Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 96
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по финансам и коммерческой работе
Производственный цех
Бухгалтерия
Склад запчастей и комплектующих
Транспортный цех
Отдел маркетинга и снабжения
Отдел кадров
Директор ООО «РаДаНь»
Заместитель директора по производству - мастер
Старший водитель транспортного цеха
Кладовщик склада запчастей и комплектующих
Производственные рабочие
Водители
Вспомогательные рабочие
Подсобные рабочие
Схема работы отдела кадров ООО «РаДаНь»
Прием на работу
Обучение и подготовка
Стимулирование и мотивация
Определение потребности в кадрах на основе нормативных документов и в соответствии с целями предприятия
Отсутствует
Оплата труда
Разработка требований к вакантному рабочему месту на основе должностных инструкций и неформальных требований
Социальные льготы и выплаты
Привлечение и отбор кадров
Найм на работу
Введение должности специалиста по подбору персонала в штатное расписание
Отбор специалиста по кадрам на основе кластера компетенций
Принятие в штат, закрытие вакансии
Комплектование рабочего места
Расчет затрат на реализацию данного мероприятия
Расчет экономической эффективности данного мероприятия
Создание должностной инструкции специалиста по подбору персонала
Методы проведения оценки
Выбор метода оценки фактического уровня компетенции сотрудника
Выявление потребности в развитии компетенции сотрудника
Сравнение уровня компетенции сотрудника с уровнем позиции
Оценка фактического уровня компетенции сотрудника
Личностные компетенции
Когнитивные компетенции
Функциональные компетенции
Разработка профиля компетенции
Мероприятие 1.Применение современных методик по найму персонала
Рекомендации по эффективному отбору и найму в ООО «РаДаНь»
Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда
Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров
1
15
4
14
3
3
2
4
13
1
0
5
12
6
11
2
10
7
9
8
Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда
Повышение квалификации с присвоением разряда
ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
Введение конкурса на лучшего работника с ежеквартальным премированием
Внедрение системы оплаты за наставничество
Разработка программы адаптации персонала
Повышение корпоративной культуры и информированности персонала о намерениях и стратегических целях
ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ НЕМАТЕРИАЛЬ-НОЙ МОТИВАЦИИ
Повышение уважения посредством помещения на «Доску почета»
Введение градации-плана по распределению трудоемкой работы в бригадах
Возложить выполнение и контроль за выполнение на отдел кадров
Мероприятие 1. Разработка кластера компетенций на основе методик компетенций Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации
Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда
Рекомендации по эффективному найму и системы управления в ООО «РаДаНь»
Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров
Мероприятие 4. Разработка мотивационного и адаптационного механизма в целях снижения текучести кадров и повышения имиджа предприятия на основе метода социального потенциала Терентьевой В.И.
Материальная мотивация: введение повременно-премиальной оплаты труда
Нематериальная мотивация: введение адаптации молодых специалистов, повышение информированности и корпоративной культуры
ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)
Факультет – экономический
Специальность – менеджмент организации
Кафедра менеджмента организации
Допустить к защите:
Зав. кафедрой
менеджмента организации
д.э.н., профессор
_______________/А. Д. Немцев/
«_____»_____________2015
РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СООВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА НА ООО «РАДАНЬ»
Дипломный проект
студента 6 курса, ЭМЗ - 612
Алексеевой Елены Максимовны
_____________________________
(подпись)
Научный руководитель:
К.п.н., доцент
Семова Алла Александровна
__________________________
(подпись)
Тольятти 2015
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НАЙМА И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………………………….7
1.1 Содержание и сущность найма персонала……..………………………7
1.2 Организация эффективного найма персонала…………………..…….12
1.3 Современные методы оценки персонала при отборе………………….21
2 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РАДАНЬ»………………………………………………………………………….31
2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия……..31
2.2 Анализ внешней среды предприятия…………………………………38
2.3 Анализ состояния использования трудовых ресурсов……………….43
2.4 Анализ эффективности управления персоналом……………………..53
2.5 Анализ системы отбора, оценки и найма персонала…………………57
3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА в ООО «РАДАНЬ»………………………..…67
3.1 Разработка мотивационного и адаптационного механизма для повышения приверженности предприятию……………………….………67
3.2 Применение современных методик эффективного найма……………67
3.3 Сводная данные по эффективности предложенных мероприятий…..91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………….………………………………..95
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….102
Приложение А Бланк оценки специалиста……………………………………...106
Приложение Б Пример бизнес-кейсов и бизнес-заданий при методе «Ассемент-центр»……………………………………………………………………………...107
Пример В Пример оценки компетенции навыка продаж………………………108
Приложение Г Определение профиля личности при проведении процедуры «Ассемент-центр»………………………………………………………………...109
Приложение Д Бухгалтерский баланс ООО «РаДаНь» за 2014г………………110
Приложение Е Отчет о прибылях и убытках 2013г……………………………112
Приложение Ж Отчет о прибылях и убытках 2014г……………………………113
Приложение З Бланк беседы на должность руководителя…………………….114
Приложение И Бланк проведения собеседований………………………………115
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях рыночной экономики предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности нужна высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.
Перемены во всех сферах общества обусловили трансформацию подходов к оценке трудовых ресурсов и управлению ими. Глубокие изменения на макро- и микроэкономических уровнях приводят к формированию новых организационно-экономических, управленческих структур в регионах и на предприятиях, позволяющих более эффективно использовать трудовые ресурсы. В настоящее время проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами предприятий особенно актуальна. Это связано не только с естественными причинами, обусловленными старением и миграцией рабочей силы, но и с новыми требованиями к качеству выпускаемой продукции. Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных ресурсов для российских предприятий, их дефицит может привести к снижению финансово-экономических показателей и потере конкурентоспособности предприятий. Поэтому возрастает значимость кадровой службы и организации работ по найму квалифицированного персонала[37, с. 37].
Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом. Но, в то же время процедура подбора кадров - одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее развитие, а также рост экономических показателей. Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности или непригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [13, с.28].
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Ошибка при приеме на работу может дорого стоить предприятию. Поэтому особую актуальность приобретают использующиеся на предприятии методы оценки персонала при найме. Правильная и профессионально организованная оценка персонала при найме найме персонала играет одну из наиболее важных ролей в управлении не только персонала, но и всей организации в целом. Так как от того, какие люди работают в организации, насколько они совместимы, квалифицированы, вписываются в коллектив, а также приспособлены для выполнения работ зависит работа всей организации.
Цель дипломного проекта заключается в анализе работы персонала в ООО «РаДаНь» для разработки направлений совершенствования системы отбора при найме.
В соответствии с данной целью в работе ставятся следующие основные задачи:
1) исследовать теоретические основы оценки персонала при найме;
2) проанализировать внешнюю среду ООО «РаДаНь» с целью определения конкурентных преимуществ предприятия;
3) провести анализ использования трудовых ресурсов с увязкой с производительностью труда в ООО «РаДаНь»;
4) дать оценку работы кадровой службы в ООО «РаДаНь»;
5) исследовать существующую систему найма и отбора в ООО «РаДаНь»;
6) выявить проблемы работы с персоналом в ООО «РаДаНь»;
7) разработать мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь»;
8) разработать мероприятия по комплексному улучшению системы управления персоналом в ООО «РаДаНь», оказывающему влияние на найм персонала.
Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, методология управления персоналом и принятия управленческих решений, методики Рамперсада К.Х, Терентьевой В.И., Европейской системы квалификации.
Объектом исследования в дипломного проекта является финансовая отчетность и данные службы по персоналу ООО «РаДаНь». Предметом исследования – система найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».
Достижение поставленных задач возможно путем комплексного анализа существующих методов управления персоналом; анализа финансовой отчетности; рассмотрения деятельности службы по персоналу в части оценки при найме, выработки предложения по совершенствованию системы оценки персонала при найме на предприятии.
В соответствии с целью и задачами, была определена структура дипломной работы.
Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты найма персонала и современные методы его оценки.
Во второй главе анализируется состояние использования трудовых ресурсов и оценки найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».
В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма; системы совершенствования управления персоналом в ООО «РаДаНь».
Практическая значимость дипломного проекта работы заключается в предложении эффективной системы оценки персонала при найме, внедрение которой приведет к повышению качества работы, увеличению производительности труда, формированию позитивного психологического климата в коллективе и имиджа предприятия. В качестве информационной базы для написания дипломного проекта использованы: нормативно - правовая документация, специальная литература по теме исследования, информация отдела кадров и бухгалтерии ООО«РаДаНь» за 2012 - 2014 годы.
1 СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НАЙМА И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Содержание и сущность найма персонала
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу [13, с. 126].
С привлечением и приема на работу начинается управление персоналом.
При приеме на работу заключается трудовой договор, на основе которого между работником и предприятием возникают трудовые отношения. Трудовой договор или контракт представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлено трудовой функции. Трудовые отношения регламентируются Трудовым кодексом российской Федерации.
Когда предприятию необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба
полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [3, с. 98-100].
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [33, с. 448]
|
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
|
Внутренние источники привлечения персонала |
|
|
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-экономического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендентов хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующий на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившееся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацию Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, удовлетворенности трудом. |
Ограничение возможности дл выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
|
Внешние источники привлечения персонала |
|
|
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста дл работников организации.Нового работника плохо знают в организации. |
Схема найма работника на предприятие приведена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Схема найма работника
Требования к процедуре найма персонала [12, с. 128]:
1) организационная целесообразность найма новых сотрудников. Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам организации;
2) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов. Увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект;
3) установление четких требований к кандидатам, которые должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата;
4) документационное оформление процесса найма.
Как правило, издается приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников и описываются требования к кандидату и процедуре найма;
5) привлечение законных источников поиска персонала;
6) соблюдение законности во время реализации процедуры найма - соблюдение прав претендентов независимо от пола, национальности уровня дохода и социального положения.
1.2 Организация эффективного найма персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
По данным ряда исследователей [30, с.14], можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2 - Экономическая эффективность методов поиска и побора персонала
|
Методы поиска и подбора персонала |
Результат от общей суммы всех видов (%) |
Коэффициент принятия разосланных предложений |
Коэффициент принятия предложений на работу |
|
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы |
35 |
6 |
58 |
|
Публикация объявлений |
32 |
1 |
40 |
|
Различные агентства |
14 |
2 |
32 |
|
Прямое распределение в колледжах |
8 |
2 |
13 |
|
Набор внутри компании |
7 |
10 |
65 |
|
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы |
2 |
6 |
57 |
|
Справочники-списки ищущих работу |
2 |
8 |
82 |
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле [30, с.18]:
КН = (РК + Пр + Ор): Ч, (1.1)
где КН - качество набранных работников, %; РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.
При организации найма персонала необходимо рассчитывать стоимость рабочего места, чтобы выработать стратегию: либо проводить поиск среди своих работников, либо производить поиск из внешних источников. Часто бывает так, что поиск и найм нового работника многократно превышает собственные источники и гораздо выгоднее обучить собственный персонал, чем привлекать новый очень дорогостоящий.
Очень часто руководители при определении стоимости нового рабочего место пользуются «грубой прикидкой», предпочитая в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных. Такой расчет далек от действительности.
Для определения стоимости рабочего место можно использовать следующий способ расчета стоимости рабочего места (Срм):
Срм = З х Крм (1.2)
где З – годовая сумма оплаты труда работника, руб (зарплата, выплаты, премии); Крм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате.
Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства:
-промышленность 5≤Крм≤10;
-строительство 3≤Крм≤5;
-коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2≤Крм≤5;
- образование и наука: 2≤Крм≤4;
По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю зарплату нужно умножить на 3.
Продолжая мысль об экономии средств на подбор, нельзя не сказать об обязательном планировании численности персонала, которая тесно связана со стадией развитии предприятия, со сферой ее деятельности и с политикой первого лица в отношении персонала. Понятно, что в быстроразвивающихся предприятиях помесячное планирование численности не производится, в этом случае потребность в персонале будет зависеть от конкретной ситуации в бизнесе предприятия. Хотя общий план мероприятий по рекрутменту и какие-то ориентировочные цифры в нормальном бизнесе должны быть всегда. Любой профессиональны HR-менеджер прекрасно понимает, что в растущем предприятии мероприятия по подбору складываются из двух частей: найма в связи с новыми задачами и плана найма, связанного с текучестью кадров, которую всегда можно просчитать и составить прогноз, близкий к реальности.
Постоянный мониторинг текучести кадров позволяет видеть, в каких отделах нужно управлять «бегством» людей, корректировать систему мотивации. Данные мероприятия позволят решать внутренние проблемы, снижая затраты на найм персонала.
Если предприятие ставит своей основной целью максимальную эффективность своей деятельности, то, естественно, она должна привлекать и удерживать лучший персонал. Организуя набор персонала можно действовать опробованными методами. Однако стремительно развивающийся рынок диктует новые правила: только творческий, нестандартный подход к процессу найма может стать одним из факторов повышения результативности работы отдела персонала и залогом успешной жизни предприятия на рынке.
Среди новых форм привлечения кандидатов на работу можно отметить развивающийся рынок дополнительных услуг – аутсаффинг, лизинг персонала, а также такую форму работы с персоналом, как аутплейсмент – способ поиска нового места работы сотрудника, необходимость в котором отпала в связи с изменившимися условиями бизнеса. В этом случае предприятие, которое расстается с работником, прикладывает максимум в т.ч. и материальных) усилий для того, чтобы человек не пропал на рынке, не ушел с негативным впечатлением о своей организации. А для предприятия, в которое вливается новый человек, затраты на о равняются нулю. Это и есть реальное развитие новых технологий побора, реальная экономия бюджета и раота на положительный имидж предприятия [6, с. 8-9].
Аутстаффинг (англ. out - «вне» + англ. staff - «штат») - вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.
Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года.
К основным плюсам относятся снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.
Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу.
Основная цель аутстаффинговой услуги - это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.
Задачи аутстаффинга [24, с. 165]:
1) Оптимизация экономической модели деятельности предприятия.
2) Оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе с персоналом.
3) Оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом.
4) Снижение нагрузки на кадровую службу предприятия.
5) Снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия.
6) Снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.
7) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.
8) Снижение административной и финансовой нагрузки на компанию при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.
9) Снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником.
10) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.
Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.
Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.
В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.
При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.
Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.
Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.
Схема функционирования лизинга персонала в российской практике. Кадровое агентство отбирает специалистов согласно требованиям заказчика (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-заказчика, их отбирают с помощью особых методик.
Специалисты принимаются в штат и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.
Выбор конкретного варианта схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия - оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объём работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.
Преимущества использования лизинга персонала:
1. Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;
2. Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;
3. «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;
4. Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-заказчиком;
5. Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;
6. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;
7. Для сотрудника также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в оплате труда.
Недостатки использования лизинга персонала:
1.Переплата агентству за предоставляемые услуги;
2.Более низкая квалификация при равном размере затрат по сравнению со штатным сотрудником;
3.Риск приёма нечестного, неблагонадежного сотрудника;
4.Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д. [14, с. 11-15].
Аутплейсмент (англ. outplacement) - 1)консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.
2)услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.
3)услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.
Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.
Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Аутплейсмент не касается юридической стороны вопроса. Заказчиком этой услуги являются юридические лица, компании, коммерческие организации.
Аутплейсмент состоит из следующих частей:
1. Проведение анализа профессионализма работника;
2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;
3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;
4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;
5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.
Основные преимущества аутплейсмента:
- Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.
- Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.
- В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.
- Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.
- При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.
- Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.
- Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.
Таким образом, в настоящее время имеется множество современных методов найма персонала, использование которых должно согласовываться с эффективностью их использования.
1.3 Современные методы оценки персонала при отборе
Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность
При принятии решения поиска персонала среди своих сотрудников, применяются такие методы, как собеседование, тестирование на основании которого составляется заключение (см. Приложение А) и предоставляется руководителю.
Рассмотрим систему внешнего найма. Традиционные методы набора и отбора персонала представлены на рис.1.2.
Рисунок 1.2 - Традиционные методы набора и отбора персонала
Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:
- качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);
- количественные (балльный метод, метод коэффициентов);
- комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).
К традиционным методам относят:
1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной [3, с. 102-103].
Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.
К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).
К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.
Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки).
При методе Assessment center используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.
При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы (пример представлен в Приложении Б), индивидуальные письменные упражнения).
На рисунке 1.3 представлены методы, применяемые в ассемент-центрах.
Данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.
Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Пример оценки по компетенциям представлен в Приложении В.
Рисунок 1.3 - Методы, применяемые в ассемент-центрах [16, с. 26]
На основе проведенного ассемент-центра формируется профиль личности (см. Приложение Г).
Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие)[15, с. 17-19].
Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.
В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже ... работники других производств. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа, такой сотрудник может оторваться... Основные задачи, решаемые через оценку 360 - это:
- оценка потенциала сотрудников;
- создание планов развития и базы для коучинга (наставничества);
- прекрасный инструмент для изучения климата в коллективе.
К производным можно отнести - улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему «над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?»
Процесс оценки выглядит относительно просто:
- проработка компетенций (соответствий) под каждую должность;
-определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;
- определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников;
- вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале. Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки;
- сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков;
- донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени зрелости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только «нужным» людям;
- обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным;
- нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения консультанты – коучеры со стороны;
- утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой.
Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков, остальное должен сделать здравый смысл. Сотруднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент [5, с. 212].
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см.таблицу 1.3).
