Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1 Организация и управление: сущность и понятие
Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.
Для организации характерны следующие признаки:
– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;
– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);
– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.
Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.
В зависимости от критерия классификации выделяют следующие группы целей:
1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;
2) содержание: экономические, организационные, научные; социальные, технические, политические;
3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;
4) среда: внутренние и внешние;
5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;
6) измеримость количественные и качественные;
7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;
8) иерархия: цели организации, подразделения;
9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.
Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.) обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.
Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.
Теория управления это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Общие закономерности выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике и обществе.
Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, находящие выражение в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики совершенствования и развития.
Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, с/х, транспорт), территориальные общности людей , отдельные стадии воспроизводства , аспекты экономической деятельности, виды ресурсов, а также характеристики производства.
Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления.
2. Подходы в менеджменте как науке и их характеристика
Теоретики и практики в области управления открыли, выявили подходы к тому, как сделать организацию успешной. Подход к управлению, направленный на успех, основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные. Внутренние переменные являются характеристикой организации. Она включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание – это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие – домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана. Точно также различия во внутренних переменах организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Необходимость интегрированного подхода. Просто указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов, с которыми мы ознакомились. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
3 Уровни управления и их основные функции. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:
§ высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;
§ средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;
§ низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию.
Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы
Производственные отделения (Divisions). Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения - отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
4.Научная школа в теории менеджмента и ее основные представители. (1885-1920).
Школа научного менеджмента (1885-1920) наиболее тесно связана с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Основателем её по праву считают Ф. У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейл стил компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.
Главная цель научного менеджмента - обеспечить эффективность производства по формуле «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что управляющая система в целом и каждый менеджер в отдельности несут ответственность за рациональное размещение и расходование ресурсов, а также за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также подчёркивал, что менеджеры несут ответственность за главные функции: определение задач каждому работнику; выбор работника, способного выполнить данную работу; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой производительностью. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной.
Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, замеров и анализа трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Основной упор делается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, т.е. на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее всего.
5. Административная школа в теории менеджменте и ее основные представители.
Классическая школа или административная школа управления (1920-1950гг.).АНри Файоль сконцентрировал внимание на административном управлении и рационализировал свой более, чем 50- летний опыт управляющего в угольно - добывающей компании. Файоль быстро понял, что для менеджера необходимы не только инженерные знания и навыки, но умение планировать, организовывать, работать с людьми и др. Работая генеральным менеджером, Файоль пришел к идее специализации различных видов деятельности в бизнесе и разделил их на 6 основных групп:
1.Техническая область (производственный процесс, адаптация новых технологий)
2.Коммерческая область (купля, продажа , обмен)
3.Финансовая область (приобретение и использование капитала)
4.Область обеспечения (защита собственности от внешних факторов, безопасности труда, защита рабочих на рабочих местах от непредвиденных травм).
5.Бухгалтерский учет (акционирование, состояние балансовых отчетов, расчет издержек, статистический учет).
6.Управленческая деятельность (планирование, организация, координация , контроль).
Для большего понимания процесса управления Файоль сформулировал свои 14 принципов менеджмента:
1.Принцип разделения труда и специализации
2.Принцип единства власти и ответственности
3.Принцип дисциплины производства.
4.Единство команд; для достижения одной цели должен быть один менеджер и один план
5. Едиство направления
6.Подчинение отдельных интересов общим интересам.
7.Компенсация за труд должна быть справедливой
8.Централизация
9.Четкость линей подчинения
10.Порядок: место для всего и все на месте
11.Равенство: к служащим должно быть доброе и справедливое отношение
12.Стабильность персонала: текучесть должна быть сведена к минимуму
13.Инициативность: каждый работник должен иметь возможность для инициативы.
14.Корпоративный дух: гармония и единство лежат в основе силы организации.
Значительный вклад в административную школу внес немецкий социолог М.Вебер.
Свою основную теорию он назвал теорией бюрократии.
“Бюрократия” у Вебера происходит от управления конторами, комитетами.
Второй важный момент Веберовской теории связан с идеализмом. Вебер считал, что бюрократия- это идеал, не существующий в реальности. Бюрократия явилась не только моделью, но и критерием для сравнения реального и желаемого. Таким образом, Вебер скорее теоретизировал, чем давал практические рекомендации.
В-третьих, бюрократия по Веберу зиждется на юридической власти, а не традиционной привычке или историческом статусе верхов.
Наконец, характерным для бюрократии качеством является ее независимость от культурных различий в обществе.
Недостатки бюрократии как организации:
1.Правила и законы должны быть применимы на практике. Иначе они будут лишь декларативными.
2.Правила и законы не должны быть догматическими. Всякий раз менеджеры должны думать творчески, применяя их.
3.Хотя правила и законы организации написаны с целью оценки участия каждого работника в общеcтвенном деле, они же могут породить безынициативность и равнодушие, так как при неприемлемости работники не шевельнут и пальцем далее обязанностей, определенных инструкций.
