей в одній величезній фірмі.
Усе це зумовлює виникнення величезних багатопрофільних фірм, що діють переважно на різних олігополістичних ринках. Тут міжгалузева конкуренція здійснюється, як правило, через внутрішньо-фірмове переміщення капіталів.
Згідно з дослідженнями англійського економіста М. Портера, стан конкуренції на будь-якому конкурентному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
— суперництво конкуруючих продавців;
— конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей і є гідними замінниками (субститутами), а також конкурентоспроможні за ціною;
— загроза появи нових конкурентів (прихід нових фірм зумовлює верхню межу прибутковості галузі);
— економічні можливості та торговельні здібності постачальників (здатність постачальників диктувати свої умови);
— економічні можливості та торговельні здібності покупців (вплив покупців на рівень прибутковості фірми, якість товару, надання кредиту).
Ці п'ять сил конкуренції в кінцевому підсумку визначають умови, за яких функціонують кожен ринок і економічні одиниці (фірми), що його утворюють. Стан кожної сили та їх спільна дія визначають можливості конкретного типу ринкової структури в конкурентній боротьбі та його потенціал.
У моделі М. Портера значення і сила впливу кожного фактора конкуренції змінюються від ринку до ринку, визначаючи ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво, збут продукції та прибутковість бізнесу. Постачальники і покупці, намагаючись використати сприятливу для них ситуацію, зменшують прибуток фірми. Конкуренція всередині галузі також знижує прибуток, тому що для підтримки конкурентних переваг доводиться збільшувати витрати (на рекламу, організацію збуту тощо) або втрачати прибуток за рахунок зниження цін. Наявність товарів-замінників зменшує попит і обмежує ціну, яку фірма може запросити за свій товар.
Під час розробки стратегій підприємства зобов'язані враховувати замінники, які є силою, що визначає цінову політику підприємства, політику у сфері оновлення продукції, а також економічні можливості та торгові здібності покупців і появу нових конкурентів.
Теоретичні моделі конкурентних ринків були розроблені у ЗО—60-х роках XX ст. (ефективної конкуренції — австрійським теоретиком Й. Шумпетером; монополістичної конкуренції — американцем Е. Чемберліном; олігополії — американцем Е.Черберліном та його співвітчизником Дж. М. Клерком; недосконалої конкуренції — англійським теоретиком Дж. Робінсон), коли виникла необхідність подолання монополістичної ринкової структури.
Підсумовуючи розгляд різних моделей ринку, можна зробити висновок, що в сучасних умовах найбільшого поширення набули такі типи ринкової структури, як монополістична конкуренція та олігополія. Тобто сучасна конкурентна модель є різновидом так званої розумної конкуренції (за висловом П. Самуельсона). Потужні фірми завжди прагнули і будуть прагнути до монополістичного становища на ринку. Тому ефективне функціонування сучасної ринкової системи обов'язково передбачає свідоме державне регулювання, стимулювання "усвідомленої", розумної конкуренції.
Таке регулювання здійснюється шляхом обмеження (а іноді й законодавчих заборон) тих масштабів концентрації та централізації капіталу, за яких розпочинається монополія, тобто розумна конкуренція — це свідомо підтримуваний державним регулюванням рівень конкуренції, який стає на перешкоді монополізації економіки.
5.2.3. Роль і методи маркетингових досліджень
Маркетингові дослідження— це систематичне збирання, опрацювання й аналіз інформації та можливостей, розроблення рекомендацій на підставі цих даних для поліпшення діяльності фірми на ринку.
Маркетингові дослідження передбачають аналіз продажу та маркетингових можливостей, прогнозування продажу. Результати маркетингових досліджень фірми використовують під час планування та контролю діяльності. Такі дослідження виконують нейтральні організації, ділові фірми, служба маркетингу підприємства.
Основні принципи маркетингового дослідження такі:
— системність;
— комплексність;
— регулярність;
— об'єктивність;
— точність;
— економічність;
— оперативність.
Дослідження мають бути систематичними, а не випадковими. Це не одноразові заходи, а сукупність дій або процесів, що передбачають збирання, фіксування та аналіз даних.
Об'єктивність забезпечується тим, що інформація надходить із різних джерел, щоб уникнути помилкових висновків. Науковий підхід ґрунтується на об'єктивності, точності та ретельності. Об'єктивність означає, що дослідження здійснюються без жодних змін і враховують усі чинники. Висновки не формуються доти, доки не зібрано і не проаналізовано всіх даних. Точність досягається застосуванням інструментів дослідження, які розробляють і використовують дуже скрупульозно.
У маркетинговій діяльності виокремлюють спеціальні, ексклюзивні, універсальні, регулярні, якісні та кількісні дослідження.
Спеціальні дослідження здійснюють під замовлення фірми.
Ексклюзивні передбачають комплексне дослідження для однієї компанії. У такому разі інформацією, отриманою в процесі маркетингових досліджень, не можуть користуватися інші підприємства.
Універсальні дослідження проводяться в комплексі для кількох фірм за їх погодженням.
Регулярні дослідження здійснюють маркетингові агенції з певною періодичністю, незалежно від замовлень компаній, із метою накопичення баз даних, які згодом можна використовувати для визначення загальних тенденцій ринку.
Якісні дослідження передбачають збирання якісної інформації, тобто такої, яка не підлягає вимірюванню, наприклад, ставлення споживачів до товару, прихильність до певної торгової марки тощо.
Кількісні дослідження передбачають збирання інформації, яку можна виміряти в натуральних та вартісних показниках (кількість споживачів на певному сегменті, рівень попиту, кількість реалізованої конкурентами продукції за певний період).
На маркетингові дослідження фірми витрачають від 300 тис. до 1 млн дол. США залежно від обсягу необхідної інформації, точності її опрацювання та цілей дослідження1.
Маркетингове дослідження складається з декількох послідовних етапів.
Перший етап передбачає виявлення проблеми в системі маркетингу товарів і послуг, розщеплення її на підпроблеми та визначення глобальної (пріоритетної) підпроблеми.
На другому етапі встановлюють мету і завдання щодо вирішення проблеми. Цілі можуть бути пошуковими (добір будь-яких попередніх даних, на підставі чого можна виробити гіпотезу), описовими (опис певної проблеми або явища), експериментальними (перевірка гіпотези про будь-який причинно-наслідковий зв'язок).
Третій етап складається з процедур визначення джерел, здійснення пошуку та аналізу вторинної інформації. Незалежно від того, чи достатня вона для одержання кінцевого результату, низька ціна та порівняно оперативна доступність її є об'єктивною умовою спочатку опрацювання вторинної інформації, а потім уже переходу до запитів первинних даних.
На четвертому етапі визначаються обсяг і склад первинних даних, необхідних для проведення дослідження.
П'ятий етап передбачає планування процесу маркетингового дослідження.
На шостому і сьомому етапах здійснюються збирання, обробка й аналіз маркетингової інформації відповідно до плану.
Восьмий етап містить розроблення відповідних рекомендацій. Рекомендації — це пропозиції про майбутні дії підприємства, що ґрунтуються на зібраних даних. Вони мають бути зрозумілими для тих, хто має наміри їх використовувати.
Дев'ятий етап передбачає здійснення контролю за впровадженням розроблених рекомендацій.
Будь-яке маркетингове дослідження починається з визначення його цілей, які поділяють на чотири групи, що легко ідентифікуються:
— пошукові — це збирання додаткової інформації;
— описові — детальний опис окремих фактів і явищ, а також їх взаємозв'язку і взаємовпливу;
— експериментальні — перевірка маркетингових гіпотез і форм причинно-наслідкових зв'язків між попитом й істотними характеристиками товару та споживача;
— виправдовувальні — підтвердження об'єктивною інформацією вже сформованої думки, переконань, позиції або погляду керівника фірми.
Щоб досягти поставленої мети, потрібно розробити програму або визначити завдання. Наприклад, щоб дослідити ринок продуктів харчування, потрібно:
— вивчити споживачів певного товару сьогодні й на майбутнє;
— визначити потенційних і безпосередніх споживачів;
— дослідити наявність конкурентів сьогодні й на майбутнє;
— визначити найсильніших конкурентів на ринку;
— виявити агресивно налаштованих конкурентів і виробити шляхи протидії їм;
— знайти власну нішу;
— дослідити макросередовище і визначити його вплив на діяльність підприємства.
Після визначення мети маркетингового дослідження, розроблення програми його здійснення необхідно зібрати та проаналізувати дані про зовнішнє середовище. З метою якнайбільшої конкретизації інформації слід збирати первинні та вторинні дані.
Первинні дані — інформація про стан ринку і всі його елементи з перших вуст. Виробниками і носіями первинної маркетингової інформації є споживачі. Маркетологам дуже важливо зберігати нейтралітет, щоб не нав'язувати респондентам "правильну" відповідь.
Вторинні дані — інформація з так званих вторинних джерел (статистичні довідники, періодика, теле-, радіопередачі тощо) стосовно одного з елементів ринку, наприклад споживачів.
Первинні дані, як правило, достовірніші, але дорожчі, до того ж їх важче збирати й опрацьовувати.
Переваги первинних даних такі:
— збираються з огляду на цілі дослідження (застарілу інформацію не збирають і не використовують);
— методологія збирання даних відома компанії і контролюється нею;
— результати доступні для компанії, яка може забезпечити їх таємність для конкурентів;
— немає суперечливих даних із різноманітних джерел;
— надійність можна визначити за бажанням;
— якщо повторна інформація не відповідає на всі питання, то збирання й аналіз первинних даних — єдиний спосіб одержати необхідні дані.
Недоліки первинних даних:
— для збирання інформації потрібно багато часу і коштів;
— окремі види інформації неможливо отримати (наприклад, дані про листування);
— обмежений характер підходу компанії до збирання первинної інформації;
— неспроможність фірми збирати дані.
Незалежно від того, чи вистачає вторинної інформації для прийняття рішення, первинні дані слід збирати лише після того, як зібрано вторинну інформацію. Щоб визначити загальну цінність вторинної інформації, дослідник має порівняти її переваги та недоліки.
Переваги вторинної інформації такі:
— багато її видів значно дешевші, оскільки не потрібно збирати нові дані (це стосується, зокрема, матеріалів фірм, галузевих публікацій, урядових видань, періодичної преси);
— інформацію зазвичай збирають й аналізують швидко (матеріали фірм, галузеві й урядові видання, монографії, періодичні публікації, що зберігаються в бібліотеках);
— часто є кілька джерел інформації, що дає змогу виявляти різноманітні підходи, одержувати великі обсяги інформації та порівнювати одержані дані. Скориставшись лише первинною інформацією, фірма отримає обмежений обсяг даних;
— джерела інформації (наприклад урядові) можуть містити дані, які фірма не може отримати;
— інформація, взята з незалежних джерел, як правило, достовірна; вона стає в пригоді тоді, коли потрібний попередній аналіз.
Пошук вторинної інформації також часто допомагає дослідникові конкретизувати завдання перед збиранням первинних даних. Крім того, завдяки вторинній інформації можна отримати різнобічне уявлення про досліджувані проблеми.
Недоліки вторинної інформації такі:
— невідповідність інформації цілям дослідження внаслідок неповноти та надто загального характеру;
— застарілість даних;
— невідомість методології збирання даних (наприклад, розмір вибірки, термін виконання досліджень). Ступінь достовірності зібраної, проаналізованої та рекомендованої інформації може виявитися недостатнім, тому слід самостійно визначити, чи збиралися дані об'єктивно, без перекручувань;
— опублікування не всіх результатів досліджень, що часто пов'язано з небажанням фірми надати інформацію конкурентам;
— отримання суперечливих даних, тому постає потреба в збиранні первинної інформації;
— ненадійність в окремих випадках отриманої інформації, оскільки більшість досліджень неможливо повторити.
Є багато методів збирання первинної та вторинної інформації. Залежно від того, яку саме інформацію збиратиме фірма, маркетингові дослідження поділяють на польові та кабінетні.
Польові дослідження передбачають збирання первинної інформації й дають конкретні уявлення про конкретні аспекти діяльності ринку, як правило, ці дані одержані через опитування чи спостереження.
Кабінетні дослідження дають загальні уявлення про кон'юнктуру ринку, інформація береться з друкованих видань, маркетингової бази даних підприємств (вторинна інформація).
Для збирання первинної інформації використовують такі методи:
— опитування;
— спостереження;
— фокусування;
— експеримент;
— імітація.
Під час опитування інформацію збирають, контактуючи з людьми особисто, телефоном або через листування. За допомогою цього методу можна довідатися про ставлення споживачів
Менеджмент маркетингової діяльності
до фірми чи товару, отримати дані про минулі покупки й характеристику їх споживачів. Проте точність опитування залежить від щирості відповідей опитуваних. Усі відповіді заносять до анкети.
Особисте опитування відбувається віч-на-віч; цей метод гнучкий, орієнтований на одержання великої кількості відповідей, знижує невизначеність. Водночас він дорогий, до того ж інтерв'юер може нав'язати опитуваним своє ставлення до товару або створити певні умови під час опитування, а це іноді позначається на правильності відповідей.
На опитування телефоном витрачається менше часу і коштів. Відповіді стислі, проте досить часто респонденти відмовляються відповідати. Крім того, інтерв'юер має бути впевнений, що розмовляє саме з тим, хто йому потрібний. Окремі люди не мають телефону або їхні номери не зазначені в довіднику. Цю проблему можна розв'язати за допомогою пристроїв, що набирають випадкові номери.
Опитуванням через листування можна охопити велику кількість респондентів; воно не залежить від особистості інтерв'юера і є доволі дешевим. Основні проблеми — відмова від відповідей або їх затримка, а також участь в опитуванні сторонніх осіб. Вибір методу дослідження ринку залежить від цілей і потреб дослідницького проекту.
Опитування може бути відкритим або прихованим. У першому випадку опитуваним пояснюється реальна мета дослідження, у другому — ні. У такий спосіб можна одержати щиріші відповіді, уникнути того, щоб опитуваний говорив те, що, на його думку, хоче почути інтерв'юер або дослідник.
Сематичний диференціал — перелік протилежних визначень. За такого методу опитування використовують шкали порівняння замість запитань або на додаток до них. Він може бути відкритий або прихований залежно від того, чи повідомлено респондентові про реальну мету опитування. Кожне визначення оцінюють за біполярною шкалою і розраховують середнє значення за всіма опитаними. Потім розробляють загальний профіль компанії або товару, який можна порівняти з профілями конкурентів та ідеальними оцінками споживачів.
Ще один поширений метод опитування — багатовимірне шкалування, що має прихований або відкритий характер. За його допомогою фіксують ставлення опитуваних до багатьох характеристик товару і компанії. Подальший комп'ютерний аналіз допомагає узагальнити індивідуальні характеристики й оцінити окремий товар або компанію.
Метод спостереження — це метод збирання первинних даних, за якого дослідник безпосередньо спостерігає за людьми й обстановкою. Це аналітичний метод, за допомогою якого фіксують нинішню поведінку й результат минулої поведінки, часто в реальних ситуаціях. Людей не опитують, їхнє співробітництво необов'язкове. Похибки, породжені інтерв'юерами й запитаннями, мінімальні. Основні недоліки пов'язані з неможливістю визначення ставлення людини, і спостерігачі можуть неправильно витлумачити її поведінку. За прихованого спостереження споживач може не знати, що за ним спостерігають. У цьому разі використовують спеціальні дзеркала або приховані камери. Метод спостереження найдешевший, але його можливості надто обмежені. За допомогою методу можна оцінити приблизний статевовіковий склад відвідувачів магазину, ресторану або театру, а також приблизну частоту й асортимент покупок.
Метод фокусуванняполягає в цілеспрямованому доборі так званої фокус-групи (6—9 опитуваних), із членами якої всебічно обговорюються проблеми, що цікавлять дослідників. Фокусування має здійснювати фаховий "медіатор", бажано психолог-маркетолог.
Фокус-група може складатися з реальних або потенційних споживачів товару, представників певної соціальної групи, "лідерів думок" або експертів. Метод фокусування застосовують у пошукових дослідженнях, у разі тестування продукції та проведення рекламної кампанії.
Метод експерименту — це дослідження, під час якого в контрольованих умовах змінюють один або кілька параметрів (наприклад, певний елемент маркетингу — від конструкції упаковки до засобів реклами). Експериментальні дослідження потребують добору порівнянних груп суб'єктів, створення для них різних умов, контролю за змінюваними параметрами і встановлення значущості наявних розбіжностей. Мета дослідження — розкрити причинно-наслідкові зв'язки, відкинувши суперечливі пояснення результатів спостереження.
Основна перевага експерименту — можливість побачити причину й наслідок (наприклад, нова упаковка збільшує обсяг збуту), його структуру. Головні недоліки — високі витрати, надумані умови та нездатність контролювати всі параметри плану маркетингу або всі чинники, що на нього впливають. Експерименти в маркетингу, як правило, коштують дуже дорого.
Метод імітації ґрунтується на застосуванні комп'ютерної техніки і відтворює використання різних маркетингових чинників на папері, а не в реальних умовах. Спочатку будують модель контрольованих і неконтрольованих чинників, з якими стикається фірма. Потім різні поєднання умов закладають у комп'ютер, щоб визначити їх вплив на загальну стратегію маркетингу. Для імітації не потрібно співпрацювати зі споживачами, і вона може враховувати велику кількість взаємозалежних чинників. Проте імітувати дуже важко, до того ж імітація значною мірою залежить від покладеної в її основу моделі припущень.
Велике значення для дослідження ринку надається збиранню вторинної інформації.
Моніторинг — постійне відстеження чіткого кола вторинної інформації та її систематизація. Цей метод часто використовують у дослідженні засобів масової інформації, для відстеження відвідування театрів, виставок, магазинів, спортивних і політичних заходів. Спосіб спостереження, за якою дослідник стає частиною досліджуваної групи (фірми, курсу), не повідомляючи про це інших членів колективу, називається включеним. Переваги такого спостереження над зовнішнім полягають у тому, що члени групи не відчувають дискомфорту від присутності сторонньої особи, а отже, не змінюють своєї поведінки.
Для того щоб вторинну інформацію можна було проаналізувати, необхідно чітко визначити її етапи. Вони аналогічні з етапами одержання первинної інформації: спочатку визначають мету дослідження, потім складають анкету з переліком запитань, на які доцільно відповісти, після цього дані групують у блоки для порівняння.
Зібрана та згрупована вторинна інформація піддається статистичному, кореляційному та вірогідному аналізу. Зокрема, для аналізу рекламних, аналітичних, публіцистичних матеріалів використовують спеціальні методи, передусім контент-аналіз, тобто аналіз тексту в загальному культурному та історичному контексті подій. Є спеціальна наука — герменевтика, що розробляє методи вивчення текстів у широкому розумінні цього слова. Крім законних методів збирання інформації застосовують так звані протизаконні методи. До них належить промислове шпигунство, під яким розуміють незаконне, переважно таємне, вилучення комерційно цінної інформації в її власників. Об'єктом дослідження стають технології (креслення, формули, зразки, програми, ідеї), іноді — фінансова документація (рахунки, кошториси, договори, звіти тощо)1.
Центральне місце в маркетинговій діяльності посідає дослідження ринку. Адже саме на ринку найбільш чітко виявляються попит на ті чи інші товари, інтереси і потреби споживачів. Вивчення їх є головним завданням для кожного підприємця.
На ринку завжди є чотири "господарі": попит, пропозиція, ціна, конкуренція. Однак жоден із них не піддається строгому плануванню. Наприклад, попит як представлену на ринку потребу в товарах не можна планувати хоча б тому, що він включає не лише матеріально-вартісні, а й духовні засади. Попит формується під впливом великої кількості факторів, частина яких не може бути виміряна на стадії розробки плану (мода, а також психологічні, естетичні, соціальні фактори). Він походить від людини, в поведінці якої на ринку дуже багато суб'єктивного, непередбачуваного.
Ціна також непідвладна адміністративному впливу. Вона залежить від вартості та корисності товару, попиту й пропозиції. Так само і пропозицію товарів не можна чітко встановити, оскільки вона визначається поставками продукції та нормативними запасами.
Якщо поставки продукції можна спланувати (хоча практика свідчить, що плани поставок часто не виконуються), то товарні запаси лише нормуються, оскільки прямо залежать від попиту, а сам попит — величина, точно не визначена.
Усе це свідчить про те, що на тривалий (плановий) період повною мірою передбачити елементи ринку неможливо. Ринок треба вивчати постійно й оперативно реагувати на його кон'юнктуру.
Отже, маркетингове дослідження ринку передбачає насамперед визначення об'єктивних економічних тенденцій його розвитку: попиту, пропозиції, ціни, стану конкуренції тощо. Це положення має велике значення. Воно застерігає від надмірного волюнтаризму, який спостерігався протягом тривалого періоду і виявлявся в численних спробах відмінити дію законів економіки, адміністративними командами встановлювати ціну, визначати обсяг пропонування товарів тощо.
Дослідження в галузі маркетингу можуть бути постійні й епізодичні. Систематичне проведення досліджень має істотне значення, бо підприємство одержує можливість оперативно змінювати свою політику в разі відповідних змін в основних факторах, що визначають попит. Водночас багато ситуацій маркетингу своєрідні (наприклад, надходження на ринок нового товару), що вимагає проведення окремих спеціальних досліджень. Можна виокремити такі основні етапи дослідження маркетингу:
1) обґрунтування необхідності проведення дослідження;
2) аналіз факторів, що зумовили потребу в інформації, та формулювання проблеми;
3) чітке формулювання мети дослідження;
4) визначення необхідних вихідних даних, методів їх збирання і видів аналізу, які слід провести;
5) збирання даних:
— складання плану вибіркового обстеження (за використання вибіркового методу);
— збирання даних із другорядних джерел інформації — публікації в пресі та звітність підприємства, а також з первинних джерел — на місцях шляхом особистих інтерв'ю, опитування по телефону і розсилання поштою анкет;
6) систематизація й аналіз даних;
7) інтерпретація результатів і формулювання висновків і результатів;
8) підготовка звіту про результати дослідження;
9) аналіз вжитих на основі дослідження заходів.
До початку складання плану дослідження необхідно вивчити головні аспекти проблеми на основі аналізу вузького кола джерел даних і архіву підприємства, опитати керівництво підприємства і фінансові підрозділи. Інколи цінну інформацію вдається виявити навіть за поверхового перегляду опублікованих матеріалів. Одержавши необхідні дані, можна розробити детальний план із зазначенням видів інформації та джерел її отримання і скласти програму дослідження.
План повинен включати тимчасовий графік реалізації програми досліджень. Для цього важливо передбачити й оплату за комерційну інформацію, витрати на проведення опитування споживачів, розсилання поштових анкет, відрядження і телефонні розмови, пов'язані зі збиранням необхідних даних. У плані слід зазначити способи і методи збирання кожного окремого виду інформації.
Збирання даних є найбільш трудомістким і дорогим етапом дослідження маркетингу і вимагає особливої пунктуальності. Акцент має бути зроблений на вивчення опублікованих матеріалів, звітів та інших доступних і порівняно дешевих джерел. Якщо цих даних замало, можна скористатися комерційною інформацією територіальних органів постачання і спеціальних кооперативів, проте вартість одержаної таким чином інформації істотно вища. Безпосереднє опитування споживачів (особисті інтерв'ю) — найдорожчий метод збирання даних. Він може бути замінений дешевшим — розсиланням анкет і опитуванням по телефону. Останні два методи дають, однак, менш точну інформацію. Тому вибір методів збирання інформації має бути обґрунтований, з одного боку, з погляду витрат, з іншого — корисності, достовірності одержаних даних.
Наступний етап дослідження маркетингу полягає в аналізі, оцінці та інтерпретації зібраних даних з метою одержання якомога результативнішої інформації. Тут можна виокремити: по-перше, отримання відповідних середніх даних і дисперсії (зміщення); по-друге, складання комбінаційних таблиць для з'ясування найскладніших взаємозв'язків; по-третє, обчислення коефіцієнта кореляції та кореляційних відношень (ступеня тісноти зв'язку між показниками й факторами); по-четверте, проведення багатоваріантного аналізу даних з використанням таких статистичних методів, як регресивний, кореляційний та факторний аналіз і т. ін. Аналітична робота дуже трудомістка, і для її виконання необхідно використовувати обчислювальну техніку.
На основі одержаних даних роблять висновки щодо основних тенденцій ринкової збалансованості й прогноз подальших перспектив збуту. При цьому доцільно скористатися досвідом західних фірм. Так, американські вчені рекомендують три основні методи аналізу ситуації на ринку.
Відповідно до першого методу остаточну оцінку ситуації на ринку робить призначене правлінням компанії "журі". Воно керується базою даних, яку надає управляючий збутом. Управляючий, у свою чергу, одержує їх від агентів зі збуту, зіставляє зі статистичними даними по ринку в цілому і на цій основі оцінює темпи зміни попиту на продукцію, яку передає "журі".
