Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Школа власти рассматривает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, путем использования менеджерами скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов, приемов и ходов.
Основными представителями школы власти являются: Г.Алисон (микро), Дж Пфеффер и Г. Салансик, Г. Эстли.
«Властные взаимосвязи не только окутывают каждое предприятие, но и вплетаются в него» [с.195 школы]. Поэтому в рамках данной школы сформировалось два направления изучения : микровласть – использование власти внутри предприятия; и макрополитика – использование властных рычагов самим предприятием.
Основные положения школы власти:
1.Формирование стратегии определяется властными и политическими силами как внутри процессов, происходящих на предприятии, так и во внешней среде.
2. Стратегии в данном случае имеют незапланированный и тщательно продуманный, а спонтанный характер и выражаются в виде позиции или уловки, а не стратегической перспективы.
3.Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие в форме политических игр на основе методов убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации вокруг пересекающихся интересов внутренних коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение продолжительного периода времени.
4.Макровласть рассматривает стратегию предприятия, как стремление к благополучию посредством контроля над действиями других операторов рынка или путем кооперации с ними. При этом используются стратегическое маневрирование и коллективные стратегии в рамках различных интеграционных объединений.[с.214-215школы]
На микроуровне стратегия – это своеобразная карта властной структуры предприятия. «В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те предприятия, которые в течение длительного времени ведут вполне устойчивое существование. Руководители чуствуют себя неуверенно за счет захвата власти. При этом Л.Болман и Т.Дил описали микроуровень как:
коалицию различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;
между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятия реальности;
важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов: кто и что получает;
ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть – важнейшим ресурсом;
цели и решения являются результатом сделок между заинтересованными группами» [с. 198 школы].
Таким образом, формирование стратегии является результатом конгломератных усилий.
Основными политическими играми на предприятии являются:
Мятеж – противостояние руководству или инициация в нем неких перемен.
Контрмятеж – подавление высшим руководством противостояния низших слоев структуры предприятия с целью возврата былого влияния, осуществляемое зачастую вполне законными способами, например увольнение.
Спонсорство – сотрудник низшего уровня организационной структуры демонстрирует лояльность в отношении сотрудника с более высоким социальным статусом, получая в замен определенную поддержку и продвижение.
Создание альянсов – чаще игра рядовых менеджеров нежели профессионалов для создания фундамента в последующем продвижении с помощью взаимной поддержки.
Построение империи – выстраивание властной пирамиды представителями высшего руководства через свих подчиненных.
Игры в бюджетирование – продолжение предыдущей игры в сфере распределения ресурсов.
Экспертиза – демонстрация технических навыков или знаний, собственной уникальности, важности и незаменимости как реально, так и с помощью притворства с целью получения власти на предприятии.
Игры в лордов – построение базы власти на основании законных полномочий теми, кто такой власти лишен или обладает лишь отчасти (менеджер- неформальный лидер – властвует над подчиненными).
Линейные менеджеры против штатных экспертов – игра состоит в уничтожении соперника, занимающегося аналогичными вопросами на предприятии всеми доступными способами.
Соперничество равных – вновь игра на уничтожение, но уже между двумя мощными блоками власти на предприятии (например, отделами, конкурирующими направлениями). Реализация данной игры связана с наибольшим количеством распрей.
Стратегические кандидаты – достаточно властные индивиды или группы инициируют изменения на предприятии с целью занятия доминирующего положения.
Игра в свистелки – игра направлено на развитие перемен на предприятии путем сообщения участником низших слоев организационной структуры наиболее влиятельному лицу в высших эшелонах власти о сомнительных или незаконных действиях.
Младотурки – игра с самыми высокими ставками, направленная на направленная на переориентацию базовой стратегии и власти на молодых управленцев, входящих в ядро управления и избавление от существующего руководства.
Макровласть – характеризует взаимоотношения между предприятием и внешней средой. Стратегия в рамках данного направления заключается в «умении отвечать запросам внешних участников игры и использовать последних на благо предприятия»[с.205школы].