6.Школа человеческих отношений в теории менеджмента.
Школа человеческих отношений (1930—1950) и школа поведенческих наук (с 1950). В рамках школы человеческих отношений. М. Фол-летт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности. Школа рекомендовала определенные приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.
Роль человека в организации, его способность к самоорганизации, повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала или в результате улучшения психологического климата в организации привлекли внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследования этой проблемы ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследования и организационных практических изысканий, экспериментов стало поведение человека в организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.
Было установлено, что отношения между людьми в трудовых коллективах нередко больше способствовали росту эффективности труда, чем чёткая организация труда и материальные стимулы. Мотивами к высокоэффективному труду являются не столько экономические интересы, как считали представители предыдущих управленческих школ, а удовлетворённость работников своим трудом, в основе которой лежит социально-психологический климат в коллективе.
7 Процесс коммуникаций и эффективность управления
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно использование как самого человека, так и технических средств.
3. Канал — средство передачи информации. Каналом передачи может быть сама среда, а также технические устройства и приспособления. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Коммуникативный процесс включает следующие этапы:
1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.
2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом – необходимо использовать сочетание разных каналов.
3. Передача информации – непосредственно передача конкретной информации.
4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.
8 Содержательные теории мотивации и их характеристика
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой классификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребности в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияния на мотивацию был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявление потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. 3. Социальные потребности, иногда называемыми потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личные достижения, развитие компетентности, уважение со стороны окружающих, потребность в признании. 5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и роста как личности. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
9. Процессуальные теории мотивации: ученые- исследователи
Процессуальные теории мотивации объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации среди менеджеров являются теория ожиданий и теория справедливости.
Теория ожиданий Виктора Врума
Ключевой идеей теории ожиданий Врума является предположение о том, что имеющаяся у человека и актуальная на данный момент времени потребность не является единственным и необходимым условием осуществления действий, направленных на удовлетворение этой потребности. Значимым фактором, инициирующим те или иные действия, является оценка вероятности того, что:
такие действия приведут к конкретным результатам;
достижение результата приведет к получению вознаграждения;
получение вознаграждения вызовет удовлетворенность.
Ожидания или предположения о том, что действия приведут к определенным результатам, будут влиять как на выбор действий, так и на интенсивность работы. Руководитель, желающий на практике применить идеи Врума, должен помнить следующее:
если до начала работы сотруднику ясно, что с помощью имеющихся в его распоряжении инструментов, ресурсов и методов получить ожидаемый результат невозможно, он не возьмется за выполнение задания или будет выполнять его формально;
если вознаграждение не является значимым, сотрудник не мотивирован;
значимость вознаграждения индивидуальна и во многом зависит от личностных характеристик сотрудника.
Теория справедливости Стейси Адамса
Данная теория базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, работающего в той же должности и решающего похожие задачи.
Ситуация трактуется как несправедливая в том случае, если работающий человек понимает, что соотношение «вклад работника/ заработная плата» в случае с другим сотрудником иное, чем у него самого. Под вкладом в работу понимается ряд переменных факторов, таких как уровень образования, опыт работы, длительность работы в организации, возраст, пол сотрудника.
Согласно теории Адамса, если сотрудник расценивает ситуацию как несправедливую, он может действовать по одному из приведенных сценариев:
1.Снижение интенсивности труда, уменьшение энергозатрат, более формальный подход к выполнению задач — все это сказывается на результатах; обсуждение снижения результатов с непосредственным руководителем зачастую сводится к обсуждению «несправедливого» отношения к сотруднику.
2.Попытки изменить уровень заработной платы — обсуждение с непосредственным руководителем соответствия уровня заработной платы специфике выполняемых задач; при этом работник сравнивает размер оплаты своего труда с размером оплаты труда коллег, выполняющих аналогичные функции.
Руководители, стремящиеся применить в практике управления положения теории Адамса, должны учитывать, что:
принципы корреляции различных переменных (опыт, стаж работы в организации, интенсивность работы, результат) и уровня заработной платы должны быть понятны работнику;
существующая система оценки сотрудников должна предусматривать учет значимых факторов (отношение к работе, трудовая дисциплина, многофункциональность, стаж работы в организации, лидерские качества, наставничество и т. д.). . Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и справедливости. В из модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели, Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также сознания им своей роли. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е.человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждении за достигнутые результаты.
10 Управленческие решения и их виды
Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач[1] Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.
Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.
Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.
В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.
Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.
Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.
Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.
Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.
11 Стратегическое и тактическое планирование деятельности организации
Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.
Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсужденное в разд. 4. Оно основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции, как организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.
Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.
Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.
Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая используется при подготовке управленческих решений.
Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией.
Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в проведении эффективной рекламной кампании и т. д.
Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.
Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.
Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри ее.
Как показывает опыт, организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.
Для организаций, не планирующих свою деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения процесса планирования.
В то же время для организаций, которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал, производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.
Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и такое.
Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планирование является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.