Таблица 1.3 - Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
|
Метод оценки |
Оценка уровня эффективности, % |
|
Центры оценки персонала |
70-80 |
|
Тесты на профпригодность |
60 |
|
Общие тесты способностей |
50-60 |
|
Биографические тесты |
40 |
|
Личностные тесты |
40 |
|
Интервью |
30 |
|
Рекомендации |
20 |
|
Астрология |
10 |
Таким образом, наиболее эффективным современным средством оценки персонала при найме является ассемент-центр, сочетающийся с методом «360 градусов».
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
Выводы по 1 главе.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники ( поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства. Реклама в СМИ и др.). Принять принятии решения о найме персонала предприятие должно оценить эффективность найма, при этом возможно использование современных направлений найма: аутсаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала.
Одной из основных процедур найма является отбор персонала. Отбор персонала производится путем оценивания посредством использования анкет, тестов, интервью, рекомендаций и др. Данные средства отбора являются традиционными и широко применяются в России.
Интерес представляют современные методы отбора персонала, такие как «ассемент-центр», метод 360 градусов.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
2 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РАДАНЬ»
2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «РаДаНь» (Самарская область; ИНН 6324024122) зарегистрировано 21 ноября 2002 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 19 по Самарской области. Уставный капитал компании по состоянию на 1 января 2014 года – 10 000 руб.
Основным видом деятельности является продажа оптом автозапчастей к легковым автомобилям отечественного производства (кузовные запчасти, авто механика, системы выхлопа, шумоизоляция, крашеное железо и бампера, иностранные бренды), производимых на предприятиях ОАО «АВТОВАЗ», ООО «Начало» (г.Набережные Челны), ОАО «Иж Авто» (г.Ижевск), ОАО «ЧКПЗ» (г.Челябинск).
Основные виды деятельности ООО «РаДаНь» сертифицированы и включают:
- оптовую торговлю автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50.30.1),
- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла (28.40.1),
- производство элементов кузова автомобиля ВАЗ; производство прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта (34.20).
Продажи запчастей осуществляются из наличия (более 10000 наименований: двигатели и запчасти к ним, КПП и запчасти к ним, кузовные детали, оптика и запчасти к оптике, запчасти трансмиссии, сцепление, все виды запчастей) и под заказ с оформлением документации и предоплатой 50% от стоимости заказа.
В настоящее компания предлагает:
1.Оригинальные запчасти ВАЗ оптом: продажа и отправка в регионы России.
2. Автозапчасти ВАЗ из Тольятти в розницу.
3. Выполнение заказа на запчасти ВАЗ оптом в короткие сроки.
4. Скидки для постоянных клиентов и при больших разовых покупках.
5. Возможность различных форм оплаты товара.
Все запчасти ВАЗ сертифицированы.
За десять лет ситуация с количеством иномарок изменилась до неузнаваемости. Причин этому, как минимум, две: во-первых, рост доступности иномарок для отечественного потребителя; во-вторых, очень сильно снизилась итоговая стоимость сервисного обслуживания автомобиля – не только за счет роста конкуренций СТО, но и за счет серьезного падения стоимости автозапчастей к иномаркам. Если раньше их было не достать, то сегодня вы можете купить запчасти на иномарку на заказ, без необходимости ждать месяцами их появления в магазине.
В ООО «РаДаНь» можно купить импортные автозапчасти в самом широком спектре производителей: прайс лист предлагает большой выбор запчастей от японских, корейских, американских и европейский производителей автомобилей. Компания продает автозапчасти для иномарок Chevrolet, Daewoo, Ford, Hyundai, KIA, Opel, Renault, Toyota.
ООО «РаДаНь» предлагает:
- услуги по мелкосерийной, крупной и среднегабаритной штамповки на гидравлических прессах.
- услуги по контактной сварке с гарантией высокого качества;
- окраску алюминиевых запасных частей методом катафореза.
Предприятие располагает стационарными и подвесными машинами контактной сварки, парком механообрабатывающего оборудования.
Имущество Общества формируется за счет: имущества, переданного ему Участником (Участниками); нематериальных активов; продукции, произведенной Обществом; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного и полученного по другим основаниям, допускаемым законодательством.
В соответствии с Уставом ООО «РаДаНь» главной целью деятельности является извлечение прибыли.
За счет собственной прибыли Общество может создавать резервный и другие фонды, необходимые для его деятельности. Утверждение фондов, порядок их образования и использования осуществляется Участниками (Общим собранием Участников). Прибыль Общества определяется к концу каждого финансового года после предусмотренных законодательством и Учредительными документами выплат. Оставшаяся после расчетов прибыль поступает в полное распоряжение Общества.
Юридический адрес: 445032, г.Тольятти, ул. Заставная, 23.
Организационная структура ООО «РаДаНь» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «РаДаНь»
Организационная структура и штатное расписание компании утверждается директором ООО «РаДаНь». Структурная схема управления носит линейный характер и базируется на принципах единства распоряжений, согласованности действий исполнителей, персонализации ответственности за результаты работы доверенного подразделения. Распределение функциональных обязанностей между подразделениями и работниками произведено в соответствии положениям о подразделениях и должностным инструкциям.
Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным единоличным органом общества – директором.
Директор подотчетен общему собранию участников общества. Директор избирается общим собранием участников общества.
Директор:
Непосредственно директору подотчетны заместитель директора по производству, заместитель директора по финансам и коммерческой работе.
Заместитель директора по финансам и коммерческой работе осуществляет закупочную деятельность (планирование закупок; выбор поставщиков; организацию и контроль доставки и приемки продукции на склад) и обеспечение работы обслуживающего персонала; сбытовую деятельность (в том числе организация поставок произведенной продукции, поиск новых каналов сбыта продукции, продвижение товара на рынке), отвечает за финансовую отчетность предприятия. Ему подотчетны бухгалтерия, отдел маркетинга и снабжения.
Бухгалтерия осуществляет следующие функции:
- обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия;
- осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, бюджетом;
- ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса и других финансовых документов.
Бухгалтерия занимается организацией и ведением бухгалтерского учета, формированием учетной политики предприятия, составлением и предоставлением отчетности соответствующим органам (налоговым органам, органам государственной статистики, внебюджетным фондам, иным лицам.
Бухгалтерский учет ведется в соответствии с требованиями законодательных и нормативных актов Российской Федерации по бухгалтерскому учету, с применением унифицированных форм первичной документации и, в первую очередь, в соответствии Федеральным законом от 21.11.96 № 129-ФЗ (с изм. и доп.). Форма учета - классическая.
Отдел маркетинга и снабжения осуществляет маркетинговую и рекламную деятельность, осуществляет подбор поставщиков товаров и запасных частей и рекламные рассылки потенциальным клиентам, осуществляет продажу запчастей по каталогам и в наличии на складе (ВАЗ), а также осуществляет логистические операции:
- формирование партий товаров для предприятия;
- организацию доставки товаров;
- комплектацию склада запчастей и комплектующих и др.
Заместитель директора по производству осуществляет функции мастера, связанные с выпуском продукции, формирует план производства. В его подчинении находится производственный цех, транспортный цех и склад запчастей и комплектующих.
Отдел кадров предприятия подчиняется непосредственно директору и выполняет функции документирования трудоустройства, увольнения, движения персонала.
Производственная структура ООО «РаДаНь» является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.
Производственная структура ООО «РаДаНь» представлена на рис.2. 2.
Рисунок 2.2 - Производственная структура ООО «РаДаНь»
В таблице 2.1 представлена штатная расстановка персонала ООО «РаДаНь» на 1.01.2015г.
Таблица 2.1 - Штатная расстановка персонала ООО «РаДаНь» на 1.01.2015г.
|
Наименование должности |
Количество, чел |
|
2 |
3 |
|
Директор |
1 |
|
Заместитель директора по производству - мастер |
1 |
|
Заместитель директора по финансам и коммерческой работе |
1 |
|
Начальник отдела кадров |
1 |
|
Главный бухгалтер |
1 |
|
Начальник отдела маркетинга и снабжения |
1 |
|
Маркетолог -логист |
1 |
|
Секретарь отдела кадров |
1 |
|
Старший водитель |
1 |
|
Водители |
6 |
|
Подсобные рабочие склада |
2 |
|
Прессовщик |
2 |
|
Токарь-фрезеровщик |
2 |
|
Заточник |
2 |
|
Слесарь МСР |
6 |
|
Такелажник |
2 |
|
Подсобные рабочие производственного цеха |
2 |
|
Маляр |
6 |
|
Рихтовщик |
2 |
|
Шлифовщик |
2 |
|
Слесарь-ремонтник |
5 |
|
ИТОГО: |
48 |
Для анализа технико-экономических показателей деятельности общества было исследовано их изменение за период с 2011г. по 2013г. Задачами данного анализа являются: изучение объема реализации продукции, численности персонала, среднегодовой выработки, себестоимости продукции.
При составлении таблицы 2.2 использована финансовая отчетность ООО «РаДаНь» за 2012-2014 гг. (Приложения Д, Е, Ж).
Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности ООО «РаДаНь»
за 2012-2014гг.
|
Показатели |
Анализируемый период |
Отклонение (+,-) 2013/2012гг. |
Отклонение (+,-) 2014/2013гг. |
||||
|
2012г. |
2013г. |
2014г. |
абсолютное |
% |
абсолютное |
% |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1.Объём производства продукции в стоимостном выражении, тыс.руб. |
18344 |
27380 |
36540 |
+9036 |
49,3 |
+9160 |
33,5 |
|
2.Численность персонала, чел. |
40 |
46 |
48 |
+6 |
15,0 |
+2 |
4,34 |
|
в т.ч. рабочих |
34 |
39 |
40 |
+5 |
15,0 |
+1 |
2,57 |
|
3.Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб. |
458,60 |
595,22 |
761,25 |
+136,6 |
29,8 |
+166,0 |
27,89 |
|
в т.ч. рабочих |
539,53 |
702,05 |
913,3 |
+162,5 |
30,12 |
+211,4 |
30,09 |
|
4.Фонд заработной платы персонала, тыс. руб. |
4416,0 |
5244,0 |
5558,4 |
+828,0 |
18,75 |
+314,4 |
5,99 |
|
в т.ч. рабочих |
3243,6 |
3893,7 |
4194,0 |
+650,1 |
20,0 |
+300,3 |
7,71 |
|
5.Полная себестоимость продукции, тыс.руб. |
16895 |
25037 |
34027 |
+8142 |
48,2 |
+8990 |
35,9 |
|
6.Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб. |
0,92 |
0,91 |
0,93 |
-0,01 |
минус 1,08 |
0,02 |
2,2 |
|
7.Прибыль (убыток), тыс.руб. |
1449 |
2343 |
2513 |
894 |
61,7 |
+170 |
7,25 |
|
8.Рентабельность продукции, % |
8,6 |
9,4 |
7,4 |
0,8 |
минус2 |
Согласно данных таблицы 2.2 объем реализации ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг. вырос на 49,3% или 90367 тыс.руб., за 2013-2014гг. на 33,5% или на 18196 тыс.руб. Рост себестоимости продукции за 2012-2014гг. составил 48,2%, в 2013-2014гг. 35,9%.
Численность работающих в 2012г. составляла 40 человек, в том числе рабочих 34 человека, в 2013г. 46 человек, в том числе рабочих 39 человек, а в 2014г. 48 человек, в том числе рабочих 40 человек. За 2013г. по сравнению с 2012г. численность персонала увеличилась на 5 человек, а в 2014г. по сравнению с 2013г. на 1 человек.
Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 458,6тыс.руб. в 2012г. до 595,22 тыс.руб. в 2013г. и до 761,25 тыс.руб. в 2014г. Увеличение среднегодовой выработки работающих в 2013г. составило29,8%, в 2014г. 27,89%. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 539,53 тыс.руб. в 2012г. до 702,05 тыс.руб. в 2013г. и до 913,3 в 2014г. Увеличение среднегодовой выработки рабочего в 2013г. составило30,12%, и в 2014г. 30,09%.
Прибыль ООО «РаДаНь» в 2013г. выросла по сравнению с 2013г. на 894 тыс.руб. или на 61.7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. на170 тыс.руб. или на 7,25%. Несмотря на увеличение прибыли ООО «РаДаНь» в 2014г.снижает рентабельность, что связано с увеличением себестоимости продукции. Так в 2012г. рентабельность составляла 8,6%, в 2013г. 9,4%, а в 2014г. 7,4%. Об увеличении себестоимости свидетельствует рост затрат на рубль выпущенной продукции, который в 2014г. увеличился по сравнению с 2013г. на 2,2%.
2.2 Анализ внешней среды предприятия
ООО «РаДаНь» функционирует в насыщенной конкурентной среде. В г.Тольятти рынок автомобильных услуг является перенасыщенным. Данный фактор обусловлен тем, что г.Тольятти является автомобильной столицей страны и имеет развитую инфраструктуру дилеров ВАЗ и производителей запасных частей, ориентированных на снабжение производств ОАО «АВТОВАЗ» необходимыми комплектующими и запасными частями. В городе Тольятти развито как производство запасных частей, так и доставка запасных частей, производимых в других городах, дилерами этих производств.
В настоящее время продажи любых товаров, а особенно товаров и запасных частей для автомобилей, осуществляются в условиях жесткой конкуренции и прихода на рынок автособорочных компаний ведущих автопроизводителей, вокруг которых базируются вспомогательные производства для производства запасных частей, например Технопарк в Калуге. Конкуренция в данной области нарастает в связи с открытием Особой Экономической Зоны в г.Тольятти, основные арендаторы которой, ориентируют свою деятельность на снабжение производств ОАО «АвтоВАЗ» своей продукцией. Например, в 2016 г. в ОЭЗ будут введены в эксплуатацию 2 японских завода «Атсумитек» и «Хай-Лекс» по производству МКПП и АКПП, тросов багажника, коробки передач и стеклоподъемников. Строится завод по производству кузовов для ВАЗ, Ниссан, Рено.
Российским производителям автозапчастей также приходится конкурировать как по качеству так по цене с наплывом товаров ведущих брендов, но произведенных в Китае по лицензии, имеющих низкую стоимость ввиду дешевизны рабочей силы в Китае. Несмотря на близость российского товаропроизводителя к потребителям и по идее с низкими транспортными расходами, выявляется невозможность конкурировать с китайскими товарами, привезенными издалека.
Поэтому российские товаропроизводители вынуждены находить нишу в производстве таких товаров, которые еще не охвачены китайскими товаропроизводителями, которых уже остается катастрофически мало.
Кроме дилеров ОАО «АВТОВАЗ», в последние 5 лет в городе завершилось формирование рынка иностранных автопроизводителей: в настоящее время в городе представлены практические все мировые автомобильные бренды, имеющие дилерские соглашения и предоставляющие полный спектр автосервисных услуг на высоком мировом уровне. Как правило, автосалоны иностранных автопроизводителей также предоставляют услуги по продаже запасных частей для своих брендов.
В связи с изложенным расширение деятельности ООО «РаДаНь» в области производства и продажи запасных частей и кузовов для автомобилей ВАЗ, а также продажа запасных частей, как отечественного, так и иностранного автопроизводителя становится затруднительной. Несмотря на трудности, в городе продолжают функционировать несколько аналогичных малых предприятий . Такими фирмами являются «Сфера-сервис», «Комплект-сервис», «ЮБУС», ООО «ВЕК» и др. Проведем анализ конкурентов по позиции предложения запасных частей для автомобилей ВАЗ на рынке г.Тольятти.
В таблице 2.3 представлен анализ конкурентов ООО «РаДаНь» в 2014г.
Таблица 3 - Анализ конкурентов ООО «РаДаНь» в г.Тольятти
|
Фактор конкуренто-способности |
Предприятие - ООО «РаДаНь» |
Конкуренты |
|||
|
№ 1 – ООО «Сфера-Сервис» |
№ 2 – ООО «Комплект-Сервис» |
№ 3 – ООО «ЮБУС» |
№ 4 – ООО «ВЕК» |
||
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Качество товара |
Высокое |
Высокое |
Высокое |
Достаточно высокое |
Достаточно высокое |
|
Уровень обслуживания |
Достаточно высокий |
Высокий |
Высокий |
Достаточно высокий |
Достаточно высокий |
|
Гарантии на товара |
Наличие гарантий |
Наличие гарантий |
Наличие гарантий |
Наличие гарантий |
Наличие гарантий |
|
Наличие товара |
Товар имеется в наличии, поставляется под заказ |
Товар имеется в наличии, поставляется под заказ |
Товар поставляется под заказ |
Товар, поставляется под заказ |
Товар, поставляется под заказ |
|
Уровень цен |
Умеренный |
Умеренный |
Высокий |
Высокий |
Высокий |
|
Условия оплаты |
Наличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товара |
Наличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товара |
Предоплата при покупке крупной партии товара |
Предоплата при покупке крупной партии товара |
Предоплата при покупке крупной партии товара |
|
Скидки с цены |
Наличие скидок с цены для оптовиков |
Наличие накопительных скидок с цены |
Наличие скидок с цены для оптовиков |
Наличие скидок с цены для оптовиков |
Наличие скидок с цены для оптовиков |
|
Формы сбыта |
Наличие прямого канала сбыта |
Отсутствие прямого канала сбыта |
Отсутствие прямого канала сбыта |
Отсутствие прямого канала сбыта |
Отсутствие прямого ка-нала сбыта |
|
Дополнительные сервисные услуги |
Платная доставка товара клиенту |
Бесплатная доставка товара клиенту |
Платная дос-тавка товара клиенту |
Платная дос-тавка товара клиенту |
Отсутствуют |
|
Комплексное оказание услуг |
Отсутствует |
Имеется |
Имеется |
Отсутствует |
Отсутствует |
Из таблицы 2.3, ближайшим конкурентом является ООО «Сфера-Сервис» г.Тольятти. Конкурентными преимуществами названного предприятия выступают наличие комплексного оказания услуг клиентам и бесплатной доставки товара покупателям. Таковы сильные и слабые стороны ООО «РаДаНь» в области производства запасных частей для автомобилей ВАЗ.