Процесс реализации стратегии по Р.Фримену на макроуровне должен учитывать следующие этапы:
1.Анализ поведения заинтересованных групп. По любому типу из заинтересованных групп выделяются, как минимум, три категории поведения:
наблюдаемое поведение, т.е. текущее положение;
поведение потенциальной кооперации, будущая перспектива;
изучение конкурентной угрозы, которая препятствует достижению целей предприятия.
2.Обяснение поведения заинтересованных групп (логическое объяснение их деятельности).
3.Анализ коалиций (как возможных позиций среди себе подобных)[с.208школы].
В результате, предприятием могут быть выработаны различные стратегии:
«-наступательная (попытка повлиять на цели различных групп);
-защитная (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками других, более значимых для группы);
-направленная на сохранение позиции
-направленная на изменение правил игры»[с.208школы].
Реализация каждой из приведенных стратегий может проходить путем:
1.разделения проблем и решения их в отдельности по мере возникновения;
2.регулированием информационных потоков, т.е. управляемым дозированием доступа к информации различных структур управления;
3.восстановления одной группы против другой с целью извлечения от их противостояния пользы для предприятия.
В рамках макровластного подхода учеными разрабатываются различные типы взаимодействия предприятия с участниками внешнего окружения. Основное предпочтение отдается различным формам кооперации, наиболее приемлемой из которых является альянс. Различные примеры альянсов приведены в таблице.
Таблица 1[с.213 школы]
|
типы альянсов |
примеры |
|
Совместное ведение рекламной кампании |
American Express и Toy’ R’Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товаров) |
|
партнерство в области научно-исследовательских разработок |
Cytel и Sumitomo Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов) |
|
Соглашения о передаче в пользование системы сервиса |
Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям) |
|
Совместное использование системы распределения продукции |
Nissan и Volkswagen (Nissan продает автомобили Volkswagenв Японии, а последняя – продукцию партнера в Европе) |
|
Передача технологий |
IBM и Apple Computers (соглашение по разработке операционных систем) |
|
Совместное участие в торгах |
Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя) |
|
Совместное производство |
Ford и Mazda (разработали и производят аналогичные машины на одних и тех же производственных/сборочных линиях) |
|
Совместная разработка естественных ресурсов |
Swift Chemical Co, Texasgulf, RTZ и US Borax (базирующееся в Канаде совместное предприятие по добыче полезных ископаемых) |
|
Партнерство государственных и промышленных организаций |
Du Pont и Национальный институт рака США (Du Pont разработал изопланарные инжекционные логические системы на первой фазе клинических испытаний) |
|
Внутрикорпоративное отделение (совместная дочерняя компания) |
Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния) |
|
Обмен лицензиями |
Hoffman – LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США противоязвенного препарата «Zantac» |
Школа культуры сконцентрирована на поддержании стратегической стабильности путем формирования внутренней культуры предприятия. Появление данной школы связано с успехом японских корпораций, которые действовали совершенно иначе, чем принято в США, но добивались значительных результатов. «Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты»[с.219 школы]. Таким образом, культура – коллективное познание. «Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды сотрудников компаний, производящих программное обеспечение – это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество [с.219 школы].
Основными представителями школы культуры являются Эрик Ренман и Ричард Норманн.
Постулаты школы культуры:
1.Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов предприятия убеждениях и понимании, а именно:
-взаимосвязи культуры и стратегии выражены в стиле принятия решения, что безусловно отражается на процессе формирования стратегии. «Культура является «фильтром», который отсеивает посылки для принятия решений. Например, General Motors формировала на этапе зрелости стратегию ограничения свободного предпринимательства. Каждый руководитель знакомился с текстом презентации трижды для «гладкого» принятия решения;
-культура препятствует значительному изменению поведения предприятия, а, следовательно, препятствует внедрению стратегии. Карл Вейк по этому поводу сказал: «корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять»[с.223 школы].
-культура предусматривает рассмотрение внешней среды сотрудниками предприятия, исходя из коллективного восприятия и сознания, что порой не позволяет предприятию адекватно реагировать на их динамику. Более того, эта ситуация углубляется у предприятий, осуществляющих свою деятельность в рамках одной отрасли, поскольку единые деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих эту инертность.