Цели организации реализуются во внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
При анализе внешней среды обращают внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное влияние на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — откры-вать дополнительные возможности для нее.
При этом с помощью специальных коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.
Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.
12 Организационные полномочия и их роль в управлении
Перед распределением организационных полномочий в системе менеджмента начальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.
На практике такими организационными полномочиями в системе менеджмента можно делегировать подчиненных по следующим вопросам:
Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.
Виды организационных полномочий в системе менеджмента можно разделить на линейные и штабные. Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.
Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.
В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.
Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.
13.Объективная необходимость управленческого контроля
Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля. Основная задача КОНТРОЛЯ заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
14 Формы власти и влияния
Формы власти и влияния.Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Это власть через веру в исполнителя в то, что влияющий может наказать его не дав, удовлетворить свои насущные потребности, т.е. через страх.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Это власть через положительное подкрепление подчиненного. При этом важен индивидуальный подход, когда исполнителю предоставляется такое вознаграждение, которое было бы для него ценным. 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Это власть через разумную веру в компетенцию руководителя. Чем больше реальные положительные достижения руководителя, тем больше власть экспертная. Часто руководитель верит мнению подчиненного-эксперта, поскольку сам не всегда может быть компетентен в производственных мелочах.4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Это власть потребления не на логике традициях, а силе личных качеств и способности лидера, т.е. через харизму. Эталонная власть осуществляется на основе подсознательного влечения исполнителя к лидеру, желание быть похожим на него, приблизится к нему, добиться его уважения и т.д. 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Это распространенная власть, особенно в формальных организациях, когда человек признает влияние традиции, а в замен получает ощущение принадлежности к данной социальной группе. Законная власть эффективна, когда исполнитель верит в ценности и традиции.
Формы влияния:
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, когда до сознания потенциального исполнителя доводится мысль, что если он выполнит, так как требует руководитель, он сможет удовлетворить собственные потребности.
Формы власти можно классифицировать так:
15. Руководитель организации как лидер
В наше время укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть т руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере близорук. Руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять свои функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководство является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровент более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выхода за обычные, ограничивающие ее рамки.
Лидерство - это способности оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
16. сущность контроля
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
17. Рассмотрите виды контроля и охарактеризуйте их.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль. Хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Текущий контроль. Как это следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и конструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они смогут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Виды контроля различают по следующим признакам:
1. По принадлежности субъекта контроля к предприятию: внутренний; внешний;
2. По основанию для проведения контроля: добровольный; по закону; по Уставу.
3. По объекту контроля: контроль за процессами; контроль за решениями; контроль за объектами; контроль за результатами.
4. По регулярности: системный; нерегулярный; специальный.
18. Рассмотрите сущность предварительного контроля и охаректиризуйте его.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.
19. Рассмотрите сущность текущего контроля и охарактеризуйте его.
Контроль как функция управления (кибернетический подход);Контроль, осуществляемый на каждой стадии управленческого процесса, как непременное свойство управленческого процесса на каждой его стадии.Контроль как функция управления. Это самая простая концепция контроля, «обратная связь» любого процесса управления, посредством которого управляющая система получает необходимую информацию о действительном состоянии управляемого объекта и степени реализации управленческих решений. Контроль - одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений, выявления степени их реализации, обнаружения и предупреждения отклонений и неблагоприятных ситуаций. Более сложная концепция контроля - это контроль, осуществляемый на каждой стадии управленческого процесса, ее основоположник - Фабио Беста (1845-1923). Контроль делится по времени его проведения на предварительный, текущий и последующий. Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи.
Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение
начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью:
1. Имеют цели;
2. Используют внешние ресурсы;
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
20 Рассмотрите сущность заключительного контроля и охарактеризуйте его.
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформировать новые планы, так чтобы избежать эти проблемы в будущем. Вторая функции состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий.
Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
21. рассмотрите необходимость проведения управленческого контроля.
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
22 Рассмотрите составляющие процесса контроля
Контроль - это одна из основных функций управления, при помощи которой руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании модели ситуации, которая всегда является неполной.
Основными составляющими процесса контроля являются: • выработка стандартов и критериев; • сопоставление с ними реальных результатов; • осуществление корректирующих действий. При помощи стандартов и критериев осуществляется оценка решений и достигнутых результатов. Отсутствие возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. Затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра самих стандартов и установленных норм.
23. Раскройте сущность понятия « установление стандартов» как составляющая процесса контроля.Основные этапы контроля
Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.
Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.
24. Раскройте сущность понятия « сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами» как составляющая процесса контроля
Основные этапы контроля
Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.
Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения.
Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.
Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля.
Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.
Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.
25.Раскройте сущность понятия «действие» как составляющую процесса контроля.
Действие – это основная единица анализа деятельности. Это процесс, направленный на реализацию цели (цель – образ желаемого результата).
Характеризуя понятие «действие», можно выделить 4 момента:
Действие содержит в себе акт сознания. Действие направлено на достижение цели, цель всегда сознательна, образ результата удерживается в сознании, пока осуществляется действие.