SWOT-анализ ООО ««РаДаНь» представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО «РаДаНь»
|
Потенциальные внутренние сильные стороны • хорошая материальная база: наличие механоообрабатывающего и окрасочного оборудования • адекватные финансовые ресурсы • хорошо проработанная маркетинговая стратегия • удобное территориальное расположение: в Поволжском регионе самый большой парк автомобилей ВАЗ, • наличие квалифицированного персонала • более низкие издержки (преимущество по из держкам) • проверенный менеджмент • лучшие возможности производства |
Потенциальные внешние возможности фирмы • увеличение парка иностранных автомобилей диверсифицирует деятельность предприятия в области продажи запчастей • существуют пути расширения ассортимента услуг за счет налаживания производства запасных частей для автомобилей иностранного производства, не адаптированных к российским дорогам • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу щенной продукции • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке на иностранные автомобили • появление новых технологий |
|
Потенциальные внутренние слабые стороны внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок недостаточный имидж на рынке неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии географическая близость основных конкурентов: поставщиков запасных частей для автомобилей ВАЗ низкое качество контрольных процедур |
Потенциальные внешние угрозы рост реализации услуг-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов ино странных валют снижение покупательной способности населения, и, следовательно, автовладельцев дорогостоящие законодательные требова ния растущая требовательность потребителей услуг к качеству ремонта на СТО низкое качество комплектующих и запасных частей от поставщиков неблагоприятные демографические изменения |
Исходя из анализа SWOT-анализа (таблица 2.4), можно сделать заключение, что ООО «РаДаНь» имеет достаточно возможностей и опыта ведения хозяйственной деятельности на автомобильном рынке, чтобы добиться поставленных целей в 2014 году. В планах предприятие открытие филиала в г.Пензе, что позволит увеличить объемы продаж (по результатам социологических исследований).
Наиболее целесообразным представляется развитие деятельности ООО «РаДаНь» в области производства кузовных частей и запасных частей для автомобилей ВАЗ к моделям, которые уже не выпускаются на конвейере автогиганта, но имеются еще в большом количестве у автовладельцев: это классические модели ВАЗ-2105, ВАЗ-2107, переднеприводные LADA-2114, Lada-2115, ВАЗ-2110 ВАЗ-2112 и др.
Изготовление запасных частей для данных марок автомобилей целесообразно производить небольшими партиями или по заказу на основе маркетингового анализа.
Приобретая необходимую запчасть для своего автомобиля, как, собственно, и любой другой товар, покупатель, относящийся к тому или иному сегменту рынка, руководствуется совершенно определенными требованиями. Для одних главный критерий - это цена, другие являются приверженцами той или иной торговой марки, а третьи считают наиболее важным параметром качество товара. В целях увеличения конкурентного преимущества, производство запасных частей для автомобилей ВАЗ устаревших моделей, необходимо понимать, что данные автовладельцы не обладают высоким доходом, но предъявляют высокие требования к качеству запасных частей. Следовательно, необходимо достичь оптимального сочетания «цена-качество».
Кроме того, увеличение парка иностранных автомобилей, произведенных, как правило, без учета российских дорог (низкий клиренс, отсутствие антикоррозионной обработки днища и др.), дает возможность ООО ««РаДаНь» расширить ассортимент, например. Производить защиту кузова, защиту двигателя, защиту порогов и др. Данные запасные части к кузову автомобиля не являются трудоемкими по изготовлению и вполне доступны для ООО «РаДаНь»
Анализ оценки конкурентоспособности фирмы что ООО «РаДаНь» относительно выявленных конкурентов говорит о том, что товар у всех фирм один и тот же - автомобили различных модификаций.
Для того, чтобы фирма ООО ««РаДаНь» занимала лидирующее положение на автомобильном рынке в области продажи запасных частей, нужно чтобы ее цена, услуги существенно отличались от конкурентов, тут важна каждая мелочь, штрих. Если потребитель, побывав на фирме и даже не купив то, что ему надо, но получив при этом максимум внимания и сервисного обслуживания, то можно быть уверенным, что он создаст фирме достойную рекламу, и все ее усилия и затраты вернутся сторицей.
Ответственность, внимание, грамотные ответы на любые вопросы, возможность решения любых технических проблем связанных с автомобилем - вот какой должна быть позиция ООО «РаДаНь», и которая позволит составить достойную конкуренцию другим фирмам.
В нашем случае на ближайшие 3 года цель для фирмы ООО «РаДаНь» является ежегодное увеличение рынка сбыта на 5%, за счет:
- продажи запасных частей в других областях и городах России;
- предоставления расширенного объема услуг потребителю.
Проведенный SWOT-анализ позволяет заключить, что прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в сфере бизнеса даже при наличии конкурентов. Следовательно, предприятию необходимо не только интенсивнее развивать сопутствующие направления деятельности, востребованные клиентами, но формировать устойчивый имидж средствами PR, что является залогом успеха в будущем.
2.3 Анализ состояния использования трудовых ресурсов
На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «РаДаНь» в 2012-2014 гг.
|
Показатель |
2012г |
2013г |
2014г |
Отклонение (+/-) |
Темп роста, % |
||
|
2013/ 2012гг. |
2014/ 2013гг. |
2013/ 2012 гг. |
2014/ 2013гг. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч: |
40 |
46 |
48 |
+6 |
+2 |
115,0 |
104,3 |
|
Рабочие |
34 |
39 |
40 |
+5 |
+1 |
114,7 |
102,6 |
|
ИТР, чел., из них |
4 |
7 |
8 |
+3 |
+1 |
175,0 |
114,3 |
|
Руководители, чел. |
3 |
4 |
4 |
+1 |
0 |
133,0 |
0 |
|
Служащие, чел. |
1 |
3 |
4 |
+2 |
0 |
300,0 |
133,0 |
Как видно из данных таблицы 2.5, в 2012-2014гг. наблюдается увеличение численности работников предприятия. Так, в 2013г. численность работников по сравнению с 2012г. увеличилась на 6 человек или на 14,7 %. В 2014г. по сравнению с 2013г. численность персонала увеличилась на 2 человека или на 4,3%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2014г. по сравнению с 2012г. на 4 человек или в 2 раза. Наибольшее увеличение служащих произошло в 2013г., когда их численность увеличилась с 1 до 3 человек или в 3 раза.
Таким образом, численность персонала за анализируемый период увеличилась как по рабочим специальностям, так и по ИТР и служащим. Это вызвано с увеличением объема заказов предприятия. Проанализируем структуру персонала ООО «РаДаНь» в 2013-2014гг., результаты представим в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг.
|
Категории |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
|||
|
количество чел. |
удельный вес, % |
количество чел. |
удельный вес, % |
количество чел. |
удельный вес, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
40 |
100 |
46 |
100 |
48 |
100 |
|
Рабочие |
34 |
85,0 |
39 |
84,8 |
40 |
83,4 |
|
ИТР, из них: |
4 |
10,0 |
7 |
15,2 |
8 |
16,6 |
|
Руководители |
3 |
7,5 |
4 |
8,7 |
4 |
8,3 |
|
Служащие |
1 |
2,5 |
3 |
6,5 |
4 |
8,3 |
Из данных таблицы 2.6 следует, что на предприятии удельный вес рабочих в 2013 г. ниже его величины 2012 г. на 0,2 %, соответственно, в 2014г. ниже 2013г. на 1,4%. Удельный вес ИТР увеличился на 1,2%, в 2013г. и уменьшился на 0,4% в 2014г. Удельный вес служащих в 2013г. увеличился в сравнении с 2012г. на 4,0%, в 2014г. в сравнении с 2013г. увеличился на 1,8%.
Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2014г. представлена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2014г., в %
Рассмотрим трудовой потенциал ООО «РаДаНь» по образованию (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Состав персонала ООО «РаДаНь» по образованию в 2012-2014гг.
|
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Отклонение (+/-) |
Темп роста, % |
||
|
2013/ 2021г. |
2014/ 2013гг. |
2013/ 2012гг. |
2014/ 2013гг. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих: |
40 |
46 |
48 |
+6 |
+2 |
115,0 |
104,3 |
|
высшее образование |
15 |
16 |
18 |
+1 |
+2 |
106,7 |
112,5 |
|
среднее специальное образование |
6 |
5 |
7 |
минус 1 |
+2 |
83,3 |
116,7 |
|
профессионально-техническое образование |
14 |
19 |
16 |
+6 |
минус 3 |
135,7 |
84,2 |
|
общее среднее образование |
5 |
6 |
7 |
+1 |
+1 |
120,0 |
116,7 |
В 2013г. в ООО «РаДаНь» в 2013г. численность работающих с высшим образованием увеличилась на 2 человека или на 6,7%, в 2014г. по сравнению с 2013г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 2 человека или на 12,5%. Численность работников ООО «РаДаНь» со средне-специальным образованием в 2013г. по сравнению с 2012г. уменьшилась на 1 человека или на 16,7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась на 2 человека или на 16,7%. Численность работников с профессионально-техническим образованием в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилось на 6 человек или на 35,7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилась на 3 человека или на 15,8%.
Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи.
Проведем анализ динамики движения численности работников ООО «РаДаНь» воспользовавшись данными таблицы 2.8.
Таблица 2.8 - Движение рабочей силы в ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг.
|
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Среднесписочная численность работающих |
40 |
46 |
48 |
|
Принято на предприятие |
8 |
11 |
12 |
|
Выбыло с предприятия |
2 |
9 |
11 |
|
в том числе: на учебу, Вооруженные силы, пенсию |
0 |
2 |
3 |
|
По окончанию договора |
0 |
2 |
3 |
|
по собственному желанию |
2 |
3 |
4 |
|
за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
2 |
1 |
На рисунке 2.4 приведена динамика движения рабочей силы ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг.
Рисунок 2.4 - Динамика движения рабочей силы ООО «РаДаНь»за 2012-2014гг.,чел.
Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.
Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 2.1:
Кд = [(Чп - Чув) / ДЧ] х 100, (2.1)
где Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - начальное сальдо.
Кд2012 = [8-2/40] х 100 = 15%
Кд2013 = [11-9/46] х 100 = 4,3%
Кд2014 = [12-11/48] х 100 = 2,08%
Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2.2:
Кдчс = ДЧ / Чср (2.2)
где ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав.
Кдчс2013 = (46-40)/46 = 0,13
К дчс2014 = (48-46)/48= 0,04
Коэффициент динамики численного состава показывает увеличение численного состава в 2013г. по сравнению с 2012г. на 13%, в 2014г. в сравнении с 2013г. также на 4%.
Проведем анализ движения рабочей силы.
Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 2.3:
Кпр = Чприн / Чобщ (2.3)
где Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала.
Кпр2012 = 8/40 = 0,2
Кпр2013 = 11/46 = 0,24
Кпр2014 = 12/48 = 0,25
Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2013г. на 4% в сравнении с 2012г., и увеличение в 2014г. на 1% в сравнении с 2013г.
Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 2.4:
Кв = Чув / Чср (2.4)
где Чув - количество уволившихся работников.
Кв2012 = 2/40 = 0,05
Кв2013 = 9/46 = 0,19
Кв2014 =11/48 = 0,23
Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 2013г. на 14% выше в сравнении с 2012г., в 2014г. на 4% в сравнении с 2013г.
Определим коэффициент текучести кадров по формуле 2.5:
Кт = Чувсж / Чср (2.5)
где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Кт2012 = (2 + 0)/40 = 0,05
Кт2013 = (3 + 2) /46 = 0,108
Кт2014 = (4 + 1) /48 = 0,104
Коэффициент текучести кадров в 2011г. составлял 0,05, в 2012г. 0,011, в 2013г. 0,1. В 2012г. текучесть кадров увеличилась на 5,8, в 2013г. на 0,4%.
В соответствии с Трудовым Кодексом ООО «РаДаНь» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «РаДаНь», утверждаемым приказом директора. Заработная плата работников ИТР и служащих складывается: из должностного оклада; из премии. Заработная плата выплачивается 1 раз в месяц 30 числа каждого месяца.
Проанализируем фонд заработной платы и среднюю заработную плату работников ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг. (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Анализ заработной платы работников ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг.
|
Показатели |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Отклонение 2013г. от 2012г. |
Темп роста (2013/ 2012), % |
Отклонение 2014г. от 2013г. |
Темп роста (2014/ 2013), % |
||
|
абс. |
отн. |
абс. |
отн. |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Фонд зарплаты платы всего, тыс.руб., в т.ч. |
4416,0 |
5244,0 |
5558,4 |
828,0 |
18,75 |
118,75 |
314,4 |
5,99 |
105,99 |
|
3243,6 |
3893,76 |
4194,0 |
650,16 |
20,0 |
120,0 |
300,24 |
7,71 |
107,71 |
|
|
Среднесписочная численность, чел. в т.ч. рабочих |
40 34 |
46 39 |
48 40 |
6 5 |
15,0 14,7 |
115,0 114,7 |
2 1 |
4,3 2,6 |
104,3 102,6 |
Продолжение табл. 2.9
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс.руб. в т.ч.1 рабочего |
110,4 95,4 |
114,0 99,84 |
115,8 102,6 |
3,6 4,44 |
3,26 4,65 |
103,26 104,65 |
1,8 2,76 |
1,58 2,76 |
101,58 102,76 |
|
Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб. в т.ч.1 рабочего |
9200 7950 |
9500 8320 |
9650 8550 |
300 370 |
3,26 4,65 |
103,26 104,65 |
150 230 |
1.58 2,76 |
101,58 102,76 |
По данным анализа можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2014г. увеличился в связи с увеличением численности персонала.
Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг. представлен на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Динамика среднегодовой заработной платы работающих и рабочих ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг., тыс.руб.
На основании рисунка 2.5 можно сделать вывод, что среднегодовая заработная плата работников растет существенно: в 2013г. по сравнению с 2012г. рост составил 3,26%, в 2014г. по сравнению с 2013г. 1,58%. Средняя заработная плата рабочих меньше средней заработной платы работающих на 13,58% в 2012г., на 12,42% в 2013г. и на 11,39% в 2014г., что говорит о том, что средняя заработная плата ИТР и служащих выше, чем средняя заработная плата рабочих, несмотря на ежегодное уменьшение разрыва. В целом уровень заработной платы в ООО «РаДаНь» чрезвычайно низкий, что вызывает недовольство персонала и текучесть кадров.
Заработную плату необходимо рассматривать во взаимосвязи с производительностью труда. Общая динамика производительности труда в ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг. представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Динамика производительности труда работающих ООО «РаДаНь»
|
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Темп прироста за 2012-2014гг, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1.Объем производства, тыс.руб. |
18344 |
27380 |
36540 |
1,99 |
|
2.Численность персонала всего |
40 |
46 |
48 |
1,2 |
|
3.Выработка на 1-го работающего, тыс.руб. |
458,60 |
595,22 |
761,25 |
1,66 |
Из таблицы 2.10 виден значительный рост производительности труда в 2014г. в сравнении с 2012г. на 66%. Проведем анализ соотношения темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы, данные расчета поместим в таблицу 2.11. При этом используются данные таблицы 2.2.
Таблица 2.11 - Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы в ООО «РаДаНь» 2012-2014гг.
|
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Темп роста 2013г. к 2012г., % |
Темп роста 2014г. к 2013г., % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1.Объем производства, тыс.руб.(В) |
18344 |
27380 |
36540 |
49,26 |
33,.45 |
|
2.Среднегодовая численность работающих (Чр) |
40 |
46 |
48 |
15,0 |
4,34 |
|
3.Среднегодовая выработка на 1-го работающего, тыс.руб.(Вр) |
458,60 |
595,22 |
761,25 |
29,79 |
27,89 |
|
4.Фонд оплаты труда работающих, тыс.руб.(ФЗП) |
4416,0 |
5244,0 |
5558,4 |
18,75 |
5,99 |
|
5.Коэффициент опережения(темп роста Вр - темп роста ФЗПр) |
11,04 |
21,9 |
Из таблицы 2.11 видно, фактическое увеличение производительности труда составило в 2014г. по сравнению с 2013г. 27,89%. Одновременно произошло увеличение заработной платы в 2014г. в сравнении с 2013г. на 5,99%. Темп роста производительности труда в 2013г. по сравнению с 2012г. выше темпов роста фонда оплаты труда на 11,04% и коэффициент опережения составил 1,004; темп роста производительности труда в 2014г. по сравнению с 2013г. выше темпов роста заработной платы на 21,9% и коэффициент опережения составил 2,19, что является положительным фактором, поскольку рост производительности труда выше роста заработной платы.
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
Проведем анализ удовлетворенности персонала трудом по методике Розановой В.А. В опросе участвовало 30 человек. Приняв ответы «вполне удовлетворен» и «удовлетворен» как общую формулировку «удовлетворен», а ответы «не вполне удовлетворен», «не удовлетворен» и «крайне неудовлетворен» как общую формулировку «не удовлетворен» составим диаграмму ответов (см. рисунок 2.6 и таблицу 2.12).