2.Поэтому вторым постулатом является то, что «верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, иногда усиливаемых более формальным воспитанием» [с.221 школы].
3.Следовательно, сотрудники предприятия способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными. По мнению Т.Питерса и Р. Уотермана центральным понятием знаменитой системы «7-С» является культура, определенная авторами как «суперординатные цели». Успех развития предприятия зависит от гармоничного сочетания культуры с остальными 6-С: стратегией, структурой, системами, стилем, служащими и специальными знаниями/опытом рынка.
4.Стратегия принимает форму перспективы, которая позволяет защитить глубинные возможности и ресурсы предприятия, образующие основу ее конкурентных преимуществ.
По мнению И.Бьоркмана радикальная смена стратегии может происходить в 4 этапа:
1 этап : стратегическое отклонение, когда существенно увеличивается разрыв между системой взглядов предприятия и характеристиками внешней среды.
2 этап : пересмотр существующей системы убеждений. Казавшиеся бесспорными сомнения подвергаются сомнению и пересмотру.
3 этап : эксперименты и переформулирование стратегии. После наступления разочарования, наступает период замешательства, который завершается либо созданием новой стратегической концепции, либо, в соответствии с с проведением экспериментальных стратегических решений. Положительные результаты укрепляют приверженность к новой модели поведения.
4 этап : положительная обратная связь постепенно усиливает приверженность сотрудников предприятия новой системе взглядов, доказавшей свою эффективность [с.224школы].
Для успешной реализации стратегии в практической деятельности необходимо соблюдать механизм, разработанный Э.Ренманом, который ключает: «составление карты или схемы (отображение окружения), приведение в соответствие (дополнение внешней среды), совместные консультации (поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение) и доминирование или способность системы переносить отображение самой себя на внешнее окружение» [с.226 школы].
Разрушению культуры может способствовать 5 простых шагов:
«Шаг 1 - управляйте абстрактными цифрами;
Шаг 2 – составляйте план для каждого действия, отвергая спонтанность и обучение;
Шаг 3 – передвигайте менеджерами с места на место, чтобы быть уверенными, что они знают все что угодно кроме управления и избавьтесь от босса;
Шаг 4 – относитесь к людям как к объектам (принимайте на работу и увольняйте людей так, как вы приобретаете и продаете машины – это ваш «должностной портфель»);
Шаг 5 – выполняйте все действия в пять легких шагов» [с.233 школы].
5.Культура способствует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии, корректируя ее в рамках общей стратегической перспективы развития предприятия. В любом случае, адаптация стратегии всегда связана с преодолением внутреннего сопротивления сотрудников предприятия. Для его преодоления Дж. Лорш предлагает ряд способов:
-учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность ставить вопросы, оспаривать убеждения, выдвигать новые идеи;
-приглашение внешних управляющих, которые будут поднимать вопросы «уместности» культурных ценностей в изменяющихся условиях;
-организация на предприятии образовательных программ с привлечение специалистов со стороны;
-поощрение «систематической» реакции менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей.[с.223 школы]
Школа внешней среды. При вопросе: во что верят представители школы внешней среды в свободу воли или судьбу, их мнения разделились.
Основными представителями теории популяционной экологии предприятия являются М.Ханнан и Дж. Фридман, теории ситуационных факторов – Д. Пью.
Сторонники данной школы полагают, что процесс формирования стратегии осуществляется под воздействием внешнего окружения – основной стратегической силой, а руководство и организация выполняют второстепенную роль, проявление которых зависит от внешней среды. При этом, среда рассматривается как «набор неких неопределенных внешних сил» - фактически всего того, что не является организацией.[с.237 школы].. «Все факторы сводятся к одной общей силе, подталкивающей предприятие в некую «экологическую нишу», т.е. место, где сосредотачивается конкуренция и предприятие соперничает с подобными себе сущностями (подобно животным, которые борются за нишу в определенной географической зоне. Другими словами, «экологическая ниша» - это рынок, на котором всегда существует популяция. В рамках данной школы существует два направления: экология популяции и теория ситуационных факторов.