Действие – это акт поведения. Внешние движения рассматриваются в неразрывном единстве с сознанием.
Через понятие действия теория деятельности утверждает принцип активности, противопоставляя его принципу реактивности. Эти принципы различаются по тому, где согласно каждому из них должна быть помещена исходная точка анализа деятельности: во внешней среде или внутри организма.
При действий ее состовляющим является процесс контроль при :
Аудиторской деятельности, Действия аудитора при выявлении фактов несоблюдения аудируемой организацией законодательных и нормативных актов, Контроль над расчетами с прочими дебиторами и кредиторами ,Контроль над расчетами по оплате труда , контроль над расчетами по совместной деятельности ,контроль над расчетами с бюджетом и внебюджетными доходами, Проверка учета основных средств ,Контроль операций по поступлению, выбытию и износу основных средств, Контроль над учетом производственных запасов и т.п
26 Дайте определение понятию «группа» и охарактеризуйте ее значимость.
Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса называются формальными группами.
Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий. В организации существуют три основных типа формальных групп:
- группа руководителей;
- производственные группы;
- комитеты.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.
Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
• начальная стадия формирования;
• внутригрупповой конфликт;
• обеспечение сплоченности членов группы;
• стадия наивысшей работоспособности и производительности;
• заключительная стадия (для временных групп).
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Это: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов группы, роли членов группы.
Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:
• задачи, стоящие перед группой;
• внешние условия;
• возможности членов группы;
• гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;
• структура группы;
• тенденции и динамика групповых процессов;
• степень компетентности и сплоченности группы как единого организма
27. Дайте определение понятию «неформальная организация».
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной обуславливающего существования менеджмента. Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2) наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую члены данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности
28. Выделите характеристики неформальной организации.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Неформальные организации и их развитие. Как возникают неформальные организации? Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таки групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Почему люди вступают в группы и неформальные организации? К этим причинам можно отнести: - принадлежность; - помощь; - защита; - общение; - тесное общение и симпатия. Характеристики неформальных организаций. Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими и непохожими на формальные организации. Изучение этих характеристик представляет собой отдельное исследование. Основные характеристики неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации: - социальный контроль; - сопротивление переменам; - неформальные лидеры. Как повысить эффективность работы групп? Факторы, влияющие на эффективность работы группы: - размер; - групповые нормы; - сплоченность; - групповое единомыслие; - конфликтность; - статус членов группы; - роли членов группы. Рекомендации по проведению эффективных собраний: борьба с единомыслием. Управление с помощью комитетов (специальный и постоянный комитеты).
29. Назовите причины возникновения неформальной организации.
Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таки групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Причинами возникновения неформальных групп являются следующие
30. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.
СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения.
ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.
ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.
КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.
СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.
31 Раскройте содержание понятия «руководитель организации»
Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таком образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Руководитель – организатор жизнедеятельности предприятия
Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:
1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;
2. Работа руководителя в основном умственная;
3. Нелимитированность работы руководителя;
4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
5. Труд руководителей не подается количественному учету;
6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период1.
Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;
Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.
Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.
32. Раскройте содержание понятия лидерство.
Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.
Ранняя стадия лидерских отношений управления харатеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третъих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.
33 Раскройте содержание понятия «власть».
Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.
Основные виды власти:
Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
34 Рассмотрите формы власти и влияния.
Формы власти и влияния.Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Это власть через веру в исполнителя в то, что влияющий может наказать его не дав, удовлетворить свои насущные потребности, т.е. через страх.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Это власть через положительное подкрепление подчиненного. При этом важен индивидуальный подход, когда исполнителю предоставляется такое вознаграждение, которое было бы для него ценным. 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Это власть через разумную веру в компетенцию руководителя. Чем больше реальные положительные достижения руководителя, тем больше власть экспертная. Часто руководитель верит мнению подчиненного-эксперта, поскольку сам не всегда может быть компетентен в производственных мелочах.4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Это власть потребления не на логике традициях, а силе личных качеств и способности лидера, т.е. через харизму. Эталонная власть осуществляется на основе подсознательного влечения исполнителя к лидеру, желание быть похожим на него, приблизится к нему, добиться его уважения и т.д. 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Это распространенная власть, особенно в формальных организациях, когда человек признает влияние традиции, а в замен получает ощущение принадлежности к данной социальной группе. Законная власть эффективна, когда исполнитель верит в ценности и традиции.
Формы влияния:
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, когда до сознания потенциального исполнителя доводится мысль, что если он выполнит, так как требует руководитель, он сможет удовлетворить собственные потребности.
Формы власти можно классифицировать так:
35 Раскройте содержание понятия «власть, основанная на принуждении».
Власть: основания, формы и механизмы осуществления.
Власть представляет собой центральное, организационное и регулятивно-контрольное начало всякой административной деятельности и обладает универсальным свойством всеобщности, т. е. способностью проникать во все виды и формы человеческой деятельности.
Власть посредством принуждения – это влияние через страх.
Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.
Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.
В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.