Другий метод пов'язаний із залученням зі сторони спеціалістів-консультантів для внесення коректив у початкову оцінку збутового відділу компанії. Емпіричний прогноз тут поєднується з науковим, у результаті відпрацьовується остаточна оцінка майбутньої ситуації на ринку.
Третій метод застосовується за умови відносно обмеженої кількості замовників. Він полягає в опитуванні безпосередньо замовника з метою виявлення його потреб, претензій і смаків. Наприклад, одна з оптових компаній США зі збуту розчинників пластмас щорічно опитує 600 замовників, причому до опитувального листа додається невеликий подарунок (калькулятор тощо) для стимулювання зацікавленості адресата. Через тиждень компанія направляє нагадування з подякою за відповідь, яку ще не надіслали, і просить у випадку зайнятості відповісти на запитання по телефону. Одержавши таким чином 200 письмових відповідей, інші вона забезпечує через телефонні дзвінки й візити.
Загалом групи і спеціалісти відділу дослідження маркетингу мають проводити роботу за такими напрямами:
— дослідження ринку;
— аналіз і прогнозування збуту;
— дослідження товару;
— аналіз діяльності конкурентів.
У процесі вивчення ринку мають бути визначені його розмір і сегментація; розрахована частка товарів, які випускають конкуренти; установлена частка держзамовлення в загальному обсязі виробництва; досліджені структура, склад і організація робіт збутової мережі, що обслуговує ринок; проаналізовані загальноекономічні та інші зовнішні тенденції, які впливають на його структуру; спрогнозовано розвиток ринку. Всі питання, що стосуються ринку, мають досліджуватися окремо для товарів широкого споживання і товарів виробничо-технічного призначення. Аналіз ринку в загальному вигляді зводиться до кількісної оцінки наявного товарного пропонування й попиту і порівняння їх між собою за теперішнього або прогнозованого рівня цін. Якщо між ними спостерігаються розбіжності, то робиться висновок про диспропорції ринку, з'ясовуються причини цих диспропорцій і шляхи їх усунення.
Дослідження попиту (вивчення попиту), або, за термінологією маркетологів, "аналіз споживача", — перший етап у дослідженні кон'юнктури ринків збуту. В практиці маркетингу він поділяється на три складові:
— сегментація ринку;
— вивчення мотивів попиту споживачів;
— виявлення незадоволених потреб.
Сегментація ринку — це класифікація потенційних споживачів пропонованої підприємством продукції відповідно до особливостей якісної структури їх попиту. Вона базується на застосуванні різних критеріїв поділу споживачів на групи, що становлять різний за якістю й обсягом попит на окремі види й моделі товарів.
Сегментація ринку передбачає насамперед визначення меж територіальних ділянок ринку. З цією метою він розбивається на географічні зони (республіка, область, район, місто, населений пункт), характеристика яких дається за такими показниками: кліматичні умови, потреби, галузеві ознаки. Після того, як окреслені географічні зони, за звітними матеріалами міністерств і відомств, виконкомів можна досить точно визначити кількість і величину підприємств кожної зони збуту товару. На основі звітних даних підприємств, а також інформації про покупців оцінюються потреби кожного клієнта в товарах підприємства -виробника.
Далі ринок треба розбити на окремі сектори, виокремивши групи основних покупців, які визначають диференціацію продукції та методи її збуту. Це дає змогу на практиці реалізувати принцип орієнтації на споживача. Наприклад, у маркетингу предметів споживання вирізняються такі групи критеріїв сегментації:
— географічні: особливості попиту на продукти в різних регіонах відповідно до історичних, кліматичних та інших особливостей. Треба виокремити райони, за якими вивчається ринок, — так звані сфери впливу;
— демографічні: вік, стать, склад сім'ї, рівень доходів, професійна належність, освіта і т. ін. Наприклад, обсяг ринку дитячих товарів визначається передусім кількістю дітей, ринок шкільних підручників — кількістю школярів у певній місцевості;
— соціально-психологічні: різні соціальні та психологічні мотиви поведінки споживача ("стиль життя", тип особистості). Приміром, одним треба щодня сигарети, а іншим — шоколадне морозиво чи кава, у холостяків стиль життя й запити одні, а в сімейних — інші;
— економічні: відмінності в попиті різних за рівнем доходів верств населення;
— ставлення споживача до товару.
Масові дослідження різноманітності потреб споживачів дають змогу виокремити численні варіанти й способи задоволення їхнього попиту. Кінцева мета таких досліджень полягає у визначенні сегментів ринку, для яких доцільне застосування різних стратегічних планів маркетингу. Наприклад, сегментація ринку споживачів сигарет дає можливість знайти такі види попиту: на сорти з низьким вмістом нікотину, на міцний тютюн, на цигарки без фільтра і т. ін.
Немає єдиного методу сегментації ринку, який забезпечував би незаперечний успіх у пошуках потенційного споживача. Скажімо, виробник хлібобулочної продукції може сегментувати свій ринок за географічною ознакою або за видами споживачів (особисте споживання, школи, ресторани і т. ін.).
Сегментація ринку засобів виробництва (включаючи сировину, матеріали, машини та обладнання) має низку особливостей порівняно з ринком предметів споживання. Характерна риса — відносно обмежена кількість найважливіших критеріїв сегментації. Наприклад, при сегментації ринку засобів виробництва, як правило, рекомендується виокремлювати такі критерії:
— виробничо-економічні характеристики споживача;
— специфіку організації закупівель, особливості запитів споживача;
— особисті характеристики осіб, що представляють підприємство-замовник.
Провідну роль відіграють виробничо-економічні характеристики споживача:
— галузь, до якої належить підприємство-споживач;
— технологічний процес, що застосовується на підприємстві;
— розмір підприємства-споживача;
— економічний регіон, де розташований споживач засобів виробництва.
Перша група критеріїв — технологія — фактично вирішальна під час вибору споживачем постачальника. Так, господарства, що застосовують передову технологію, орієнтуються переважно на провідних постачальників обладнання і матеріалів, продукція яких позитивно зарекомендувала себе на ринку. Вони виявляють попит на найскладніші види техніки, електронну апаратуру і т. ін., надають перевагу дорожчим техніці та сировині, якщо ті мають вищу якість.
Друга група критеріїв пов'язана зі специфікою організацій закупівель, особливостями запитів споживачів. Це, по-перше, певні вимоги в замовника щодо закупівлі засобів виробництва, наприклад, швидкість поставок, особливі вимоги до параметрів обладнання і матеріалів; по-друге, фактори, що враховуються замовником у закупівельній політиці (умови оплати, методи розрахунків, централізація або децентралізація операцій щодо закупівлі та ін.); по-третє, форми взаємовідносин із постачальником (контрактна тривала основа, разові закупівлі тощо).
Третя група — характеристики суб'єктів, що представляють підприємство-замовник. На ринках промислових матеріалів і обладнання, на яких укладаються великі угоди, кількість замовників у кожного постачальника часто досить обмежена; при цьому один замовник може представляти цілий економічний район або навіть країну. За таких умов підприємство-виробник не тільки розробляє "індивідуальну" схему сегментації ринку, а й нерідко особливу стратегію маркетингу для кожного індивідуального замовника. В ній враховуються не лише індивідуальні параметри останнього за наведеними вище критеріями, а й особисті якості керівників, у тому числі схильність до прийняття ризикованих технічно нових рішень, ставлення до змін у збутовій політиці, підхід до вибору продавця і т. ін.
Поряд із сегментацією ринку величезне значення має вивчення мотивів попиту споживачів. Наприклад, один покупець магнітофона може керуватися мотивами дозвілля, тоді як іншому він необхідний для виробничих потреб. Основна група мотивів, що визначають попит покупців на засоби виробництва, — економічні: підвищення прибутковості на одиницю капіталовкладень, вища продуктивність нового обладнання та економія з його допомогою сировини й матеріалів. Економічні фактори визначають і попит того чи іншого сегмента на передову технологію у вигляді досконаліших машин і обладнання.
Одним із мотивів попиту споживачів на засоби виробництва може бути також ритмічність їх поставок згідно з графіком і стандартами якості. Це має особливе значення для компаній із вчасним високотехнічним виробництвом, для галузей з безперервним технологічним циклом, а також для замовників обладнання, які прискорено модернізують і розширюють виробничі потужності. І навпаки, традиційні виробництва з тривалим виробничим циклом, що вимагають великих запасів сировини й матеріалів, висувають відносно менше претензій до ритмічності поставок.
До важливих факторів мотивації попиту в покупців машин і обладнання належать їхня ціна, комплектність поставок та інжинірингових послуг, стабільність взаємовідносин із постачальником відповідно до загальноприйнятих норм.
Названі фактори мотивації попиту покупців засобів виробництва є найістотнішими, але вони не вичерпують усієї різноманітності форм і мотивів ринкової поведінки цього типу товарів. Додаткову роль відіграє низка критеріїв, починаючи з юридичних і політичних тенденцій і закінчуючи особистим мотивуванням підприємств-покупців.
Заключним етапом вивчення попиту на ринку є виявлення незадоволених потреб. У практиці маркетингу використовують кілька підходів до визначення "ринкових ніш" незадоволеного попиту:
— обговорення питань незадоволеного попиту з керівниками підприємств, які представляють найперспективніші сегменти ринку;
— визначення проблем, з якими стикається використання цього типу продукції, після чого 100—200 фірм-замовників (або відповідна кількість індивідуальних споживачів) просять ранжувати виявлені проблеми за ступенем їхньої важливості, й відповідно розробляються заходи щодо вдосконалення продукції;
— аналіз структури необхідних якостей і ступеня їх наявності в продукції, що постачається.
Урахування інтересів споживачів не лише сприяє виявленню нових потреб, а й дає змогу визначити готові шляхи їхнього задоволення. Досвід розвинутих країн показує, що в деяких галузях більшість нових моделей продукції розробляється самими споживачами. У США, наприклад, близько 80 % нових моделей інструментів, що випускають компанії з виробництва наукової апаратури, розробляються самими науково-дослідними інститутами, які споживають цю продукцію.
Після того, як ринок поділено на низку окремих сегментів, визначаються їхня місткість (обсяг) та вимоги до якості, ціни і форм післяпродажного обслуговування. Загальна приблизна характеристика місткості (обсягу) ринку — один із його найважливіших якісних показників.
Маючи загальні відомості про ринок, підприємство визначає своє місце на ньому. З цією метою аналізують і прогнозують збут і попит на товари, що постачаються підприємством на ринок. Насамперед необхідно з'ясувати виробничі потужності й можливості подальшого розвитку виробництва. Центральне місце тут посідає аналіз продажу. Причому важливо проаналізувати збут конкретних товарів окремому споживачеві. На основі таких зв'язків виробників і споживачів можна досить чітко прогнозувати збіг попиту й пропозиції, використавши дані про виробничі програми підприємств, загальні тенденції науково-технічного прогресу, зростаючі вимоги до якості продукції.
Коли прямих контактів типу "виробник — споживач" немає (це стосується предметів споживання), необхідно виявити загальні стійкі тенденції у збуті тих чи інших товарів. Відділ маркетингу повинен визначити позицію підприємства на найважливіших ринках і тенденцію її зміни шляхом зіставлення результатів збуту підприємства з оціночними показниками продажу в галузі. Це допомагає виявити сильні й слабкі сторони в товарах і в організації збуту, розкрити невикористані можливості зростання обсягу реалізації й доходу.
Завершальним етапом дослідження ринку є аналіз діяльності конкурентів. Звичайно, в сучасних умовах в Україні конкуренція товаровиробників ще тільки зароджується. Проте в міру розвитку ринку, становлення різноманітних форм господарювання, зниження монополізації випуску продукції неминуче зростатиме потреба у вивченні всіх аспектів діяльності конкурентів. Найбільш вірогідними конкурентами будуть підприємства, що виробляють товари аналогічного типу. Інформацію про їхню частку на ринку можна одержати в планово-економічних управліннях міністерств на основі щомісячних звітів підприємств. Конкуренція вивчається в три етапи:
— виявлення наявних і потенційних конкурентів;
— аналіз показників їхньої діяльності, цілей і стратегії;
— з'ясування сильних і слабких сторін конкурентів.
Є багато джерел інформації про діяльність конкуруючих підприємств: рекламні проспекти, торгові виставки та ярмарки, щорічні звіти й тексти виступів керівництва підприємств, огляди в комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, в тому числі на відомості, отримані від економістів, з біржі, від ринкових експертів, матеріали державних правових та економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльність конкурентів — опитування споживачів, їх дилерів щодо збуту продукції на ринку. Розрізняють два підходи до виявлення наявних і потенційних конкурентів. Перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкурентами, другий орієнтується на класифікацію конкурентів відповідно до типів ринкової стратегії, яка ними застосовується.
Підхід з погляду споживацького попиту дає змогу згрупувати конкурентів за типами потреб, які задовольняє їхня продукція. Виокремлюють такі основні групи конкурентів:
1) підприємства, що пропонують аналогічний вид продукту на тих самих ринках, у тому числі:
— підприємства, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів, які висуває споживач до товару;
— підприємства, що спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;
— фірми, що передбачають вихід на ринок з аналогічною продукцією;
2) фірми, що обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, вихід яких на цей ринок є імовірним;
3) підприємства, які виробляють товари-замінники, здатні витіснити продукт з ринку.
Виявлення конкурентів на базі групувань за типом їхньої стратегії є методом, широко застосовуваним підприємствами, що виробляють як предмети особистого споживання, так і засоби виробництва. В основу цього методу покладено групування конкурентів відповідно до ключових аспектів їхньої орієнтації у виробничо-збутовій діяльності. Це стратегія в галузі експансії на ринку (зростання, підтримання), стратегія в галузі цінової політики і політики якості, стратегія в галузі технології.
Аналіз показників діяльності, цілей і стратегії конкурентів — другий етап дослідження конкуренції на ринку. Як показує зарубіжний досвід, останнім часом такому методу маркетингових досліджень надається виняткова роль: без глибокого аналізу особливостей і характеру стратегії найбільших конкуруючих фірм важко передбачити можливі їхні дії на ринку збуту.
Прогноз поведінки конкурентів спирається на врахування таких факторів:
— розмір, темпи зростання і прибутковість підприємства-конкурента;
— мотиви і цілі виробничо-збутової політики;
— поточна і попередня стратегії збуту;
— структура затрат на виробництво;
— організація виробництва й збуту, рівня управлінської культури.
На основі аналізу зазначених факторів формулюються висновки щодо сильних і слабких сторін стратегії конкурентів. Звичайно, не всі фактори поведінки на ринку можна всебічно проаналізувати. Особливо складним є дослідження структури затрат і витрат конкурента. Проте і в цій галузі, як правило, можна отримати такі приблизні дані:
— чисельність зайнятих;
— структуру прямих і опосередкованих витрат;
— порівняльну вартість сировини, матеріалів і комплектуючих частин;
— капітальні вкладення в основний капітал і запаси;
— обсяг продажу та кількість підприємств.
Виявлення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів — кінцевий підсумок маркетингового дослідження ринку, в якому концентрується результат аналізу всіх аспектів виробництва, фінансів, збуту й стратегії фірм конкурентів і формулюються висновки щодо можливих способів протистояння їм. Детальність цього аналізу залежить від наявності відповідної інформації та ступеня небезпечності конкурента.
Всебічний аналіз наведених характеристик діяльності конкурентів є завершальним у дослідженні ринку. Його результати оформляються звітом про проведену роботу. Як правило, складаються два (або більше) різні звіти. У технічному роз'яснюється схема дослідження і детально обґрунтовуються висновки. Загальнодоступний, так званий популярний, звіт має своїм завданням передати головні висновки й рекомендації. Всі розділи подаються тут у простій зрозумілій формі, без технічних деталей методів збирання й аналізу, акцент робиться на рекомендації щодо здійснення конкретних заходів, наводяться практичні пропозиції стосовно оздоровлення ринку:
— рекомендації щодо збільшення або стабілізації виробництва, поліпшення товарного асортименту, розробки нових виробів;
— прогноз потреб і платоспроможного попиту, пропонування щодо закупівель товарів на ярмарках, удосконалення організації продажу, нормування товарних запасів, проведення рекламних заходів та інші питання виробництва, збуту, роботи зі споживачем1.
В економічній літературі маркетинг, як правило, пов'язують із ринковою діяльністю підприємства. Підприємство, яке будує господарську діяльність відповідно до принципів маркетингу, має специфічну структуру, відмінну від тієї, що прийнята у вітчизняній практиці. В центрі уваги стоять не виробничі питання, а питання збуту: першою особою після директора є не головний інженер чи технолог, а маркетинг-директор — посадова особа, що формує ринковий успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби за покупця. Однак зводити сучасний маркетинг лише до суто ринкової діяльності було б помилкою, оскільки економічний розвиток спричинив і зміну поглядів підприємців на свою діяльність та ринок. Сьогодні в економічній літературі так періодизуються підходи до ринкової комерційної діяльності, тобто до маркетингу.
Починаючи з 60-х років XIX ст. і аж до 30-х років XX ст. у маркетинговій діяльності підприємств переважала так звана товарна орієнтація, тобто намагання поліпшити якість товарів без істотного врахування інших потреб (смаків, попиту й т. ін.) споживачів. Передбачалося, що головним у боротьбі за споживача є пропонування на ринку кращих і якісніших товарів. Звичайно, така концепція мала багато переваг, оскільки була спрямована на насичення ринку добротними товарами й сприяла поліпшенню задоволення потреб населення. Однак вона мала й певні небажані для підприємства наслідки, про що можна судити з такого прикладу.
У зазначений вище період відома американська корпорація "Дюпон", витративши 700 млн дол., розробила "кевлар" — волокно, міцніше за сталь, яке водночас було досить гнучким. Створивши цей чудовий продукт, компанія почала шукати споживача. Втрати при цьому були досить значними, тому що важко було дізнатися в людей, чи бажають вони купити те, чого ніколи не бачили і чого ніколи не потребували. Вейт Сміт, керівник проекту маркетингу для "кевлара", говорив: "Ми звикли винаходити вироби, які вважаємо чудовими, і закликали: "Ей, ось воно! Весь світ, поспішайте купувати!" Тепер ми запитуємо: "Дорогий споживач, чого Ви потребуєте?" Сьогодні ми робимо те, що можемо продати"1.
Поліпшення якості наявних і розробка нових виробів вимагали широкої інформації населення про відмітні характеристики цих товарів. Тому не випадково в 30—50-ті роки на перший план висувається концепція "збутової орієнтації*' маркетингу. В цей час у розвинутих капіталістичних країнах виробництво досягло такого рівня, що може швидко насичувати ринок різноманітними товарами. Проблема полягала не стільки у виробництві, скільки в реалізації товарів. Збутова орієнтація маркетингової діяльності саме й передбачала забезпечення максимізації продажу за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця задля заохочення його до здійснення покупки.
Боротьба за споживача у сфері торгівлі була завжди, актуальною вона є й нині. Однак розвиток суспільного виробництва, зокрема науково-технічного прогресу, висуває в 50—60-ті роки іншу концепцію маркетингу, яка отримала назву "ринкової орієнтації". Суть її полягає в детальному аналізі ринку з метою виявлення товарів, що користуються підвищеним попитом, і забезпечення максимуму продажу саме цих товарів. Така концепція не заперечує двох названих вище, але істотно відрізняється від них тим, що в ній ідеться про виробництво і продаж нових, якісніших товарів, для яких заздалегідь відомі споживачі й реалізація яких не стане проблемою.
У цьому плані цікавими є спогади відомого американського бізнесмена Ірвіна Шелінгера, головного керівника корпорації "Грехем Філд", який за своє життя заснував дві успішні фірми. Він розповідав, що шість місяців спеціально працював у медичному центрі лікарні "Монтефіорт" у Нью-Йорку, для того, щоб дізнатися, які вироби можна поставити на потік. І знайшов один. Фірма розробила систему для індикації при стерилізації інструменту. Нічого подібного на ринку не було. Фірма зросла практично з нуля до компанії з оборотом 25 млн дол.
Концепція "ринкової орієнтації" стала можливою лише завдяки науково-технічному прогресу, який дає змогу оперативно й швидко переорієнтуватися на серійне виробництво саме тих товарів, на які є підвищений попит. Масовий випуск цих товарів забезпечує фірмі високі доходи. Водночас він означає краще задоволення потреб споживачів.
Приблизно з середини 60-х років у своїй діяльності підприємства стали переходити від "ринкової орієнтації" до "маркетингового управління". Це принципово нова концепція, яка широко використовується і сьогодні. Суть її полягає в довгостроковому (перспективному) плануванні й прогнозуванні, що спирається на дослідження ринку, товару й покупців; у використанні комплексних методів формування попиту й стимулювання збуту; в орієнтації на "ринкові новинки", які задовольняють вимоги старанно "вирахуваних" потенційних покупців.
Таким чином, нинішня діяльність підприємств на ринку не заперечує, а навпаки, включає всі ті методи маркетингу, які застосовувалися раніше, й розвиває їх. Вона передбачає детальне вивчення кожного споживача, його інтересів і потреб та на основі цього — розробку довгострокової цільової організації виробництва, розрахованого на конкретну особу. Така концепція маркетингу нерідко називається соціально-етичною, оскільки полягає в глибокому аналізі не лише потреб, а й нахилів, звичок окремих споживачів і орієнтації виробництва на їх задоволення. Тобто йдеться про потреби не суспільства в цілому, а окремого споживача. Суспільні потреби задовольняються через реалізацію інтересів кожного члена суспільства.
Звичайно, розглянута організація маркетингу вимагає "індивідуалізації виробництва", тобто планування випуску такого асортименту продукції, якого потребують окремі особи відповідно до свого віку, стилю життя, стану здоров'я і т. ін. Саме в цьому і виявляється соціальна спрямованість виробництва, саме так відбувається становлення соціально орієнтованої ринкової економіки.
Отже, найважливішим елементом маркетингу є аж ніяк не збут, і не обмін. Реалізація товару — це лише вершина маркетингової діяльності. Продаж, збут — одна з його функцій, причому здебільшого не найістотніша. Якщо підприємець добре опрацював такі розділи маркетингу, як виявлення споживацьких потреб, розробка необхідних товарів і встановлення на них відповідної ціни, налагодження системи їх розподілу й ефективного стимулювання, такі товари реалізовуватимуться легко.
Провідний американський теоретик з проблем управління П. Друкер підкреслював, що мета маркетингу — зробити зусилля щодо збуту непотрібними. Головне — добре вивчити клієнта і дати йому зрозуміти, що товар або послуга обов'язково будуть потрібні йому. Тоді вони продаватимуть самі себе.
Одним із найважливіших принципів маркетингу є всебічне і глибоке пізнання ринку, зростаючих запитів споживачів. Діяльність маркетологів на ринку здійснюється за принципом: не просто "споживач завжди правий", а "споживач — король".
Не менш важливим у маркетинговій діяльності є також пристосування до ринку, випуск товарів, що відповідають попиту. Суть цього принципу нерідко втілюється в різноманітних висловлюваннях типу: "відшукайте потреби і задовольніть їх", "виробляйте те, що можете продати, замість того, щоб намагатися продати те, що можете виробити", "любіть клієнта, а не товар", "хай буде по-вашому" та ін. Підсумовує подібний підхід девіз багатьох американських торгових фірм: "Робити все, що в наших силах, щоб максимально відшкодувати кожний витрачений клієнтом долар значною цінністю, якістю і задоволеністю".
Маркетингова діяльність має впливати на ринок, активно формувати попит (через рекламу, виготовлення нових товарів, "створення" споживачів). Це також один з основних принципів маркетингу.
Названі принципи фактично означають новий підхід до підприємницької діяльності. Суть цього підходу досить чітко сформулював американський науковець Ф. Котлер. На його думку, концепція маркетингу стверджує, що запорукою досягнення цілей організації є з'ясування нестач і потреб цільових ринків і забезпечення їх задоволення більш ефективними, ніж у конкурентів, способами.
Характеризуючи маркетинг як принципово новий підхід до ринкової діяльності фірм, інший американський маркетолог Т. Левітт підкреслює, що на відміну від звичайної комерційної діяльності, зосередженої на реалізації інтересів продавця, в центрі маркетингу стоїть покупець із його потребами.
Маркетингова фірма всю діяльність підпорядковує задоволенню потреб клієнтів (покупців), одержуючи прибуток саме завдяки створенню і підтриманню споживацького попиту.
Отже, основою для досягнення цілей фірми — одержання прибутку — є орієнтація всієї господарської діяльності на потреби споживача і їх задоволення.
Приклад того, що саме цей підхід створює широкі можливості для розвитку фірми, — відома американська корпорація "Макдональдс": мережа підприємств громадського харчування зі швидким обслуговуванням. Основна страва, що пропонується, — рублені біфштекси. Ф. Котлер наводить такі дані: за 28 років свого існування фірма "Макдональдс" зуміла продати 40 млрд порцій біфштексів. Вона мала близько 5500 торгових точок (1100 — за межами США), міцно володіла 18 % ринку громадського харчування зі швидким обслуговуванням, набагато випереджаючи своїх конкурентів. Так, найближчий конкурент — фірма "Бургер-кінг" утримувала всього 5,7 % ринку. Це лідерство було завойовано завдяки ретельно продуманій маркетинговій програмі, що передбачає заходи, спрямовані на поліпшення обслуговування людей, пристосування до потреб споживачів, які постійно змінюються.