Рисунок 2.6 - Результаты анкетирования работников» на предмет удовлетворенности работой по методу Розановой В.А. в ООО «РаДаНь», чел.
Таблица 2.12 - Результаты анкетирования по методу Розановой В.А.
|
Вопрос |
Вполне удовлетворен |
Удовлетворен |
Не вполне удовлетворен |
Не удовлетворен |
Крайне не удовлетворен |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Ваша удовлетворенность организацией, где вы работаете |
7 |
14 |
3 |
4 |
2 |
|
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) |
5 |
10 |
11 |
3 |
1 |
|
Ваша удовлетворенность работой |
11 |
8 |
7 |
4 |
0 |
|
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников |
8 |
9 |
6 |
4 |
3 |
|
Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника |
6 |
12 |
5 |
4 |
3 |
|
Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией Вашего начальника |
10 |
8 |
7 |
0 |
5 |
|
Ваша удовлетворенность зарплатой (в смысле ее соответствия трудовым затратам) |
1 |
2 |
8 |
14 |
5 |
|
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят в других организациях |
3 |
2 |
8 |
12 |
5 |
|
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением |
3 |
8 |
10 |
6 |
3 |
|
Ваша удовлетворенность возможными продвижениями |
3 |
8 |
11 |
5 |
3 |
|
Ваша удовлетворенность тем, насколько в работе Вы можете использовать свой опыт и способности |
7 |
11 |
7 |
3 |
2 |
|
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту |
5 |
15 |
3 |
4 |
3 |
|
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня |
16 |
10 |
4 |
0 |
0 |
|
В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы искали работу |
5 |
6 |
10 |
7 |
2 |
|
Общий балл |
79 |
104 |
100 |
67 |
35 |
На основании рисунка 2.6 и таблицы 2.12 можно сделать вывод, что наибольшей неудовлетворенностью персонала является существующая заработная плата; существующее положение по продвижению работников.
Не вполне удовлетворены существующей системой оплаты труда 8 человек, не удовлетворены 14 человек, крайне не удовлетворены 5 человек из 30 опрошенных, т.е. 27 человек из 30 опрошенных или 90% персонала не удовлетворены своей заработной платой (см. рис.2.7).
Рисунок 2.7- Результаты опроса существующей системы оплаты труда на в ООО «РаДаНь», в 2014г., чел.
Таким образом, наибольшее недовольство персонала вызывает уровень заработной платы и система продвижения. В настоящее время на предприятии повременная система оплата труда с возможности ограниченного приработка. Как правило, данный приработок «забирают» «старички», проработавшие 2-3 года, что демотивирует молодых специалистов.
2.4 Анализ эффективности управления персоналом
Отдел кадров ООО «РаДаНь» является самостоятельным структурным подразделением, которое подчиняется непосредственно директору предприятия. Создание, ликвидация и реорганизация отдела кадров осуществляется приказом директора предприятия.
Численность отдела кадров ООО «РаДаНь» - 2 человека. Отдел кадров возглавляется начальником отдела, назначенным на должность приказом директора. Также помощником в ведении кадрового обеспечения является секретарь отдела кадров. Исполнитель этой должности непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.
Начальник отдела кадров выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.
Задачи отдела кадров ООО «РаДаНь»:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. Служба
управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
На рисунке 2.8 представлена схема работы отдела кадров ООО «РаДаНь».
Рисунок 2.8 - Схема работы отдела кадров ООО «РаДаНь»
В ООО «РаДаНь» оценка деятельности по управлению персоналом (кадровой службой) производится на основе следующих основных критериев:
1. Показатели текучести кадров.
2. Показатели производительности труда.
3. Показатели качества выпускаемой продукции.
4. Выявление степени мотивации работников путем анкетирования.
В 2013 году консалтинговым агентством «ИНТЕЛЛЕКТ» была проведена оценка деятельности кадровой службы ООО «РаДаНь», данные оценки представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Оценка эффективности деятельности кадровой службы ООО «РаДаНь»
|
Критерии оценки |
Фактическое значение |
Бал |
Проектное значение (план) |
Балл |
|
Функции системы управления персоналом (СУП) |
8 |
41 |
10 |
80 |
|
Система приема на работу |
7 |
10 |
||
|
Увольнения |
2 |
8 |
||
|
Контрактная система |
2 |
2 |
||
|
Должностные инструкции |
4 |
7 |
||
|
Обучение персонала |
4 |
8 |
||
|
Должностные продвижения |
4 |
7 |
||
|
Аттестация |
5 |
6 |
||
|
Комплектование подразделений |
1 |
10 |
||
|
Политика сокращения кадров |
1 |
10 |
Анализ деятельности кадровой службы показал, что проектное фактическое значение ниже проектного на 50%, т.е. потенциал кадровой службы задействован наполовину. Особое низкое значение кадровая служба ООО «РаДаНь» показывает на таких участках работы, как «комплектование подразделений» 10% от плана, «политика сокращения кадров» 10% от плана. Данная оценка, подтверждается увеличением текучести кадров.
Таким образом, оценка деятельности отдела кадров, обнаружила резерв и показала, что управление персоналом в ООО «РаДаНь» нуждается в совершенствовании.
2.5 Анализ системы отбора, оценки и найма персонала
При планировании численности работников в ООО «РаДаНь» учитывается общая численность работников предприятия, характерные особенности работы по профессии, социальная и демографическая характеристика города, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.
Для определения потребности используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.
Прием, увольнение работников в ООО «РаДаНь» осуществляются на основании приказа директора предприятия при согласовании начальника отдела кадров. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний.
Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в ООО «РаДаНь» вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консалтинговые фирмы.
При подборе персонала в ООО «РаДаНь» используются следующие критерии отбора:
- высокая квалификация;
- личные качества;
- образование;
- профессиональные навыки;
- опыт предыдущей работы;
- совместимость с окружающими (личные качества).
Директор ООО «РаДаНь» придает большое значение подготовке кадрового резерва руководителей и служащих.
Рассмотрим систему отбора и оценки специалистов.
В ООО «РаДаНь» отсутствует система обучения и повышения квалификации собственных специалистов. Руководство это объясняет тем, что приходящие на предприятие молодые специалисты имеют достаточное образование и нет необходимости в обучении, а собственные специалисты приобретают опыт в процессе работы.
При приеме на работу руководителей и специалистов проводится оценка деловых качеств претендентов. Оценка деловых качеств работника - это измерение его профессионализма. Оценивание - процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. При выборе кандидата особое внимание уделяется его аналитическому складу ума и способности самообучаться.
Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде:
1-й элемент - субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, менеджер по кадрам, эксперт, специалист;
2-й элемент - объект оценки (кого оценивают) - работника или группу работников. Оцениваются не все качества человека или человек в целом, а лишь некоторые стороны его деятельности. Целостная оценка, видимо, невозможна;
3-й элемент - предмет оценки (какие свойства человека оцениваются). Предметом оценки являются и результаты деятельности работника;
4-й элемент - процедура получения оценки (как мы оцениваем) - это установленный порядок проведения работ.
В зависимости от необходимых качеств претендента, ООО «РаДаНь» используются разные ее виды, например:
- производительности,
- личных качеств,
- стиля деятельности,
- профессиональных способностей,
- качеств руководителя,
- качеств, поведения в экстремальных ситуациях,
- качеств, поведения в условиях спада производства и т. д.
Основными методиками, которые применяются в ООО «РаДаНь» при отборе персонала, являются:
1. Анкетирование кандидатов: для сбора общей информации (образовательный уровень, предыдущее место работы др.).
2. Исследование биографии и рекомендаций.
3. Медицинское обследование.
4. Тестирование: для оценки способностей.
5. Собеседование.
В совокупности все эти методики применяются для оценки кандидатов на должности специалистов и на руководящие должности.
Отбор кандидатов в ООО «РаДаНь» состоит из пяти этапов. Первый этап – анкетирование, где кандидат заполняет анкету с ответами на вопросы о себе, о семье, об образовании и т.д.
Следующий этап (если анкета кандидата не противоречит основополагающим критериям отбора) - собеседование, т.е. личная встреча с генеральным директором при котором присутствует менеджер по кадрам. В ходе собеседования кандидату задаются вопросы о причинах выбора профессии и места работы, о перспективах на будущее в трудовой деятельности и т.д.
Беседа проводится по стандартной схеме. Бланк для беседы на должность руководителя и бланк проведения собеседований приведены в Приложениях З,И. Третий этап – тестирование (для руководителей), в ходе которого проверяется: память, избирательность внимания, логическое мышление, темперамент, структура личности, психологические особенности, конфликтность, личностная направленность и другие особенности кандидата.
Тестирование проводится с использованием метода оценочных центров.
Посредством метода оценочных центров решаются две задачи:
1) выясняются управленческие способности;
2) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает разное время, от нескольких часов до нескольких суток. Для оценки профессионализма техника-технолога - один день. Два-три дня - для инженеров среднего звена. Чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.
Претендент, прошедший процедуру отбора, принимается на испытательный срок. Испытательный срок в ООО «РаДаНь» установлен согласно Трудового кодекса РФ 3 месяца.
Руководители и специалисты принимаются по контракту. Срок контракта – 1 год, с дальнейшей пролонгацией при потребности предприятия и соответствии занимаемой должности.
Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии. На основе информации об освободившихся должностях в отделе или структурном подразделении, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации. Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется заместителем директора по персоналу, который опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором ООО «РаДаНь».
При выдвижении специалиста на вышестоящую должность из собственных специалистов главными критериями положительного заключения являются его профессиональные успехи, коммуникабельность и приверженность компании, т.е. работа на рабочем месте не менее 3 лет в одной должности.
На предприятии не проводится аттестация руководителей и служащих и обучение рабочих.
Проанализируем систему отбора кадров применительно к отбору кандидатов на должности специалистов и руководителей. Матрица оценки кандидата на должность, учитывающую деловые и личностные характеристики представлена в таблице 2.14.
Таблица 2.14- Учет характеристик при отборе кандидатов в ООО «РаДаНь »
|
Характеристики кандидата на должность |
Методика отбора |
|||
|
Анкетирова-ние |
Исследование биографии и рекомендаций |
Тестирование |
Собеседо-вание |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, самокритика; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности |
+ |
++ |
+++ |
+ |
|
2. Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; внимательное, чуткое отношение к людям; трудолюбие; дисциплинированность |
+ |
++ |
+ |
+ |
|
3. Уровень знаний и опыт работы: наличие нужной квалификации; знание объективных основ выполняемой трудовой деятельности; знание новейших методик работы (обучения); стаж работы в данной области |
+++ |
+++ |
++ |
|
|
4. Организаторские способности: умение организовать труд; владение методами руководства; способность к самооценке своего труда |
+ |
+++ |
+ |
|
|
5. Умение работать с людьми |
+ |
+++ |
+ |
|
|
6. Умение работать с документами и информацией |
+ |
+ |
||
|
7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения: способности к контролю за исполнением решений; умение разрешать конфликтные ситуации |
+ |
++ |
+ |
|
|
8.Способность увидеть и поддержать передовое: умение распознавать и поддерживать новаторов; смелость и решительность при внедрении нововведений |
+ |
++ |
+++ |
|
|
9.Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, уравновешенность, вежливость, общительность, скромность |
+++ |
+ |
++ |
Из проведенного анализа видно, что из всех применяемых в ООО «РаДаНь» методик, наиболее эффективными являются методики – исследование биографий и рекомендаций, тестирование. В целом, совокупность всех методик позволяет получить довольно полную информацию о кандидатах на должность, что является хорошим показателем организации системы отбора специалистов и руководителей.
Проанализируем эффективность методик отбора служащих и руководителей. Рассмотрим последовательность этапов, по которым проходит отбор в ООО «РаДаНь» (таблица 2.15). В строках напротив каждого этапа отмечаем число кандидатов, которым отказали в принятии на работу на этом этапе за 2012-2014 гг.
Таблица 2.15 - Анализ организации отбора кадров ООО «РаДаНь»
|
Этапы отбора |
2012г. |
Уд. вес, % |
2013г. |
Уд. вес, % |
2014г. |
Уд. вес, % |
Отклонение уд. весов, % (+;–) |
|
|
2013-2012гг. |
2014-2013гг. |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Количество кандидатов на занятие должности, чел. |
6 |
100,0 |
3 |
100,0 |
13 |
100,0 |
- |
- |
|
1. Анкетирование |
- |
- |
1 |
33,33 |
- |
- |
+ 33,33 |
минус 33,33 |
|
2. Собеседование |
1 |
16,67 |
- |
- |
2 |
15,38 |
минус 16,67 |
+ 15,38 |
|
3. Тестирование |
1 |
16,67 |
- |
- |
- |
- |
минус 16,67 |
- |
|
4. Исследование биографии и рекомендаций |
1 |
16,67 |
- |
- |
1 |
7,69 |
минус 16,67 |
+ 7,69 |
|
5. Медицинское обследование |
- |
- |
- |
- |
1 |
7,69 |
- |
+ 7,69 |
|
Число отобранных кандидатов |
3 |
50,0 |
2 |
66,67 |
9 |
69,23 |
+ 16,67 |
+ 2,56 |
Из анализа, представленного в таблице 2.15, видно, что в 2012 г. из шести кандидатов на занятие должности специалиста один кандидат выбыл после собеседования, один – после тестирования и один – после проверки биографии и рекомендаций. В конечном счете, на работу было принято три человека.
В 2013 г. три кандидата изъявили желание устроиться на работу в ООО «РаДаНь». Один из кандидатов был отсеян уже на этапе анкетирования.
В 2014г. количество кандидатов, желающих занять должность специалиста, составило тринадцать человек, из них на работу было принято девять человек. Двум кандидатам было отказано в приеме на работу после проведения собеседования, одному – после оценки биографии и рекомендаций, и один кандидат не прошел медицинское обследование.
Рассчитаем коэффициенты отбора кадров:
2012г.: Котбора = 3 / 6 = 0,5
2013г.: Котбора = 2 / 3 = 0,67
2014г.: Котбора = 9 / 13 = 0,69
Анализируя рассчитанные коэффициенты, можно сказать, что их значение колеблется от 0,5 до 0,7, и это свидетельствует о довольно «жесткой» системе отбора кадров, о наличии строго определенных методик и критериев отбора специалистов и руководителей.
Рассмотрим систему найма рабочих в ООО «РаДаНь».
Система найма рабочих не отличается особенностями. Работники приходят устраиваться на работу по направлению кадровых агентств, либо по объявлениям в прессе.
Для оценки кандидатов на должности рабочих в основном применяется одна из методик – анкетирование или собеседование.
Приоритетом в отборе является: отсутствие в трудовой книжке записей в связи с увольнением по ст.33 Трудового кодекса РФ и состояние здоровья, поскольку работа связана с перемещением тяжелых материалов.
Оценка рабочих как специалистов не проводится, поскольку нет большого предложения на специальности рабочих ввиду низкой заработной платы и тяжелой физической работы и большой текучестью рабочих кадров.
Рабочие принимаются на предприятие бессрочно согласно Трудового кодекса РФ. Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы механообрабатывающие работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы обработки. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.
Также на предприятии отсутствует система адаптации, что приводит к повышению текучести персонала. Молодые рабочие сразу ставятся к станку. Метод работы построен так, что номенклатура продукции часто меняется, молодым рабочим приходится быстро осваивать новые методы работы, что
приводит к стрессам и снижению производительности работы.
В ООО «РаДаНь» отсутствует система оценки рабочих – не разработаны оценочные листы. Введение системы оценки рабочих повышает их мотивацию в результате высокой оценки, а премирование способствует их самостоятельному обучению в целях повышения квалификации.
Процедура приема на работу рабочих в ООО «РаДаНь» состоит из следующих этапов:
1. Работник пишет заявление о приеме на работу, которое составляется в произвольной форме. (Законодательство не требует обязательного написания этого заявления.)
2. Работник знакомится под роспись с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о составе данных», составляющих коммерческую тайну, «Положением об оплате труда и премировании». Кроме этого он знакомится под роспись с должностной инструкцией и «Положением о структурном подразделении», с ним проводится вводный инструктаж по охране труда (технике безопасности).
3. Не позднее трех дней, как работник допущен к работе, заключается трудовой договор.
4. На основании заключенного трудового договора издается приказ, с которым работник знакомится под роспись (не позднее трех дней со дня, когда работник непосредственно приступил к работе).
5. Один экземпляр трудового договора остается у работника, другой - в организации. На экземпляре, который остается в организации, работник должен написать фразу «Экземпляр трудового договора получил», поставить дату и расписаться.
6. Секретарь по кадрам заполняет личную карточку. Пример личной карточки приведен в Приложении Е. Работник под роспись знакомится с заполненной формой Т-2.
7. Делается запись о приеме на работу в трудовой книжке.
8. Вносятся данные о трудовой книжке в Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (утверждена постановлением Минтруда России от
10.10.2003 № 69).
Говоря об эффективности организации найма персонала применяется коэффициент качества набранных работников формула 2.6:
Кн = (Рк + Пр + Ор) / 3, (2.6)
Проанализируем организацию найма кадров ООО «РаДаНь» по этому критерию (таблица 2.15).