Влияние через страх эффективно только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, которая стоит дорого.
Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
Итог властных отношений заключается в том, что одни играют роль руководителей, а другие – подчиненных. Понятие власти применяется для обозначения либо способности людей (социальных групп, классов) присваивать себе волю других людей путем ограничения их свободы (К. Маркс), либо отношений, возникающих результате, с одной стороны, реализации этой способности, а с другой – готовности людей подчиняться распоряжениям (М. Вебер), либо фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций программировать
и модифицировать поведение и деятельность других людей на основе системы средств (правовых, экономических, психологических, социокультурных, силовых) во имя достижения определенных целей. В большинстве случаев власть в организации рассматривается как проявление права или фактической способности одних людей, прежде всего должностных лиц, обеспечивать «повиновение» других людей.
36.Раскройте содержание понятия «власть, основанная на вознаграждении».
Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.
37 Раскройте содержание понятия «экспертная власть».
ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .
Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.
38. Раскройте содержание понятия «эталонная власть».
Власть - это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению[1]. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность. Власть может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.
Считается, что власть появилась с возникновением человеческого общества и будет в той или иной форме всегда сопутствовать его развитию. Она необходима для организации общественного производства, которое требует подчинения всех участников единой воле, а также для регулирования других взаимоотношений между людьми в обществе
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника
Следует особо остановиться на харизматической власти, которую иногда также называют эталонной властью. В чистом виде харизматическая власть не предполагает использования наград и наказаний в качестве способов добиться выполнения поставленных целей. Харизматическая власть опирается на особые качества, которые люди приписывают лидеру. Однако в более широком смысле под харизмой можно понимать исключительные качества, особые возможности, благодаря которым, по мнению членов коллектива, лидер может решить многие проблемы.
39. Законная власть.Влияние через традиции
3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.
Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
40 Рассмотрите теории лидерства и сравните их.
Характеристики лидера.
Лидера можно узнать по некоторым чертам характера: уверенность в себе, мужество, решительность, выносливость, инициативность, цельность характера, здравый смысл
тактичность
Вдобавок к ярко выраженным лидерским чертам в самом поведении лидера можно уловить определенные закономерности:
Бросает вызов любым трудностям; склонен к эксперименту и риску; во всем занимает активную, а не пассивную позицию.
Вдохновляет на подвиг: изобретает цель, ставит ее перед людьми, объединяет их для ее реализации.
Ничего не делает один; создает мотивацию к действию у других; делает других сильными; организует взаимодействие.
Моделирует путь; составляет план, подает пример; расставляет вехи.
Поощряет храбрых; признает вклад каждого; празднует общую победу.
2. Определение лидерства.
В связи со сложностью самого понятия «лидер», существованием разных типов лидерства и разным отношением к тем, кто воплощает в себе это понятие, есть несколько определений, что такое лидерство. В чем – то они похожи, а чем-то различаются. Для индустрии гостеприимства наиболее актуально звучит следующее:
Лидерство – это процесс, посредством которого люди с идеями способны давать желаемое направление деятельности других людей.
Лидеры знают. Что они хотят и почему они хотят этого, и они способны передать это другим и добиться их сотрудничества и поддержки.
Если смотреть на историю ХХ в. как на историю замены одних лидеров другими, в ней можно увидеть четыре периода:
1900 – 1945: влияние теории, согласно которой историей управляют великие личности;
1930 – 1970: влияние теории бихевиоризма: лидер как образец и организатор определенного поведения.
1970 – 1980: влияние теории случайностей – ситуационное лидерство;
1990-е: лидер – менеджер.
41 Назовите исторических лидеров и рассмотрите их роль в развитии общества.В истории ХХ века осталось множество примеров признанных лидеров нации. Их имена на нашей памяти еще со школьной скамьи: Мустафа Кемаль Ататюрк, Махатма Ганди, Шарль де Голль, Дэн Сяопин, Франклин Рузвельт, Ли Куан Ю, Махатхир Мохаммад. О них не случайно говорят в контексте роли личности в истории, так как эти люди сделали в интересах своих наций и государств самое главное. Они не только подняли статус и глобальную роль своих стран, обеспечив им стратегический прорыв в экономике, политике и культуре. Что особенно важно – они смогли в сложный период развития предложить обществу верный путь, выступив фактором объединения и сплочения своей нации вокруг позитивных идей, близких и понятных большинству.
У всех исторических лидеров наций были общие черты. Это, в частности, сложные изначальные условия, критический, переломный момент истории. Так, в США при Франклине Рузвельте была Великая депрессия, в Китае при Дэн Сяопине преодолевали последствия «культурной революции», в Сингапуре при Ли Куан Ю – освобождались от колониального прошлого.
Второй общий фактор – необходимость модернизации действующей или формирования новой государственности. Например, в период после Второй мировой войны во Франции, после обретения независимости в Сингапуре требовалось главное – жесткое, эффективное и профессиональное управление государством. Часто в такие периоды приходится принимать трудные непопулярные решения. В США при Джордже Вашингтоне шла война за независимость, в Индии при Махатме Ганди – антиколониальное сопротивление, во Франции при Шарле де Голле преодолевали последствия фашистской оккупации.