До появи закусочних "Макдональдс" американець міг одержати рублений біфштекс у ресторані або дешевому ресторанізакусочній. У багатьох місцях біфштекси були невисокої якості, клієнт стикався з повільним обслуговуванням, непривабливим оформленням приміщень, непривітним персоналом, антисанітарією, гомінким оточенням тощо.
Застосовану в "Макдональдсі" стратегію маркетингу можна висловити трьома словами: якість, сервіс, чистота. Відвідувачі заходять у бездоганно чисте приміщення, підходять до привітної розпорядниці, роблять замовлення, не пізніше ніж за 5 хв одержують смачний біфштекс, який можуть з'їсти одразу чи забрати з собою.
Крім простого задоволення потреб, корпорація майстерно освоїла мистецтво маркетингу й в інших напрямах. Вона ретельно вибирає місця для розміщення нових підприємств, забезпечує ґрунтовну підготовку керівників закладів у так званому "Біфштексовому університеті", за допомогою постійних опитувань відвідувачів стежить за якістю страв і сервісом та докладає чималі зусилля до вдосконалення технології приготування біфштексів, маючи на увазі спрощення виробничого процесу, скорочення затрат і часу обслуговування1.
Отже, орієнтація підприємства на ринок передбачає подальше вдосконалення його структури, тому найважливішим новим моментом стає створення на підприємстві служби маркетингу.
Тема 6. ВИРОБНИЧИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ
6.1. Поняття системи управління виробництвом. Операційний менеджмент
Виробничий менеджмент— сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом, яка має на меті підвищення його ефективності та збільшення прибутку, тобто це управлінський процес, спрямований на формування комплексної системи виробництва на засадах оптимального використання ресурсів з метою забезпечення необхідного рівня прибутковості. Він має п'ять складових:
— формування і функціонування виробничих систем;
— менеджмент виробничого процесу;
— менеджмент виробничих фондів;
— менеджмент якості;
— менеджмент створення та освоєння нової продукції.
Виробничий менеджмент включає комплексну систему забезпечення конкурентоспроможності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона охоплює питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно-правової форми управління виробництвом, збутом і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого циклу.
Як відомо, саме у виробничій сфері створюються передумови і можливості прискореного економічного розвитку, тому сьогодні надається велике значення управлінню операціями саме у цій сфері.
Менеджмент виробничої діяльності — найбільш структурована і чітко детермінована галузь операційного менеджменту. У виробничому менеджменті операції підлягають досить жорсткому і більш-менш однозначному плануванню" розрахунку та контролю. Істотну організуючу роль у керуванні відіграє поточний контроль. Керування операціями у виробничій сфері починається з ідентифікації типу технологій. Глибина поділу праці, тип спеціалізації та кооперації виробництва визначають побудову управлінської структури операційної системи.
Операційний менеджмент формально репрезентується як сфера менеджменту, який пов'язаний з виробництвом товарів і послуг, що передбачає використання спеціалізованих методів і прийомів для вирішення виробничих завдань. До кола обов'язків операційних менеджерів входить уся діяльність організації, що стосується перетворення вхідних ресурсів на виробничий випуск. Тобто це менеджмент у процесі створення товарів (послуг), який здійснюється на рівні операцій, починаючи із забезпечення організації потрібними ресурсами та впродовж їхньої трансформації в готові товари (послуги).
Термін "операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).
Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є товари, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, жодна організація існувати не може. Для здійснення операційної функції створюється відповідна операційна система.
Операційна система створюється та функціонує з урахуванням стратегії операційної діяльності, яка у свою чергу є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосовно промислового підприємства повна система виробничої діяльності називається операційною. Банк або лікарня також виконують операційні функції, хоча не мають нічого спільного з технологією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом за винятком того, що перше з них охоплює ширше коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не пов'язана з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.
Операційний менеджмент— це термін, який походить від англ. production and operations management, що в перекладі означає управління виробництвом.
Американські професори Р. Чейс та Н. Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники С. Лі та М. Шнайдер стверджують, що операційний менеджмент — наука про концепції, методи, процедури, технологію, що використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системи.
Російські професори З.П. Румянцева та Н.А. Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємопов'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві. Кожний з цих елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду в їх взаємозв'язку та взаємодії.
Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства — це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок на товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища. Система операційного менеджменту формується на основі операційної стратегії (рис. 6.1).
Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис. 6.2).
Рис. 6.1. Порядок побудови системи операційного менеджменту
Рис. 6.2. Операційна система та підсистеми
Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо а перетворенням вхідних величин на вихідні результати.
Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.
Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи, яка надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).
Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.
На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:
— кількість виготовленої продукції;
— видатки на матеріали, сировину, персонал тощо;
— утримання обладнання;
— якість і надійність продукту;
— вчасність доставки;
— капіталовкладення та їх окупність;
— гнучкість у разі зміни продукту;
— гнучкість зміни обсягів виробництва.
Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність виробника і меншою мірою спрямовані на споживачів. Тому Р. Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, визначає такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:
— витрати споживача;
— виграш часу;
— якість продукції;
— гнучкість.
У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається з урахуванням ринкових умов, які із середини 80-х років характеризуються такими чинниками:
— скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів за зменшення їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);
— значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними лініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;
— підвищення вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та в механізмі прийняття рішень.
Удосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:
— орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;
— проведення фундаментальних наукових досліджень;
— диверсифікацію виробництва;
— інтенсивну інноваційну діяльність;
— максимальне використання творчої активності персоналу. Операційний менеджмент включає діяльність, пов'язану з
рішеннями про місце розташування виробництва і вибір обладнання, але успіху виробництво може досягти лише за умови вміння керувати людьми, що є однією з основних вимог операційного менеджменту. Наприклад, успіх роботи виробництва "Toyota" пов'язаний з правильним поєднанням методології, систем і філософії, у тому числі наділенням робітників повноваженнями і креативною культурою. Американські автовиробники не змогли повторити успіх "Toyota", тому що концентрували увагу в основному на технічних елементах системи та використанні нових технологій і залишили без уваги культуру та лідерство.
У чому полягає відмінність між поняттями операційного та виробничого менеджменту? Сфера застосування першого поняття ширша, ніж другого, оскільки передбачає управління в будь-якій підприємницькій діяльності, тобто поняття операційного менеджменту застосовується до всіх організацій. Так, темпи зростання сфери послуг у Північній Америці втричі перевищують темпи зростання сфери виробництва. Компанії — постачальники послуг становлять половину всіх організацій; дві третини робочої сили США зайнято у сфері послуг — лікарнях, готелях, фінансових установах, телекомунікаційних фірмах тощо. Методи операційного менеджменту застосовуються і в пропонуванні послуг у "чистому" виробництві. Відмінності між операціями у сфері послуг і виробництві див. у табл. 6.1.
Як бачимо, виробничі організації випускають автомобілі, споруди, верстати, а організації сфери послуг надають споживачам нематеріальні блага, наприклад, транспортні послуги, послуги в галузі освіти, медичного обслуговування тощо. До послуг належить також торгівля різними матеріальними благами. Організації, які торгують, не виробляють, а лише продають товари і так обслуговують споживачів.
Таблиця 6.1. Характеристики виробничих організацій та компаній сфери послуг
|
Виробничі організації |
Організації сфери послуг |
|
Виробництво матеріальних благ. Можливість створення запасів товарів. Безпосереднє вимірювання якості. Стандартизація випуску. Виробничий процес віддалений від споживача. Місцезнаходження виробничих споруд має незначний вплив на успіх у бізнесі. Інтенсивне використання капіталу |
Надання нематеріальних благ. Процес виробництва одночасно е процесом споживання. Якість, що сприймається, з труднощами піддається вимірюванню. Випуск орієнтується на споживача. Споживач бере участь у виробничому процесі. Місцезнаходження виробничих споруд є визначальним для успіху фірми. Інтенсивне використання праці |
|
Приклади: виробництво автомобілів, металургійні комбінати, заводи з виробництва охолоджувальних напоїв |
Приклади: авіакомпанії, готелі, юридичні фірми |
Надання послуг відрізняється від виробництва тим, що:
— споживач послуг залучається до реального виробничого процесу;
— виробництво здатне створити запаси матеріальних благ, а нематеріальні блага відправити на склад неможливо;
— послуга має бути організована і надана споживачу тоді, коли він цього хоче.
Незважаючи на відмінності між виробничими фірмами та компаніями і сферою послуг, їхні завдання подібні:
— керуватися календарними графіками;
— отримувати різноманітні матеріали й обладнання;
— піклуватися про якість і продуктивність.
Зважаючи на схожість операційних проблем, інструмент і прийоми операційного менеджменту мають застосовуватися в організаціях послуг так само, як і у виробничій сфері.
6.2. Сутність і необхідність стратегічного управління
Багато операційних менеджерів більше уваги приділяють процесу виробництва і забувають, що найкращий метод контролю — стратегічне планування. Однією з основних причин успіху японських компаній є залучення операційних менеджерів до стратегічного управління. Основна умова ефективного управління операціями — усвідомлення менеджером операційної стратегії.
Операційна стратегія — це визнання важливої ролі операцій в успіху організації та залученні відповідальних за їх виконання менеджерів до процесу стратегічного планування. Підвищена ефективність операцій може стати опорою наявної стратегії фірми, а також джерелом нових стратегічних напрямів, не доступних для конкурентів.
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище — організація". Більшість сучасних концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища (іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів влади тощо) і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX ст. у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета — забезпечення нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.
Планування — необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли має бути зроблено.
Кожна організація повинна створити свою виробничу систему. Такий процес починається з розробки товарів чи послуг, які прагнуть випускати або пропонувати. Виробник автомобілів розробляє моделі автомобілів, які він має запропонувати, ресторан складає асортимент страв, що пропонуються, консалтингова компанія планує перелік послуг, які буде надавати клієнтам. Розробка виробничої системи також включає розробку механізмів закупівель сировини та матеріалів, розміщення обладнання, вибір виробничих технологій, дислокацію споруд і планування виробничих потужностей.
Від того, як розроблений продукт, залежить його привабливість для споживача, а також простота і вартість його виготовлення. Тому компанії намагаються досягти чотирьох основних цілей розробки:
— можливість виробництва;
— собівартість;
— якість;
— надійність.
Товарна орієнтація ринкухарактеризується прагненням до поліпшення якості товарів. Без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців неможливо досягти успіху. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок до обсягу і структури доходів/витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку.
Важливу роль у виробництві продукту відіграє постачання. Придбання обладнання, сировини, матеріалів і послуг, тобто матеріально-технічне постачання, стає одним із головних аспектів організації виробництва та нормального його функціонування.
У сучасних умовах великий вплив на постачання справляють Інтернет і В2В-комерція (див. рис 2,6, с. 62), Сьогодні працівники відділу закупівель можуть шукати постачальників, розміщувати замовлення, брати участь в онлайнових аукціонах у Всесвітній павутині. Доступ до інформації про наявність тих чи інших товарів та їх вартість став набагато ширшим. У багатьох випадках замовити необхідний матеріал і контролювати виконання замовлення можна також в Інтернеті, що заощаджує час і поточні витрати.
Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довгострокових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом і наявними тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми в найближчі 2—10 років.
Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимальний обсяг продажу саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.
Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми на основі екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту, як на критерії управління і вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, спроможних активно впливати на ситуацію на ринку.
Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання виробничо-збутової діяльності фірми відповідно до умов ринку. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємства, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: "Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено". Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.
Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивні-шою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій досягли значних результатів у бізнесі саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.
Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.
Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегія в цьому випадку є інструментом досягнення цілей, а для успішної реалізації вибраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору"). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і набуває втілення в характерних рисах її застосування.
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:
— галузевої належності;
— розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
— типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
— характерних рис виробничого потенціалу;
— наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
— рівня управління;
— рівня кваліфікації персоналу тощо.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: "управління за допомогою вибору стратегічних позицій", "управління ранжуванням стратегічних завдань", "управління на основі врахування "слабких сигналів", "управління в умовах стратегічних несподіванок".
Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли сама організація є стратегічно орієнтованою, тобто такою, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій належать такі:
— мінімізація негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього";
— можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що зумовлюють зміни, зосередитись на вивченні цих факторів;
— формування відповідних інформаційних банків;
— отримання необхідної бази для прийняття стратегічних і тактичних рішень;
— полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокових ефективності та прибутковості;
— можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;
— установлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;
— забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;
— створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
Реалізація названих принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.
Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, внутрішні ресурси, що знижуються, і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення надається вдалому застосовуванню в практиці підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком.
Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але на відміну від українських досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якими вони розробляють і реалізують стратегії.
Тема 7. УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОЮ ПІДСИСТЕМОЮ
7.1. Поняття організаційної поведінки
Будь-яка організація (підприємство) як соціально-економічне утворення становить складну систему взаємодії людей, яка включає різноманітні відносини, переконання, ідеали, цінності, настанови, риси характеру і ставлення до самих себе, колег по роботі та організації в цілому. Між людьми можуть скластися відносини кооперації (співробітництва), конкуренції, взаємодопомоги, протидії. Тому від особистостей і настанов менеджерів, а також від їх здатності розуміти відмінності між працівниками багато в чому залежать атмосфера в колективі, мотивація, моральний стан і результативність працівників, оскільки люди — одночасно найбільш цінний ресурс організації та джерело деяких найскладніших її проблем.
Сукупність усіх складових процесів управління і керівництва, пов'язаних з людськими відносинами і вирішенням проблем, що виникають між людьми в організації, становить її соціально-психологічну підсистему, яка у свою чергу включає такі підсистеми, як "людина — техніка (технологія)", "людина — колектив", "людина — людина".
Є три основні (базисні) складові лідерства (керівництва), що стосуються вирішення людських проблем в організації:
— установлення діагнозу, або вміння роздивитися ситуацію, на яку менеджер намагається вплинути;
— уміння адаптувати свою поведінку та інші ресурси, що є в розпорядженні менеджера, для вирішення всього необхідного кола питань у конкретній ситуації;
— уміння спілкуватися так, щоб інші люди (працівники) змогли зрозуміти і прийняти позицію керівника.
Отже, менеджер мас бути здатним проникати в таємницю індивідуальних відмінностей поведінки в ситуації на цей час і в майбутньому. Для цього він повинен володіти інформацією про те, як індивіди і групи поводяться в організаціях, тобто знати принципи специфічної галузі знань, що отримала назву "організаційна поведінка".
Організаційна поведінка міждисциплінарна галузь знань, пов'язана з вивченням людських установок, поведінки і трудової діяльності в організаціях1. Вона об'єднує в собі концепції та використовує знання багатьох наук, включаючи психологію (насамперед такі її галузі, як психологія управління, праці, інженерна, педагогічна, соціальна, організаційна психологія), соціологію, культурну антропологію, організацію виробництва, економіку, етику, професійне (психолого-управлінське) консультування, а також теорію менеджменту.
Регулювання міжособистісних відносин на основі наукових знань має для організації надзвичайно важливе значення, оскільки конфлікти і непорозуміння між людьми можуть призвести до порушення її стратегічних планів і завадити досягненню поставлених цілей. Тому інформація проте, чому люди поводяться так, а не інакше, може стати основою позитивного керівництва, тобто керівництва, що приводить до позитивних результатів.
З цією метою менеджери можуть стимулювати поведінку працівників, яка підвищує їх мотивацію, ентузіазм, рівень відповідальності — так зване організаційне громадянство — робочу поведінку, що виходить за межі поставлених вимог і забезпечує досягнення успіху організації2.
Виявами організаційного громадянства можна вважати, наприклад, допомогу колегам по роботі та покупцям, понаднормову роботу, коли цього вимагають обставини, пошук шляхів удосконалення продукції та послуг. Для розвитку організаційного громадянства менеджери повинні в різний спосіб застосовувати свої знання про поведінку людей в організаціях. У зв'язку з цим сьогодні особливого значення набувають такі напрями роботи менеджера, як добір співробітників з позитивними настановами і рисами особистості, допомога в усвідомленні працівником свого внеску в спільну справу, забезпечення можливостей для вирішення проблем і навчання на успіхах та невдачах.
У процесі взаємодії з працівниками в організації менеджеру слід мати на увазі те, що поведінка людей, незважаючи на всю різноманітність її індивідуальних виявів, усе ж характеризується деякими загальними властивостями і закономірностями.
Розвиток особистості зумовлений різними чинниками: своєрідністю фізіології вищої нервової діяльності, анатомо-фізіологічними особливостями, навколишнім середовищем і суспільством, суспільно корисною діяльністю. Від того, наскільки ми їх знаємо і враховуємо специфіку їх вияву, залежить ефективність розуміння всіх індивідуальних і соціальних дій та вчинків людини.
Однак найважливішими чинниками формування особистості є навколишнє середовище, суспільство, оскільки без суспільства, поза соціальною і професійною групою, людина не може стати особистістю, у неї не сформуються людська сутність, основні людські якості.
7.2. Взаємодія і взаємовідносини людей в організації. Сутність, види та особливості взаємодії
Суспільство не складається з окремих індивідів, а виявляє суму тих зв'язків і відносин, у яких ці індивіди перебувають один стосовно одного. Основу цих зв'язків і відносин формують дії людей та їх взаємовплив, що отримали назву взаємодії. Взаємодія — це процес безпосереднього чи опосередкованого впливу об'єктів (суб'єктів) один на одного, що породжує їх взаємні зумовленість і зв'язок1.
У взаємодії реалізується відношення людини до іншої людини як до суб'єкта, в якого є власний світ. Під взаємодією в соціальній філософи та психології, а також теорії менеджменту, крім того, розуміється не лише вплив людей один на одного, а й безпосередня організація їх спільних дій, що дає змогу групі реалізувати спільну для її членів діяльність. Взаємодія людини з людиною в суспільстві — це також взаємодія їх внутрішніх світів: обмін думками, ідеями, образами, вплив на цілі та потреби, дія на оцінки іншого індивіда, його емоційний стан.
Взаємодія є систематичним і постійним учиненням дій, спрямованих на те, щоб викликати відповідну реакцію з боку інших людей. Спільне життя і діяльність людей як у суспільстві, так і в організації на відміну від індивідуального має більш жорсткі обмеження будь-яких виявів активності чи пасивності. В процесі реальної взаємодії формуються також адекватні уявлення працівника про себе та інших людей. Взаємодія людей — провідний фактор у регуляції їх самооцінок і поведінки в суспільстві.
В організації спостерігаються два різновиди взаємодії — міжособистісна і міжгрупова, які здійснюються в системі міжособистісних відносин і спілкування.
Міжособистісна взаємодія в організації — це тривалі чи короткочасні, вербальні або невербальні контакти між працівниками всередині груп, відділів, команд, які викликають взаємні зміни їх поведінки, діяльності, відносин і настанов. Чим більше контактів відбувається між їх учасниками і чим більше часу вони проводять разом, тим узгодженішою є робота всіх підрозділів і організації в цілому.
Міжгрупова взаємодія — процес безпосередньої чи опосередкованої дії множини суб'єктів (об'єктів) один на одного, що породжує їх взаємозумовленість і своєрідний характер відносин. Зазвичай вона наявна між цілими групами організації (а також їх частинами) і є інтегруючим її фактором.
Міжособистісні відносини (взаємовідносини ) — це взаємозв'язки між людьми, що суб'єктивно переживаються і в яких виявляється система їх міжособистісних настанов, орієнтацій, очікувань, сподівань, котрі визначаються змістом спільної діяльності1. В організації вони виникають і розвиваються у процесі спільної діяльності та спілкування.
Спілкування — складний багатоплановий процес установлення та розвитку контактів і зв'язків між людьми, що породжується потребами спільної діяльності та включає обмін інформацією і формування єдиної стратегії взаємодії, взаємовідносин2. Спілкування в організації включено переважно в практичну взаємодію людей (спільна праця, навчання) і забезпечує планування, здійснення та контролювання їх діяльності. Безпосередньою основою спілкування людей в організації є спільна діяльність, що об'єднує їх заради досягнення певної цілі. Більш широке розуміння чинників, що спонукають людей до спілкування, викладено в західній науці. Серед них насамперед можна назвати такі:
— теорія обміну (Дж. Хоманс): люди взаємодіють один з одним на основі свого досвіду, зважуючи можливі винагороди і витрати;
— символічний інтеракціонізм (Дж. Мід, Г. Блумер): поведінка людей стосовно один одного і предметів навколишнього світу встановлюється значеннями, які вони їм надають;
— управління враженнями (Е. Гофман): ситуації соціальної взаємодії подібні до драматичних спектаклів, у яких актори намагаються створювати і підтримувати приємні враження;
— психологічна теорія (З. Фрейд): на взаємодію людей справляють сильний вплив уявлення, засвоєні в ранньому дитинстві, і конфлікти.
У процесі добору кадрів, формування виробничих груп і команд менеджеру слід ураховувати низку психологічних особливостей поведінкових реакцій індивідів з початкового етапу розвитку їх взаємодії.
Так, на початковому етапі (нижчому рівні) взаємодія — це найпростіші первинні контакти людей, коли між ними наявний певний первинний і дуже спрощений взаємний або однобічний "фізичний" вплив один на одного з метою обміну інформацією та спілкування, яке внаслідок конкретних причин може і не досягти своєї цілі, а тому і не набувати всебічного розвитку.
Головне в успіху первинних контактів полягає у прийнятті чи неприйнятті партнерами по взаємодії один одного. При цьому вони не становлять простої "суми" індивідів, а є деяким зовсім новим і специфічним утворенням зв'язків і відносин, які регулюються реальною чи уявною відмінністю — схожістю, подібністю — контрастом людей, що залучені до спільної діяльності (практичної чи розумової). Відмінності між індивідами є однією з основних умов розвитку їх взаємодії (спілкування, стосунків, сумісності, спрацьованості), а також їх самих як особистостей.
Будь-який контакт починається з конкретно-чуттєвого сприйняття зовнішнього вигляду, особливостей діяльності та поведінки інших людей. У цей момент, як правило, домінують емоційно-поведінкові реакції індивідів один на одного.
Відносини прийняття — неприйняття виявляються у міміці, жестах, позі, погляді, інтонації, намаганні закінчити або продовжити спілкування. Вони свідчать про те, подобаються люди один одному чи ні. Якщо ні, то настають взаємні або однобічні реакції відторгнення (ковзання погляду, відсмикування руки при потисканні, відвертання голови, тіла, відгороджу-вальні жести, "кисла міна", метушливість, утікання тощо). І навпаки, люди звертаються до тих, хто посміхається, дивиться прямо і відкрито, повертається обличчям, відповідає бадьорою і веселою інтонацією, як до тих, хто заслуговує на довіру і з ким можна розвивати подальше співробітництво на основі спільних зусиль.
Безумовно, прийняття чи неприйняття партнерами по взаємодії один одного має і глибше коріння. Тому слід розрізняти науково обґрунтовані та перевірені рівні однорідності — різно рідкості (ступені схожості — відмінності) учасників взаємодії.
Перший (або нижчий) рівень однорідності є співвідношенням індивідуальних (природних) і особистісних параметрів (темпераменту, інтелекту, характеру, мотивації, інтересів, ціннісних орієнтацій) людей. Особливе значення в міжособистісній взаємодії мають вікові та статеві відмінності партнерів.
Другий (верхній)рівень однорідності — різнорідності (ступені подібності — контрасту учасників міжособистісної взаємодії) — є співвідношенням у групі (схожість — відмінність) думок, відносин (у тому числі симпатій — антипатій) до себе, партнерів чи інших людей і до предметного світу (у тому числі до спільної діяльності). Другий рівень поділяється на підрівні: первинний (або висхідний) і вторинний (або результативний). Первинний підрівень — висхідне, дане до міжособистісної взаємодії співвідношення думок (про світ предметів і собі подібних). Другий підрівень є співвідношенням (схожість — відмінність) думок і відносин, як наслідок міжособистісної взаємодії, обміну думками і почуттями між учасниками спільної діяльності1. Велику роль у взаємодії на її початковому етапі відіграє також ефект конгруенції.
Конгруенція (лат. congruens, congruentis — співрозмірний, відповідний, той, що збігається) — підтвердження взаємних рольових очікувань, єдиний резонансний ритм, співзвучність переживань учасників контакту.
Конгруенція передбачає мінімальну кількість неузгодженостей у вузлових моментах ліній поведінки учасників контакту, наслідком чого є зняття напруження, виникнення довіри і симпатій на підсвідомому рівні.