Таблица 2.16 - Исходные данные для анализа организации найма в ООО «РаДаНь» в 2013-2014 гг.
|
Наименование показателя |
Условное обозначе-ние |
Ед. изм. |
Значение показателя |
Источник информации |
|
|
2013г. |
2014г. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Усредненный показатель качества выполняяемой работы набранными работниками |
Рк |
% |
35 |
37 |
данные отдела кадров |
|
Процент новых работников продвинув-шихся по службе в течении одного года |
Пр |
% |
15 |
16 |
данные отдела кадров |
|
Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года |
Ор |
% |
75 |
80 |
данные отдела кадров |
По данным таблицы 2.16 рассчитаем коэффициент качества набранных работников:
Кн2013 = (35 + 15 + 75) / 3 = 42%
Кн2014 = (37 + 16 + 80) / 3 = 44%
Из представленного анализа, видно, что организация найма персонала находится на низком уровне, в 2014 наблюдается увеличение показателя на 2 %. Важную роль в этой связи играет и фактор низкой оплаты труда в ООО «РаДаНь».
Выводы по 2 главе:
ООО «РаДаНь» функционирует в насыщенной конкурентной среде. Организацией найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь» занимается отдел кадров в составе из 2 человек. На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Уровень заработной платы на предприятии чрезвычайно низкий и составляет в 2014г. у рабочих 8550руб. в месяц, что отражается как на качестве выпускаемой продукции, так и на текучести кадров. Снижается приверженность работников предприятию.
На предприятии отсутствует адаптация и наставничество. Молодые работники сразу ставятся к станку.
Анализ организации работы отдела кадров, показал, что потенциал отдела кадров задействован наполовину.
Анализ показал, что система найма, оценки и отбора в ООО «РаДаНь» специалистов находится на высоком профессиональном уровне для руководителей и специалистов. Несмотря на разработанность системы отбора и найма специалистов, найм и отбор рабочих находится на низком профессиональном уровне. Оценка рабочих не проводится ввиду отсутствия спроса на вакансии предприятия.
Для того, чтобы ввести систему оценки рабочих кадров, необходимо разработать мотивационный и адаптационный механизм для рабочих, что позволит не только удержать рабочих на предприятии, но и повысить имидж предприятия на рынке. Увеличение спроса на профессии рабочих специальностей позволит проводить отбор персонала и формировать высокий квалификационный состав рабочих.
Выявленные проблемы системы найма и отбора персонала представлены в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Проблемы системы найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь»
|
Выявленная проблема |
Факторы влияния на возникновение проблем |
Мероприятия |
|
1. Неэффективная система найма в связи с низким уровнем его организации |
Использование традиционных малоэффективных методов работы с персоналом |
Использовать новые современные методики найма и отбора персонала |
|
2. Система приема на работу рабочих низкоэффективная |
Используются традиционные каналы найма (кадровые агентства, объявления в прессе) |
Заинтересовать выпускников профтехучилищ в трудоустройстве в организацию посредством проведения дня открытых дверей, объявлений |
|
3.Высокая текучесть кадров |
Низкая заработная плата, отсутствие адаптации |
Разработка мотивационного и адаптационного механизма |
|
4. Организация найма находится на низком уровне |
Отсутствие спроса на рабочие места ввиду тяжелого труда и низкой заработной платы |
3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА в ООО «РАДАНЬ»
3.1. Ввод должности специалиста по подбору персонала
На основе анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом ООО «РаДаНь» (см. таблица 2.13) была выявлена проблема системы подбора персонала, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат и текучести кадров. Неэффективное выполнение функций кадровой службы, состоящей всего из 2-х человек – начальника отдела кадров и секретаря связано с отсутствием квалифицированного специалиста по подбору кадров. По данным анализа выявлено невыполнение функций по качественному набору персонала, что ведет к недокомплекту штата на 10% и, соответственно, к снижению производительности труда на 10%
Для усовершенствования работы службы кадров ООО «РаДаНь» рекомендуется:
1. Ввести в штат специалиста по кадровой работе.
2. Установить программное обеспечение «1:С Кадры».
3. Подписаться в Интернете на рассылку «Справочник кадровика», чтобы быть в курсе последних изменений в законодательстве.
4. Использовать современные методики по подбору персонала.
Для четкого понимания этапов данного мероприятия представим его в виде «Дерева работ» (рисунок 3.1)
Рисунок - 3.1 «Дерево работ» введения в штат ООО «РаДаНь» специалиста по кадрам»
Согласно алгоритма совершенствования работы кадровой службы введение в должность специалиста по кадровой работе приведет к увеличению численности работников ООО «РаДаНь» в 2015 чел. с 48 до 49 человек. Должность специалиста по кадрам вводится в штатное расписание и утверждается директором предприятия. Специалисту по кадрам устанавливается режим работы в 1 смену: с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед.
Отбор специалиста по кадрам необходимо провести с использованием современных методик, позволяющих определить требуемый уровень профессиональных компетенций специалиста. Предлагается использование кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации. Под компетенциям понимается интегральная характеристика, сочетающая в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения работы в соответствии с целями и ценностями предприятия.
Согласно методики Рамперсада К.Х. применяются кластеры компетенций, сочетающие такие подходы, как достижение и действие; помощь и обслуживание других; воздействие и оказание влияния; менеджерские компетенции; когнитивные компетенции; личная эффективность. Рамсперсад К.Х. предлагает категории профессиональных компетенций [23]:
- компетенции, относящиеся к личности и уровню интеллекта;
- компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;
- компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;
- компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать должность.
В соответствии с Европейской системой квалификации выделяются:
- когнитивные компетенции, предполагающие практическое использование теории и понятий, а также скрытые знания, приобретенные на опыте;
- функциональные компетенции (умения), а именно то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения или социальной деятельности;
- личностные компетенции, включающие поведенческие ситуативные умения;
- этические компетенции, предполагающие личностные и профессиональные ценности, а также позитивное мировоззрение [28,с.212-213].
Предлагается построение профиля компетенций для принятия на работу специалистов по кадрам ООО «РаДаНь», приняв за основу виды компетенций по Европейской системе квалификации градацию Рамперсада К.Х. Однако личностные и этические компетенции объединим в одну группу. Обоснованием такого объединения в данном случае является, во-первых, «пилотная версия» использования данного подхода в организации, что требует рассмотрения необходимого, но минимального количества компетенций, во-вторых, достаточно тесная связь между указанными группами.
Разработка профиля включает шаги:
- информационная подготовка;
- формирование перечня компетенций;
- проработка уровней профиля компетенций.
На первом шаге были проведены серии структурированных интервью с начальниками отделов кадров предприятий ООО «Сфера» и ООО «РАН» на предмет владения специалистом по кадрам необходтмыми навыками и компетенциями. Далее на основе подготовленной информации был составлен перечень компетенций специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Оценка компетенций, предъявляемых к должности специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» при найме на работу
|
Кластер (группа) компетенций |
Компетенции |
Уровень сотрудника |
Важность |
Проблем-ность |
Приоритетность |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Функциональ-ные |
1. Образование. 2. Опыт работы 3. Знание рынка. 4. Постановка целей. 5. Решение проблем. |
3 3 2 3 3 |
4,3 3,7 4,7 4,3 3,3 |
2 2 3 2 2 |
6,3 5,7 7,7 6,3 5,3 |
|
Конгнитивные |
6.Знание системного подхода. 7. Знание общей экономики 8.Знание делопроизводства. 9. Знание системы статистического анализа. |
2 2 3 2 |
2,3 4,3 3,3 3,7 |
3 3 2 3 |
5,3 7,3 5,3 6,7 |
|
Личностные |
10. Наставничество. 11. Лидерство. 12. Сотрудничество. 13. Понимание целей и ценностей компании 14. Ориентация на развитие 15. Ориентация на изменения |
4 3 4 3 4 4 |
3,3 3,7 4,3 5,0 3,7 3,3 |
1 2 1 2 1 1 |
4,3 5,7 5,3 7,0 4,7 4,3 |
Разработаем отдельные моменты уровней профиля компетенций (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Профиль компетенции специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (фрагмент)
|
Уровень 1 |
Уровень 2 |
Уровень 3 |
Уровень 4 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Компетенция: Знание системы статистического анализа рынка |
|||
|
Умеет собирать первичную статистическую информацию из информационно-аналитических источников по рынку труда. С исследуемым вопросом особо не знаком |
Владеет теорией статистического анализа и сбора информации, однако технические и другие характеристика исследуемого объекта вызывают затруднения |
Хорошо разбирается в основных направлениях работы кадровой службы на основе статистического анализа, знает рынок труда г.Тольятти и Самарской области и потребности в рабочей силе. Имеет опыт в кадровой работе |
Отлично разбирается в статистическом анализе, умеет проводить статистическую выборку претендентов на должность с использованием компьютера, владеет расчетными програм-мами. Способен вносить предложения по совершенствованию работы кадровой службы |
|
Компетенция: Ориентация на изменения |
|||
|
Может оказывать некоторое сопротивление изменениям, но, осознав необходимость, способствует им |
Положительно воспринимает изменения в компании, доверяет решениям руководства. Организует эффективную реализацию изменений |
Мотивирует участие сотрудников в изменениях, инициированных руководством компании. Способствует их успешной реализации. |
Способен инициировать изменения в деятельности подразделения, соответствующие целям компании. Грамотно управляет изменениями. |
Схема системы найма специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций представлена на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 - Схема оценки при найме специалиста по кадрам в ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций
Ответственность за отбор специалиста по кадрам возложить на начальника отдела кадров ООО «РаДаНь».
При принятии на работу специалиста по кадрам знакомят с должностной инструкцией, утвержденной директором ООО «РаДаНЬ». Проект должностной инструкции представлен в Приложении.
Рабочее место специалиста по кадрам комплектуется мебелью: стол и стул, компьютером с выходом в Интернет, на котором устанавливают программу «1:С Кадры».
Введение в штат специалиста по кадрам приведет к повышению фонда заработной платы ООО «РаДаНь» в 2015г. на 115,8 тыс.руб. в год (средняя заработная плата 1 работающего в 2014г.). Для специалиста по кадрам необходимо создать рабочее место, оборудованное компьютером и программой «1:С Кадры». Стоимость установки программы составляет 20 тыс.руб. на 1 рабочее место плюс ежемесячно необходимо отчислять 500 руб. владельцу марки за сопровождение программы и обслуживание. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадровика» составляет 3 тыс.руб.
Затраты на введение в штат специалиста по кадрам представлены в таблице 3.3
Таблица 3.3 – Затраты на создание рабочего места специалиста по кадрам
|
Наименование статьи расхода |
Затраты, тыс. руб. |
|
1.Заработная плата специалиста по кадрам |
115,8 |
|
2. Стол письменный |
4,0 |
|
3. Стул |
1,0 |
|
4. Компьютер |
25,0 |
|
5.Установка программы «1:С Кадры» |
20,0 |
|
6. Годовое обслуживание и сопровождение программы «1:С Кадры» |
6,0 |
|
7. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадрвика» |
3,0 |
|
ВСЕГО |
174,8 |
Таким образом, затраты на данное мероприятие составят 174,8 тыс.руб.
Анализ показал, что некачественное выполнение функций по н подбору персонала привело к недокомплекту персонала на 10%, следовательно упущенная выгода предприятия составляет 10% от прибыли предприятия. Прибыль предприятия в 2014г. составила 2513 тыс.руб. Следовательно, при эффективной работе по набору персонала прибыль предприятия составит в 2015г. 251,3 тыс.руб. (2513 х 0,1). Годовой объем реализации также увеличится на 10%.
Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия. Исходные данные для расчета эффективности представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала
|
Показатель |
Единица измерения |
Условное обозначение |
Цифровое значение |
Источник информации |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Численность рабочих до внедрения мероприятия |
чел. |
Ч1 |
48 |
Таблица 2.2 |
|
Численность рабочих после внедрения мероприятия |
чел |
Ч2 |
49 |
По тексту 3 главы |
|
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
В1 |
36540 |
Таблица 2.2 |
|
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
В2 |
40194 |
Расчет (36540*1,1) |
|
Фонд заработной платы рабочих |
тыс.руб. |
З |
5558,4 |
Таблица 2.2 |
|
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды |
% |
Н |
30,0 |
Государственный норматив |
|
Условно-постоянные расходы (себестоимость) |
тыс.руб. |
У |
34027 |
Таблица 2.2 |
|
Затраты текущие |
тыс.руб. |
Зт |
174,8 |
Таблица 3.3 |
Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала
|
Показатель |
Единица измерения |
Метод расчета |
Расчет по фактическим данным |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Прирост объема реа-лизации после внед-рения мероприятия |
% |
Р=(В2-В1)/В1*100 |
Р=(40194-36540)/ 36540*100=10 |
|
Относительное высвобождение численности |
чел. |
Эч=Ч1+Р/100 –Ч2 |
Эч=(48+10/100)-49= -0,9 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Рост производи-тельности труда |
% |
ПТ=Эч/(Ч2-Эч)*100 |
ПТ=0,10/(49-(-0,09)*100=0,2 |
|
Годовая экономия себестоимости по з/п |
тыс. руб. |
Эз/п=З*Эч |
Эз/п=5558,4*(-0,09)=-500,256 |
|
Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды |
тыс. руб. |
Эс/о = Эз/п * Н/100 |
Эс/о=-500,256*30,0/100=-150,08 |
|
Годовая экономия по условно- постоянным расходам |
тыс. руб. |
Эу-п=(У/В1-У/В2)В2 |
Эу-п=(34027/36540-34027/40194)*40194 =3402,7 |
|
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия |
тыс. руб. |
Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п –Зт |
Эу-г= -500,526 – 150,08 +3402,7 – 174,8=2577,294 |
|
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
Эг=Эу-г –0,3*Зт |
Эг=2577,294-0,3*174,8 =2524,854 |
Таким образом, принятие в штат специалиста по подбору кадров принесет ООО «РаДаНь» в 2015г. прибыль в размере 2524,85 тыс.руб. за счет эффективной работы специалиста по подбору кадров в связи с закрытием вакансий предприятия по рабочим специальностям и увеличением производительности предприятия на 10%.
3.2. Рекомендации по эффективному подбору персонала
После создания необходимых условий специалист по подбору кадров приступает к работе и использует в своей работе современные методы по набору персонала. Рекомендации по эффективному найму представлены на рис. 3.3.
Рисунок 3.3 – Рекомендации совершенствования системы отбора и найма персонала ООО «РаДаНь»
Мероприятие 1. Применение современных методик по найму персонала.
Для эффективного найма персонала также рекомендуется применение методики Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации.
Эффективный найм персонала должен основываться на оценке фактического уровня компетенций сотрудника ООО «РаДаНь». Для этого был проведен сравнительный анализ используемых на предприятии методов оценки персонала при найме, по результатам которого был сформированы рекомендации о целесообразности применения того или иного метода оценки компетенций при найме (таблица 3.6).
В целях анализа помимо используемых в ООО «РаДаНь» методов оценки при найме: анкетирование, собеседование, тестирование, исследование биографии, была рассмотрена возможность применения более современных методов оценки, таких как 360-градусная обратная связь, интервью, наблюдение. Применение метода 360-градусной обратной связи позволит снизить степень субъективности оценки и представит более полную картину о будущем сотруднике, его профессиональных и личностных компетенциях.
Таблица 3.6 - Применение методов оценки при найме в целях раскрытия уровня компетенции в ООО «РаДаНь»
|
Методы |
Потребности |
||
|
Функциональ-ные |
Когнитивные |
Личностные |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Анкетирование |
|||
|
Изучение биографии |
|||
|
Тестирование |
|||
|
Собеседование |
|||
|
Наблюдение |
|||
|
Интервью |
|||
|
360-градусная обратная связь |
|||
|
Использование консультантов – специалистов из отделов |
- рекомендуется использовать
- могут быть использованы
- не рекомендуется использовать
Из таблицы 3.6 видно, что наиболее эффективными способами оценки компетенции при найме будут:
1. Для оценки функциональных способностей – анкетирование, собеседования, тестирование, 360-гадусная обратная связь, привлечение консультантов при найме работника.
2. Для оценки когнитивных способностей – изучение биографии, интервью, тестирование, привлечение консультантов при найме работника.
3. Для оценки личностных характеристик – наблюдение, интервью, 360-градусная обратная связь.
В целях максимального исследования личности при найме в ООО «РаДаНь» с учетом профиля компетенции необходимо применять те или иные методы оценки при найме персонала.
Сравнение фактического уровня компетенции сотрудника при найме, определенного в ходе оценки, с уровнем позиции предлагается осуществлять в форме эниаграммы, обеспечивающей высокую наглядность полученных результатов (см. рис. 3.3), составленных на основе таблицы 3.4.
- уровень должности
- уровень компетенции
1,2, … 9 - компетенции
Рисунок 3.4 - Сопоставление уровней компетенции должности и кандидата при найме в ООО «РаДаНь»
Согласно таблицы 3.5 и рисунка 3.4 наиболее низкие оценки могут быть получены по компетенциям «знание общей экономики» и «системный подход», «знание статистического анализа», но по компетенции «знание маркетинга» компетенции должны быть максимальными.
Таким образом, применение кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации при найме в ООО «РаДаНь» включает три основных этапа:
1. Построение профиля компетенции как формы предъявления требований к профессиональным и поведенческим знаниям, умениям и навыкам кандидата на работу.
2. Выбор метода для выявления компетенций.
3. Проведение оценки персонала при найме на основе составленного профиля компетенции и выбранных методов оценки.
Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда.
Наличие компьютера и выхода в Интернет позволит внедрить следующее мероприятие в ООО «РаДаНь» - систему бенчмаркетинга.
Внедрение бенчмаркетинга (от англ. «benchmark» - точка отсчета, отметка) необходимо, чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить мониторинг рынка труда, с тем, чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.