Третья общая черта национальных лидеров – это абсолютная поддержка большинством граждан страны. Мустафа Кемаль Ататюрк был избран первым президентом Турции в 1923-м и переизбирался в 1927, 1931 и 1935 годах. Махатхир Мохаммад был и остался бессменным руководителем Малайзии с 1981 года. Ли Куан Ю – премьер-министр Сингапура с 1959 по 1990 год. Если же режим управления в стране изначально является жестким и о демократических принципах волеизъявления говорить трудно, то отношение к руководителю как к национальному лидеру здесь показывает история.
Четвертое, что объединяет лидеров разных времен и стран, это наличие у каждого из них стратегической общенациональной идеи будущего развития, которая показала свою эффективность. Для примера можно вспомнить план «Перспектива-2020» (Vision 2020) в Малайзии, «Новый курс» (New deal) Рузвельта, политику «Большого скачка» Дэн Сяопина, план индустриализации Сингапура Ли Куан Ю.
Наконец, пятое – международный авторитет. Масштаб деятельности всех национальных лидеров, как правило, выходил за рамки их родной страны. Их инициативы, активная внешнеполитическая деятельность оказывали влияние на международное развитие.
42. Определите факторы, которые характерны для лидеров.
Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей.
Эффективный лидер делает правильные вещи и занимается в первую очередь первостепенными задачами. Он создаетвдохновляющее видение будущего и задает стратегическое направление. Лидер наделяет сотрудников полномочиями,мотивирует их и заряжает энергией.
Преуспевающие в карьере, как правило:
Являются первым ребенком в семье или первым сыном. Это означает, что относительно большее число детей, родившихся первыми, достигают гораздо большего, чем их младшие браться и сестры.
Проявляют установки на успех. Они нацелены на успех, состязание и серьезно относятся к карьере.
Обладают высоким уровнем жизненной энергии. Эта энергия необходима, чтобы выстоять, перенести неудачи и разочарования и вновь начать борьбу у служебной лестницы, ведущей наверх.
Заглядывают дальше. Находящиеся на верхнем этаже иерархии мысленно оперируют промежутками времени в 3-5 лет, то есть большими, чем сотрудники, располагающиеся ниже в организационной пирамиде.
Ориентированы на цель. Они беспрерывно находятся в процессе достижения поставленных целей, так что при отсутствии реальной цели могут сами выдумать какую-нибудь.
Действуют с расчетом, хорошие политики. Это качество можно отнести на счет первенства в семье. Старший ребенок, наверное, начинает учиться «семейной политике» сразу с появлением второго ребенка.
Склонны к индивидуализму. При этом они удовлетворены своим окружением и своей фирмой и уверены в ней.
Поднимаются над рутиной. Благодаря психологическим особенностям они легко отличают главное от второстепенного, центр от периферии.
Все эти характеристики не обязательно связаны с социальными и экономическими условиями формирования личности. Среди тех, кто добивался наибольших успехов, есть дети и простых рабочих, например занятых на конвейерных линиях. Большинство детей моделируют свое поведение на уровне, достигнутом родителями, и несколько выходят за этот уровень. Если рассматривать служебную карьеру с позиций управленческой иерархии, ребенку менеджера или специалиста легче дотянуться до вершины. К счастью, среди детей из низших социальных слоев встречаются исключения. Они обладают колоссальной энергией роста, но это редкость.