Конгруенція посилюється викликаним у партнера відчуттям співучасті, інтересом, пошуковою взаємною активністю на основі його потреб і життєвого досвіду. Вона може виявитися з перших хвилин контакту між раніше незнайомими партнерами або не виникнути взагалі. Але наявність конгруенції свідчить про підвищення вірогідності того, що взаємодія буде продовжена. Тому в процесі взаємодії необхідно намагатися досягти конгруенції з перших хвилин контакту.
У формуванні організаційної поведінки працівників організації на основі розвитку міжособистісної взаємодії необхідно враховувати низку факторів, що сприяють досягненню конгруенції. До основних з них належать:
1) переживання співналежності, яке виникає у випадках:
— пов'язаності цілей суб'єктів взаємодії між собою;
— наявності основи для міжособистісного зближення;
— належності суб'єктів до однієї соціальної групи;
2) емпатія (гр. empatheia — співпереживання), яка більш легко реалізується:
— за встановлення емоційного контакту;
— схожості поведінкових та емоційних реакцій партнерів;
— наявності однакового ставлення до якогось предмета;
— у разі привернення уваги до почуттів партнерів (наприклад, вони просто описуються);
8) ідентифікація, яка посилюється:
— за умови живих, різноманітних поведінкових процесів сторін, що взаємодіють;
— коли людина бачить в іншому риси свого характеру;
— коли партнери немовби обмінюються думками і ведуть обговорення з позицій один одного;
— за наявності посилань на попередні випадки;
— за умови спільності думок, інтересів, соціальних ролей і позицій.
У результаті конгруенції та дієвих первинних контактів установлюється зворотний зв'язок між людьми — процес взаємоспрямованих дій у відповідь, який сприяє підтримці наступної взаємодії та під час якого здійснюється також навмисне чи ненавмисне повідомлення іншій особі про те, як її поведінка і дії (або їх наслідки) сприйняті чи пережиті.
Виокремлюють три основні функції зворотного зв'язку. Він зазвичай є:
— регулятором поведінки і дій людини;
— регулятором міжособистісних відносин;
— джерелом самопізнання.
Зворотний зв'язок буває різних видів і кожен його варіант відповідає тій чи іншій специфіці взаємодії людей і виникненню між ними стійких відносин.
Зворотний зв'язок може бути:
— вербальним (передається у вигляді мовного повідомлення);
— невербальним, тобто таким, що здійснюється за допомогою міміки, пози, інтонації голосу тощо;
— таким, що втілюється у формі дії, орієнтованої на вияв, показування іншій людині розуміння, схвалення і виявляється в спільній активності.
Зворотний зв'язок може бути безпосереднім і відстроченим у часі, яскраво емоційно забарвленим і передаватися людиною іншій людині як певне переживання або бути з мінімальним виявом емоцій і відповідних поведінкових реакцій.
У різних варіантах спільної діяльності доречні свої види зворотного зв'язку. Тому слід зауважити, що невміння використовувати зворотний зв'язок суттєво перешкоджає взаємодії людей в організації, знижує ефективність менеджменту.
Психологічна спільність учасників організаційної взаємодії, що склалася, зміцнює їх контакти, допомагає розвитку взаємозв'язків між ними, сприяє перетворенню їх особистих відносин і дій на спільні. Настанови, потреби, інтереси, відносини в цілому, будучи мотивами, визначають перспективні напрями взаємодій партнерів, тоді як їх тактика регулюється також взаємним розумінням особливостей людей, їх образами-уявленнями один про одного, про себе, завдання спільної діяльності.
При цьому регуляція взаємодії та взаємовідносин людей здійснюється не одним, а цілою групою образів. Окрім образів-уявлень партнерів один про одного, до системи психологічних регуляторів спільної діяльності входять образи-уявлення про себе — так звана Я-концепція, сукупність усіх уявлень індивіда про себе, що зумовлює переконання його поведінки, за допомогою яких особистість визначає, хто вона є. Сюди долучаються також уявлення партнерів про враження, які вони справляють один на одного, ідеальний образ суспільної ролі, яку виконують партнери, погляди на можливі результати спільної діяльності. І хоча ці образи-уявлення не завжди чітко усвідомлюються людьми, психологічний зміст, зосереджений у настановах, мотивах, потребах, інтересах, відносинах, виявляється за допомогою вольових дій у різних формах спрямованої на партнера поведінки.
На середньому етапі процесу взаємодії людей у групі (організації) активне співробітництво, що поступово розвивається, дедалі більшою мірою набуває втілення в ефективному вирішенні проблеми поєднання взаємних зусиль працівників. Цей етап отримав назву продуктивної спільної діяльності.
Розрізняють три форми, або моделі, організації спільної діяльності:
— кожний учасник виконує свою частину загальної роботи незалежно від іншого;
— спільне завдання виконується послідовно кожним учасником;
— відбувається одночасна взаємодія кожного учасника з усіма іншими (характерна в умовах командної організації праці та розвитку горизонтальних зв'язків), реальне існування якої залежить від умов діяльності, її цілей та змісту.
В організації чи її підрозділах прагнення людей все ж можуть призвести до зіткнень у процесі узгодження позицій, у результаті чого люди вступають у відносини "згоди — незгоди" один за одним. У випадку згоди партнери залучаються до спільної діяльності. При цьому відбувається розподіл ролей і функцій між учасниками взаємодії. Ці відносини викликають особливу спрямованість вольових зусиль у суб'єктів взаємодії, пов'язану або з поступкою, або із завоюванням певних позицій. Тому від партнерів вимагаються вияви взаємної терпимості, зібраності, наполегливості, психологічної рухливості та інших вольових якостей особистості, що спираються на інтелект і високий рівень її свідомості та самосвідомості. Водночас взаємодія людей активно супроводжується й опосередковується виявом складних соціально-психологічних феноменів, які отримали назву сумісності й несумісності або спрацьованості — неспрацьованості. Міжособистісні відносини в групі (організації) та певний ступінь сумісності (фізіологічна і психологічна) її членів породжують ще одне соціально-психологічне явище, яке прийнято називати "психологічним кліматом".
Розрізняють декілька видів сумісності людей. Психофізіологічна сумісність базується на взаємодії особливостей темпераменту, потреб індивідів. Психологічна сумісність передбачає взаємодію характерів, інтелектів, мотивів поведінки. Соціально-психологічна сумісність має передумовою узгодження соціальних ролей, інтересів, ціннісних орієнтацій учасників. Нарешті, соціально-ідеологічна сумісність ґрунтується на спільності ідеологічних цінностей, схожості соціальних настанов стосовно різних фактів дійсності, пов'язаних з реалізацією етнічних, класових і конфесійних інтересів. Між цими видами сумісності немає чітких меж, тоді як крайні рівні сумісності, наприклад, фізіологічної та соціально-психологічної, соціально-ідеологічної, мають очевидні відмінності1.
У спільній діяльності помітно активізується контроль з боку самих її учасників (самоконтроль, самоперевірка, взаємний контроль, взаємна перевірка), що впливає на виконавчу частину діяльності, у тому числі на швидкість і точність індивідуальних та спільних дій.
Проте слід пам'ятати, що двигуном взаємодії та спільної діяльності є перш за все саме мотивація її учасників. Є декілька видів соціальних мотивів взаємодії (тобто мотивів, завдяки яким людина вступає у взаємодію з іншими людьми):
— максимізація загального (спільного) виграшу (мотив кооперації);
— максимізація власного виграшу (індивідуалізм);
— максимізація відносного виграшу (конкурентність);
— максимізація виграшу іншого (альтруїзм);
— мінімізація виграшу іншого (агресія);
— мінімізація відмінностей у виграшах (рівність)2. Взаємний контроль, який здійснюють учасники спільної
діяльності, може привести до перегляду індивідуальних мотивів діяльності, якщо спостерігаються значні відмінності за їх спрямованістю і рівнем. У результаті індивідуальні мотиви починають коригуватися і координуватися.
Під час цього процесу постійно узгоджуються думки, почуття, відносини партнерів по спільній діяльності в різних формах впливу людей один на одного. Одні з них спонукають партнера до дій (наказ, прохання, пропозиція), інші санкціонують дії партнерів (згода чи відмова), треті викликають на дискусію (запитання, роздуми), яка може відбуватися в різних формах. Однак вибір впливу частіше зумовлюється функціонально-рольовими зв'язками партнерів по спільній праці. Наприклад, контрольна функція керівника (менеджера) спонукає його до частішого використання наказів, прохань і санкціонуючих відповідей, тоді як виховна функція того самого керівника вимагає нерідко використовувати дискусійні форми взаємодії. Таким чином реалізується процес взаємовпливу партнерів по взаємодії. За її допомогою люди "обробляють" одне одного, намагаючись змінити і перетворити психічні стани, настанови і в остаточному підсумку поведінку та психологічні якості учасників спільної діяльності.
7.2.1. Механізми функціонування соціально-психологічних феноменів в організації
Взаємовплив як зміна думок і оцінок має бути ситуативним, коли цього вимагають обставини. Внаслідок змін думок, оцінок, які повторюються, формуються стійкі оцінки і погляди, зближення яких веде до поведінкової, емоційної та когні-тивної (пізнавальної) єдності учасників взаємодії. Це у свою чергу сприяє зближенню інтересів і ціннісних орієнтацій, інтелектуальних і характерологічних особливостей партнерів.
Водночас слід мати на увазі, що в основі соціальної поведінки і спільної діяльності людей відбуваються процеси, які відіграють роль механізмів вияву соціально-психологічних явищ, — наслідування і зараження.
Наслідування — це соціально-психологічний процес дотримання особистістю чи групою якого-небудь еталону, зразка, що виявляється у прийнятті, запозиченні та відтворенні зовнішніх (поведінкових) або внутрішніх (психологічних) особливостей інших людей.
У соціальній психології його розглядають у двох планах:
1) як наслідування якоїсь конкретної людини;
2) як наслідування норм, вироблених групою.
Зараження — соціально-психологічний механізм передавання емоційного стану від однієї людини чи групи до інших в умовах безпосереднього контакту, що відображає їх схильність до певних станів і психологічного впливу з боку інших людей1.
На відміну від наслідування в змістовій стороні зараження домінує несвідома, мимовільна (психофізіологічна) схильність людини або групи до переживання певного настрою, який має великий емоційний заряд внаслідок загострення переживань і пристрастей.
Регуляторами (способами) психологічних взаємовпливів людей один на одного є механізм навіювання, конформності й переконання, коли під впливом думок, відносин одного партнера змінюються думки, відносини іншого партнера. Вони формуються на основі розглянутої властивості живих систем — наслідування. На відміну від останнього навіювання, кон-формність і переконання регулюють міжособистісні норми думок і почуттів.
Навіювання (рос. внушение) — це такий вплив на інших людей, який вони сприймають неусвідомлено, внаслідок чого несвідомо змінюються думки, настанови, погляди.
Конформність (лат. conformis — подібний, відповідний) на відміну від навіювання є свідомою зміною думок, оцінок. Ситуативно і свідомо конформність дає змогу підтримувати та узгоджувати уявлення (норми) з приводу подій, що відбуваються в житті та діяльності людей.
Переконання — це процес тривалого впливу на іншу людину, під час якого вона свідомо засвоює норми і правила поведінки партнерів по взаємодії.
Наближення або зміна взаємних поглядів і думок унаслідок взаємовпливів торкається всіх сфер і рівнів взаємодії людей в організації. Специфіка управлінського впливу полягає в тому, що він є частиною, функціональною формою психологічного впливу і наявний в системі різностатусних відносин "керівник — підлеглий".
Заключним етапом (вищим рівнем) взаємодії завжди є надзвичайно ефективна спільна діяльність людей, що супроводжується взаєморозумінням. Взаєморозуміння людей — це рівень їх взаємодії, за якого вони усвідомлюють зміст і структуру цієї та можливої чергової дії партнера, а також взаємно сприяють досягненню єдиної цілі. Для взаєморозуміння замало спільної діяльності, необхідне взаємосприяння.
Водночас взаємне нерозуміння — одна із суттєвих передумов розпаду взаємодії людей або причина різноманітних утруднень, конфліктів тощо.
Отже, взаємодія — складний багатоетапний і багатогранний процес, під час якого відбуваються спілкування, сприйняття, взаємовідносини, взаємовпливи і взаєморозуміння людей.
Показником багатоманітності взаємодії є її типологія. Як правило, найбільш поширеним є дихотомічний поділ; кооперація (співробітництво) і конкуренція (суперництво). Ступінь виявленості цієї взаємодії (успішне чи менш успішне співробітництво) визначає характер міжособистісних відносин між людьми.
Однак у процесі взаємодії цих двох типів, як правило, виникають інші їх різновиди, що виявляється в таких провідних стратегіях поведінки у взаємодії:
— співробітництво, яке спрямоване на задоволення учасниками взаємодії своїх потреб (реалізується мотив або кооперації, або конкуренції);
— протидія, що передбачає орієнтацію на свої цілі без урахування цілей партнерів по спілкуванню (індивідуалізм);
— компроміс, що реалізується в частковому досягненні цілей партнерів заради умовної рівності;
— поступливість, що передбачає принесення в жертву власних інтересів заради досягнення цілей партнера (альтруїзм);
— уникання, яке є ухилянням від контакту, втратою власних цілей для виключення виграшу іншого1.
В основу поділу на типи можуть бути покладені наміри і дії людей, що відображають розуміння ними ситуації спілкування. Тоді виокремлюють три типи взаємодії: додаткову, перехресну і приховану. Додатковою називають взаємодію, за якої партнери адекватно сприймають позицію один одного. У процесі перехресної взаємодії партнери, з одного боку, демонструють неадекватність розуміння позицій і дій один одного, а з іншого — яскраво виявляють власні наміри і дії. Прихована взаємодія включає одночасно два рівні: явний, що виражається словами, і прихований (з прихованими намірами). Вона передбачає або глибоке знання партнера, або розвинуту здатність до сприйняття невербальних (позамовних) засобів спілкування — тону інтонації, голосу, міміки і жестів, оскільки саме вони передають прихований зміст.
Слід мати на увазі, що взаємодія учасників спільної діяльності включає два компоненти — зміст і стиль. Зміст визначає, навколо або з приводу чого розгортається та чи інша взаємодія. Стиль показує, як людина взаємодіє з оточенням. Тому необхідно розрізняти продуктивний і непродуктивний стилі взаємодії.
Продуктивний стиль — це результативний спосіб контактування партнерів, що сприяє формуванню і підтриманню відносин взаємної довіри, розкриттю особистісних потенціалів і досягненню ефективних результатів у спільній діяльності. В інших випадках, коли учасники взаємодії через певні особистісні характеристики не можуть пристосуватись один до одного, дійти згоди, подолати перешкоди чи зберегти внаслідок певних причин ефективність уже досягнутої рівноваги і довіри, встановлюється непродуктивний стиль взаємодії.
Реальним виявом непродуктивності стилю взаємодії стає ситуація, що сприймається людиною як "конфліктна" або як ситуація "безвиході".
Можна виокремити п'ять основних критеріїв, що дають змогу правильно зрозуміти стиль організаційної взаємодії:
— характер активності в позиції партнерів (у продуктивному стилі — "поряд з партнером", тобто активна позиція обох партнерів як співучасників діяльності; в непродуктивному — "над партнером", тобто активна позиція провідного партнера і пасивна позиція підпорядкованого);
— характер поставлених цілей (у продуктивному стилі партнери спільно розробляють як близькі, так і далекі цілі; у непродуктивному — домінуючий партнер висуває лише близькі цілі, не обговорюючи їх з партнером);
— характер відповідності (у продуктивному стилі за результати діяльності відповідальні всі учасники взаємодії; в непродуктивному — вся відповідальність лежить на домінуючому партнері);
— характер відносин, що виникають між партнерами (у продуктивному стилі — доброзичливість і довіра; в непродуктивному— агресія, образа, роздратування);
— характер функціонування механізму ідентифікації — відокремлення (у продуктивному стилі — ідентифікація і відокремлення; в непродуктивному — крайні форми ідентифікації та відчуження )1.
7.3. Соціально-психологічні особливості спілкування. Поняття, сутність та види спілкування в організації
Однією з необхідних умов високого рівня керівництва організацією є забезпечення ефективного міжособистісного спілкування всередині організації — її підрозділах, групах, командах. Тому важливого значення в сучасному менеджменті набувають знання сутності і психологічних особливостей спілкування, його функцій, принципів, а також способів ефективної міжособистісвої взаємодії членів організації.
За сутністю, спілкування — це процес взаємозв'язку і взаємодії суспільних суб'єктів (класів, груп, особистостей), в якому відбувається обмін діяльністю, інформацією, досвідом, здібностями, вміннями і навичками, а також результатами діяльності. Спілкування — одна з необхідних і загальних умов формування та розвитку суспільства й особистості.
У процесі спілкування передається і засвоюється соціальний досвід, відбувається зміна структури і сутності суб'єктів, що взаємодіють, формуються конкретно-історичні типи особистостей і вся різноманітність людських індивідуальностей, соціалізується особистість.
Спілкування виражає не лише суспільну, а й особисту необхідність індивідів один для одного в процесі суспільного відтворення самої людини в усьому багатстві її особистих здібностей, потреб, цінностей та інших характеристик. У спілкуванні відбувається процес формування особистості, її свідомості та самосвідомості.
Для однієї людини інша людина — партнер у спілкуванні і водночас найважливіший стимулятор власного розвитку, ціль і об'єкт діяльності. Тому спілкування є умовою формування людини як соціальної істоти, здатної до спільного життя із собі подібними. У спілкуванні індивід не лише отримує раціональну інформацію, формує способи розумової діяльності, а й за допомогою наслідування і переймання, співпереживання та ідентифікації засвоює людські емоції, почуття, форми поведінки1.
Спілкування насамперед виявляється в єдності п'яти його сторін: міжособистісної, когнітивної, комунікативно-інформаційної, емотивної та конативної.
Міжособистісна сторона спілкування відображає взаємодію людини з безпосереднім оточенням: з іншими людьми і тими спільнотами, з якими пов'язане її життя, — сім'єю, професійною групою, які формують у неї певні культурно-історичні та професійні норми поведінки і діяльності. Разом із цими нормами поведінки людина засвоює національно-етнічні, соціально-вікові, емоційно-етичні та інші еталони і стереотипи спілкування.
Когнітивна сторона спілкування спрямована на пізнання співрозмовника, пошук відповіді про те, хто він і чого можна очікувати від нього. Вона охоплює не лише пізнання іншої людини, а й самопізнання. В результаті у процесі спілкування формуються образи-уявлення про себе і партнерів, які регулюють цей процес.
Комунікативно-інформаційна сторона спілкування передбачає обмін між людьми різними уявленнями, ідеями, інтересами, почуттями, настановами тощо.
Емотивна (фр. emotion — збуджувати, хвилювати) сторона спілкування пов'язана з функціонуванням емоцій та почуттів, настроїв в особистих контактах партнерів. Вони виявляються у виразних рухах суб'єктів спілкування, їх діях, вчинках, поведінці. Через них виражаються взаємні відносини, які стають своєрідним соціально-психологічним фоном взаємодії, зумовлюючи більший чи менший успіх спільної діяльності.
Конативна (поведінкова) сторона спілкування слугує цілям узгодження внутрішніх і зовнішніх суперечностей у позиціях партнерів. Вона забезпечує керівний вплив на особистість у всіх процесах життєдіяльності, розкриває прагнення людини до тих чи інших цінностей, виражає спонукальні сили людини, регулює взаємовідносини у спільній діяльності.
Спілкування виконує певні функції:
— прагматичну функцію, яка відображає потреби та мотиваційні причини і реалізується у взаємодії людей у процесі спільної діяльності, при цьому саме спілкування є дуже часто найважливішою потребою;
— функція формування і розвитку, що відображає здатність спілкування справляти вплив на партнерів, різнобічно розвиваючи й удосконалюючи їх, адже спілкуючись з іншими, людина засвоює загальнолюдський досвід, соціальні норми, цінності, знання і способи діяльності, що історично склалися, а також формується як особистість;
— функція підтвердження, що забезпечує людям можливість пізнати, утвердити і підтвердити себе;
— функція об'єднання-роз'єднання людей, яка, з одного боку, встановлюючи контакти, сприяє передачі один одному необхідних відомостей і налаштовує їх на реалізацію спільних цілей, намірів, завдань, поєднуючи їх тим самим в одне ціле, а з іншого — може спричинити диференціацію та ізоляцію особистостей у результаті спілкування;
— функція організації та підтримки міжособистісних відносин, яка слугує завданням налагодження та збереження стійких і продуктивних зв'язків, контактів і взаємовідносин між людьми в інтересах їх спільної діяльності;
— внутрішньо-особистісна функція, що реалізується у спілкуванні людини із самою собою (через внутрішню чи зовнішню мову у вигляді діалогу). Таке спілкування може розглядатися як універсальний спосіб мислення.
Спілкування можливе лише за допомогою знакових систем. Розрізняють вербальні (лат. verbalis — усний, словесний) засоби спілкування (коли як знакові системи використовується усна і письмова мова) і невербальні (коли застосовуються позамовні засоби).
Є такі види спілкування:
— міжособистісне, що пов'язане з безпосередніми контактами людей у групах або парах, постійних за складом учасників;
— міжперсональне, учасниками якого є конкретні особистості, що володіють спеціальними індивідуальними якостями, які розкриваються у процесі спілкування та організації спільних дій;
— довірливе, під час якого передається особливо значуща інформація; довірливість — суттєва ознака всіх видів спілкування (крім конфліктного), оскільки без довіри не можна проводити переговори, вирішувати інтимні питання;
— конфліктне, що характеризується взаємним протистоянням людей, висловленням незадоволення і недовіри;
— особисте — обмін неофіційною інформацією;
— ділове — процес взаємодії людей, що виконують спільні обов'язки або залучені до однієї і тієї самої діяльності;
— пряме (безпосереднє) — історично перша форма спілкування людей один з одним, на основі якого в пізніші періоди розвитку цивілізації виникають різні види опосередкованого спілкування;
— опосередковане — взаємодія за допомогою додаткових засобів (письма, аудіо-відеотехніки).
Залежно від характеру відносин уся різноманітність спілкування включає такі типи.
Імперативне (лат. imperatives — владний) спілкування — авторитарна, директивна форма взаємодії з партнером з метою досягнення контролю над його поведінкою, настановами і думками, змушування його до певних дій або рішень. Партнер у цьому випадку є пасивною стороною. Кінцева неприхована ціль такого спілкування — підкорення партнера, для чого як засоби використовуються накази, розпорядження і вимоги.
Імперативне спілкування достатньо ефективно використовується в таких сферах відносин, як "начальник — підлеглий", військові статутні відносини, робота за екстремальних умов і надзвичайних обставин. Однак застосування такого типу спілкування є неприйнятним в інтимно-особистісних, подружніх стосунках, контактах між дітьми і батьками, у системі педагогічних відносин.
Маніпулятивне спілкування — форма міжособистісної взаємодії, за якої вплив на партнера з метою досягнення своїх намірів справляється приховано. Разом із тим маніпуляція передбачає об'єктивне сприйняття партнера по спілкуванню, а прихованим є намагання домогтися контролю над поведінкою і думками іншої людини.
"Є група людей, які дуже добре знають, де лежать засоби автоматичного впливу, та які постійно та вміло використовують їх, щоб досягти того, чого вони хочуть. Такі люди йдуть від одного соціального контакту до іншого, вимагаючи від інших поступливості у своїх бажаннях, причому їх успіх вражаючий. Ці експлуататори людей можуть використовувати різноманітні засоби, докладаючи дуже мало власних зусиль. Це є "професіонали" поступливості — люди, які постійно змушують інших поступатися їм. Вони намагаються за будь-яку ціну змусити оточення поступитися, від цього залежить їх успіх у житті"1.
Маніпулятори застосовують такі види маніпулятивних впливів, як взаємний обмін, зобов'язання і послідовність, соціальна аргументація, суспільний авторитет, дефіцит.
Маніпулятивний підхід до спілкування має вкрай негативний вплив на людину і суспільство, оскільки суб'єкт такої дії розглядає іншу людину лише як об'єкт і засіб досягнення корисливих цілей. В умовах ринкової економіки і всеохопного характеру товарно-грошових відносин людські відносини набувають перетвореної форми і набувають вигляду бездушних відносин речей. "За маніпулятивного спілкування партнер сприймається не як цілісна унікальна особистість, а як носій певних "потрібних" маніпулятору властивостей і якостей. Однак людина, що вибрала як основний саме цей тип відносин з іншими, в результаті сама стає жертвою власних маніпуляцій. Саму себе вона теж починає сприймати фрагментарно, переходячи до стереотипних форм поведінки, керується хибними мотивами і цілями, втрачаючи стрижень власного життя"3.
Маніпулювання використовується непорядними людьми в бізнесі та інших ділових відносинах, а також у засобах масової інформації, коли реалізується концепція "чорної" і "сірої" пропаганди. Володіння засобами маніпулятивного впливу на інших людей та їх використання у діловій сфері, як правило, закінчується для людини перенесенням таких навичок і в інші сфери взаємовідносин. Найсильніше руйнуються від маніпуляції відносини, побудовані за принципами порядності, любові, дружби і взаємної прихильності1.