Специалист по подбору персонала собирает и анализирует информацию о состоянии рынка труда отрасли, сравнивает показатели работы предприятия одной сферы. На основе полученных данных формируются требования руководства предприятия при найме работников, а также возможные требования потенциальных сотрудников. На основе данных выявляются возможности удовлетворения требования персонала при найме, а также выявление возможных недовольств персонала в части мотивации, заработной платы, социального пакета, корпоративной культуры, организационного поведения и др. важных моментов управления персоналом.
Если рассматривать работу специалиста по подбору персонала как учет персонала, выполнение функций по приему на работу, вознаграждению, аттестации и пр., тогда бенчмаркинг может выполнять более приземленную, но не менее полезную роль. Сравнивая выполнение своей работы с работой коллег из других организаций, можно вовремя найти и исправить ошибки, а иногда и избежать их, решить возникающие проблемные ситуации, найти пути оптимизации работы персонала, повысить результативность и эффективность работы, а иногда и найти способы снижения затрат предприятия.
Если, скажем, у специалиста по подбору персонала возникла профессиональная проблема, связанная с приемом на работу или увольнением сотрудника, с заполнением какого-либо документа или подготовкой отчетности, менеджер поднимает телефонную трубку и звонит своему (или своей) коллеге, работающему (работающей) в другой компании и спрашивает о том, не сталкивался (-лась) ли коллега с подобной проблемой и как эта проблема решалась. Обычно, после двух-трех звонков разным коллегам находится решение проблемы. Динамичность законодательства, возрастающие требования со стороны руководства, сложность работы с некоторыми категориями сотрудников заставляют сегодня менеджеров по персоналу, пользуясь малейшей возможностью обмениваться опытом с коллегами [4, с.23-24].
Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).
1.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.
2.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий.
3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
4. Анализ информации.
5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
6. Контроль за процессом и повторение анализа.
Внешняя среда любого бизнеса очень динамична. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов говорят о необходимости постоянного совершенствования всех основных функций организации. Это нужно не просто для развития компании, сегодня это важно для выживания и сохранения конкурентных позиций предприятия.
Применение данной методики позволит кадровой службе ООО «РаДаНь» сопоставить результаты деятельности своего предприятия и конкурентов, открыть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника своей отрасли.
Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров.
ООО «РаДаНь» рекомендуется для поиска новых сотрудников использовать наиболее оптимальные каналы с учетом специфики профессии. Проведенный во второй главе дипломного проекта анализ показал, что наибольшая текучесть происходит у рабочих предприятия. Набор рабочих происходит хаотично по объявлениям в прессе и по направлениям кадровых агентств, без проведения системы отбора, поскольку на предприятии низкая заработная плата и не совсем благоприятные условия работы: отсутствия профессионального обучения, наставничества и адаптации. Необходимо использовать каналы поиска рабочих строительных специальностей с учетом их специальности.
В таблице 3.7 представлены рекомендуемые источники для поиска рабочих, рекомендуемых ООО «РаДаНь».
Таблица 3.7 - Источники для поиска рабочих строительных специальностей, рекомендуемых ООО «РаДаНь»
|
Целевая аудитория |
Источник привлечения кандидатов |
Инструмент |
|
1 |
2 |
3 |
|
Учащиеся профтехучилищ, колледжей. |
Учебные заведения, обучающиеся по рабочим специальностям: токарь, фрезеровщик, и др. |
- Организация открытых встреч с учащимися; - обращение в центры трудоустройства выпускников при учебных заведениях; - Размещение объявлений на стендах учебного заведения; - Работные сайты Интернета и пр. |
|
Сотрудники, работающие на предприятиях строительной отрасли. |
Конкурирующие предприятия механообрабатывающей отрасли |
- Объявления в специализированных печатных изданиях; - Расклейка объявлений вокруг этих предприятий или в местах проживания работников этих предприятий (например, общежития) |
|
Иногородние жители |
Готовые специалисты |
- Работные сайты Интернета и пр. |
Немаловажным является то, как будет выглядеть объявление. Поскольку рабочий механообрабатывающих специальностей, как правило, выполняют различные виды работ (токарная, сверлильная, фрезерная и др.), то в данном объявлении нет необходимости указывать конкретные требования к потенциальному кандидату. Поскольку источники для поиска рабочих специальностей, рекомендуемых ООО «РаДаНь» имеет не совсем благоприятный имидж в части заработной платы и условий труда, необходимо в объявлении указать предлагаемый уровень заработной платы и социальный пакет.
3.3. Разработка мотивационного и адаптационного механизма для повышения приверженности предприятию
Наука, задающаяся вопросом мотивации рабочей деятельности индивида, сегодня может предложить множество теорий, каждая из которых в той или иной степени объясняет проблематику, связанную с осуществлением процесса мотивации персонала и вносит свой вклад в управление человеческими ресурсами компании. Содержательные теории Маслоу, Герцберга и МакКлеланда, процессуальные теории Врума, Адамса, Портера и Лоулера – все они хорошо известны теоретикам и практикам менеджмента и все они в той или иной степени помогли осознать, каким образом должна быть сформирована система вознаграждений, помогающая мотивировать персонал.
Теоретический вопрос мотивации разносторонен и сложен сам по себе, так как в нем заключается сразу два фактора:
- внешний фактор, обусловленный воздействием извне посредством выплаты оклада, премий, предоставлением различного рода льгот;
- внутренний фактор, в который заложено индивидуальное восприятие, внутреннее побуждение и стремление, созданное благодаря ощущению причастности и удовлетворения от выполненной работы.
При этом, так как сотрудник, работающий в компании, достигает цели посредством применения как своих знаний и способностей, так и посредством внутренних мотивов, то нельзя не отметить, что мотивация сотрудника должна быть нацелена в первую очередь на истинное привлечение внимания и интереса последнего, за счет которого он будет не только с удовольствием выполнять задания за счет внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению своих качеств за счет внутренней. То есть, таким образом, правильно поставленная система условий работы и мотивирования способна не просто помочь в достижении определенных результатов (а также в увеличении вероятности их перевыполнения), но и в дальнейшем улучшении показателей и росте компании посредством развития каждого сотрудника.
Сегодня роль нематериальных активов в бизнесе значительно выросла и большая их часть напрямую относится к работе сотрудников компании (отношения, имидж, предпринимательские качества, знания и опыт), управление ими по-прежнему остается делом, которому не уделяют должного внимания. Только наиболее прогрессивные компании задаются вопросами качественной мотивации труда, которая помогает не просто следовать правилам и целям компании, но и, заставляя почувствовать причастность и важность каждого сотрудника, помогает представителям персонала быть лично заинтересованными в раскрытии своего потенциала.
Однако в российской действительности зачастую считается, во всяком случае, со стороны управленцев, что основной мотивирующий фактор определяется денежными выплатами и иными материальными выгодами, при этом остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется тем, что многие компании, стараясь повысить свою капитализацию, рассматриваются в первую очередь с точки зрения их финансовых показателей, которые ставятся во главу угла любого анализа или моделирования состояния предприятия. Тем не менее, забывается тот важный факт, что финансовая составляющая деятельности компании является лишь следствием реальных внутренних процессов, которые, в свою очередь, переходя во внешнюю среду, дают определенный экономический эффект. При этом с точки зрения анализа, поддерживаемого математическими моделями, персонал чаще всего не учитывается и будто бы считается некоторой константой, поведение и деятельность которого неизменна. В опровержение этому можно заметить, что, так как речь идет о людях и их поведении в условиях рабочей среды, то ошибочно считать их влияние на бизнес ничтожным или неизменным.
Действия работников на самом деле оказывают колоссальное влияние на все процессы компании и при этом их эффективность, вектор направленности может быть совершенно разным. Двое специалистов, работающих в одной фирме, могут совершать одинаковые действия, обладая равным опытом и возможностями, но при этом получать различный результат. И это является главной причиной того, почему при рассмотрении компании нельзя воспринимать людей, работающих в ней, в качестве оборудования, которое запрограммировано на выполнение своих задач. Человека запрограммировать невозможно и при этом, совершая работу, он опирается не только на цели компании, но и на свои личные приоритеты и ожидания.
В последнее время вопрос привлечения внимания сотрудника к работе, к мотивированию за счет разного рода материальных и нематериальных поощрений становится наиболее важным и сложным, так как в ходе развития общества социальная база каждого отдельного человека становится все прочнее, что, в свою очередь, обуславливает эволюцию восприятия каждого отдельного субъекта в бизнесе. Если раньше можно было говорить о большом значении методов воздействия, подразумевающих введение различного рода поощрений и санкций (так называемый метод «кнута и пряника»), то сейчас фактор психологического восприятия играет важную роль в процессе труда. Это обуславливается тем, что новые ветви технологий и научного воззрения все чаще являются важной составляющей бизнеса компаний. Сегодняшние мировые тенденции заставляют принимать новые правила игры. Улучшение качества, гонка технологий и вовлечение инновационной мысли приводят к развитию не только бизнеса, но и сотрудников, в нем работающих. В развитых странах сегодня труд уже перестал носить тот первоначальный смысл, связанный с физическими действиями, направленными на выполнение определенной простой по своей структуре работы. Сегодня реальная сила компании и бизнеса базируется на аспектах умственного развития сотрудников, что, в свою очередь, изменяет и человеческое восприятие. В условиях современного мира вопрос человеческих потребностей в меньшей степени может ограничиваться природными аспектами жизнедеятельности. И поэтому вопрос, заключающий в себя моральные, или, так называемые, вторичные потребности, сегодня стал наиболее острым.
Таким образом, поскольку условием высокой эффективности управления предприятием является высокий уровень ответственности и профессионализма персонала, необходимо принять меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике. На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом, в таблице 3.8 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры.
Таблица 3.8 - Резервы повышения мотивации [32, с. 106].
|
Социальные резервы |
Результаты реализации |
Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25) |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Улучшение системы сти-мулирования персонала |
1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации. |
25 |
|
2.Повышение социальной защищенности работников |
6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни. |
15 |
|
3. Улучшение использования трудовых ресурсов |
9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины. |
25 |
|
4. Повышение уровня корпо-ративной культуры |
14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий. |
20 |
|
5.Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышлен-ной безопасности |
18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности |
20 |
На основании таблицы 3.8 больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.
Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой [41], обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия.
Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия (отправная точка в действиях предприятия), система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала (их совместное взаимодействие формирует необходимую личностную компоненту). В таблице 3.9 представлены основные цели и задачи основных программ развития персонала предприятия.
Таблица 3.9 - Цели и задача программ развития социального потенциала
|
Название программы |
Цели и задачи программ |
|
1. Охрана здоровья и безопасные условия труда. |
Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности |
|
2. Формирование и развитие корпоративной культуры |
Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда |
|
3. Развитие персонала |
Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины |
|
4. Развитие социальной инфраструктуры |
Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала |
|
5. Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства |
Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации (проведение соревнований, корпоративные мероприятия) |
На основе приведенных в таблицах 3.8 и 3.9 выбираем для ООО «РаДаНь» наиболее необходимые направления мотивации.
Проведенный анализ что в ООО «РаДаНь» низкая заработная плата, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации, что выражается в высокой текучести кадров. Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:
- ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;
- осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;
-разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.
В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.
Также, внедрение данных предложений позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.
Поскольку наибольшее недовольство работников в ООО «РаДаНь» вызывает уровень заработной платы, необходимо провести оценку средней заработной платы по отрасли и определить оптимальный ее размер. То, что повышать заработную плату в ООО «РаДаНь» необходимо - очевидно. Ведь расходы на поиск работников, особенно рабочих, довольно-таки велики. Сюда входят оплата услуг кадровых агентств, оплата рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, характеризующегося низкой результативностью и производительностью, психологическая адаптация иногда проходящая с использованием больничных листов и т.д.
Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной мотивации работников ООО «РаДаНь» включает:
1. С целью уменьшения текучести кадров проанализировать уровень заработной платы на рынке труда, у конкурентов и в других организациях.
2. Принять решение о том, какой уровень заработной платы может предложить предприятие.
3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить предприятие для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Предлагается внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника. В настоящее время в ООО «РаДаНь» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы. Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.
Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.
Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества продукции. Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.
При перевыполнении плана работ установить доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.
Необходимо разработать программу повышения квалификации персонала. Рост квалификации позволяет работнику выполнять более сложную работу и меньше затрачивать времени на выполнение работ. Самое важное условие повышение квалификации, это более качественное выполнение работы, что уменьшает количество брака и времени на его исправление.
Появляется материальная заинтересованность, повышая рабочий разряд, работник получает большую заработную плату.
Таким образом, образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться – будет и результат.
Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.
В целях адаптации и закрепления в коллективе молодых работников, необходимо ввести наставничество, для чего предусмотреть оплату наставников.
Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает новым сотрудникам процесс адаптации, а с другой, является фактором мотивации для самих наставников. В роли наставников могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку влиться в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. При подборе наставника важно учитывать не только его опыт и квалификацию, но также умение общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного. Важно, чтобы наставник четко определил должностные обязанности обучаемого, ознакомил его с производственными стандартами, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа. Сотрудники кадровой службы предприятия обязаны контролировать и корректировать работу наставников.
Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению материальной мотивации труда в ООО «РаДаНь» в 2015г. (рисунок 3.1):
1. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.
2. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы.
3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.
4. Внедрение системы оплаты за наставничество.
5. Возложить ответственность за внедрение на экономическую службу.
Рисунок 3.5 - Проект мероприятий по повышению материального мотивирования труда в ООО «РаДаНь» в 2015г.
Предложенные мероприятия направлены в основном на главный мотивирующий фактор – повышение заработной платы, посредством стимулирования выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества. Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому был проведен опрос работников на предмет приоритета нематериальных мотивов.
Достаточно серьезной в ООО «РаДаНь» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание. Формирование эффективной адаптации относится к методам нематериальной мотивации, поэтому данная проблема рассматривается в контексте нематериальной мотивации.
Адаптация нового сотрудника осуществляется путем его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. В результате детального ознакомления с коллективом, новыми обязанностями и принятия их новичком, а также усвоения стереотипов поведения происходит ассимиляция - полное приспособление к профессиональной среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.
Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков в работах и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.
Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.
Программа включения новичка в работу в ООО «РаДаНь» может иметь следующую последовательность:
1. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, необходимо обеспечить наличие на рабочем месте определенного набора документов, инструкций, справочников и других материалов, обеспечивающих успешный рабочий режим новичка.
2. Ритуал посвящения новичка в члены коллектива (ритуал приема нового сотрудника должен максимально торжественным) и ознакомительные семинары в учебном центре, где раскрываются основы философии завода, показывается положение на рынке производимой продукции.
3. Необходимо ввести наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.
В целях поиска путей нематериальной мотивации ООО «РаДаНь» был проведен опрос 30 человек ООО «РаДаНь» на предмет желаемых нематериальных стимулов, который показал, что среди позитивных мотивов работы на первом месте группа внутренних источников активности, связанных с самой работой, ее содержанием и важностью - удовлетворение от хорошо выполненной работы - 44% (13 человек), получение важной и интересной работы - 40% (12 человек).
Следующей, по оценке самих работников, идет группа мотивов, связанных с оценкой их работы, с отношением к ним руководителя - 36% (10 человек) и уважение коллег - 36% (10 человек), а затем возможность повышения оклада - 35% (9 человек) и квалификации - 28% (8 человек). Отдельно необходимо отметить, что 14% (4 человек) работников не имеют осознанных мотивов работы - рост трудовой отдачи ничего им не дает.
В соответствии с проведенным опросом рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию нематериального мотивационного механизма. Проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рисунке 3.6.
Рисунок 3.6 - Проект мероприятий по повышению нематериального мотивирования труда в ООО «РаДаНь» в 2015г.
Проект мероприятий по нематериально й мотивации включает:
1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.
2. Повысить корпоративную культуру в части доведения до работников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность работников предприятию, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.
3. Уважению работников в коллективе может способствовать информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.
4. Ввести градацию-план в бригадах по распределению работ так, которая предусматривала бы перемещение работников по выполняемым функциям (при возможности и совместимости функциональных обязанностей), что способствовало бы выполнению трудоемкой работы всеми членами бригады.
5. Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.
Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ООО «РаДаНь», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи – увеличению прибыли предприятия.
Рассчитаем эффективность мероприятия по материальной мотивации персонала ООО «РаДаНь» - введение повременно-премиальной оплаты труда.
Среди рабочих ООО «РаДаНь» был проведен опрос и на вопрос: «На сколько процентов, по Вашему мнению, увеличится Ваша производительность труда в результате введения повременно-премиальной системы оплаты труда» 75% ответили: «От 15% до 20%». Поэтому при повременно-премиальной системе принимается уровень производительности труда рабочих ООО «РаДаНь» на уровне 15% к уровню 2014г.
За выпуск качественной продукции и за перевыполнение плана на 15% будет выплачиваться премия в размере 15% от заработной платы работника.
При увеличении выпуска продукции увеличится себестоимость работ в части потребления материалов. Доля материальных затрат на материалы в себестоимости составляет 65% (данные планово-экономического отдела). Рассчитаем стоимость затрат на основные строительные материалы т с учетом увеличения производства работ на 15%. В 2014г. себестоимость составляла 34027 тыс.руб., из них 22111 тыс.руб. были затраты на материалы и комплектующие, а 11916 тыс.руб. остальные затраты. С учетом увеличения производительности на 15% затраты на материалы вырастут также на 15% и себестоимость увеличения (затрат) на материалы составит: 22111*0,15=3316,65 тыс.руб.