43. Назовите навыки и умения, присущие лидерам
Основные элементы процесса руководства и лидерства – влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Что такое лидерство? Лидерство – способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереться на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты. Процессы, таким образом, основанные на взаимозависимости; лидеры раскрывают потенциальные возможности тех, кого ведут за собой. Что мы узнали о лидерах? Тысячи и тысячи менеджеров добираются до верхних ступеней служебной лестницы, но лишь немногие являются лидерами в указанном выше смысле. Те же, кто достигает высших должностей в крупных организациях, имеют много общего (возможно, и в чертах личности). Сравнение этих общих черт говорит нам, что продвижение в высшие эшелоны управления в коммерческих и государственных организациях нельзя назвать вполне объективным процессом. Многие условия приложения сил к развитию карьеры в будущем запрограммированы уже родителями и школой. Преуспевающие в карьере, как правило:
Являются первым ребенком в семье или первым сыном. Это означает, что относительно большее число детей, родившихся первыми, достигают гораздо большего, чем их младшие браться и сестры. Проявляют установки на успех. Они нацелены на успех, состязание и серьезно относятся к карьере. Обладают высоким уровнем жизненной энергии. Эта энергия необходима, чтобы выстоять, перенести неудачи и разочарования и вновь начать борьбу у служебной лестницы, ведущей наверх. Заглядывают дальше. Находящиеся на верхнем этаже иерархии мысленно оперируют промежутками времени в 3-5 лет, то есть большими, чем сотрудники, располагающиеся ниже в организационной пирамиде. Ориентированы на цель. Они беспрерывно находятся в процессе достижения поставленных целей, так что при отсутствии реальной цели могут сами выдумать какую-нибудь. Действуют с расчетом, хорошие политики. Это качество можно отнести на счет первенства в семье. Старший ребенок, наверное, начинает учиться «семейной политике» сразу с появлением второго ребенка. Склонны к индивидуализму. При этом они удовлетворены своим окружением и своей фирмой и уверены в ней. Поднимаются над рутиной. Благодаря психологическим особенностям они легко отличают главное от второстепенного, центр от периферии. Все эти характеристики не обязательно связаны с социальными и экономическими условиями формирования личности. Среди тех, кто добивался наибольших успехов, есть дети и простых рабочих, например занятых на конвейерных линиях. Однако верно и то, что управляющие и профессионалы чаще внушают своим детям установки на достижение успеха, чем родители, находящиеся на более низких ступенях социально-экономической лестницы. Большинство детей моделируют свое поведение на уровне, достигнутом родителями, и несколько выходят за этот уровень. Если рассматривать служебную карьеру с позиций управленческой иерархии, ребенку менеджера или специалиста легче дотянуться до вершины. К счастью, среди детей из низших социальных слоев встречаются исключения. Они обладают колоссальной энергией роста, но это редкость. Истории с младшими клерками, ставшими высшими руководителями компаний, относятся по большей части к разряду мифов. Исторические лидеры. Изучая лидеров из числа выдающихся исторических деятелей, можно ли прийти к выводу, что они обладают теми же характерными чертами, что и руководители организаций? Например, все ли известные в истории личности были первыми детьми в семье? Большинство – да, но есть исключения. Например, Наполеон был четвертым ребенком в семье, как и адмирал Нельсон. Как и во многих других исключениях из «правила первого ребенка», существует объяснение, почему обращение с двумя этими мальчиками было особым. Сталин и Гитлер тоже были рождены четвертыми в своих семьях, но трое других детей умерли при рождении. Ганди был четвертым по счету, но первым ребенком в четвертом браке отца. Напротив, взяв случайную выборку исторических деятелей – Вильгельм Завоеватель, Джордж Вашингтон, Александр Македонский, Жанна д`Арк, Уинстон Черчиль, Бенджамин Дизраэли, Франклин Рузвельт, мы увидим, что все они первенцы. Что главное, если вы – первый? Главное то, что вы отличаетесь от остальных. Для выдающихся личностей, которые не были рождены первыми, «эффект первенства» тем не менее сохраняется. Например, четвертый ребенок, но первая дочь в семье. По прочим характеристикам – ориентации на цель и успех, энергичности, видению перспективы и др. – лидеры в истории, как представляется (поскольку невозможно провести тестирование), могут получить высокий рейтинг, но не обязательно самый высокий. В чем убеждены люди на верхних ступенях иерархии? Давайте поставим вопрос по-другому – что думают по поводу лидерства сами руководители? Исследования по группе высших руководителей компаний показывают, что они верят в реальность существования показателей потенциала людей. Термины от исследования к исследованию различаются, но основные параметры совпадают. Наиболее ценными факторами являются: - умение вырабатывать стратегическую линию; - способность работать с очень разными людьми; - раннее приобретение опыта выполнения важных задач с принятием конечной ответственности за дело; - сильная установка на успех; - ранний опыт руководства подчиненными (группой людей); - богатый опыт работы в разных функциональных сферах бизнеса в первой половине карьеры. Высшие руководители, если на них немного нажать, добавят к этому списку и некоторые менее формализуемые характеристики из области нравственности, такие, как интерес к людям, цельность личности, доверие. Сочетание навыков у каждого лидера должно быть уникальным. К этим навыкам и умениям относятся: - познавательные навыки и умении; - способности к поиску информации; - умение формировать концепцию; - концептуальная гибкость; - навыки межличностного общения. Поиск на основе межличностного общения; - управление взаимодействиями; - ориентация на развитие; - представительские навыки. Уверенность в себе; - навыки презентации; - влияние; - мотивационные установки, которые включают две ключевые ориентации: проактивная ориентация. Лидеров подвигают действия и результаты. Они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других. Они принимают на себя ответственность за реализацию планов. ориентация на достижение успеха. Лидеры устанавливают высокие стандарты деятельности для себя и других. Им нужно увеличивать производство и продажи, оценивать прогресс в достижении цели и поощрять других к достижению успеха; - личностные ценности.
44 Раскройте понятие и сущность конфликта
Конфликт – феномен, пронизывающий жизнь человека. Прежде чем давать определение понятия «конфликт», нужно рассмотреть некоторые из его черт.
1) Конфликт – явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.
2) Конфликт – явление осознанное, действие обдуманное. Он предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.
3) Конфликт – явление широко распространенное, повсеместное, вездесущее. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни – будь то экономика, политика, быт, культура или идеология.
4) Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон.