Імперативна і маніпулятивна форми спілкування, маючи загальні ознаки, є різними видами монологічного спілкування, оскільки людина, що розглядає іншу людину як об'єкт свого впливу, насправді спілкується сама з собою, не бачить істинного співбесідника, ігнорує його як особистість.
На відміну від монологічного діалогічне спілкування — це рівноправна суб'єкт-суб'єктна взаємодія, що має на меті взаємне пізнання та самопізнання партнерів по спілкуванню. Воно дає змогу досягти глибокого взаєморозуміння, саморозкриття партнерів, створює умови для взаємного розвитку.
У процесі людського спілкування взагалі, у тому числі в міжособистісних відносинах в організації, можуть виникати труднощі, які заважають взаєморозумінню і спільній діяльності.
Найчастіше труднощі спілкування зумовлюються такими обставинами:
— незбігом індивідуальних психофізичних і соціально-психологічних характеристик;
— відмінністю індивідуальних мотивів спілкування (наприклад, якщо людина відчуває потребу в самоствердженні, то нерозуміння цього або ігнорування з боку іншої буде дратувати, створювати перепони у вигляді виникнення стану певної напруженості між партнерами);
— незбігом внутрішньо-організаційних орієнтацій працівників організації, що породжується їх рольовим становищем і призводить до незадоволеності у спілкуванні (наприклад, відомо, що керівники більше орієнтуються на нормативи, стандарти, директивні розпорядження, тоді як підлеглі — на взаєморозуміння);
— порушенням стратегій, заздалегідь розроблених учасниками (наприклад, несподівана форма контакту, незбіг очікуваної поведінки з реальними діями партнера по спілкуванню можуть призвести до певної розгубленості);
— проблемами соціальної перцепції (лат. регсеptio — сприйняття) (стереотипи сприйняття, упередження, негативні настанови партнерів один до одного, незбіг ціннісних орієнтацій на рівні базових соціальних настанов, формальне підведення образу іншого під поняття "поганий — хороший", "надійний — ненадійний" тощо суттєво спотворюють уявлення людей один про одного і викликають негативні реакції під час зустрічей, бесід, переговорів, знижують ефективність установлення відносин);
— відмінностями вміння партнерів говорити і слухати.
У процесі взаємодії та спілкування людей в організації, виробничому колективі, групі виникає прямий обмін думками, поглядами, ідеями, виявляються різні форми симпатій і антипатій та інші міжособистісні відносини.
Взаємовідносини в таких спільнотах бувають таких видів:
— суспільно політичні (виникають і функціонують у процесі підготовки і проведення громадських та інших заходів у групі);
— службові (складаються у процесі спілкування професійної діяльності членів колективу під час вирішення завдань і досягнення важливих цілей);
— позаслужбові (формуються між членами групи поза їх службовою діяльністю під час дозвілля, спільного відпочинку тощо).
Важливою умовою підвищення ефективності взаємовідносин людей в організації є їх розвиток на основі таких принципів:
— поваги і субординації (передбачає створення таких взаємовідносин в організації, які відповідають нормам суспільної моралі, встановленим традиціям, урахування індивідуальних і соціально-психологічних особливостей усіх її членів, уважне ставлення до їх інтересів, схильностей і запитів; вимагає субординації в дотриманні всіма членами організації своїх обов'язків, професійного і соціального статусу кожної людини);
— згуртованості членів групи (передбачає формування в усіх її членів здатності до взаємодопомоги, підтримки, взаємодії та взаєморозуміння. Члени малої групи зобов'язані високо цінувати належність до неї і дорожити цим, допомагати і підтримувати один одного, утримувати своїх товаришів від негідних вчинків);
— гуманізму (вимагає чуйності, справедливості й людяності у взаємовідносинах у малій групі, які мають характеризуватися довірою, щирістю, доступністю).
У процесі міжособистісних відносин самостверджується особистість у групі, оцінюються власні чесноти порівняно з чеснотами інших членів групи для того, щоб розкрити свої можливості, показати себе, визначається особиста роль у групі.
7.3.1. Основні показники ефективності здійснення і розвитку внутрішньоорганізаційної (внутрішньогрупової) взаємодії
Основними показниками ефективності процесів утворення і розвитку групи завжди є два феномени — психологічна згуртованість членів групи і соціально-психологічний клімат.
Психологічна згуртованість членів групи (організації) — характеристика системи внутрішньогрупових (внутрішньо-організаційних) зв'язків, що показує ступінь збігу оцінок, настанов і позицій групи стосовно об'єктів, людей, ідей, подій" які є найбільш значущими для цих спільнот.
Конкретними показниками психологічної згуртованості є:
— рівень взаємних симпатій у міжособистісних відносинах: чим більша кількість членів групи подобаються один одному, тим вища її згуртованість;
— ступінь привабливості (корисності) групи для її членів: він тим вищий, чим більша кількість людей задоволені своїм перебуванням у групі, — тих людей, для кого суб'єктивна цінність переваг, що отримуються завдяки групі, перевищує значущість затрачених зусиль.
Дослідження групової згуртованості були проведені у XX ст. американськими вченими К. Левіним, Л. Фестінгером, Д. Картрайтом, А. Зандером. За їх висновками, групова згуртованість є свого роду результатом дії тих сил, які утримують людей у групі. При цьому поширена думка, що група задовольняє людину доти, доки остання вважає, що "вигоди" від членства в ній переважають не просто "витрати", а й ті "вигоди", які могли б бути в якій-небудь іншій групі або взагалі поза нею. З огляду на це сили згуртування визначені "балансом" ступенів привабливості власної та інших доступних груп1.
У дослідженнях названі науковці звертали увагу на емоційну сторону групової згуртованості (Ц,. Картрайт), когніативно-оціночні аспекти згуртованості (Т. Ньюкомб, Ф. Хайдер), інтерактивні (М. Дейч) і комунікативні (К. Левін) фактори. Р. Кеттел розробляв теорію групової "синталії". В ній група є окремим цілісним відтворенням. Загальна кількість енергії в групі витрачається на діяльність, спрямовану:
— на збереження і згуртування групи;
— досягнення групових цілей.
Рушійною силою групової згуртованості є симпатії та антипатії.
Б. Коллінз створив модель групової поведінки, яка складається з двох компонентів:
— обумовленого прагненням вирішити завдання;
— пов'язаного з міжособистісними стимулами. Продуктивність групової поведінки визначається користю,
яку вона приносить у вирішенні завдання та в міжособистісних відносинах.
У 70—80-х роках XX ст. радянський психолог А.В. Петров ський разом зі співробітниками розробив стратометричну концепцію групової згуртованості. У ній робиться висновок, що згуртованість залежить від рівня розвитку страти (соціальної групи). На низькому рівні розвитку групи міжособистісні відносини її членів визначаються симпатіями або антипатіями, тобто безпосередньо, а на високому вони залежать від внеску кожного в спільну діяльність, яка стає особистісно значущою для будь-кого, тому вважається, що відносини в таких групах опосередковані цілями і змістом спільної діяльності (діяльнісне опосередкування). Група найвищого рівня розвитку — колектив, що характеризується згуртованістю, ознаками якої є:
— ціннісно-орієнтаційна єдність — зближення позицій учасників щодо цілей діяльності, способів їх досягнення, основних цінностей;
— колективістська ідентифікація — ставлення до інших, як до себе, і до себе, як до інших;
— адекватна атрибуція відповідальності — справедливий розподіл, відповідальність за спільний результат сумісної діяльності;
— єдність функціонально-рольових очікувань — адекватне уявлення про те, що і в якій послідовності повинен робити кожен член колективу1.
Отже, до основних факторів групової згуртованості належать:
— схожість головних ціннісних орієнтацій членів групи;
— зрозумілість і визначеність групових цілей;
— демократичний стиль лідерства (керівництва);
— кооперативна взаємозалежність членів групи у процесі спільної діяльності;
— відносно невеликий розмір групи;
— відсутність мікрогруп, які конфліктують між собою;
— престиж і традиції групи.
Соціально-психологічний клімат — якісна сторона міжособистісних відносин, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або заважають продуктивній спільній діяльності та різнобічному розвитку людей у групі.
Соціально-психологічний клімат — це психічний стан групи, зумовлений її життєдіяльністю, своєрідний сплав емоційного та інтелектуального — настанов, відносин, настроїв, почуттів, думок членів групи, а також завжди відображене, суб'єктивне утворення на відміну від того, що відображається, — об'єктивної життєдіяльності певної групи та умов, у яких вона протікає.
Найважливішими ознаками сприятливого соціально-психологічного клімату є:
— довіра та висока вимогливість членів групи один до одного;
— доброзичливість і ділова критика;
— вільне висловлення власної думки під час обговорення питань, що стосуються всієї групи;
— відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значущі для групи рішення;
— достатня інформованість членів групи про її завдання і стан справ;
— задоволеність належністю до групи;
— високий ступінь емоційної включеності та взаємодопомоги в ситуаціях, що викликають фрустрацію в кого-небудь із членів групи;
— взяття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів;
— висока згуртованість усіх членів групи.
Важлива роль соціально-психологічного клімату (СПК) у життєдіяльності групи й особистості розкривається у таких його функціях:
— створює безпосередні умови життєдіяльності особистості в групі;
— забезпечує зворотний зв'язок під час взаємодії особистості з соціальним оточенням;
— є фактором спільної виробничої діяльності, дія якого має суперечливий характер: або стимулюючий, який виникає за здорового і сприятливого СПК, або гальмівний, породжений негативним, шкідливим СПК; водночас саме вплив на діяльність є критерієм оцінки СПК;
— впливає на розвиток особистості залежно від свого характеру, сприяючи або формуванню відповідальності, дисциплінованості, організованості, комунікативних якостей, або виникненню агресивності, недовіри, підозрілості, заздрості тощо;
— зумовлює психічний стан і здоров'я особистості: за позитивного СПК психічний стан характеризується бадьорістю, піднесеністю, активністю і є сприятливим для фізичного здоров'я; за негативного СПК виникають напруження, відчуженість, образа, депресія, несприятливі для здоров'я1.
Важливе значення для розуміння поведінки людей у суспільстві, колективі, організації має усвідомлення того, що поведінка людини, її конкретні вчинки є результатом взаємодії між внутрішніми спонукальними силами особистості та зовнішніми обставинами, подіями, між власними почуттями та соціальним оточенням.
Щоб з'ясувати, що передує розгортанню індивідуальної дії та зумовлює особливості тієї чи іншої організаційної поведінки членів організації, важливо вивчити роль, яку виконують у цих процесах настанови.
Настанова (рос. установка) — це стійка оцінка (позитивна або негативна), що визначає спрямованість дій індивіда.
У західній науці для позначення соціальних настанов використовується поняття "атитюд" (англ. attitude — ставлення до чого-небудь), що визначається як психологічне переживання індивідом цінності, значення, змісту соціального об'єкта чи як настанова свідомості індивіда щодо деякої соціальної цінності. Г. Олпорт нарахував 17 дефініцій цього поняття. Було встановлено, зокрема, що настанова трактується як:
— певний стан свідомості і нервової системи;
— виражена готовність до реакції (поведінки);
— організовуюче начало діяльності;
— стан готовності, що виникає на основі попереднього досвіду;
— спонука, що виражається в динамічній спрямованості поведінки.
Настанова є універсальним механізмом організаційної поведінки і спілкування. Вона багато в чому визначає стратегію життя і професійної діяльності, пронизує всі рівні функціонування людини та її психіку. Настанови всіх видів укорінені у підсвідомості, тому інколи важко піддаються раціональним способам узгодження.
Слід пам'ятати, що партнери з різними настановами погано розуміють один одного та співпрацюють і скоріше йдуть на радикальний розрив. І навпаки, сприятливому розвитку взаємодії сприяє сумісність настанов партнерів. Тому менеджери повинні розумітися в людських настановах, оскільки від них залежить, як люди сприймають робоче середовище, взаємодіють з іншими, поводяться на робочому місці.
Настанови — складне соціально-психологічне утворення, яке включає декілька компонентів. У чені-біхевіористи виокремлюють три компоненти настанови: пізнання (думки), афект (почуття) і поведінка.
Пізнавальний, або когнітивний, компонент настанови включає переконання, думки та інформацію, якими володіє людина стосовно об'єкта настанови. Наприклад, сюди можна віднести знання про те, яких умінь вимагає робота, і думку про власні здібності.
Афективний компонент — це емоційна оцінка об'єкта, виявлення почуття, симпатії чи антипатії стосовно об'єкта настанови (наприклад, задоволення від роботи чи ненависть до неї).
Поведінковий компонент (когнітивний) — це поведінка людини стосовно об'єкта настанови, яку можна передбачати.
Отже, соціальна настанова одночасно визначається як усвідомлення, оцінка та готовність діяти.
Позитивна настанова відносно виконуваної працівником роботи може включати, наприклад, такі три компоненти. Когнітивний компонент — усвідомлена думка про те, що "у мене складна, але цікава робота". Афективний компонент — почуття, що "я люблю свою роботу". Ці два компоненти пов'язані з третім — поведінковим: задоволений працівник може приходити на робоче місце раніше належного часу.
Вважається, що ефективний менеджер повинен вміти змінювати в бажаному напрямі деякі компоненти настанов, адже відомо, що зміна одного з компонентів настанови — пізнання, афекту чи поведінки — може стати причиною зміни настанови в цілому.
Найбільше менеджерів цікавлять настанови, пов'язані з роботою і підвищенням продуктивності праці працівників. Можна виокремити дві такі настанови: задоволення від роботи і відданість організації.
Задоволення від роботи — позитивна настанова індивіда відносно своєї трудової діяльності, яка наявна тоді, коли робота відповідає потребам та інтересам людини, а умови праці та винагорода (заробітна плата) є задовільними й індивіду подобається колектив, у якому він працює.
Незважаючи на те, що багато хто з менеджерів вважає задоволення від роботи дуже важливим фактором, який сприяє кращій роботі, проведені дослідження свідчать, що все-таки зв'язок між задоволенням і продуктивністю в цілому є слабким і до того ж залежить від інших факторів.
У сучасних умовах високотехнологічного, складного виробництва, коли багато залежить від знань працівників, менеджери намагаються використовувати задоволення від роботи як інструмент підтримки мотивації та ентузіазму на високому рівні, оскільки організації не бажають втрачати талановитих, висококваліфікованих працівників. Тому більшість менеджерів виявляє турботу про підлеглих і намагається забезпечити умови, що викликають задоволення від роботи.
Інша важлива настанова — відданість організації, тобто лояльність до фірми і висока зацікавленість у її справах. Віддані організації працівники намагаються зробити свій внесок в успіх фірми, щиро зацікавлені в тому, щоб працювати в ній. Відданість персоналу фірми — це низька плинність кадрів і бажання працівників працювати більше, ніж того вимагають посадові інструкції. Відданість організації особливо важлива на ринку з недостатньою пропозицією робочої сили, коли роботодавці змушені конкурувати за право наймання кращих спеціалістів.
У сучасних менеджерів є багато запитань, як розвивати відданість організації. Однак останні дослідження свідчать, що нині відданість організації працівників насамперед сильно пов'язана з ініціативами і пільгами, спрямованими на підтримання балансу між роботою та сімейним життям. Тому на сьогодні відомі факти про те, що деякі компанії дедалі частіше кладуть в основу своєї діяльності концепцію підвищення якості життя своїх співробітників.
Інколи у працівників організації виникає стан когнітивного дисонансу — психологічного дискомфорту, що з'являється тоді, коли індивіди усвідомлюють невідповідність своїх настанов і поведінки. Теорію когнітивного дисонансу розробив у 1950-х роках соціопсихолог Л. Фестінгер. Згідно з нею люди хочуть діяти відповідно до своїх настанов і, як правило, вживають коригувальні заходи для зменшення дисонансу і досягнення балансу.
Прикладом когнітивного дисонансу є ситуація, коли високий ступінь відданості індивіда організації може суперечити його відданості своїй сім'ї. У такому випадку (необхідність понаднормової роботи, робота допізна і у вихідні) вийти зі стану внутрішньої суперечності можливо, коли наділені відповідними повноваженнями співробітники перерозподілять обов'язки так, щоб вистачало часу і на роботу, і на сім'ю1.
Наступний важливий аспект організаційної поведінки — перцепція, або сприйняття. Перцепція — це когнітивний процес усвідомлення того, що знаходиться навколо нас, за допомогою відбору, організації та інтерпретації інформації із зовнішнього оточення.
Соціальна перцепція в повному обсязі включає сприймання конкретним індивідом своєї групи, іншого індивіда, іншої групи. Суб'єктом сприймання може бути і група, коли відбувається сприймання групою самої себе або іншої групи.
Основу процесу перцепції становлять певні механізми міжособистісного сприймання. До основних з них належать ідентифікація, рефлексія, емпатія і стереотипія.
Ідентифікація (лат. identificare — ототожнювати) у соціальній психології виражає той факт, що одним із найпростіших способів розуміння іншої людини є уподібнення себе до неї.
Ідентифікацію трактують як:
— процес ототожнення (уподібнення) суб'єктом себе з іншим індивідом або групою, в основі якого лежить емоційний зв'язок, а також включення та прийняття у свій внутрішній світ як власних норм цінностей іншого;
— бачення суб'єктом себе на місці іншого, що дає змогу засвоїти особистісні зміни і сприяє взаєморозумінню;
— бачення суб'єктом іншої людини як продовження самої себе, наділення її своїми рисами (вподобаннями).
Отже, ідентифікація — це спосіб розуміння іншої людини через усвідомлене чи неусвідомлене ототожнювання її з собою.
Але для суб'єкта спілкування та взаємодії важливо не лише ніби збоку зрозуміти іншу людину, а й узяти до уваги те, як індивід, з яким він спілкується, сприймає і розуміє його самого. Усвідомлення суб'єктом того, як він сприймається й оцінюється іншими індивідами або спільнотами, називається рефлексією. Отже, у соціальній перцепції рефлексія — це з'ясування, як інші знають і розуміють того, хто "рефлексує" його особисті якості, емоційні реакції, когнітивні уявлення тощо.
До механізмів сприймання людини людиною відносять також емпатію — особливий спосіб розуміння іншої людини, прагнення емоційно відгукнутися на чиїсь проблеми (співпереживати, співчувати). Отже, сутність емпатії полягає у здатності людини проникати в психічний стан іншої людини, з якою відбувається контакт.
Слід мати на увазі, що перцепція залежить від настанов, і навпаки. Наприклад, у робітника може сформуватися настанова, що менеджери його компанії байдужі й зарозумілі. Основою для цього є сприйняття поведінки менеджерів як зарозумілої та байдужої. Якщо ця людина перейде на іншу роботу, його настанова може вплинути на сприйняття менеджерів іншої компанії, навіть якщо ті всіма силами намагатимуться зрозуміти робітників і задовольнити їх потреби. З огляду на наявність індивідуальних відмінностей у настановах, характерах, цінностях, інтересах тощо люди часто "бачать" одні й ті самі речі по-різному.
У процесі сприйняття людський мозок пропускає дані, що надходять крізь свого роду "перцепційний фільтр", у якому частина інформації залишається, а інша проходить крізь нього (селективна увага). Це означає, що в такому процесі наявна так звана перцепційна селективність(лат. selectio — вибір, відбір), що визначається як огляд і відбір різних об'єктів та подразників, на які може бути звернута увага індивіда. Певні подразники заслуговують на нашу увагу, інші — ні.
Як правило, люди концентрують увагу на подразниках, що відповідають їх настановам, цінностям і характеристикам особистості. Наприклад, робітник, якому для самооцінки необхідне визнання оточення, може звертати увагу на позитивні коментарі начальника, але "відключатися" від більшості негативних зауважень. Знаючи це, керівник може вибудовувати своє спілкування з працівником так, щоб сприяти підвищенню ефективності його праці.
Отже, перцепційна селективність є складним процесом фільтрації сенсорних даних. Знаючи цей механізм, менеджери можуть зрозуміти, чому їх підлеглі сприймають однакові речі по-різному, а також видозмінити свої слова і дії, особливо якщо хочуть привернути увагу оточення1.
Важливим аспектом процесу сприйняття людини людиною, з яким мають бути ознайомлені менеджери, є перцепційні викривлення — помилки перцепції, що виникають від неточностей в будь-якій частині процесу сприйняття. Вони досить часто трапляються в робочому середовищі організації. До таких помилок належать стереотипування, ефект німба (гало), ефект новизни, ефект первинності, проеціювання і перцепційна оборона. Знаючи ці типи викривлень, менеджер може скоригувати свою перцепцію так, щоб точніше сприймати об'єктивну реальність.
Стереотипування (стереотипія) — це намагання віднести індивіда, що сприймається, до якоїсь групи або широкої категорії (наприклад, жінки, "темношкірі", літні люди, або чоловіки, "білі", інваліди), а потім приписувати йому поширені узагальнення відносно цієї групи.
Стереотипування заважає різнобічно дивитись на тих, кого "класифікують". Негативні стереотипи можуть заважати кар'єрі справді талановитих людей, не дозволяти їм застосовувати свої здібності на благо організації.
Ефект німба (лат. nimbus — зображення сяяння навколо голови Бога, ангелів, святих у християнському і буддійському мистецтві; те саме: ореол, гало) виникає, коли в того, хто сприймає людину чи ситуацію, складається загальне про них враження, що базується на якійсь одній характеристиці: позитивній чи негативній. Іншими словами, "німб" засліплює того, хто сприймає чуттєві дані, позбавляючи його інших підходів, які б могли використовуватися для повнішої оцінки.
Наприклад, індивід з відмінними показниками присутності на робочому місці може бути оцінений як відповідальний, працелюбний і продуктивний працівник, тоді як хтось інший, чиї показники присутності є середніми, — як недбалий. Будь-яка з цих оцінок може бути правильною, але робота менеджера в тому і полягає, щоб спиратися у своїх оцінках на повну інформацію про всі характеристики, які стосуються роботи, а не віддавати перевагу тим, хто демонструє сумлінну присутність1.
Ефект первинності виникає під час сприймання людини людиною, коли особливого значення набуває перше враження.
Ефект новизни створюється, коли нова інформація перебудовує сприймання знайомої людини.
Отже, ефект первинності реалізується під час сприймання незнайомої людини, а ефект новизни — при сприйманні знайомої людини.
Проекціювання — це намагання бачити якості власної особистості в інших людях, тобто тенденція проекціювати свої потреби, почуття, цінності та підходи на судження про інших.
Наприклад, менеджер, орієнтований на досягнення результатів, може вважати, що підлеглі стурбовані тим самим, однак їх може цілком задовольняти робота, яка, на думку менеджера, є рутинною. Тому для менеджера знання себе самого (самоаналіз) і вміння поставити себе на місце іншого (емпатія) — найкращі засоби для уникнення помилок проекціювання.
Перцепційна оборона — це намагання захистити себе від ідей, об'єктів або людей, які видаються певною загрозою. Люди сприймають речі, які дають задоволення і приємні, але схильні до ігнорування того, що дратує та є неприємним. По суті, люди організовують свого роду "мертві зони" в самому процесі перцепції так, щоб негативні чуттєві дані шкодили їм. Однак менеджер повинен розуміти, що усвідомлення наявності перцепційних "мертвих зон" допомагає відтворювати собі та працівникам чіткішу картину реальності.
Ще одна можливість припущення помилок перцепції виникає в процесі організації сприйнятої інформації, коли людина робить висновки про подразник (об'єкт, що сприймається). Наприклад, під час стереотипування об'єкт (людина) наділяється низкою рис. Одне з таких суджень, що виникають у процесі перцепції, має назву атрибуції.
Атрибуція (лат. attributum — придане) — це судження про те, чим зумовлена поведінка людини: його власними характеристиками чи ситуацією.
Внутрішня атрибуція показує, що поведінка викликана характеристиками людини ("Начальник накричав на мене тому, що він нетерпляча людина і не вміє слухати").
Зовнішня атрибуція пов'язує поведінку із ситуацією ("Начальник накричав на мене, тому що я відстав від графіка і клієнт незадоволений"). Атрибуція важлива, оскільки допомагає визначити правильний порядок дій у тій чи іншій ситуації. У зазначеному прикладі (начальник кричить на підлеглого) можливі дві причини: характер начальника і ситуація, що склалася. У першому випадку підлеглий звинувачує в усьому начальника і можливо почне уникати його, у другому — підлеглий може спробувати запобігти повторенню ситуації в майбутньому.
7.4. Соціально-психологічна характеристика особистості. Особистість і організаційна поведінка
Є ще одна сфера організаційної поведінки. Вона пов'язана з особливостями психічного складу і характеру особистостей.
Особистість — це конкретна людина, що є представником певної держави, суспільства і групи (соціальної, етнічної, релігійної, політичної, статевовікової тощо) і яка усвідомлює своє ставлення до людей, що оточують її, та соціальної дійсності, включена в усі відносини останньої, займається своєрідним видом діяльності та наділена специфічними індивідуальними і соціально-психологічними особливостями1.