Предполагается, что предлагаемые условия оплаты труда устроят всех рабочих, тогда фонд заработной платы увеличится на 15% и составит с учетом отчислений в социальные фонды в размере 30%: (5558,4*0,15)+*(5558,4*0,15*0,3) = 833,76 + 250,128 = 1083,89 тыс.руб.
Тогда общие затраты на внедрение мероприятия составят (Зт):
Зт = 3316,65 + 1083,89 =4400,54 тыс.руб.
В таблице 3.10 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2013г.
Таблица 3.10 - Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности мероприятия по материальной мотивации работников
|
Показатель |
Единица измерения |
Условное обозначение |
Цифровое значение |
Источник информации |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Численность рабочих до внедрения мероприятия |
чел. |
Ч1 |
48 |
Таблица 2.2 |
|
Численность рабочих после внедрения мероприятия |
чел |
Ч2 |
48 |
Таблица 2.2 |
|
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
В1 |
36540 |
Таблица 2.2 |
|
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
В2 |
42021 |
Расчет 36540*1,15) |
|
Фонд заработной платы рабочих |
тыс.руб. |
З |
5558,4 |
Таблица 2.2 |
|
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды |
% |
Н |
30,0 |
Государственный норматив |
|
Условно-постоянные расходы (себестоимость) |
тыс.руб. |
У |
34027 |
Таблица 2.2 |
|
Затраты текущие |
тыс.руб. |
Зт |
4400,54 |
По тексту 3 главы |
Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.11.
Таблица 3.11 - Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по материальной мотивации работников
|
Показатель |
Единица измерения |
Метод расчета |
Расчет по фактическим данным |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Прирост объема реа-лизации после внед-рения мероприятия |
% |
Р=(В2-В1)/В1*100 |
Р=(42021-36540)/ 36540*100=15 |
|
Относительное высвобождение численности |
чел. |
Эч=Ч1+Р/100 –Ч2 |
Эч=(48+15/100)-48=0,15 |
|
Рост производи-тельности труда |
% |
ПТ=Эч/(Ч2-Эч)*100 |
ПТ=0,15/(48-0,15)*100=0,31 |
|
Годовая экономия себестоимости по з/п |
тыс. руб. |
Эз/п=З*Эч |
Эз/п=5558,4*0,15=833,76 |
|
Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды |
тыс. руб. |
Эс/о = Эз/п * Н/100 |
Эс/о=833,762*30,0/100=250,13 |
|
Годовая экономия по условно- постоянным расходам |
тыс. руб. |
Эу-п=(У/В1-У/В2)В2 |
Эу-п=(34027/36540-34027/42021)*42021 =5103,87 |
|
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия |
тыс. руб. |
Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п –Зт |
Эу-г=833,76+250,13+5103,87-4400,54=1787,22 |
|
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия |
тыс.руб. |
Эг=Эу-г –0,3*Зт |
Эг=1787,22-0,3*4400,54 =467,06 |
Определим рентабельность планируемого мероприятия.
Планируемая выручка (В) составит:
В = В1 * 1,15 = 36540* 1,15 = 42021 тыс.руб.
Плановые издержки продукции (С) составят:
С = У + Зт = 34027+4400,54=38427,54 тыс.руб.
Плановая валовая прибыль (П) определяется по формуле 3.1:
П=В - С (3.1)
П = 42021 – 38427,54 = 3593,46 тыс.руб.
Рентабельность (R ) определяется по формуле 3.2:
R = П /С * 100 (3.2)
R = 3593,46 /38427,54 * 100 = 9,35%
В результате предложенного мероприятия по внедрению системы повременно-премиальной системы оплаты труда для работников ООО «РаДаНь» годовой экономический эффект от внедрения мероприятия равен 467,06 тыс.руб. Рентабельность в 2015г. составит 9,35%, что на 1,95% выше, чем в 2014г.
3.4 Сводная данные по эффективности предложенных мероприятий
Состав рекомендуемых направлений совершенствования отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь» в 2015г. представлен на рисунке 3.6.
Рисунок 3.5 – Мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь» в 2015г.
Согласно приведенных выше расчетных данных представим результат предложенных мероприятий в виде сводной таблицы показателей экономической эффективности (таблица 3.9)
Таблица 3.9 - Показатели эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы отбора, найма и управления персоналом ООО «РаДаНь» в 2015 году
|
Мероприятие |
Затраты на мероприятие |
Новые возможности |
Годовой экономи- ческий эффект |
|
1 |
2 |
3 |
5 |
|
Совершенствование системы найма персонала |
|||
|
Разработка кластера компетенций на основе методик компетенций Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации |
Отсутствуют |
Эффективная оценка персонала при найме |
Отсутствует |
|
Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда |
Отсутствуют |
Анализ рынка труда для эффективного найма |
Отсутствует |
|
Внедрение новых методов поиска рабочих кадров |
Отсутствуют |
Выбор эффективных каналов рекрутинга |
Отсутствуют |
|
Совершенствование систем управления персоналом |
|||
|
Разработка мотивационного и адаптационного механизма в целях снижения текучести кадров и повышения имиджа предприятия на основе метода социального потенциала Терентьевой В.И. |
4400,54 тыс.руб. |
Рост социального потенциала, мотивации и имиджа предприятия, адаптация персонала |
467,06.тыс.руб. 9,35% |
Выводы по 3 главе:
С целью совершенствования системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь» предложен комплекс мероприятий, позволяющий не только улучшить систему отбора на основе новейших методик, но и повысить приверженность работников предприятию за счет материального стимулирования, нематериальных механизмов: адаптация молодых кадров, наставничество, распределение работ, повышение корпоративной культуры, помещение на «Доску почета» и др.
Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы отбора персонала, анализа рынка труда, применение эффективных каналов подбора персонала, мер нематериальной и материальной мотивации позволит в целом усовершенствовать систему отбора и найма персонала ООО «РаДаНь», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда, что приведет к снижению затрат на поиск персонала.
Предложенные мероприятия являются не только легко выполнимыми, но и экономическими выгодными. Экономическая эффективность мероприятий составляет 467,06 тыс.руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
При поиске и отборе кадров необходимо иметь в виду три основных положения:
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники (поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства, реклама в СМИ и др.).
В настоящее время используются не только традиционные методы оценки персонала при найме, такие как анкетирование, тестирование, собеседование, исследование биографии, но и современные, такие как ассесемент-центр или метод центров, метод 360 градусов и другие.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Во второй главе дипломного проекта проведен анализ работы с персоналом в ООО «РаДаНь» и дана оценка работе кадровой службе и системе отбора и найма персонала. Предприятие работает в области производства и продажи запчастей в г.Тольятти.
На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%.
Анализ заработной платы показал, что ее уровень является чрезвычайно низким (по данным финансовой отчетности). Средняя заработная плата за 2014г. у специалистов составляла 9650 руб. в месяц, а у рабочих 8550 тысяч. При этом наблюдается ежегодный рост производительности труда. Данная заработная плата является неконкурентноспособной, что выливается в высокую текучесть кадров и в низком качестве выпускаемой продукции. На предприятии отсутствует адаптация и наставничество. Молодые работники сразу ставятся к станку.
В целях выяснения текучести кадров было проведен опрос работающих о удовлетворенности персонала условиями труда. Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, профпродвижение. Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие профпродвижения обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.
Отбором, оценкой и наймом на предприятии занимается кадровая служба, состоящая из 2 человек. Анализ деятельности кадровой службы показал, что проектное фактическое значение ниже проектного на 50%, т.е. потенциал кадровой службы задействован наполовину. Особое низкое значение кадровая служба ООО «РаДаНь» показывает на таких участках работы, как «комплектование подразделений» 10% от плана, «политика сокращения кадров» 10% от плана. Данная оценка, подтверждается увеличением текучести кадров.
Несмотря на низкий спрос на вакансии предприятия анализ работы кадровой службы ООО «РаДаНь» показал, что наиболее проработана система отбора и найма специалистов. При отборе специалистов применяются традиционные методы оценки: анкетирование, собеседование, тестирование. Найм и отбор рабочих находится на низком профессиональном уровне. Оценка рабочих не проводится ввиду отсутствия спроса на вакансии предприятия.
При анализе системы работы с персоналом по отбору и приему персонала выявлены следующие проблема:
1. На предприятии неэффективная система найма, использующая малоэффективные традиционные методы отбора.
2. Не проработана система приема рабочих на предприятие, не в полной мере задействованы каналы поиска рабочих кадров.
3.Высокая текучесть кадров, основанной на низкой материальной мотивации и отсутствии адаптации, не позволяющая применить современные методы отбора и найма.
На основе выявленных проблем определен алгоритм совершенствования системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь».
Первостепенной задачей является повышение мотивационного и адаптационного механизма с целью повышения приверженности работников предприятия, закрепления кадров и создания устойчивого благоприятного имиджа ООО «РаДаНь». Следующей задачей является совершенствование отбора и найма на основе применения современных методик.
Для того, чтобы организовать эффективную систему найма для рабочих сначала необходимо создать спрос на профессии. Поскольку на предприятии низкая заработная плата, не созданы социальные условия для персонала, необходимо разработать систему материальной и нематериальной мотивации, а также разработать адаптационный механизм.
Система социальной мотивации разработана на основе методики Терентьевой В.И. и включает в себя создание условий для эффективного труда рабочих, такие как введение системы адаптации, наставничества, улучшение условий труда и разработка социального пакета.
Система материальной мотивации рабочих ООО «РаДаНь» будет строиться на изменении системы оплаты труда. В настоящее время на предприятии повременная система оплата труда с возможности ограниченного приработка. Как правило, данный приработок «забирают» «старички», проработавшие 2-3 года, что демотивирует молодых специалистов.
Предлагается ввести повременно-премиальную систему оплаты труда без лимита приработка для всех рабочих. Премии будут выплачиваться на основании приемки по качеству и количеству переработок: увеличение производительности труда на 15% после приемки по качеству влечет начисление премии в размере 15% и т.д.
Экономический расчет материальной мотивации показал, что в результате предложенного мероприятия по внедрению системы повременно-премиальной системы оплаты труда для рабочих ООО «РаДаНь» годовой экономический эффект от внедрения мероприятия равен 467,07 тыс.руб. Рентабельность составит 9,35%.
Система нематериальной мотивации должна строится на повышении информированности работников, повышения корпоративной культуры, повышение уважения посредством помещения на «Доску почета».
Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе. Программа адаптации должна включать: выдачу информационных ознакомительных материалов, ритуал посвящения новичка, введение наставничества и др.
Совершенствование управление персоналом в части эффективной мотивации, позволит приступить к программе совершенствования системы отбора и найма персонала, которая строится на следующих мероприятиях:
Мероприятие 1. Разработка кластера компетенций на основе методик компетенций Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации.
Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда.
Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров.
Поскольку оценка специалистов данного направления проводится традиционными методами: анкетирование, собеседование, тестирование, изучение биографий, предложен современный эффективный способ оценки специалистов – метод кластерных компетенций, разработанный на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации.
Суть метода кластерных компетенций состоит в том, что на основе всестороннего анализа необходимых знаний и компетенций специалиста создается профиль специалиста, включающий 2 основные категории: оценку функциональных, когнитивных и личностных характеристик. Профиль построен так, что наибольшее значение конкретной должности имеют наиболее значимые компетенции. Так был построен профиль компетенций начальника отдела маркетинга, а также создана схема оценки персонала на основе созданного кластера компетенций.
В целях наглядности предлагается строить энниаграммы профиля компетенции.
Наличие компьютера и выхода в Интернет позволит внедрить следующее мероприятие - систему бенчмаркетинга.
Внедрение бенчмаркетинга необходимо, чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить мониторинг рынка труда, с тем, чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.
Менеджер по персоналу собирает и анализирует информацию о состоянии рынка труда отрасли, сравнивает показатели работы предприятия одной сферы. На основе полученных данных формируются требования руководства предприятия при найме работников, а также возможные требования потенциальных сотрудников. На основе данных выявляются возможности удовлетворения требования персонала при найме, а также выявление возможных недовольств персонала в части мотивации, заработной платы, социального пакета, корпоративной культуры, организационного поведения и др. важных моментов управления персоналом.
Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).
1.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.
2.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий.
3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
4. Анализ информации.
5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
6. Контроль за процессом и повторение анализа.
Применение данной методики позволит кадровой службе ООО «РаДаНь» сопоставить результаты деятельности своего предприятия и конкурентов, открыть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника своей отрасли.
Следующим мероприятием является внедрение новых методов поиска кадров. ООО «РаДаНь» рекомендуется для поиска новых сотрудников использовать наиболее оптимальные каналы с учетом специфики профессии. Необходимо использовать каналы поиска рабочих с учетом их специальности. Такими каналами являются: проведение целевых встреч в учащимися профтехучилищ, размещение объявлений на стендах объявлений этих училищ, работные сайты интернета, расклейка объявлений в местах проживания работников данных специальностей (например, общежитий) и др.
Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы отбора персонала, анализа рынка труда, применение эффективных каналов подбора персонала, мер нематериальной и материальной мотивации позволит в целом усовершенствовать систему отбора и найма персонала ООО «РаДаНь», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда, что приведет к снижению затрат на поиск персонала.
Рассмотренная тема дипломной работы является актуальной, поскольку эффективное построение системы найма обеспечивает предприятие квалифицированными кадрами, которые обеспечат стабильное и качественное производство продукции. Следовательно, принесут прибыль предприятию.
Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что для разработки мероприятий совершенствовании системы найма использованы современные адаптированые эффективные методики.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля 2004г.).
3. Закон РФ от 11 марта 1992 г. N 2490-I «О коллективных договорах и соглашениях» (с изм. и доп. от 24 ноября 1995 г., 1 мая 1999 г., 30 декабря 2001 г., 29 июня 2004 г.)
4. Положение о кадровой службе ООО «РаДаНь».
5. Баянова О. Организация материального стимулирования в условиях рыночных отношений // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. – 2011. – №12. – С.17–23.
6. Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2013. – 370 с.
7. Варламова Е. Оценка на рабочем месте. // Кадровое дело, № 4, 2009. – С.33-35.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2011. – 337c.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2013. – 398с.
10. Дерибизова Л Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб// Служба кадров, № 1, 2014. – С.48-51.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2013. – 398c.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.- 438 с.
13. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 208с.
14. Железнова И.А. Соцпакет – объект государственной политики или средство управления персоналом? // Управление персоналом, 2012, - № 13 (191), - с. 42-43.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. – Н. Новгород НИМБ, 2011. – 620 с.
16. Исмагилова Л., Гилева Т. Компетентостно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. № 9, 2007. – С.132-135.
17. Кротков Д.. Оплата труда и материальное положение работников// Человек и труд. – 2014. - № 5. – С.11-14.
18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2013. – 534 с.
19. Ковалев В.В., Волкова О.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия./Ковалев В.В., Волкова О.И. – М.: Проспект, 2012. – 351с.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 432с.
22. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2011. – 293 с.
23. Мазманова Б. Издержки на рабочую силу, затраты на оплату труда и производительность // Менеджмент в России и за рубежом – 2009. - № 5. – С.23-31.
24. Организация и оплата труда на предприятии./ Под. ред. А.И. Рофе, А.М. Шуникова, Н.В. Ясаква. – М.: Профиздат, 2012. – 144 с.
25. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 288 с.
26. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2013. – 355 с.
27. Пелих А.С., Экономика предприятия. – Ростов н/Д: Издательский цент «МарТ», 2012. – 407с.
28. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Экономика труда: Учебник для вузов – М.: «МИК», 2013. – с.309.
29. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, 2014. – М.: ЭКСМО. – 386с.
30. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 351 с.
31. Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – строит. Ун-та, 2011. – 184 с.
32. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция. – М.: Вершина, 2012. – 224 с.
33. Основы управления персоналом/ под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2013. – 235 с.
34. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2013. – 456с.
35. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. – Минск: «Экоперспектива», 2011. – 408с.
36. Советский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 1981. - 1200с.
37. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2011. - 256 с.
38. Третьякова Е.П. Оценка трудового потенциала организации//Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2009. – С.137-138.
39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2014. – 380с.
40. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 388с.
41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 534с.
42. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. д.э.н. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 389с.
43. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 488с.
44. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА-М, 2014. – 399с.
45. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – Ростов-н/Д.: МарТ, 2013. – 387с.
46. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2011. – 189с.
47. Экономика труда./ Под. ред. В.В. Адамчука. Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. – 431 с.
48. Экономика предприятия/Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля, 2012.-М.:ЮНИТИ - 765с.
49. Экономика предприятия / Под ред. Е.Л.Кантора. – СПб.: Питер, 2013. – 352с.
50. Эренберг Р., Смит Р. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. - М.: Высшая школа, 2012. – 209с.
Приложение А
Бланк оценки специалиста
Приложение Б
Пример бизнес-кейсов и бизнес-заданий при методе «Ассемент-центр»
Кейс 1
Ваш сотрудник выполнил задание наполовину. Его официальный оклад составляет 30 тыс.руб., премия (в конверте «серые» выплаты) – 20 тыс.руб. Что Вы будете делать в этих условиях? Какай размер штрафа можно установить?
Кейс 2.