Основными посылками школы внешнего окружения являются:
1.Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии предприятия. При этом, в соответствии с теорией ситуационных факторов, основными факторами, влияющими на создание стратегии являются:
-стабильность окружения, которая варьирует от стабильного до динамичного в зависимости от изменения спроса и предложения, стремительную смену технологий, неожиданное изменение политических условий и т.д. Ремесленник тысячелетиями делает аналогичные сувениры, в то время как врач лечи одно и то же заболевание по разному;
-комплексность. Окружение варьирует от простого к сложному, в зависимости от вида деятельности. Простое окружение оказывает маленькое давление, поэтому сложное окружение необходимо реорганизовывать в простое путем изучения и разделения на простые составные части;
-разнообразия рынка, которые варьируют от интегрированных, обладающих преимуществом экономического эффекта до диверсифицированных, отличающихся гибкостью;
-враждебность. Окружение варьирует от очень щедрого до враждебного, в зависимости от сложившихся взаимоотношений с внешней средой.
При этом, все силы внешнего окружения уделяться на экономические и символические. «Экономические ресурсы – это денежные средства, земля, основной капитал, трудовые ресурсы. Символические ресурсы включают – уважение за деловые способности, почет за имевшие место достижения, авторитет и т.д. Стратегия становится поиском путей приобретения экономических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические, и наоборот, с целью защитить предприятие от неопределенностей внешней среды [с.243 школы].
Представители течения экологии популяции считают, что «базовая структура и характер предприятия закрепляются вскоре после ее появления на свет, а последующее функционирование делает ее более жесткой и менее способной к принятию действительно стратегических решений (Например, вложение денежных средств в оборудование менее ликвидная деятельность). Экологи используют широко известную модель «отклонение (изменение) – отбор – закрепление». [с.240 школы].
Рождение отдельного предприятия вносит изменение в популяцию. Для дальнейшего выживания предприятию необходимо приобрести достаточный запас ресурсов, который ограничен потенциальной емкостью экономической системы, которая достаточна в стремительно развивающейся отрасли и может быть превышена по мере увеличения конкурентов. На стадии отбора одни предприятия глубже изучают свое окружение, другие – направляют средства в резерв на случай непредвиденных обстоятельств.
На стадии отбора целесообразно рассматривать инвестиционную политику предприятия, при этом:
«издержки малости» - свидетельствуют о лучшем обеспечении крупных предприятий, которые терпят меньше неудач на этой стадии;
«издержки новизны» - чаще покидают нишу новые для данной отрасли предприятия, чем старожилы;
«издержки старения» - негативному влиянию подвержены предприятия, у которых конкурентное преимущество стало источником инертности;
«издержки юности» - неустойчивые в этот период предприятия, находящиеся на стадии перехода от становления к зрелости» [с.241 школы].
2.предприятие должно либо адекватно реагировать на эти силы, либо ему придется «уйти со сцены». Представители течения экология популяции считают, что стратегический выбор отнимается у предприятия и его руководства и отдается окружению. Теоретики ситуационных факторов утверждают, что политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор. Ими предложены варианты адаптации стратегии предприятия к внешнему окружению (таблица 2).
Таблица 2
Стратегические ответы на институциональные процессы [с.245школы]
|
стратегии |
тактика |
примеры |
|
уступки |
привычное поведение подражание соблюдение правил соблюдение баланса |
следование неписанным законам воспроизведение институциональных моделей подчинение правилам и согласие с нормами достижение баланса ожиданий различных составляющих |
|
компромисс |
успокоение заключение сделок умалчивание |
стремление примерить и согласовать между собой институциональные элементы переговоры с различными институтами отказ от демонстрации несогласия |
|
уклонение |
смягчение попытка вернуться освобождение |
ослабление институциональной зависимости изменение целей, образа действий или сферы деятельности игнорирование определенных норм и ценностей |
|
открытое неповиновение |
вызов наступление кооперирование |
дискуссии по поводу справедливости правил и требований критика источников институционального давления импорт влиятельных составляющих |
|
манипулирование |
влияние контроль |
формирование ценностей и критериев доминирование в институциональных составляющих и процессах |
3.таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечения адаптации предприятия.