Розвиток і формування особистості зумовлені різними чинниками: своєрідністю фізіології вищої нервової діяльності, анатомо-фізіологічними особливостями, навколишнім середовищем і суспільством, суспільно корисною діяльністю. Від того, наскільки ми їх знаємо та враховуємо специфіку їх вияву, залежить розуміння всіх індивідуальних і соціальних дій та вчинків людини.
У нашому житті та на роботі зустрічаються різні люди, про яких говорять: "приємний", "агресивний", "впертий" тощо. Це пов'язано з тим, що особистість — набір характеристик, які лежать в основі відносно стійкого зразка поведінкової реакції на ідеї, навколишні об'єкти або людей. Розуміння особистісних характеристик індивіда є корисним для передбачення того, як він відреагує на конкретну ситуацію. Знаючи, як і в чому відрізняються особистісні характеристики підлеглих, менеджер може визначити найбільш ефективний стиль керівництва.
Протягом багаторічних досліджень учені виявили тисячі рис характеру особистості, але всі вони поділяються на п'ять загальних категорій, сукупність яких називають "великою п'ятіркою" факторів особистості. У кожному факторі може міститися безліч специфічних рис. "Велика п'ятірка" факторів особистості включає:
— екстравертність — ступінь комунікабельності, говірливості, настійливості людини, його комфорту в міжособистісних взаємовідносинах;
— контактність — ступінь лагідності людини з іншими за рахунок таких якостей, як добродушність, вміння взаємодіяти, прощати, розуміти, довіряти;
— сумлінність — ступінь концентрації людини на цілях, що стоять перед нею, тобто вміння поводитись відповідально, надійно, стабільно, боротися за результат;
— емоційна стабільність — ступінь спокою, ентузіазму і впевненості людини (або напруженості, нервовості, пригніченості, суму, невпевненості);
— відкритість — широта інтересів, розвинена уява, креативність, артистизм людини, готовність до сприйняття нових ідей.
Ці фактори становлять континуум (лат. continuum — неперервне, суцільне): кожна якість може виявлятися в низькому, помірному або високому ступені.
На поведінку людини впливають також емоційні здатності, тому останнім часом дослідження у сфері характеру або особистості людини проводяться саме в царині емоційних здатностей, які містять п'ять основних компонент:
— самоаналіз — основа всіх інших компонентів, усвідомлення того, що відчувається; люди, які вміють розбиратися у своїх почуттях, краще контролюють власні дії та життя в цілому;
— керування емоційним станом — уміння контролювати власний настрій так, щоб занепокоєння, стривоженість, страх чи гнів не заважали мислити і діяти;
— самомотивація — вміння зберігати надію і наполягати на своєму, незважаючи на перепони, невдачі і навіть повний крах; ця якість вкрай важлива для досягнення довгострокових цілей;
— емпатія — вміння ставити себе на місце іншого, розуміти, що відчувають інші; справжні почуття людей частіше за все виявляються не в словах, а в тоні голосу, жестах, виразі обличчя;
— комунікабельність — уміння встановлювати контакт з людьми, розвивати позитивні відносини, реагувати на чужі емоції, справляти вплив.
Проведені дослідження свідчать про позитивний зв'язок між ефективністю праці представників різних спеціальностей і розвиненістю емоційних здатностей.
7.4.1. Вплив особистісних характеристик на настанови і поведінку людей в організації
Особистісні характеристики людини впливають на багато настанов і видів поведінки, пов'язаних з роботою. Цей вплив втілюється у виявах поведінки людей, які американські вчені назвали траєкторіями контролю, авторитаризму, макіавеллізму і стилю вирішення проблем.
Залежно від особистісних характеристик причини своїх успіхів і невдач різні люди встановлюють по-різному.Траєкторія контролю — соціально-психологічний термін, що позначає орієнтацію людини (залежність від її особистісних характеристик) на внутрішній чи зовнішній тип контролю своєї життєдіяльності. Іншими словами, траєкторія контролю — показник, який встановлює, на кого людина покладає основну відповідальність: на себе чи на сторонні сили. Деякі люди впевнені, що їх життя переважно залежить від їх власної діяльності. Вони відчувають, що здатні управляти своєю долею. Вважається, що таким індивідам характерна висока внутрішня траєкторія контролю. Інші люди впевнені, що події їх життя визначаються зовнішніми чинниками — шансами, таланом — або залежать від інших людей і подій. Такі індивіди мають високу зовнішню траєкторію контролю.
Практика здійснення бізнесу свідчить, що внутрішня траєкторія контролю характерна для керівників е-комерційних і високотехнологічних організацій. За родом своєї діяльності їм доводиться мати справу зі стрімкими змінами бізнесу в Інтернеті. Тому вони просто зобов'язані вірити, що можуть протистояти негативному впливу зовнішніх сил і подій.
Дослідження траєкторії контролю підтверджують наявність реальних відмінностей у поведінці людей у широкому діапазоні ситуацій. З одного боку, ті, для кого характерна внутрішня траєкторія контролю, легше піддаються мотивації, оскільки не сумніваються, що винагорода є результатом їх поведінки. Вони більшою мірою здатні до оброблення складної інформації та прийняття рішень, рішуче орієнтовані на досягнення, але також є і більш незалежними, а тому їх важче скеровувати. З іншого боку, індивідів із зовнішньою траєкторією контролю нелегко мотивувати, вони менше захоплюються своєю роботою і, скоріше за все, будуть незадоволені, якщо оцінка результатів виявиться поганою, але вони більш поступливі й готові підкорятися, а отже, ними легше керувати.
У системі відносин, що складаються в організації залежно від ступеня впливу соціально-психологічних особливостей менеджерів і працівників, можуть переважати такі типи міжособистісних взаємовідносин і організаційної поведінки, як авторитаризм і макіавеллізм.
Авторитаризм — це впевненість у тому, що в організації мають існувати влада та ієрархічна градація. Індивіди з високим рівнем авторитаризму зазвичай стурбовані проблемами влади, схильні підкорятися визнаному авторитету вищих керівників, беззастережно вірять у традиційні цінності, критично засуджують інших і чинять спротив використанню суб'єктивних відчуттів. Від ступеня авторитарності менеджера залежить те, як він розпоряджається і ділиться владою, а від ступеня авторитарності працівників — те, як вони реагують на дії керівництва. Якщо ступені авторитарності працівників і менеджера суттєво відрізняються, то менеджеру важко ефективно керувати колективом. Сьогодні в багатьох організаціях суворий авторитаризм відходить у минуле. Головна причина цього — загальна тенденція до наділення працівників повноваженнями й очікування рівноправності з боку молодих працівників.
Ще одна характерна риса особистості, що допомагає зрозуміти поведінку людини на роботі, макіавеллізм — тип організаційної поведінки, спрямований на опанування владою і маніпулювання людьми виключно на догоду особистим інтересам. Цей тип названий на честь Нікколо Макіавеллі, філософа XVI ст., автора книги "Володар" для знатних людей того часу про те, як здобувати владу і користуватися нею. Психологи розробили інструментарій для вимірювання орієнтації особистості на макіавеллізм. Дослідження показують, що індивіди з високим ступенем макіавеллізму схильні до прагматизму, здатні до неправди для досягнення особистих цілей. Вони є більш імовірними переможцями в ситуаціях "виграти або програти" і скоріше переконають когось, ніж хтось зможе переконати їх.
У різних ситуаціях можуть знадобитися люди з тим чи іншим типом поведінки. З одного боку, в слабкоструктурованих ситуаціях люди з високим рівнем макіавеллізму активно беруть контроль у свої руки, тоді як особистості, яким ця риса характерна малою мірою, приймають владу інших людей. З іншого боку, людям з низьким ступенем макіавеллізму краще у високоструктурованих ситуаціях, тоді як ті, хто володіє цією якістю у високому ступені, діють відчужено, не виявляючи інтересу. Зокрема яскраві макіавеллісти добре підходять для роботи, яка потребує вміння поторгуватися або де перемога обіцяє суттєву винагороду.
Однією з важливих характеристик поведінки людей в організації є стилі вирішення проблем, які зумовлені різними підходами індивідів до процесу збирання й оцінки інформації, необхідної для вирішення проблем і прийняття рішень. Психолог К. Юнг встановив чотири функції, які стосуються цього процесу: сприйняття, інтуїція, осмислення і відчуття. Згідно з К. Юнгом збирання та оцінка інформації є окремими видами діяльності. Людина збирає інформацію за допомогою або сприйняття, або інтуїції, не вдаючись до них одночасно. Люди, які належать до сприймаючого типу, віддають перевагу відштовхуванню від відомих фактів і роботі з надійними даними, а під час збирання інформації цінують стандарт і порядок. Люди інтуїтивного типу скоріше будуть шукати можливості, ніж працювати з фактами, вони схильні до вирішення нових проблем і використання абстрактних концепцій.
Оцінка передбачає формування суджень про зібрану інформацію. Люди оцінюють інформацію за допомогою її осмислення або відчуття. Ці підходи становлять дві протилежні крайності. Індивіди осмислюючого типу базують судження на неупередженому аналізі, відштовхуючись від причинно-наслідкових зв'язків і логіки, а не від особистих цінностей чи емоційних аспектів ситуації. Індивіди відчуваючого типу значною мірою обґрунтовують свої судження на такому особистому відчутті, як гармонія, і намагаються приймати рішення, які будуть схвалені іншими.
За К. Юнгом, у будь-якої особистості домінує лише одна з цих чотирьох функцій — сприйняття, інтуїція, осмислення, відчуття. Як правило, вона доповнюється однією з функцій іншого набору парних протилежностей1.
У табл. 7.1 характеризуються чотири стилі вирішення проблем, що визначаються цими поєднаннями, а також найбільш придатні види діяльності для відповідних до них людей.
Таблиця 7.1. Чотири стилі вирішення проблем
|
Стиль |
Тенденції діяльності |
Вірогідний вид діяльності |
|
Сприйняття — осмислення |
Акцентує факти, деталі, визначеність. Фокусується на короткострокових, реальних цілях. Розробляє правила і положення, щоб робити висновки |
Бухгалтерія. Виробництво. Комп'ютерне програмування. Ринкові дослідження. Інженерна діяльність |
|
Інтуїція — осмислення |
Віддає перевагу справам з теоретичними або технічними проблемами. Креативний, прогресивний, проникливий мислитель. Фокусується на можливостях, вдаючись до міжособистісного аналізу. Здатний розглядати низку варіантів і проблем одночасно |
Проектування систем. Системний аналіз. Юриспруденція. Менеджмент середнього/вищого рівня. Викладацька діяльність, економіка |
|
Сприйняття — відчуття |
Виявляє інтерес до реальних поточних проблем людського життя. Прагматик, методичний, схильний до аналізу і сумлінний. Акцентує детальні факти, |
Лінійний керівник. Консультації. Переговори. Торгівля. Інтерв'ювання |
Закінчена табл. 7.1.
|
що стосуються людей, а не завдань. Фокусується на структурних організаціях в інтересах людей |
||
|
Інтуїція — відчуття |
Відсторонюється від особливостей і подробиць. Має харизму, орієнтується на людей, виявляє турботу. Фокусується на загальних поглядах, широких темах і почуттях. Децентралізує прийняття рішень, розробляє дуже мало правил і положень |
Зв'язки з громадськістю. Реклама. Кадри. Політика. Обслуговування споживачів |
Велика кількість комбінацій рис особистості та спеціальностей в організації породжує важливе і водночас непросте завдання: спробувати зіставити характеристики працівника і роботи та зробити оптимальний вибір, тобто такий, за якого б роботу виконували ті, хто для цього більш придатний. Однак менеджер передусім повинен розуміти, якої саме діяльності він очікує від підлеглих. Ступінь відповідності здібностей та особистості людини посадовим вимогам називають відповідністю посаді.
Якщо продовжити і розширити цей підхід в аналізі співвідношення особистих якостей працівника і вимог до конкретної діяльності, то можна спробувати встановити також відповідність середовищу. Наприклад, авторитарній за природою людині буде нелегко працювати в організації з демократичним характером відносин, де немає ієрархії та поділу на начальників і підлеглих, а також майже ніяких правил. Тому сьогодні багато організацій звертають увагу на відповідність людини і середовища із самого початку процесу прийняття на роботу.
У сучасних умовах швидких і глибоких змін у ринковому середовищі та світі ефективні менеджери для того, щоб бути здатними адаптуватися до змін, що відбуваються, потребують спеціальних знань і навичок, тому вони повинні вчитися.
Під навчанням у сучасному менеджменті розуміють зміну поведінки чи продуктивності в результаті накопичення досвіду. "Досвідом" може бути спостереження за іншими людьми, використання джерел інформації, відчуття наслідків власної поведінки. Навчання, як спосіб адаптації до навколишнього світу взагалі та вимог діяльності організації зокрема, є надзвичайно важливим.
Навчання характеризується певними стадіями і закономірностями, що відображається в різних варіантах моделювання цього процесу.
Однією з найбільш поширених моделей набуття знань є цикл, що має чотири стадії. Спочатку людина набуває деякого конкретного досвіду, потім відбуваються осмислення і рефлективне спостереження, що приводить до побудови абстрактних концепцій, які у свою чергу вимагають активної перевірки за допомогою досвіду, тобто зумовлюють ознайомлення з новим досвідом. Потім цикл повторюється.
Замкнутий цикл навчання означає, що процес навчання має зворотно-послідовний характер, людина постійно перевіряє свої концепції на практиці й адаптує їх у результаті рефлексії досвіду.
Залежно від того, яку увагу людина приділяє кожній стадії набуття знань, розрізняють індивідуальні стилі навчання (табл. 7.2). Ці відмінності виникають, тому що процес навчання спрямовується нашими потребами і цілями. Наприклад, інженер може більшою мірою покладатися на абстрактні концепції, тоді як продавцю необхідно акцентувати увагу на конкретному досвіді. З огляду на такі переваги особисті стилі навчання мають сильні та слабкі сторони.
Для оцінки сильних і слабких якостей людини стосовно навчання є різні тести, що визначають відносну важливість кожної з його чотирьох стадій: конкретного досвіду, рефлективного спостереження, абстрактної концептуалізації й активного експериментування. Деякі люди схильні зосереджуватися на якійсь одній стадії та уникати інших аспектів здобуття знань. Повністю збалансована характеристика властива небагатьом людям. Однак це не головне, оскільки ключ до ефективного навчання полягає в забезпеченні достатності кожного з чотирьох режимів у міру необхідності.
Таблиця 7.2. Стилі навчання
Стиль навчання кожної людини становить комбінацію пріоритетів усіх чотирьох стадій. Відповідно дослідники виокремлюють чотири основні стилі набуття знань: "відображувач", "асимілятор", "збирач" і "влаштовувач".
Знаючи свій стиль навчання, менеджер може зрозуміти, наскільки він придатний для вирішення проблем, які його сильні та слабкі сторони в плані навчання і як реагувати на дії колег і підлеглих, котрі мають інші стилі набуття знань1.
Для того щоб досягти успіху, а іноді й просто вижити в сучасному бізнесі, який швидко змінюється, люди та організації повинні безперервно навчатися. Є деякі відмінності в навчанні окремої людини й організації. Стосовно людини безперервне навчання — це відвідування лекцій, вивчення літератури, спілкування з іншими людьми, а також навчання на уроках минулого. Стосовно організації це різні процеси і системи, що забезпечують співробітникам можливість навчання, обмін знаннями, застосування їх на роботі. Слід мати на увазі, що в організації, де діють механізми безперервного навчання, працівники не залишають поза увагою зауваження покупців, відомості про конкурентів, програми навчання тощо — все, що може навчити їх чогось нового і дає змогу вдосконалити певний аспект діяльності організації.
Отже, менеджер повинен сприяти тому, щоб він і його підлеглі постійно навчалися. Він має бути прикладом неперервного навчання, вміння слухати інших, любові до читання, рефлексії досвіду.
Тема 8. ЛІДЕРСТВО І МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНІЗАЦІЇ
8.1. Співвідношення лідерства і менеджменту
Проблема керівництва — одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу. В усіх дослідженнях питань, що стосуються організаційних змін, виокремлюють три складові (аспекти) — люди, вплив і цілі. Це зумовлено тим, що керівник так чи інакше завжди працює з людьми всередині компанії, членами інших компаній, справляє на них вплив для досягнення певної цілі. Отже,лідерство (керівництво) можна визначити як здатність індивіда впливати на інших людей для досягнення організаційних цілей. Керівництво є динамічним процесом і включає використання влади.
У літературі останнього часу з'явилося багато публікацій про співвідношення менеджменту і лідерства. З проведених досліджень можна зробити такі висновки:
— менеджмент (управління) і лідерство (керівництво) є однаково важливими для діяльності організації;
— ефективний менеджер зобов'язаний бути лідером (володіти певними лідерськими здібностями);
— менеджмент і лідерство доповнюють один одного різними якостями, які забезпечують різні переваги для організації.
Визначаючи відмінності якостей лідера і менеджера, американські дослідники наводять різні набори їхніх характеристик. Так, лідер — це "душа", переважання душевних, емоційних якостей. Йому притаманні такі риси, як мрійництво, небайдужість, творчість, гнучкість, уміння надихати людей, новаторство, рішучість, уява, схильність до експериментів, ініціатива у здійсненні змін, особиста влада. Менеджер — це "розум", переважання раціональності та реалістичності. Його характеризують раціональність, схильність давати поради, наполегливість, уміння вирішувати проблеми, аналітичний склад мислення, застосування структурного підходу, обережність, владність, уміння стабілізувати ситуацію, посадова влада1.
Однак зазначений поділ цих характеристик є відносним і досить умовним, оскільки насправді необхідні для керівництва й управління якості та навички можуть поєднуватися в одній людині з переважанням якихось одних. Тому, прагнучи вдосконалюватися, менеджер повинен намагатися формувати крізь призму своєї особистості баланс якостей лідера й управлінця. Одна з головних відмінностей між керівником і менеджером стосується джерел влади, а також залежного від них рівня підпорядкування співробітників.
Влада — це потенційна здатність індивіда впливати на поведінку людей. Джерелом влади менеджера є його посада в організації. Оскільки ця влада походить з організаційної структури, вона спрямована на підтримання стабільності, порядку і вирішення проблем саме у ній. Влада ж лідера виходить з особистих джерел, які хоч і використовуються на благо організації, але залишаються особистими. Це такі джерела, як особисті інтереси, цілі, цінності. Влада лідера на відміну від влади менеджера спрямована на розвиток бачення можливостей, творчості, здійснення змін.
|
Як правило, в організаціях виокремлюють п'ять видів влади: законну, засновану на винагороді, засновану на примусі, експертну і референтну. Для цих видів влади джерелом інколи є посада, яку обіймає менеджер в організації, в інших випадках — особисті якості лідера. Посадова влада. Традиційні управлінські повноваження виходять від організації. Менеджер отримує право заохочувати або карати підлеглих з метою дії на їх поведінку разом з посадою. Є такі види посадової влади: законна влада, право на винагороду, право на примус. Законна влада — це влада, що випливає з офіційної посади менеджера. Тому отримані разом із посадою повноваження називають законною (легітимною) владою. Влада, заснована на винагороді, — влада, джерелом якої є надана менеджеру можливість офіційно заохочувати підлеглих (підвищення заробітної плати, висунення на підвищення в посаді" похвала, подяка, виявлення уваги, визнання). Влада, заснована на примусі, — влада, що є протилежністю праву на винагороду, тобто це можливість застосовувати покарання (повноваження звільняти або понижати в посаді працівника, критикувати його дії або накладати матеріальне стягнення). Слід враховувати, що різні види посадових повноважень лідера викликають у підлеглих певну реакцію. Так, здійснення законних повноважень і права на винагороду зумовлює у співробітників згоду і підкорення. Підкорення означає, що працівники будуть виконувати накази і розпорядження, навіть якщо вони незгодні з ними. Навпаки, застосування примусу часто викликає спротив, коли працівники навмисно уникають виконання розпоряджень або не підкоряються наказам. Особиста влада. Суттєвою відмінністю особистої влади від посадової є те, що вона, як правило, виникає завдяки внутрішнім ресурсам індивіда, таким як професійні знання та особисті якості. Особиста влада керівника є одним із важливих інструментів і доповненням офіційної влади. Підлеглі підтримують менеджера, тому що поважають як лідера, захоплюються ним, відчувають його турботу про них. Розрізняють два види особистої влади: експертну і референтну. Експертна влада — це повноваження, що виникають унаслідок високих професійних знань керівника, його компетенції. Підлеглі погоджуються з розпорядженнями такого керівника, оскільки він є справжнім спеціалістом, і визнають його перевагу. Референтна влада виникає внаслідок особистих якостей керівника, завдяки яким його виокремлюють з-поміж інших і поважають, захоплюються і хочуть бути схожими на нього. Такий вид влади залежить не стільки від формальної посади, скільки від індивідуальних якостей керівника і найбільш яскраво виявляється в діяльності харизматичного лідера. Наслідком здійснення експертної та референтної влади в організації є відданість підлеглих її лідеру. Вивчення природи успіху лідерів привернуло увагу дослідників до їх особистісних властивостей і характерних рис. Значущими для керівників рисами були визначені фізичні характеристики, особливості характеру, робочі якості, розумові здібності, соціальні характеристики та передумови (табл. 8.1). Таблиця 8.1. Індивідуальні якості лідерів
|
8.2. Проблема стилів керівництва організацією
У процесі розроблення проблеми стилів керівництва в дослідженнях американських теоретиків менеджменту сформувався біхевіористський (поведінковий) підхід, оскільки вони показали, що ефективність керівництва визначається скоріше "поведінкою", ніж персональними якостями керівника. Тому в дослідженнях останніх років акцент змістився з вивчення характерних рис керівників на поведінку лідерів, які досягли успіху. Такі дослідження проводили вчені Університету штату Огайо, Мічиганського та Техаського університетів. Так, предметом вивчення науковців Університету штату Огайо стали різноманітні показники поведінки керівників, які дали змогу ідентифікувати основні біхевіористські стилі лідерства, що отримали назву увага до підлеглих та ініціювання структури.
Увага до підлеглих — це ступінь поваги керівником ідей і почуттів співробітників, стурбованість їх статусом і умовами праці, встановленням відносин взаємної довіри. Ініціювання структури характеризує ступінь, в якому лідер орієнтований на виконання робочих завдань і спрямовує діяльність підлеглих на досягнення цілей. До характерних зразків поведінки керівників такого типу належать розробка детальних інструкцій для підлеглих, графіків виконання робіт, ретельне планування. Відповідно до висновків учених найбільш ефективний стиль лідерства характеризується високим ступенем ініціювання структури і високим ступенем уваги до підлеглих. Проте інші дослідження показують, що рівень дієвості стилю керівництва багато в чому визначається також ситуативними факторами.
У дослідженнях учених Мічиганського університету, що проводилися в той самий час, був використаний інший підхід: зіставлення зразків поведінки ефективних і неефективних майстрів. Вони зробили висновок про те, що найбільш дієвими стилями керівництва лінійних менеджерів стали ті, в яких процес створення ефективних високопродуктивних робочих колективів ґрунтувався на підвищеній увазі до потреб працівників. Менеджерів, які встановлювали високі виробничі цілі та демонстрували підтримку підлеглих, дослідники охарактеризували як орієнтованих на працівників лідерів, а менш ефективних керівників — як орієнтованих на робочі завдання.
На основі результатів досліджень, отриманих в Університеті штату Огайо і Мічиганському університеті, інші вчені — Р. Блейк і Дж. Моутон (Техаський університет) — розробили двовимірну теорію лідерства (так звана координатна сітка лідерства). Двовимірна модель і п'ять із семи основних стилів керівництва наведені на рис. 8.1. Кожна з осей сітки становить 9-бальну шкалу, де 1 означає низький, а 9 — високий рівень орієнтації.
Рис. 8.1. Координатна сітка лідерства
Стиль "управління командою" (9,9) вважається найбільш ефективним, оскільки виконання робочих завдань базується на спільних зусиллях членів організації. Стиль "управління заміським клубом" (1,9) означає, що основний акцент робиться на потребах співробітників, а не на результатах праці. "Управління, засноване на повноваженнях" (9,1) виникає, коли менеджмент орієнтується перш за все на ефективність операцій. Стиль "середнє управління" (5,5) відображає однакову увагу як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге управління" (1,1) означає нечіткі орієнтири управління, мінімальні зусилля, спрямовані на підтримання міжособистісних відносин і виконання робочих завдань.
У процесі подальшого вивчення стилів управління з'ясувалось, що між стилями управління і конкретними робочими ситуаціями має бути певний зв'язок (взаємовідповідність). Цей підхід — розробка різних моделей лідерства в різних обставинах, що здійснюється в руслі ситуаційного підходу (модель Ф. Фідлера, ситуаційна теорія П. Герсі та К. Бланчарда, теорія "шлях — ціль" М. Еванса і Р. Хауса та концепція субститутів лідерства).