5) Конфликт – прогнозируемое явление, подверженное регулированию. Это объяснимо самой природой возникновения конфликтных столкновений, формами взаимодействия участвующих в них сторон, заинтересованностью в исходе и последствиях противоборства. Основными характеристиками объекта конфликта являются:1) под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта;2) объектами конфликта могут быть ценности самого различного вида: материальные, духовные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.;3) объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии;4) объект конфликта не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте.Предмет – те противоречия, которые возникают между субъектами по поводу объект
45 Назовите причины конфликтов и охарактеризуйте их
Существуют четыре основных типа конфликта: межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт и внутриличностный конфликт.
Причины возникновения конфликтных ситуаций в первичном трудовом коллективе могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:
1) Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
2) Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта ( неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
3) Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
4) Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
5) Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).
6) Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
7) Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива
8) Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.
46. Рассмотрите функциональные последствия конфликта и раскройте их содержание.
Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если конфликт уже произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив. Функциональные последствия конфликта — это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
47. Рассмотрите дисфункциональные последствия конфликта и раскройте их содержание.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
Меньшая степень сотрудничества в будущем;
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
48 Раскройте сущность понятия «управление конфликтами».
Управление конфликтами предусматривает:
- перевод его в сферу рациональной деятельности и взаимодействий людей;
- продуманность влияния на конфликтное поведение субъектов с целью достижения желаемого результата;
- ограничение противоборства рамками конструктивного вовлечения в общественный процесс
Реалистичность процесса управления конфликтами обусловлена ??рядом необходимых условий Среди них:
- объективное понимание конфликта как реальности;
- признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в саморегулирующуюся систему;
- наличие материальных, политических, духовных, информационных и других ресурсов;
- наличие правовой основы управления конфликтами;
- способность социальных субъектов к согласованию своих позиций, интересов и взглядов;
- наличие в системе управления институтов, форм и механизмов, способных выполнять медиаторные и арбитражные функции
Решение конфликтов не может вестись без предварительной подготовительной работы, для которой необходимы следующие предпосылки:
- необходимое достаточность зрелости конфликта, когда идентифицировались его субъекты, сформировались их позиции, оказалась их противоположность и агрессивность;
- появление потребности в решении конфликта в самих субъектов;
- наличие необходимых способов и ресурсов для разрешения конфликта
Аналитический аспект диагностики конфликта можно считать завершенным, когда удалось выделить критерии, с помощью которых возможно его решения
После завершения конфликта целесообразно провести оценку ошибок, поведения всех сторон, по возможности снять дискомфорт во взаимоотношениях с окружающими и бывшим оппонентом и, таким образом, минимизировать нег негативные последствия конфликта в собственном состоянии и поведении.
49 Рассмотрите структурные методы в управлении конфликтами и раскройте их сущность.
Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.
Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой. Виды внутриличностных конфликтов перечислены ниже.
Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.
Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.
Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:
Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога.
Типы решений в переговорах:
50.Раскройте содержание составляющих структурного метода управления конфликтами.
Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.
К таким методам относятся:
разъяснение требований к работе;
использование координационных механизмов;
разработку или уточнение общеорганизационных целей;
создание обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.
Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.
К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.
Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.
51 Рассмотрите межличностные стили разрешения конфликтов и раскройте их сущность.
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями..
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». <Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности..
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучпшй вариант решения конфликтной ситуации.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании . В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
52. Рассмотрите содержание понятия культура организации.
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
53. Выделите характерные черты культуры.
Культура охватывает множество накопленных поведенческих характеристик, которое разделяются и проявляется членами общества. Культура включает в себя ценности и нормы, и может, например, включать отношение общества к свободе, честности, социальным обязательствам, роли женщин и коллективной ответственности и другим аспектам.
Характерные черты культуры. Выделяют следующие характеристики культуры:
- предписание: культура руководит поведением людей. Например, антитабачное законодательство повлияло на восприятие обществом этой привычки;
- распространение в социуме: культура создается определенной группой, ею может быть государство или организация;
- коммуникация: культура облегчает общение через создание единого мыслительного и эмоционального контекста в рамках одной группы;
- обучение через социализацию: культура постигается в процессе социализации и инкультурации, начиная с момента рождения. Эта особенность позволяет руководителям и сотрудникам учиться и усваивать культуру разных народов;
- субъективность: одно и тоже событие, происходящее в рамках двух различных культур, может быть истолковано по-разному. Например, в некоторых культурах (например, африканской) жених готовит приданое, прежде чем жениться. Такая практика является неприемлемой в индийской культуре, где приданым занимается семья невесты;
- устойчивость: культура передается из поколения в поколение, что отражает ее стабильность, старые привычки и практики трудно изменять;
- куммулятивность: культура развивается и расширяется на протяжении многих лет, передается из поколение в поколение, при этом каждое новое поколение добавляет что-то свое;
- динамизм: культура постоянно меняется. Например, японская кухня постепенно видоизменилась и теперь включает мясо и молочные продукты в дополнении к исходному рациону из риса и рыбы.