ИТ-компания активно использует социальные сети для общения с соискателями, в первую очередь из числа студентов и выпускников технических вузов. Один из пользователей написал на страницах компании, что предлагаемые зарплаты очень низки, а объем работы для начинающего сотрудника большой. Компания действительно предлагает стартовую зарплату немного ниже рынка. Как лучше выстроить коммуникации в этом случае? Как отреагировать на такое высказывание?
Кейс 3.
В телекоммуникационной компании провели комплексную оценку персонала с целью отбора высокопотенциальных сотрудников в кадровый резерв. Как правильно выстроить работу с теми, кто во многом соответствовал требованиям компании, но все-таки не вошел в число резервистов?
Бизнес-задание.
- Проведите пожалуйста презентацию Вашей компании;
- Подготовьте список мер по улучшению финансового состояния компании;
- Разработайте бизнес-планпроекта;
- Проведите мини-интервью.
Приложение В
Пример оценки компетенции навыка продаж
Приложение Г
Определение профиля личности
при проведении процедуры «Ассемент-центр»
имя: возраст:
характер
черта характерная черта
Приложение Д
|
на |
31 декабря |
20 |
14 |
г. |
Коды |
|
Форма № 1 по ОКУД |
0710001 |
||||
|
Дата (год, месяц, число) |
2012 |
12 |
31 |
||
|
Организация |
ООО «РаДаНь» |
по ОКПО |
20976755 |
||
|
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН |
6320004911 |
||||
|
Вид деятельности |
Работа, услуги |
по ОКВЭД |
34.30 |
||
|
Организационно-правовая форма/форма собственности |
67 |
16 |
|||
|
Общество с ограниченной ответственностью |
по ОКОПФ/ОКФС |
||||
|
Единица измерения: тыс. руб.(млн. руб.) по ОКЕИ |
384/385 |
||||
|
Местонахождение (адрес): 445043, г.Тольятти, ул.Заставная, 23 |
|||||
|
|
|
Поясне-ния |
Актив |
Код по- |
На 31 декабря 2014г. |
На 31 декабря 2013г. |
На 31 декабря 2012г. |
|
АКТИВ I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы |
1110 |
58 |
49 |
43 |
|
|
Результаты исследовании и разработок |
1120 |
- |
- |
- |
|
|
Незавершенное строительство |
1130 |
- |
- |
- |
|
|
Материальные поисковые активы |
1140 |
- |
- |
- |
|
|
Основные средства |
1150 |
63053 |
57830 |
53160 |
|
|
Доходные вложения в материальные ценности |
1160 |
- |
- |
- |
|
|
Финансовые вложения |
1170 |
- |
- |
- |
|
|
Отложенные налоговые активы |
1180 |
- |
- |
- |
|
|
Прочие внеоборотные активы |
1190 |
- |
- |
- |
|
|
Итого по разделу I |
1100 |
63111 |
57879 |
53203 |
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы |
1210 |
31634 |
24583 |
17434 |
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям |
1220 |
2537 |
2052 |
1613 |
|
|
Дебиторская задолженность |
1230 |
4488 |
2782 |
1733 |
|
|
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) |
1240 |
- |
- |
- |
|
|
Денежные средства и денежные эквиваленты |
1250 |
6429 |
4924 |
3142 |
|
|
Прочие оборотные активы |
1260 |
- |
- |
||
|
Итого по разделу II |
1200 |
45088 |
34341 |
23922 |
Продолжение Приложения Д
|
Поясне-ия |
Актив |
Код по- |
На 31 декабря 2013г. |
На 31 декабря 2012г. |
На 31 декабря 2011г. |
|
ПАССИВ III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) |
1310 |
32600 |
32600 |
32600 |
|
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров |
1320 |
( - ) |
( - ) |
( - ) |
|
|
Переоценка внеоборотных активов |
1340 |
( - ) |
( - ) |
( - ) |
|
|
Добавочный капитал (без переоценки) |
1350 |
18301 |
19301 |
4410 |
|
|
Резервный капитал |
1360 |
- |
- |
- |
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
1370 |
2789 |
1549 |
974 |
|
|
Итого по разделу III |
1300 |
53690 |
53450 |
37984 |
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства |
1410 |
- |
- |
- |
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
1420 |
- |
- |
- |
|
|
Оценочные обязательства |
1430 |
- |
- |
- |
|
|
Прочие обязательства |
1450 |
- |
- |
- |
|
|
Итого по разделу IV |
1400 |
0 |
0 |
0 |
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства |
1510 |
- |
- |
- |
|
|
Кредиторская задолженность |
1520 |
54509 |
38779 |
39141 |
|
|
Доходы будущих периодов |
1530 |
- |
- |
- |
|
|
Оценочные обязательства |
1540 |
- |
- |
- |
|
|
Прочие обязательства |
1550 |
- |
- |
- |
|
|
Итого по разделу V |
1500 |
54509 |
38770 |
39141 |
|
|
БАЛАНС |
1700 |
109199 |
92220 |
77125 |
Приложение Е
|
за |
Год |
20 |
13 |
г. |
Коды |
|
Форма № 2 по ОКУД |
0710002 |
||||
|
Дата (год, месяц, число) |
2011 |
12 |
31 |
||
|
Организация |
ООО «РаДаНь» |
по ОКПО |
20976755 |
||
|
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН |
6320004911 |
||||
|
Вид деятельности |
Работа, услуги |
по ОКВЭД |
34,30 |
||
|
Организационно-правовая форма/форма собственности |
67 |
16 |
|||
|
ООО |
по ОКОПФ/ОКФС |
||||
|
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ |
384/385 |
тыс. руб.
|
Наименование показателя |
Код стр. |
За отчетный период |
За аналогичный период предыдущего года |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Выручка |
2110 |
27380 |
18344 |
|
Себестоимость продаж |
2120 |
(25037) |
(16895) |
|
Валовая прибыль (убыток) |
2100 |
2343 |
1449 |
|
Коммерческие расходы |
2210 |
( - ) |
( - ) |
|
Управленческие расходы |
2220 |
( - ) |
( - ) |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
2200 |
2343 |
1449 |
|
Доходы от участи в других организациях |
2310 |
- |
- |
|
Проценты к получению |
2320 |
- |
- |
|
Проценты к уплате |
2330 |
( - ) |
( - ) |
|
Прочие доходы |
2340 |
89 |
71 |
|
Прочие расходы |
2350 |
( 236 ) |
( 144 ) |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
2300 |
2196 |
1376 |
|
Текущий налог на прибыль |
2410 |
439 |
275 |
|
Изменение отложенных налоговых обязательств |
2430 |
( 139 ) |
( 138 ) |
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
2400 |
1618 |
963 |
Приложение Ж
|
за |
Год |
20 |
14 |
г. |
Коды |
|
Форма № 2 по ОКУД |
0710002 |
||||
|
Дата (год, месяц, число) |
2012 |
12 |
31 |
||
|
Организация |
ООО «РаДаНь» |
по ОКПО |
20976755 |
||
|
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН |
6320004911 |
||||
|
Вид деятельности |
Работа, услуги |
по ОКВЭД |
34,30 |
||
|
Организационно-правовая форма/форма собственности |
67 |
16 |
|||
|
ООО |
по ОКОПФ/ОКФС |
||||
|
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ |
384/385 |
тыс. руб.
|
Наименование показателя |
Код стр. |
За отчетный период |
За аналогичный период предыдущего года |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Выручка |
2110 |
36540 |
27380 |
|
Себестоимость продаж |
2120 |
(34027) |
(25037) |
|
Валовая прибыль (убыток) |
2100 |
2513 |
2343 |
|
Коммерческие расходы |
2210 |
( - ) |
( - ) |
|
Управленческие расходы |
2220 |
( - ) |
( - ) |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
2200 |
2513 |
2343 |
|
Доходы от участи в других организациях |
2310 |
- |
- |
|
Проценты к получению |
2320 |
- |
- |
|
Проценты к уплате |
2330 |
( - ) |
( - ) |
|
Прочие доходы |
2340 |
103 |
89 |
|
Прочие расходы |
2350 |
( 338 ) |
( 236 ) |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
2300 |
2278 |
2196 |
|
Текущий налог на прибыль |
2410 |
456 |
439 |
|
Изменение отложенных налоговых обязательств |
2430 |
( 147 ) |
( 139 ) |
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
2400 |
1675 |
1618 |
Приложение З
Бланк для беседы на должность руководителя
Дата ______ 200_ г. Краткое содержание
1. Рейтинг (оценка)
2. Комментарии _____________________________________
При принятии решения о рейтинге (оценке) учитывайте
не только то, что претендент может делать, но также его стабильность, трудолюбие, упорство, умение общаться с другими, уверенность в себе,
лидерские качества, возраст, причины подачи заявления на эту работу,
а также домашнюю ситуацию и здоровье.
3. Беседу проводил __________________________________
4. На вакантную должность ______________________________.
5. Фамилия, имя, отчество ______________________________
Дата рождения _____________________________________
6. Номер телефона _______Настоящий адрес _______________
Город_____ Регион _____ Как долго там проживаете? _______
7. Служили ли Вы в Вооруженных силах? ___________________
Если да, то род войск ________ Дата службы _______________
Если нет, то почему? _________________________________
Попадали ли Вы в госпиталь во время службы? ________________
8. Получаете ли Вы зарплату? ______________________________
9. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? __________________________
Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
10. Почему Вы хотите занять данное вакантное место? _____________
Какова основная причина — престиж, безопасность, заработок?________________________________________
11. Опыт работы ________________________________________
Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима.
Записать последнее место работы в первую очередь.
Опыт службы в Вооруженных силах должен быть записан
как опыт работы
Последнее или настоящее место работы
12. Компания ________________________________________
13. Город ___________________________________________
14. С________по________(время работы)
15. Как Вы устроились на работу? __________________________
Кого Вы там знали? ____________________________________
Выказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения работы?
16. Сущность работы вначале ____________________________
Можно ли использовать опыт работы
заявителя на прежних местах для работы на данной должности?
Какую зарплату Вам платили вначале? _______________________
17. Как менялась работа со временем? _______________________
Какой прогресс был у заявителя на той работе?
18. Чем Вы занимались на работе до момента увольнения? __________
Какую ответственность нес заявитель _________________
Зарплата до момента увольнения _________________________
19. Начальник___________ Его должность_________________
Что он собой представляет? _______________________________
Как у заявителя складывались отношения с начальником?
Насколько пристально он наблюдал за Вами?___________________
Какую власть Вы имели (имеете)? _________________________
20. Сколько человек было под Вашим началом? _________________
Чем они занимались? _____________________________________________
Лидер ли заявитель?
21. Ответственность за формулировку политики ________________
Была ли у заявителя ответственность в системе управления?________
22. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? Активно ли заявитель искал ответственности?
Приложение И
Бланк проведения собеседований
|
Примерные вопросы собеседования с интерпретацией Фамилия _______________________________ На какую должность претендуете?_________________ Дата____________________ Как Вы понимаете обязанности ра ботника в этой должности?_____________________________________ (Проверяется, правильно ли претендент представляет себе круг обязанностей и ответственность, связанные с исполнением должности) Какими основными квалификациями Вы располагаете? (Проверяется, нет ли изъянов в квалифи кации, мешающих исполнению основных обязанностей) Как скоро сможете приступить к ра боте? Какой оклад хотели бы получать? Служба в Вооруженных силах Проходили ли службу в Вооруженных силах (да/нет)? В настоящее время Если не подлежите военной службе, укажите причину Период службы (с /по) Род войск Звание при зачислении по окончании Служба за рубежом (как долго, где?) Участие в боях (сколько времени?) Госпитализация (сколько времени?) Причина Степень реабилитации (инвалидность) Что Вы думаете о службе? О возможности продолжения военной карьеры? Трудовая деятельность Имеете ли работу в настоящее время? Если нет, сколько времени являетесь безработным? Чем занимаетесь? Являетесь ли Вы гражданином РФ (да/нет)? Как Вы их решали? (К какому типу руководителя относится претендент: "автократ", "невмешиваю щийся руководитель", "жесткий", " справедливый"?) Совместимость с начальником (очень высокая, умеренная, невысокая) _ Почему? (Проявление лояльности? Враждебности?) Что больше всего нравится сам в ра боте? Что меньше всего? (Нравилась ли претенденту его прежняя работа? Умеет ли ладить с людьми? Склонен ли быть критичным? Оправданны ли претензии?) Причины увольнения Почему именно в это время? ____ (Можно ли считать эти причины аде кватными и реалистичными? Не спасо вал ли претендент перед трудностями?) Занятость на стороне Деятельность в промежутке между данной и предшествующей работами (Нет ли указаний на финансовые затруд нения? На отсутствие лояльности? Обеспечивает ли претендент себя сам? Стремится ли к постоянной занятости?) Пособие по безработице Предпоследняя работа и занимаемая должность (анкета для работы, пред шествовавшей предпоследней, анало гична) Компания Дата: с 20 г. по 20 г. Вид бизнеса Место, где размещалось предприятие при найме Где размещается в настоящее время? Как была найдена работа? ____ Характер работы в начале деятель ности Последующие обязанности (Продемонстрировал или претендент самостоятельность?) (Требует ли работа энергии и профессионализма?) Характер работы при увольнении (Указания на принятие ответственности? Лидерство? Самостоятельность?) Оплата: Начальная. При увольнении ставка переменная часть Последний начальник Должность Возраст Частота общения лично по телефону (Определяется, насколько близки между собой) Ваши полномочия Число Ваших подчинённых Занятость на стороне____ Деятельность между дайной и пред шествующей работами (Нет ли указаний на финансовые затруд нения? На отсутствие лояльности? Обес печивает ли претендент себя сам? Хочет ли постоянной занятости?) Пособие по безработице Прочие должности (включая учебу в колледже и старших классах) Название и адрес компании ____ Характер работы Заработок (начальный/при увольне нии) Даты (приступил /уволился) Что нравилось и что нет? Причины увольнения (Продемонстрировал ли профессиона лизм? Самостоятельность? Честолюбие? Стремление к ответственности? Лояльность? Хорошо ли ладит с людьми?) Какое достижение на прежних рабо тах Вы считаете самым важным? _ (Может ли это достижение быть полезным на данной работе?) (Если претендент работал руководи телем) Каким путем Вы добиваетесь результатов? (Каков стиль распорядительства у пре тендента? Получает ли он/она поддерж ку и сотрудничество подчиненных? |
Если нет, регистрационный номер иностранца № Последняя работа и занимаема: должность Компания Дата: с ____ 20 г. по ___ 20 г Вид деятельности Место, где размещалось предприятие в момент найма Где размещается предприятие в настоящее время? Как была найдена работа? Характер работы в начале деятельности Последующие обязанности _____ Продемонстрировал ли претендент самостоятельность? Постоянство интересов? Требует ли работа энергии и профессионализма? Заметен ли прогресс? Есть ли указания на силь ную мотивацию претендента? Характер работы при увольнении (Проявление профессионализма. Принятие ответственности. Лидерство. Самостоятельность.) Оплата: Начальная. При увольнении Ставка ____переменная часть Серьезные заболевания или продолжительные отпуска за свой счет (Насколько регулярно претендент может работать? Указание на состояние здоровья) Последний руководитель Должность Возраст Частота общения: лично по телефону (Насколько близок был претендент со своим руководителем?) Делегированные Вам полномочия (Насколько сильно структурирована прежняя деятельность претендента?) Число Ваших подчиненных Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) на производстве? Степень совместимости (Насколько сильно структурирована прежняя работа претендента? Показания лояльности? Враждебности?) Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) на производстве? Как Вы их решали? Что больше всего нравится в работе? Что меньше всего? (Нравилась ли претенденту его прежняя работа? Умеет ли ладить с людьми? Оправданны ли претензии?) Причины увольнения Почему в это время? (Можно ли считать причины адекватными и реалистичными? Совпадают ли они с фактами?) Сколько часов в неделю Вы обычно работали? (Показатель профессионализма? Амби ций? Способен ли претендент работать, не считаясь со временем?) Для какой работы Вы лучше всего под ходите? Какие есть основания так считать? (Соответствует ли квалификация предполагаемой должности?) Какими видами деятельности Вы предпочли бы не заниматься Почему? (Включает ли рассматриваемая долж ность этот вид деятельности? Насколько серьезно это отразится на исполнении обязанностей?) Город, в котором Вы учились в школе в старших классах Там ли Вы росли? Если нет, то в каком городе (штате) Вы росли? Старшие классы школы Колледж и университет Наименование школы Период посещения (с/по) Курс Поощрительные стипендии ____ Субсидии Членство в научных обществах _ Место в классе (группе) Прочие курсы по успеваемости _ Похвальные грамоты, дипломы _ Окончил (да/нет)_ Степень__ Дата (Демонстрировал ли претендент стабиль ность интересов? Настойчивость? Прилежание?) Если нет, то почему? (Можно ли считать причины неокончания учебного заведения извинительными? Нет ли у претендента чувства неполноценности?) Участие в различных мероприятиях (Насколько активен претендент? Носили ли его действия целенаправленный харак тер? Как ему удается ладить с другими людьми?) Какие общественные посты Вы за нимали? (Избирали ли его другие для руководст ва ими? Готов ли претендент к принятию ответственности?) Чем занимались в период каникул? (Наличие установки на труд) (Исключите из ответов наименования любых социальных групп, указывающие на расу, пол, национальное происхождение, вероисповедание) (Носили ли занятия целенаправленный характер? Указывают ли они на профессионализм?) Что Вы делали в период с __ по __ (Отчет за любой продолжительный про межуток времени между работами, между учебой и работой, перед воен ной службой и после ее окончания) |