Однією з перших і продуктивних спроб побудувати чітку систему, що об'єднує стилі керівництва й організаційні ситуації, стала теорія Ф. Фідлера. Була поставлена мета: визначення стилю лідерства, найбільш адекватного конкретним обставинам.
Ф. Фідлер проаналізував взаємозв'язок між стилями керівництва, ступенем сприятливості ситуації'та виконанням завдання колективом і представив її у вигляді залежності. Відповідно до неї лідери, орієнтовані на завдання, демонструють найвищу ефективність або в дуже сприятливій, або в дуже несприятливій ситуації. Керівники, орієнтовані на підтримання взаємовідносин, показують найвищі результати в проміжних ситуаціях.
Ситуаційна теорія П. Герсі і К. Бланчарда є подальшим розвитком попередніх біхевіористських теорій, які узагальнюються в концепції координатної сітки лідерства. Але на відміну від авторів попередніх концепцій П. Герсі і К. Бланчард приділяють особливу увагу характеристикам підлеглих менеджера, зазначаючи, що ступінь готовності співробітників до виконання робочих завдань варіює в широких межах. Співробітники з низьким рівнем готовності у зв'язку зі слабкими здібностями до навчання або ненадійністю потребують іншого стилю керівництва, ніж працівники з високим рівнем готовності, певними кваліфікаціями, навичками, впевненістю у власних силах і бажанням плідно працювати.
Згідно із ситуаційною теорією керівник може застосовувати один з чотирьох стилів, які виникають із поєднання поведінки, орієнтованої на взаємовідносини (увага до людей), і поведінки, орієнтованої на виконання завдань: директивний, переконуючий, участі, делегуючий.
Директивний стиль відображає підвищену увагу до виробництва і знижену до людей.
Переконуючий стиль пов'язаний з високою увагою і до людей, і до виробництва.
Стиль участі поєднує в собі підвищену увагу до людей і низьку увагу до виробництва.
Делегуючий стиль відображає низьку увагу і до виробництва, і до людей. За такого стилю вся відповідальність за прийняття рішень та їх реалізацію покладається на підлеглих.
Згідно з теорією П. Герсі і К. Бланчарда менеджер повинен вибрати той стиль, який найбільше відповідає рівню готовності підлеглих, тобто ступеню їх освіченості, володінню навичками, самовпевненості, ставленню до роботи. Рівень готовності підлеглих може бути низьким, помірним, високим і дуже високим1.
До ситуаційних теорій належить також теорія "шлях — ціль", згідно з яким лідер несе безпосередню відповідальність за підвищення мотивації підлеглих до досягнення їх особистих і організаційних цілей. Завдання лідера полягає в забезпеченні збільшення сукупної персональної винагороди співробітників за виконання робочих завдань, у спільному визначенні "найкоротших шляхів" його отримання і полегшенні "руху за ними". На відміну від теорії Ф. Фідлера, яка виходить із необхідності трансформації стилю керівництва залежно від обставин, модель "шлях — ціль" передбачає, що зусилля лідера і працівника приводять до зміни обставин.
Подальше вивчення співвідношення стилів лідерства, характеристики підлеглих і поточних обставин робочого середовища виявило, що в деяких випадках значення ситуативних змінних зростає настільки, що вони замінюють або нейтралізують необхідність керівництва, тому прибічники нового підходу поставили за мету ідентифікувати організаційні умови, в яких керівний стиль не має значення або взагалі непотрібний.
Відповідно до цього були пояснені ситуаційні змінні, які роблять можливим появу субститутів або нейтралізаторів особливостей керівництва. Субститути (лат. substitutio — підстановка, заміщення) лідерства роблять непотрібним або зайвим керівництво менеджера. Наприклад, високопрофесійні співробітники, які добре усвідомлюють, як будуть виконувати поставлені перед ними завдання, не потребують лідера, що зайнятий структуруванням робочих завдань ("ініціювання структури") або вказуванням їм, що необхідно робити. Нейтралізатори заважають керівнику продемонструвати певні зразки поведінки. Наприклад, якщо посадові повноваження лідера обмежені або він перебуває на великій відстані від підлеглих, його можливості керівництва підлеглими суттєво зменшуються.
Вище вже зверталась увага на те, що для підтримання високої ефективності діяльності організацій та їх життєздатності в мінливому ринковому середовищі необхідні постійні організаційні зміни. Однак проведеш дослідження свідчать, що не всі стилі лідерства повною мірою відповідають здатності до проведення таких змін.
З'ясувалося, що найбільше для здійснення організаційних змін придатні харизматичний і трансформаційний стилі та водночас непридатні інші, зокрема так зване транзакційне лідерство. Його суть полягає в роз'ясненні підлеглим характеру робочих завдань і поставлених цілей, створенні структур, забезпеченні винагороди і виявленні уваги до підлеглих, задоволенні їх соціальних потреб. Сильна сторона транзакційних керівників — реорганізація функції управління. Транзакційне лідерство важливе для всіх організацій, однак при здійсненні змін вимагається інший підхід до керівництва. Такий підхід здатні застосовувати харизматичні і трансформаційні лідери, які за своїми можливостями переважають транзакційних керівників. Харизматичний лідер здатний забезпечити: — чітке бачення майбутнього (приваблива, ідеальна картина майбутнього, що важко досягається, але є можливою);
— створення системи корпоративних цінностей, які підтримують усі працівники організації;
— взаємна довіра лідера і підлеглих.
Порівняно з транзакційними керівниками дії харизматичного лідера є менш передбачуваними. Він створює атмосферу змін, генерує ідеї, які збуджують, стимулюють і спонукають людей до досягнення високих цілей, не шкодуючи сил.
Трансформаційні лідери багато в чому нагадують харизматичних, але вирізняються особливими здатностями до втілення інновацій та здійснення змін, оскільки добре усвідомлюють потреби і побоювання підлеглих, допомагають їм подивитись на старі проблеми по-новому, не бажають миритися з наявним становищем. Трансформаційні лідери запроваджують значні зміни як у своїх підлеглих, так і в організаціях. Вони здатні очолити докорінні зрушення в усіх складових організації: в організаційній місії, стратегії, структурі та культурі, технології й у спектрі продукції, що випускається.
Велика кількість поглядів, ідей, теоретичних підходів у сучасному менеджменті щодо керівництва організаціями є свідченням того, що концепція лідерства постійно змінюється. Це зумовлено тим, що в сучасних організаціях і зовнішньому середовищі відбуваються докорінні зміни. Вони детермінуються такими новими процесами і явищами, як глобалізація, е-комерція, віртуальні організації та дистанційна робота, зміна пріоритетів і очікувань працівників, зростаюча багатоманітність робочої сили тощо. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговують нова концепція лідерства 5-го рівня та віртуальне лідерство.
Розглядаючи якісні характеристики різних рівнів управлінських функцій та необхідних для їх виконання здібностей менеджерів, група вчених на чолі з С. Коллінзом створила п'ятирівневу ієрархію людських здібностей, що відображає особистісний професійний розвиток у сфері управління як рух від нижчого до вищого рівня:
— рівень І: здібний працівник (продуктивний співробітник, який самостійно застосовує свої здібності, знання, навички);
— рівень 2: активний член команди (робить внесок у досягнення цілей команди, ефективно працює з іншими членами групи);
— рівень 3: компетентний менеджер (складає плани й організовує людей для продуктивного та ефективного досягнення цілей);
— рівень 4: ефективний керівник (забезпечує загальну відданість чіткому і привабливому лідерству, стимулює людей до високопродуктивної роботи);
— рівень 5: лідер 5-еорівня (скромний і професійний, створює організацію, здатну тривалий час залишатися справді великою). Суттєва характеристика таких лідерів — практично повна відсутність власного "я". На відміну від поширеного типу видатного лідера як "великої" людини з розвинутим его і значними амбіціями лідери 5-го рівня на вигляд скромні й не-претенцизійні. Відповідальність за помилки, слабкі результати і провали вони беруть на себе, а у випадку успіху можливість "купатися у променях слави" надають іншим.
Лідери 5-го рівня створюють в організаціях згуртовані колективи лідерів, щоб і після їх відходу від справ компанія могла процвітати і ставати ще сильнішою. Егоцентричні лідери — це керівники, які створюють організації "з одним генієм і тисячою помічників". На відміну від них лідери 5-го рівня створюють організації з великою кількістю сильних лідерів, здатних обійняти вищу посаду і стати продовжувачем досягнутого успіху. Такі лідери спрямовують свої зусилля на те, щоб кожний член організації розкривав власний потенціал.
Віртуальне лідерство характерне для сучасних умов діяльності організацій, коли співробітники віддалені один від одного і від керівників. Це ставить перед керівниками нові завдання. Сьогодні багато працівників працює вдома або в інших віддалених від офісу місцях, зв'язуючись із центром за допомогою різних електронних засобів. Тому у віртуальному середовищі керівник відчуває на собі дію двох якісно нових пріоритетів: з одного боку, необхідно забезпечити структуру і підзвітність, з іншого — зберегти гнучкість.
Новий досвід, накопичений у сфері діяльності керівників у віртуальному середовищі, доводить, що ефективними віртуальними лідерами найчастіше стають люди широких поглядів, які гнучкі, позитивно налаштовані на пошук рішень і володіють розвинутими комунікативними, інструкторськими і міжособистісними навичками. Хороші віртуальні керівники пам'ятають, що роботу виконують люди, а не комп'ютери.
Стиль керівництва в контексті управління — це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих з метою здійснення на них впливу і спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керівник делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються ним, і турбота про людські відносини або про виконання завдання — все це відображає стиль керівництва.
Зміст діяльності організації визначений системою посад з окресленими для них правами й обов'язками, що програмує і регламентує діяльність її виконавців. Від змісту діяльності конкретної установи залежить стиль управління нею.
Багатоманітність і складність розв'язуваних керівником завдань призводять до великих труднощів під час опису цієї діяльності. Очевидно, що в кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. В усіх науках про управління ці стереотипи прийнято називати індивідуальним стилем управління. Впродовж останніх 50 років була проведена значна кількість досліджень, в яких здійснювалися спроби встановити зв'язок між індивідуальним стилем управління та ефективністю діяльності установи. У процесі цих досліджень було сформульовано багато концепцій стилів. Більшість дослідників виокремлює такі ознаки індивідуального стилю управління:
— стиль відображає усталені способи діяльності керівника і тісно пов'язаний з психологічними особливостями мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;
— стиль не є вродженою якістю, а формується у процесі діяльності та змінюється; стилю управління можна навчати;
— опис та класифікація стилів мають відображати змістові характеристики (параметри) самої управлінської діяльності.
Концепції індивідуальних стилів управління широко використовуються в процесах підготовки керівників та менеджерів.
Під стилем керівництва в психології управління розуміється цілісна і відносно стійка система способів впливу керівника на колектив, якій притаманна внутрішня єдність і яка забезпечує ефективне виконання функцій управління в заданих умовах. Слід розрізняти поняття стилю керівництва та індивідуального стилю керівництва.
Стиль керівництва визначається особливостями діяльності організації, її суспільним місцем. В організаціях різного типу характерним стилем може бути директивний, колегіальний, ліберальний, авторитарний, анархічний. Наприклад, для військових організацій притаманний авторитарний, чи директивний, стиль, для наукових установ — колегіальний, або демократичний.
Формування стилю керівництва визначається такими особливостями установи:
— типом колективу (військовий, навчальний, виробничий, науковий);
— безпосередніми завданнями колективу (термінові, екстремальні);
— умовами виконання завдань;
— способами і засобами професійної діяльності (конвеєр, індивідуальна робота);
— рівнем організованості, згуртованості та відданості організації.
Отже, стиль керівництва залежить від типу організації, її місця та ролі в суспільстві.
Однак кожний конкретний керівник має індивідуальні соціально-психологічні особливості, які виявляються в межах певного стилю керівництва. Тому управлінська діяльність завжди характеризується індивідуальним стилем керівництва, який виявляється так:
— розподіл повноважень;
— переважні методи керівництва;
— процес прийняття рішень;
— контакти з підлеглими;
— продуктивність колективу за відсутності керівника;
— ставлення керівника до порад і заперечень підлеглих;
— контроль діяльності;
— співвідношення виробничих і соціально-психологічних завдань;
— реакція керівника на критику;
— поведінка керівника за недостатності знань;
— відповідальність керівника;
— найближче оточення керівника;
— психологічний такт керівника;
— ставлення керівника до дисципліни;
— співробітництво в колективі;
— самостійність підлеглих;
— активність та ініціативи керівника і підлеглих;
— характеристика вимогливості;
— ставлення керівника до нововведень;
— ставлення керівника до себе.
Отже, індивідуальний стиль керівництва організацією залежить як від особистості керівника, так і від колективу, в якому він працює, характеру міжособистісних відносин у ньому.
Перші дослідження стилів керівництва провели К. Левін і його співробітники у 30-х роках XX ст. в Університеті штату Айова. Коротка характеристика цих стилів представлена в табл. 8.2.
Автократичний лідер намагається сконцентрувати у своїх руках всю владу, покладається на законні повноваження, владу, що спирається на винагороду і примус. Своїм підлеглим він надає лише мінімум інформації, нікому не довіряє і не радиться з приводу власних намірів. З підлеглими непривітний, намагається робити все сам, імпульсивний, схильний до поспішних рішень, від однієї крайності кидається до іншої. Людей він вважає виконавцями, уникає сильних і оригінальних постатей, яким не вистачає улесливості. Його оточують підлабузники.
У таких умовах кращим працівником вважається той, хто вміє відгадувати думки керівника. В цій атмосфері процвітають плітки, інтриги і доноси. Деякі працівники багато чим йому зобов'язані, оскільки він не тільки залякує і карає, а й нагороджує. Проте така система керівництва перешкоджає самостійності працівників, оскільки з усіма питаннями помічники, заступники і начальники йдуть до "головного". Керівник усіх "розбурхує", створює короткочасну активність і залишає після себе плутанину. Ніхто до ладу не знає, що він сказав і як він реагуватиме на ті чи інші події. Він непередбачуваний.
Авторитарний стиль керівництва лежить в основі абсолютної більшості конфліктів у зв'язку з прагненням вищого керівника до єдиновладдя. Претензія автократа на компетенцію в усіх питаннях породжує хаос і викликає депрофесіоналізацію. Автократ паралізує роботу апарату, на який спирається. Він не
Таблиця 8.2. Характеристика стилів керівництва за К. Леніним
|
Параметри взаємодії керівника з підлеглими |
Стиль керівництва |
||
|
авторитарний (автократичний) |
демократичний |
ліберальний |
|
|
Прийоми ухвалення рішень |
Одноосібно вирішує питання |
Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими |
Очікує вказівок від керівництва або рішення нарад |
|
Спосіб доведення рішення до виконавців |
Наказує, розпоряджається, командує |
Пропонує, просить, переконує |
Просить, благає |
|
Розподіл відповідальності |
Бере на себе або перекладає на підлеглих |
Розподіляє відповідальність згідно з переданими повноваженнями |
Знімає з себе будь-яку відповідальність |
|
Ставлення до ініціативи |
Пригнічує повністю |
Заохочує, використовує на користь справи |
Віддає ініціативу в руки підлеглих |
|
Ставлення до добору кадрів |
Боїться кваліфікованих працівників, намагається їх позбутися |
Добирає ділових, грамотних працівників |
Добором кадрів не займається |
|
Самооцінка самостійної компетентності |
Усе знає — усе вміє |
Постійно підвищує кваліфікацію, враховує критику |
Поповнює свої знання і заохочує до цього підлеглих |
Закінчення табл. 8.2
|
Параметри взаємодії керівника з підлеглими |
Стиль керівництва |
||
|
авторитарний (автократичний) |
демократичний |
ліберальний |
|
|
Стиль спілкування |
Тримає дистанцію, нетовариський |
Дружньо налаштований, любить спілкування |
Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки за їх ініціативою |
|
Характер відносин з підлеглими |
Диктується настроєм |
Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль |
М'який, поступливий |
|
Ставлення до дисципліни |
Прихильник формальної жорсткої дисципліни |
Прихильник розумної дисципліни, застосовує диференційований підхід до людей |
Вимагає формальної дисципліни |
|
Ставлення до санкцій |
Вважає покарання основною метою стимулювання, заохочує "улюбленців" тільки у свята |
Використовує різні види стимулів постійно |
Використовує різні види стимулів постійно |
тільки втрачає кращих працівників, а й створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Підлеглі залежать від нього, але і він багато в чому залежить від них. Незадоволені підлеглі можуть його підвести і дезінформувати. Крім того, залякані працівники не тільки ненадійні, а й працюють не з повною віддачею.
Демократичний лідер делегує владні повноваження співробітникам, сприяє їх участі в управлінні і, впливаючи на підлеглих, покладається на референтну та експертну владу. У керівника і підлеглих виникає почуття довіри та взаєморозуміння. Керівник поводиться як один із членів групи. Кожний співробітник може вільно висловлювати свої думки з різних питань. Залежно від виконуваного завдання керівництво групою може передаватися від одного учасника до іншого. Відповідальність за невдачі керівник поділяє з групою. Більшість проблем колективу обговорюється спільно. Такий керівник прагне частіше радитися з підлеглими, не виявляє власної переваги і правильно реагує на критику. Прагнення прислухатися до думки своїх співробітників з різних питань пояснюється не тим, що сам він цього не розуміє, а переконанням у тому, що під час обговорення завжди можуть виникати нюанси, які дають змогу поліпшити технологію процесу реалізації рішення. Такий керівник не вважає для себе неможливим погоджуватися на компроміс або взагалі відмовитися від ухваленого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там, де автократ діяв би наказом і тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність вирішення проблеми і показати переваги, які можуть одержати співробітники.
Обізнаний у справі та ситуації в групі підлеглих, демократичний керівник прагне використовувати методи рефлексивного управління, а здійснюючи контроль, приділяє особливу увагу кінцевому результату, не турбуючись через дрібниці. Така атмосфера створює умови для самовираження підлеглих, у яких розвивається самостійність, і тим самим сприяє прийняттю підлеглими цілей організації як власних. Це дає змогу досягти мети з найменшими витратами. У цьому випадку відбувається позитивний резонанс влади: авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом. Управління здійснюється без грубого тиску, спираючись на здібності людей, з повагою до їх чеснот, досвіду, віку і статі.
Ліберальний стиль керівництва характеризується безініціативністю, невтручанням у процес вирішення колективних проблем і завдань. Ліберал робить які-небудь дії тільки за вказівками свого керівництва, прагнучи уникати відповідальності за рішення. Зазвичай у такій ролі виступають люди недостатньо компетентні, невпевнені в міцності свого службового становища. Ліберали непринципові, можуть під впливом різних людей і обставин необґрунтовано змінювати власне рішення з певного питання. В організації, де керівник ліберал, часто важливі проблеми розв'язуються без його участі.
У взаємостосунках з підлеглими ліберал коректний і ввічливий. Він позитивно реагує на критику, невимогливий до підлеглих і не любить контролювати їх роботу.
У прагненні набути й укріпити авторитет він здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, посилати у цікаві відрядження без необхідності. Таким чином ліберал прагне підтримувати свій авторитет. Він може за недбалого підлеглого сам виконати роботу, не любить звільняти поганих працівників.
Тема 9. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ В ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ
9.1. Теоретичні аспекти менеджменту персоналу та його особливості в сучасній ринковій економіці
Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки на підміну від речових факторів виробництва є живим, дає можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т. ін. Персонал є "мотором" будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, забуваючи про людей, які забезпечують роботу організації в усіх напрямах. Ці помилки занадто дорого коштують. Без людей немає організації, а без потрібних людей жодна з них не зможе досягти мети і вижити.
У сучасних умовах персонал є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б небулії прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші умови, без добре підготовленого персоналу, його високоефективної роботи домогтися успіху неможливо. Останнім часом управління персоналом зазнало радикальних змін. Сформувався новий погляд на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки, "людський капітал", під яким розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить до системи соціально орієнтованої економіки ЯК провідний фактор виробництва.
Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що вона може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Працівники нині розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси. їхня цінність як фактора успіху постійно зростає. Поступово формується система управління людськими ресурсами, що замінює стару систему управління кадрами. Вона має відіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації.
Під управлінням людськими ресурсами розуміють розроблення і застосування в організації формальних систем, що забезпечують ефективне і продуктивне використання людських здібностей для досягнення організаційних цілей. Сюди належить вся діяльність із залучення, розвитку й утримання ефективної робочої сили1.
Ця система ґрунтується на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і цього основного виду ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтриманням у працездатному стані та навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладання в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності та виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал — основне джерело прибутку.
Під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою має бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.
Класичний підхід до управління персоналом одержав назву управління кадрами. Він характеризується:
— орієнтацією на авторитарний стиль керівництва людьми;
— прагненням до мінімізації витрат на залучення, підвищення кваліфікації кадрів, вирішення соціальних питань;
— використанням переважно грошових стимулів;
— індивідуальною організацією праці та її твердою регламентацією;
— зосередженістю кадрових служб виключно на роботі з документами, що не виходить за рамки фіксації процесів наймання, переміщення і звільнення, планування потреби в кадрах відповідно до завдань виробничих планів.
Усе управління персоналом у таких умовах зосереджується у відділі кадрів і спрямоване на те, щоб забезпечити наявність потрібних людей у потрібний час у потрібних місцях і звільнити організацію від непотрібної робочої сили. Водночас управління людьми — самостійна функція, здійснювана безпосередньо лінійними керівниками незалежно від кадрових служб.
Однак, як уже зазначалося, спостерігається стійка тенденція руху від управління кадрами до управління людськими ресурсами. Вона характеризується такими змінами в діяльності кадрових служб:
— переходом від добору і розміщення кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу й організаційних змін;
— наданням допомоги лінійному керівництву;
— професіоналізацією сфери управління персоналом, скороченням у ній ролі технічних виконавців;
— участю у формуванні та реалізації політики соціального партнерства;
— орієнтацією на розвиток людських ресурсів у тісному зв'язку з цілями організації, із забезпеченням її кваліфікованими, всебічно розвинутими й освіченими працівниками.
Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний з основним капіталом, витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції, кадрове планування переплітається з виробничим, працівники стають об'єктом корпоративної стратегії, активно впроваджується групова організація праці, у зв'язку з чим робиться акцент на створенні команд, на розвитку здібностей людей і формуванні корпоративної культури.
Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшення адаптації працівників компанії. Як відомо, у концепції людських відносин стверджується, що людина нині прагне:
— по-перше, до способу існування в соціальних зв'язках з іншими людьми;
— по-друге, як елемент спільноти до економічної функції, що потрібна групі та цінується нею.
До головних завдань системи управління персоналом сьогодні належать:
— забезпечення організації кваліфікованими кадрами;
— створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;
— удосконалення системи оплати праці та мотивації;
— підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;
— надання працівникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації та професіонального зростання;
— стимулювання творчої активності;
— формування і збереження сприятливого морально-психологічного клімату;
— удосконалення методів оцінки персоналу;
— управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;
— участь у розробці організаційної стратегії. Принципами побудови сучасної системи управління персоналом вважаються:
— ефективність добору і розміщення працівників;
— справедливість оплати праці та мотивації;
— професійне зростання працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;
— швидке й ефективне вирішення особистих проблем.
9.2. Нове управлінське мислення і створення концепції розвитку підприємства
Вище вже говорилося про те, що обличчя сучасного керівника визначають уявлення про працю і системи мотивації, що випливають з них, розуміння різних виявів ставлення працівників до роботи. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час і якість життя висувають нові вимоги до управління кадрами. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів. Практика показує: немає поганих підприємств, фірм, колективів, а є погані керівники. Можна навести тисячі прикладів, коли в підприємства, яке ледве трималося на плаву, з'являлося "друге дихання" і воно починало ефективно працювати тільки завдяки тому, що його очолив талановитий менеджер. Підприємство може виживати в жорсткій конкурентній боротьбі, якщо його керівний персонал буде правильно та вчасно оцінювати зовнішнє середовище і тенденції суспільного розвитку.
Успішне управління кадрами насамперед ґрунтується на систематичному врахуванні й аналізі впливу зовнішнього середовища, адаптації виробництва до зовнішніх впливів. Розширюються і поглиблюються функції управління робочою силою всіх категорій. Особливого значення набувають стратегічні питання управління персоналом, перетворення його на цілісну систему. У процесах управління персоналом постає необхідність організації мислення і дій працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку.
У межах нового управлінського мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціально-технічна. У кожній організації постійно взаємодіють дві підсистеми: технічна, що є органічною єдністю фізичного і людського капіталу, та соціальна, яка включає всі форми морального і матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робітників і службовців у процесі прийняття управлінських рішень. Ці підсистеми визначають основу кадрової політики, що у свою чергу цілком поєднується з концепцією розвитку підприємства, у межах якої виокремлюють три її найважливіші частини:
— фінансово-економічну концепцію, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;
— соціальну концепцію, пов'язану з розвитком і задоволенням потреб людини;
— виробничу концепцію, пов'язану з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т. ін.