4.Предприятия собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становиться чрезмерной. Затем предприятия прекращают свое существование [с.238 школы].
Критика теории экология популяции:
1.Предприятие не может играть пассивную роль в развитии внешнего окружения, поскольку оно является генетически запрограммированным и у него всегда есть выбор.
2.Слишком длительный период рассмотрения жизнедеятельности предприятия приводит к поверхностным толкованиям.
3.Дарвиновская теория эволюции рассматривала менее скоротечные процессы, чем развитие предприятия, поэтому возможно не совсем адекватно подобран инструментарий исследования.
4.Не совсем адекватным термином является «вымирание», по словам Стивена Джея Гоулда история развития предприятия – это совокупность замысловатых отклонений и заблуждений с переходящими, временно уцелевшими элементами, приспосабливающимся к изменению своего локального окружения.
Эпилогом данной школы является высказывание Стефена Джея Гоулда. «История всего происходящего на Земле, подобно жизни солдата, есть чередование длительных периодов скуки и коротких периодов ужаса». Эти слова в контексте школы конфигурации позволяют рассматривать устойчивые структуры предприятия и внешней среды как конфигурации, а процесс разработки стратегии – трансформацию. Т.о. трансформация, т.е. разработка стратегии является состоянием подготовки к прыжку из одного устойчивого состояния в иное.
Основные представители школы конфигурации: Макгил Прадип Хандавалла, Денни Миллер, Генри МинцбергДэвид Гэрст.
Основными положениями школы конфигурации являются следующие:
1.Большую часть времени предприятие может быть описано как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. В каждый определенный период времени предприятие имеет определенную форму организационной структуры, адекватную происходящим процессам, что обуславливает его поведение как выполнение устойчивых схем подчинения и должностных обязанностей, и, как следствие, влияет на формирование набора стратегий его дальнейшего развития.
2.Периоды стабильности, характеризуемые устойчивой структурой предприятия и адекватными ей должностными обязанностями сотрудников время от времени прерываются квантовым скачком в иную конфигурацию. По мнению Денни Миллера изменения, которые происходят на предприятии не постепенны, а революционны, когда стратегия и структура изменяются не «по частям», а единовременно, т.е. происходит асинхронизация развития предприятия и внешней среды, а предприятие вынуждено совершить скачек в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов.
3.Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации во времени выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов предприятия).
4.Целью стратегического менеджмента является поддержание стабильной структуры предприятия на относительно длительных отрезках времени путем адаптации изменений внешней среды и развития в рамках выбранной стратегии. В период существенной асинхронизации внутреннего развития предприятия и динамикой внешней среды – обеспечить управление процессом трансформации и сохранения жизнеспособности предприятия.
5.Процесс построения стратегии может проходить по сценарию, предложенному любой из вышеописанных школ (сводится к планированию, анализу, видению, обучению, формированию внутренних коалиций и т.д.), обязательным условием которого выступает своевременность предпринимаемых действий и соответствие контексту.
6.Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок – но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией [с.253 школы].
При этом, стратегии выстраиваются друг против друга по обычной временной шкале:
Стадия развития (прием на работу сотрудников, ускорение систем, укрепление стратегический позиций и т.д.);
Стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур);
Стадия адаптации (маргинальные изменения в структурах и стратегических позициях);
Стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем экспериментирования);
Стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущностных параметров предприятия) [с.257 школы].
Смена каждой стадии происходит на основе основных трансформационных стратегий:
«эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование ценностей предприятия, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами;
встряски и рефокусирование. Для того, чтобы встряхнуть оказавшуюся в застое мощную структуру, руководители резко оставляют прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления;
гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руководители инициируют основные изменения наверху – например, продают бизнес, который не приносит дохода, устраняя тем самым наиболее узкие места на предприятии;
многоплановы фокус. В этом случае перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи – снижение издержек, стимулирование сбыта и т.д.;
систематическая перестройка. В вновь специальная команда управляет процессом, для того, чтобы повысить уровень исполнения, но перестройка ключевых процессов и другие перемены предприятия обычно планируются параллельно;
мобилизация на уровне отдела. Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии.» [с.275 школы].