9.3. Суть і завдання кадрової політики організацій
Розвиток системи управління, реалізація її цілей і завдань здійснюються в межах кадрової політики.
Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.
Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, спричинив відмову від розуміння роботи з кадрами як лише адміністративної. Виникла необхідність ширшого врахування мотиваційних процесів. Формується комплексне розуміння кадрової політики як єдності таких заходів:
— забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;
— створення мотивації працівника до високопродуктивної, ефективної роботи.
Кадровою політикою починають займатися всі рівні управління фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба. Структура мети кадрової політики включає:
— мету, пов'язану а відносинами підприємства з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, відносини з державною і місцевою владою, профспілками тощо).
— мету, реалізація якої спрямована на поліпшення відносин підприємства зі своїми працівниками (участь їх в управлінні підприємством, удосконалення стилю управління, поглиблення професійних знань, вирішення соціальних питань тощо).
Економічні цілі передбачають максим і за цію прибутку і мінімізацію витрат. З погляду інтересів усього суспільства, неухильне дотримання економічних цілей окремого підприємства може відповідати соціальним цілям суспільства, під якими потрібно розуміти очікування, потреби, інтереси і вимоги працівників стосовно підприємства. Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою, викликаній суттєвим поліпшенням матеріальних і нематеріальних умов праці на підприємстві.
У сучасному менеджменті є поняття "соціальне управління", суть якого полягає у пріоритетному створенні сприятливих умов життя людей і в їх послідовному поліпшенні, вдосконаленні.
У світовій теорії та практиці менеджменту створені дві концепції соціальної ролі бізнесу та соціальної відповідальності фірм. Вони відрізняються неоднаковими підходами до розуміння цілей організації. За однією з концепцій, організація має дбати тільки про економічні цілі, її соціальна відповідальність зводиться до максимізації прибутку. Виконуючи економічну функцію, бізнес забезпечує роботу для членів суспільства, а також дивіденди для акціонерів, і в цьому полягає його соціальна роль.
Відповідно до другої концепції бізнес не повинен обмежуватися економічними цілями, а зобов'язаний враховувати людські й соціальні аспекти впливу своєї діяльності на працівників, споживачів і місцеве співтовариство. З цього погляду, бізнесмени несуть соціальну відповідальність перед власними працівниками і суспільством, покликані домагатися динамічної рівноваги між економічними і соціальними інтересами та завданнями сучасної організації.
Останнім часом на перший план виходять концепції соціально-відповідального і соціально-мотиваційного управління, про що йшлося в попередніх темах. Дедалі більшу увагу на підприємствах приділяють соціальному менеджменту, предметом якого є процеси, що відображають мотивації людської поведінки, соціальні відносини та їхні закономірності, аналіз соціальних наслідків економічних та інших рішень, прийнятих на різних рівнях управління персоналом.
Тому сьогодні в діяльності організацій робота з кадрами набуває першочергового значення. Це пояснюється підвищенням ролі стратегії в управлінні персоналом. Кадрові служби підсилюють здатність організації до впровадження інновації, сприяють підвищенню спроможності підприємства до виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби, що багато в чому залежить від компетенції управлінських і керівних кадрів, методів і стилю їхньої роботи. Саме правильні вибір та розміщення управлінських і керівних кадрів й удосконалення знань визначають успіх на ринку.
Економічна ефективність у галузі управління персоналом означає досягнення цілей організації шляхом використання працівників за принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип реалізується за найбільш сприятливого співвідношення між результатом праці і масштабом його використання (продуктивність праці) та між результатами праці персоналу і витратами на персонал (економічність праці). Соціальна ефективність реалізується у вигляді задоволення очікувань, потреб та інтересів працівників, наприклад, висока оплата праці, привабливі умови роботи і можливості для розвитку особистості. Перед визначенням ефективності необхідно з'ясувати:
— хто і які економічні цілі стосовно персоналу хоче досягти; які з цих цілей стають цілями організації;
— як конкретизується економічна і соціальна ефективність;
— від чого залежить досягнення цих цілей і наскільки вони можуть бути використані як інструкція для практичної діяльності;
— наскільки цілі сумісні між собою та які рішення можливі за їхньої несумісності (баланс інтересів).
Єдність економічної та соціальної ефективності роботи з персоналом визнається всіма фахівцями.
Оцінка економічної ефективності кадрової діяльності охоплює всю багатопланову, багатогранну роботу з персоналом і управління цим процесом. Важливо не тільки спрогнозувати витрати на весь комплекс кадрових процесів, а й визначити напрями раціонального використання фінансових і матеріальних ресурсів. Вихідним пунктом тут є така вимога: під час ухвалення рішень у сфері управління персоналом мають враховуватись як економічні потреби, так і потреби й інтереси працівників.
9.4. Еволюційні процеси менеджменту персоналу в ринковій системі
У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX ст. виокремлювались періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. У період між Першою і Другою світовими війнами, спираючись на досвід країн Заходу, визначали два основні підходи до роботи з персоналом;
— доктрину наукової організації праці;
— доктрину людських відносин.
Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи "Тейлорівський конвеєр" і зведення до мінімуму можливості людини втручатись у технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал.
Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф. Тейлор, другого — соціолог Е. Мейо, сутність досліджень якого було розкрито в другій темі цього посібника.
Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, став головним для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин.
Ці теорії набули значного поширення в країнах Західної Європи після Другої світової війни. Впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок саме з "теорії людських відносин".
Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д. Макгрегора (початок 60-х років), висвітленої у книзі "Людська сторона підприємства". У ній зверталась увага на необхідність менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який би сприяв професійному зростанню людини.
Д. Макгрегор доповнив теорію людських відносин теорією про стилі взаємовідносин з підлеглими, або теорією управління через "співучасть", у якій стверджував, що за належного ставлення людина виявляє ініціативу та винахідливість і працює краще там, де "орієнтуються на людей", а не просто на продукцію.
Д. Макгрегор вважав, що формування менеджера з персоналу вимагає знань із багатьох наук. Він повинен уміти прогнозувати розвиток організації та економіки і, зважаючи на це, визначати потребу певної кількості та якості працівників. Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій та концепцій.
Роботи Д. Макгрегора та інших теоретиків управління розвинули концепції Б. Мейо і тим самим відчутно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. У 60—70-ті роки XX ст. американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами, — індустріальної психології, організаційної поведінки та управління персоналом. У результаті в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами та розуміння специфіки цього процесу порівняно з управлінням фінансами чи закупівлями.
Відділи кадрів різних організацій Північної Америки і Західної Європи в 70—80-ті роки XX ст. перетворились на "відділи людських ресурсів" з утвердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організаціях. Одночасно виникли нові напрями їх діяльності, зокрема планування і розвиток кар'єри, внутрішньо-організаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі та школи бізнесу розпочали підготовку спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX ст. у багатьох країнах набули поширення ідеї "виробничої демократії", так званої демократії на робочих місцях.
Ідея "виробничої демократії" передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення "посередницьких інстанцій" для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств, участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності під час прийняття рішень, пов'язаних з інтересами робочих груп.
Розвиток менеджменту людських ресурсів відбувається паралельно з розвитком цивілізації. Процеси демократизації в Європі привели до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф. Герцберга є теза про те, що праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації та професії, посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою.
Автор теорії групового навчання К. Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А. Маслоу — творець теорії ієрархії потреб, автор книжки "Мотивація і особистість" — класифікує за мірою важливості цілі індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини.
Він виокремлює п'ять видів потреб: фізіологічні потреби, потреби в бізнесі, потреби в належності до соціальної групи, потреби в повазі до себе, потребу в самоствердженні. Всі вони можуть виявлятись одночасно, але домінують фізіологічні. Автори теорії стресового балансу Р. Блей і Дж. Моутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. У книзі Т. Пітерса і Р. Уотермана "В пошуках удосконалення" встановлюється те, чим "ефективне" підприємство відрізняється від нормальних і середніх. Автори виокремили значення культури виробництва (норм і цінностей) як важливого фактора успіху, насамперед вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства.
Найбільш поширене тлумачення терміна "менеджмент людських ресурсів" — це мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами. Є й інші тлумачення та підходи:
— ставлення до фактора праці як джерела доходу;
— створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг робити свій внесок до загальної справи;
— інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, метою якої є: найняття на роботу, вдосконалення добору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізовуватимуть цілі підприємства.
У межах менеджменту людських ресурсів кадрова політика з "реагуючої" політики управління перетворюється на "активну", стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства.
Соціальна і культурна творчість самих працівників, їх безпосередня участь у самоорганізації та самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, з'ясування загальних цінностей і цілей визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всебічний розвиток та використання індивідуального і групового потенціалу — такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80—90-х років XX ст., який одержав назву командного менеджменту.
Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI ст. ця парадигма, за оцінками зарубіжних аналітиків, набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал, що різко змінить усю кадрову роботу в організаціях і менеджменті.
Менеджмент людських ресурсів — це розроблення й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.
В еволюції теорії та практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виокремити як фази, пов'язані з адаптацією до нових технологій менеджменту, так і специфічні підходи в кадровій роботі, особливо системний, які сприяли виникненню принципово нової технології кадрового менеджменту — управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.
Починаючи з 80-х років XX ст. змінюється модель управління персоналом, відбувається процес трансформації в напрямі від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це набуло відображення у тому, що:
— останніми роками в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне й абсолютне зростання кількості працівників служб управління;
— значно підвищився статус керівників служб управління, вони належать до вищих ешелонів правління організацією;
— зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів персоналу.
В умовах зростання конкуренції (у тому числі за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загально-організаційної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.
Замість досить фрагментованої структури наявної моделі управління персоналом складається система менеджменту, орієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи — реалізувати паралельно з пріоритетними стратегічними цілями організації основні цілі кадрової політики. Суттєвими особливостями нової системи є такі:
— на відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі і пріоритети кадрового менеджменту визначаються насамперед результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не наявного кадрового потенціалу організації;
— поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною замість пасивної чи реактивної, які характерні для традиційних моделей управління персоналом; відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і спроможна ефективно реалізувати таку політику;
— система кадрового менеджменту переорієнтовується на індивідуальну роботу з персоналом;
— якщо працівники служб персоналу намагались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестицій у постійне професійне зростання працівників організації та поліпшення умов праці;
— якщо система управління персоналом усю увагу концентрувала на виробничому персоналі, то управління людськими ресурсами "переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому;
— нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її "найкращою компанією" за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.
Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо:
— відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);
— застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);
— використовуються системи оплати, побудовані на принципах усебічного врахування персонального внеску (в тому числі із самими працівниками) і рівня компетенції (знання, уміння, навики, якими реально володіють працівники);
— підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробленні та прийнятті управлінських рішень, які належать до їх повсякденної роботи;
— добре організована система комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні та діагональні зв'язки в самій організації (підприємства).
Науково-технічний прогрес супроводжується великими змінами трудової діяльності. За оцінками західних науковців, у найближчі десять років більшість робочих місць, методів праці та самі підприємства будуть істотно відрізнятись від нинішніх. З часом традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, техніці, наукомісткому виробництву, що грунтується на комп'ютерній техніці та сучасних засобах зв'язку. Біо- і лазерні технології в міру їх впровадження сприятимуть скороченню чисельності виробничого персоналу за збільшення частки спеціалістів, керівників та працівників високої кваліфікації та зростання обсягу капіталу, який обслуговується одним працюючим. На думку провідних американських соціологів, розширення повноважень на робочому місці, контроль самим працівником за виробничим процесом — основна риса промислової революції, що здійснюється нині.
Змінюється і зміст трудової діяльності. Особливого значення набувають уважність і відповідальність, усна чи письмова комунікація.
В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал — одним з основних. Менеджери підприємства разом зі службою персоналу створюють одну команду, яка розвиває людські ресурси. Наприклад, японські менеджери так визначили свої основні завдання (% опитаних):
— розвиток персоналу — 85,3;
— розвиток ринку збуту — 72,8;
— створення нового продукту і послуг — 63,8;
— зміцнення фінансової системи — 59,0;
— нова технологія — 44,4;
— спрощення організаційної структури — 29,7.
Як бачимо, головна проблема в японському менеджменті — управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на вітчизняних підприємствах. Сутність управління людськими ресурсами полягає в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, тому її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.
Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах потоково-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що давало змогу спрощувати працю та здешевлювати вартість робочої сили. До таких якостей належать високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навики колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. Тепер однією з характерних рис є залежність виробництва від якостей робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналом набуває все більшого значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства.
Сутність двох підходів до управління персоналом (класичного і менеджменту людських ресурсів) можна наочно простежити за даними табл. 9.1.
Таблиця 9.1. Різні підходи до управління персоналом
Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: традиційному та новому. У західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. У XXI ст., на думку багатьох економістів, основою управління персоналом стане служба управління людськими ресурсами, головними відмінностями якої буде перехід:
— від вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних і посадових профілів;
— запланованого зростання кар'єри до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;
— відповідальності менеджерів за розвиток персоналу до відповідальності самих працівників за власний розвиток;
— контролю проблем працівника до створення можливостей для всебічного його розвитку;
— уникнення зворотного зв'язку з підлеглим до його активного пошуку;
— секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і добору спеціалістів до відкритого обговорення рівня компетенції працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення;
— до участі у формуванні та реалізації політики соціального партнерства.
У рамках концепції "управління людськими ресурсами" персонал "зрівнюється в правах" з основним капіталом і витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції. Кадрове планування взаємопов'язане з виробництвом — активно впроваджується групова організація праці, тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної структури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримання її балансу із середовищем. Вважається, що концепція управління персоналом має "національний відтінок". У США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього мають окупатися. В Японії людина є не тільки ресурсом, а й самостійною цінністю: там значно вища роль корпоративної культури й організаційних цінностей.
Багато компаній світу вважають головним способом конкурентної боротьби розвиток персоналу. XXI ст. буде століттям розвитку на основі інтелекту персоналу. Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрями, які стануть актуальними (% відповідей):
— розвиток потенціалу людей — 86,6;
— максимальне використання потенціалу працівників — 8,9;
— розвиток групової діяльності — 47,1;
— розвиток професіоналізму старших працівників — 42,4;
— розширення різноманітності професій — 38,3;
— збільшення фондів мотивації — 29,6;
— поліпшення умов праці — 29,4.
Основним критерієм підвищення на посаді є широка кваліфікація, динамізм, вміння домагатись конкретних результатів, формувати команду і працювати з нею, бачити картину в цілому і застосовувати ділову етику. Єдина система управління персоналом включає: відділ персоналу, менеджерів усіх рівнів і організацій, які представляють інтереси найманих працівників. Нова кадрова технологія — основне джерело позитивних змін в організації, оскільки вона скерована:
— на ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;
— інтеграцію потреб працівників із зацікавленістю організації.
Більшість спеціалістів формулюють концепцію людських ресурсів досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації затрат), за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю), за формою організації (обмежена, гнучка проти централізованої бюрократичної).
Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню кадрових служб більшості американських фірм на служби людських ресурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи людськими ресурсами та стадій їх трудового циклу — з моменту добору до виплати пенсійної винагороди.
Таким чином, служби управління людськими ресурсами зосереджують свою діяльність на економічних та організаційних аспектах. У складі працівників служб виникають нові професії та спеціальності: спеціалісти з найму персоналу, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри. Кількість працівників у кадрових службах - - один спеціаліст на 135 зайнятих в організації. Дисципліна "управління персоналом" викладається у 200 вищих навчальних закладах США.
У практиці управління персоналом в останні роки чітко простежується переплетений різних його моделей: американської, японської та західноєвропейської. В цілому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту, важливим етапом якого стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи — не тільки такої, що функціонує, а й такої, що розвивається, — на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — управління людськими ресурсами.
У сучасній теорії та практиці управління персоналом у фірмах розвинутих країн домінують два діаметрально протилежні підходи — американський та японський.
Американський передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі "посада — працівник". Особливості системи управління в американських фірмах такі: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; добір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, учених.
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи, відповідальні за їх реалізацію.
Характерними умовами праці є:
— зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
— більш широкий перелік професій та посадових інструкцій;
— перехід до гнучких форм оплати праці;
— об'єднання інженерів, учених і виробничників у наскрізні колективи — проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, зокрема у Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики "вхід — вихід", за якої процедура добору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або замістити, якщо це потрібно фірмі.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника та добір для нього відповідного робочого місця (система "працівник — посада").
Для японської моделі характерна орієнтація:
— на тривалу перспективу роботи на одному підприємстві;
— якість освіти й особистий потенціал робітника;
— комплексне визначення оплати праці з урахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
— участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
— переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми та працівників;
— висока залежність працівників від фірми, надання їм значних гарантій в обмін на відданість фірмі та бажання захищати її інтереси;
— пріоритет колективних форм, заохочення трудової кооперації всередині фірми в межах невеликих груп;
— атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
— підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії немає традиції поділу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Усі робітники під час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками, тоді як в Європі і США службові обов'язки інженера, техніка і робітника чітко визначено. Обидві моделі — американська і японська — мають як переваги, так і недоліки. Тому у світовій практиці намітилась тенденція до застосування змішаної системи управління людськими ресурсами1.
Система управління персоналом, яка сформувалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та накопичення власного досвіду, включає сьогодні таку підсистему, як аналіз та планування персоналу. До цієї підсистеми належать розроблення кадрової політики, стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
9.5. Аналіз мотивації та проблеми стабільності персоналу. Основні теорії мотивації
Мотивація — це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, зумовленого комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.
Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці та свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.
Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.
Тип мотивації — це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Цих типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації:
I — працівники орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значущість праці;
II — працівники орієнтовані переважно на оплату праці й інші нетрудові цінності;
III — у працівників значущість різних цінностей збалансована.
Основна маса працівників в Україні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.
Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій та відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб, друга — з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія — визначення напряму дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби, а також можуть коригуватися цілі. П'ята стадія — одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.
На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, відносини в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо. Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі — до керівного персоналу, а ще інші — до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дає змогу диференційовано встановити рівень діяльності й потенціалу працівників.
Мотивація працівників — одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона потребує вміння, наполегливості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до вищого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб.
За визначенням Р. Дафта, мотивація — це сили, що існують всередині чи поза людиною, які збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій1.
Отже, мотивація — це сукупність об'єктивних і суб'єктивних факторів, які змушують індивідуума поводитися доцільно або належно. До основного змісту мотивації належить три ключові поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.
Мотивація персоналу має цілу низку складових, а саме:
— мотивація до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби;
— до стабільності та продуктивної зайнятості;
— до розвитку конкурентоспроможності працівника;
— до володіння засобами виробництва;
— до вибору нового місця роботи тощо2.
Керівники мають вимагати від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні задовольняти потреби індивідуумів. Отже, у процесі мотивації, з одного боку, досягають організаційної мети, а з іншого — задовольняють індивідуальні потреби.
Діяльність менеджера, яка спрямовується на спонукання підлеглих до праці та застосування винагород, визначається тим, наскільки він розуміє сутність і проблеми мотивації. Тому для керівників організацій важливо вивчати теорії мотивацій, як класичні, так і сучасні.
У теорії менеджменту виокремлюють чотири підходи до мотивації: традиційний, з позицій людських відносин і людських ресурсів, а також сучасний підхід.
Традиційний підхід сформувався в епоху так званого наукового менеджменту (основна роль у ньому належить Ф. Тейлору).
Цей підхід передбачав систематичний аналіз функціональних обов'язків, мета яких полягає у використанні отриманих даних для підвищення продуктивності. В центрі уваги цього напряму — оплата праці, коли працівник розглядається як економічна людина, яка більше працює за більшу матеріальну винагороду.
Перехід до теорії людських відносин (яка розглядалась вище) означав новий підхід — увагу до таких позаекономічних вигід, як робота співробітників, близьких за інтересами або соціальними проблемами, що ознаменувало перехід до концепції соціальної людини.
Підхід з позиції людських ресурсів — подальший розвиток концепцій "економічної людини" і людини соціальної. Відповідно до теорії цілісної людини кожний індивід — багатогранна особистість, якою керують різноманітні фактори. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, що кожна людина хотіла б мати хорошу роботу, а праця — це такий самий природний стан, як гра (теорія X і теорія У).
Прибічники концепції людських ресурсів обстоювали думку про те, що попередні підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих працівників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Концепція людських ресурсів є фундаментом сучасного підходу до мотивації працівників.
Сучасний підхід до мотивації формувався під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого напряму належать теорії змісту мотивації, що аналізують базові потреби людини. В них досліджуються потреби людей, які працюють в організації. Другий напрям — теорії процесів мотивації, в яких увага сконцентрована на вивченні мислительних процесів, що впливають на поведінку людини, а також поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Третій напрям — теорії підкріплення, які досліджують при навчанні працівників прийнятні у процесі праці зразки поведінки.
Теорії мотивації розглядаються у двох аспектах: змістовому! процесуальному.
Теорія змісту мотивації (теорія задоволення) базується на принципі ідентифікації тих внутрішніх спонук, які змушують людей діяти певним чином. До них належать: — ієрархія потреб А. Маслоу;
— теорія існування, зв'язку та зростання К. Алдерфера;
— теорія двох факторів Ф. Герцберга;
— теорія трьох потреб Д. Макклелланда.
Процесуальна теорія базується передусім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприймання і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера,
Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорії А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що перш ніж мотивувати якусь діяльність підлеглих, потрібно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно зважати на те, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною завжди.
Відомими є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивідуумів у трудовому процесі. До них належать такі:
1) задоволення соціальних потреб:
— надання роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;
— створення "духу єдиної команди";
— доведення до кожного працівника необхідної інформації, та, як зворотний зв'язок, урахування їхнього погляду на певні питання;
— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;
— створення умов для реалізації соціальної активності працівників;
2) повага до потреб:
— пропозиція більш змістовної роботи;
— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;
— залучення працівників до визначення мети й ухвалення рішень;
— делегування працівникам певних прав і повноважень;
— створення системи просування службовою ієрархією;
— організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;
— надання працівникам складної та важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;
— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведінки вона при цьому обирає.
Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:
— очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;
— очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;
— очікувана ціна винагороди.
Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно зважати на те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і привести їх у відповідність. Для підвищення ефективності мотивації потрібно встановити чітке співвідношення між досягнутими результатами та винагородою. Обов'язок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рівня результатів, очікуваних від підлеглих, і в умінні всіма способами переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. Керівник має враховувати, що працівники досягнуть цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.
Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непопулярні позиції.
Теорія справедливості С. Адамса стверджує, що працівники суб'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення стосовно винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважають, що їм переплачують, скоріше за все не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивності діяльності.
Теорія Портери — Лоулера ґрунтується на поєднанні елементів теорії очікувань та справедливості.
Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.
Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від ступеня цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.
Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.
Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи викликає задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі)1.
Ефективність діяльності будь-якої організації суттєво визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організації та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність і значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.
Сучасні тенденції розвитку людських ресурсів такі:
— підвищення попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни трудових послуг, які вона створює;
— значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства;
— перехід до стратегічного управління підприємством, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника.
За цих умов перед керівниками постають такі першочергові завдання, як найкраще використання кваліфікації працівників для реалізації цілей господарської діяльності, досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації праці персоналу.
Іншою тенденцією сучасного розвитку організації є швидка змінюваність зовнішнього середовища, звідки випливає необхідність постійного узгодження якісних і кількісних характеристик персоналу з новими вимогами. Без цього перспективні плани організації залишаються нереалізованими, а роботодавці зазнають подвійних втрат. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам робочих місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність призводить до зниження продуктивності праці та мотивації людей до корисної, цілеспрямованої діяльності.
Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів має стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу.
Отже, управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії та практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладена на професійно підготовлених спеціалістів. Для того, щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм необхідні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники розумілися на засобах і методах управління людьми.
Невеликими (малими) підприємствами керівники, як правило, керують самостійно. Процес управління великим підприємством, де в керівній системі зайнято декілька десятків або навіть сотень людей, має бути належно організований. Усе це потребує від керівників усіх рівнів адекватної організації процесу управління, який би забезпечив ефективне управління виробництвом за мінімальних витрат на нього.
В умовах становлення ринкової економіки в Україні особливе значення мають питання практичного використання сучасних форм управління персоналом, які б дали змогу підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.
Здатність працювати в умовах постійної зміни ринкового середовища, використовувати весь арсенал сучасних методів і форм управління та досягати запланованої мети — головні відмітні риси менеджера. Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною рисою його діяльності щодо досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.
У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля — ефективнішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він ґрунтується на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв'язки між ними і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат.
Розвиток науково-технічного прогресу наприкінці XX — на початку XXI ст. перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело розвитку систем управління. НТП сприяв появі великої кількості нововведень, які дали можливість значно підвищити ефективність виробництва, забезпечив можливість використання сучасних інформаційних технологій, нових форм організації людської діяльності.