Общетеоретические аспекты характеристики инновационной деятельности

Работа добавлена на сайт samzan.net:

81

Содержание

Введение……………………………………………………………………2

Глава 1. Общетеоретические аспекты характеристики инновационной деятельности…………………………………………..5

1.  Понятие и виды инноваций…………………………………………...5
2.  Этапы инновационного процесса……………………………………10
3.  Организационные формы инновационной деятельности…………..14

Глава 2.  Рыночные факторы, влияющие на характер инновационной деятельности………………………………………….16

2.1 Внешние факторы……………………………………………………..16

2.2 Внутренние факторы………………………………………………….20

Глава 3. Характеристика основных тенденций развития отечественной инновационной системы (на примере ОАО «Кантвино»)………………………………………………………………28

3.1 Оценка современного состояния инновационной среды предприятий КР…………………………………………………………...28

3.2 Характеристика предприятия и его организационной структуры управления………………………………………………………………...32

3.3 Совершенствование организации управления инновациями на предприятии……………………………………………………………….43

3.4 Совершенствование организации планирования инноваций на предприятии……………………………………………………………….56

Заключение……………………………………………………………….71

Список литературы……………………………………………………...75

Приложения………………………………………………………………78

Введение

В настоящее время Кыргызстан переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Тема дипломной работы является актуальной, исходя из основных тенденций инновационного развития современной промышленности в целом, а именно:

- роста воздействия глобализации на производственные фирмы в результате повышения эффективности функционирования рынков, улучшения предпринимательской среды и корпоративного управления, снижение компьютерных, коммуникационных, транспортных и логистических издержек, либерализация торговли и инвестиций;

- значительных подвижек в сферах научно-технического прогресса, основанных на новых универсальных технологиях, в первую очередь, информационных, которые могут быть распространены во всех секторах экономики и промышленности;

- усиления, прежде всего, в области наукоемкого производства, значения малых и средних, преимущественно венчурных фирм, возрастание их вклада в экономический рост, создание новых рабочих мест и повышение благосостояния населения;

- зарождения и становления новых и новейших производств, а также замена отмирающих отраслей – суть структурных сдвигов в промышленности.

Таким образом, роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности предприятиям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и победу в конкурентной борьбе при условии правильно сформированной стратегии. Успех в глобальной конкуренции, в конечном счете, зависит от видения и понимания высшим руководством предприятий правильно выбранной и реализуемой стратегии на основе сформированных конкурентных преимуществ.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Кантвино», являющееся флагманом винодельческой отрасли в Кыргызской Республике. Продукция завода занимает 91% объема рынка вина в стране. Рынок тихих и игристых вин постоянно увеличивается и имеет благоприятные тенденции для дальнейшего развития. Однако без внедрения инноваций на предприятии развитие и успешное функционирование в конкурентной борьбе невозможно. Именно поэтому представляет интерес анализ состояния инновационной деятельности на предприятии и поиск путей ускорения инновационной деятельности на заводе.

Предметом исследования является инновационная деятельность и пути ее ускорения на предприятии ОАО «Кантвино».

Цель исследования: изучить сущность и значение инновационной деятельности, провести анализ состояния инновационной деятельности на предприятии, управления инновационной деятельностью, ее объёма и структуры, дать рекомендации по развитию инновационной деятельности на предприятии, охарактеризовать основные рыночные факторы, которые определяют характер инновационной деятельности кыргызских предприятий.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

1.  Охарактеризовать теоретические аспекты инновационной деятельности.
2.  Выделить основные рыночные факторы, определяющие характер инновационной деятельности.
3.  Описать процесс развития инновационной деятельности действующего предприятия.
4.  Провести анализ состояния инновационной деятельности на предприятии.
5.  Выявить недостатки в инновационной деятельности предприятия.
6.  Разработать рекомендации по развитию инновационной деятельности на предприятии.

Для решения поставленных задач в дипломной работе использовались методы дедукции и индукции, логического и сравнительного анализа, математические методы, анализа и синтеза, социологические методы исследования – анализ первичных социологических исследований, а также методы сетевого планирования и управления.

При написании дипломной работы изучены и использованы законодательные, нормативные и методические материалы, регламентирующие инновационную деятельность на предприятиях в Кыргызской Республики. Проведен анализ специальной литературы: журнальные статьи, публикации в интернете. Основными источниками практического материала, использованного в дипломной работе, являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты на предприятии, материал по организации управления персоналом, бизнес-планы предприятия, бизнес-планы инвестиционных проектов. В работе были использованы монографические работы и учебники.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Общетеоретические аспекты характеристики инновационной деятельности

1.1 Понятие и виды инноваций

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера3.

Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительским качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом.

Необходимо отметить, что понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно – исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии.

В самом общем виде инвестиции представляют собой долгосрочные вложения средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. В специальной литературе можно встретить различные варианты классификации инвестиций. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляют организации и другие субъекты хозяйствования, приобретая землю, средства производства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции – это покупка субъектами хозяйствования и частными лицами ценных бумаг различных эмитентов. В данном случае приток капитала в бизнес происходит через инвестирование средств в ценные бумаги4.

В общем плане инновации — это обновление основного капитала (производственных фондов) или производимой продукции на основе внедрения достижений науки, техники, технологии, это закономерный, объективный процесс совершенствования общественного производства. Различают следующие виды инноваций:

По степени радикальности (новизны):

- базисные инновации, которые реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники;

- улучшающие инновации, обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие на сказах распространения и стабильного развития научно-технического цикла;

- псевдоинновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии.

2. По характеру применения:

- продуктивные инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов;

- технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии:

- социальные, ориентированные на построение и функционирование новых структур;

- комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений;

- рыночные, позволяющие реализовать потребности в продуктах, услугах на новых рынках.

3. По стимулу появления (источнику): инновации, вызванные развитием науки и техники: инновации, вызванные потребностями производства; инновации, вызванные потребностями рынка.

4. По роли в воспроизводственном процессе: инновации потребительские; инновации инвестиционные.

5. По масштабу: инновации сложные (синтетические); инновации простые.

Приведенная классификация инноваций позволяет сделать вывод о том, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру, следовательно, формы их организации, масштабы и способы воздействия на инновационную деятельность также отличаются многообразием.

Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Производителей и потребители в процессе использования устаревшей техники и технологии получают дифференциальный убыток, в результате чего вынуждены сокращать издержки производства на основе инноваций. Предпринимательские фирмы, первыми освоившие эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и соответственно стоимость реализуемых товаров (продукции, услуг). Следствии чего является укрепление своих позиций в конкурентной борьбе с фирмами, предлагающими аналогичные товары продукцию, услуги).

Также инновации можно разделить на два вида: технические и организационные5.

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги.

Часто успех деятельности предприятия определяется совместным эффектом, получаемых при внедрении нового продукта, новой технологии или новых услуг. Технические нововведения могут классифицироваться по их наукоемкости, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли.

В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модифицированные нововведения.

Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом оказывают базовые нововведения, связанные с развитием научно – технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший – модификационные нововведения.

Основными объективными предпосылками (первопричинами) возникновения технических нововведений являются новые технологические возможности и новые потребности, на которых базируются две известные модели инновационного процесса Статистика результатов анализа первопричин различных нововведений в различных отраслях и в различных странах указывает на то, что потребность играет более важную роль, чем новые технические возможности в развитии инновационных процессов. В то же время практика показывает, что для достижения успеха необходимо учитывать и своевременно использовать обе первопричины и соответствующие инновационные модели.

Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических, и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия6. К ним относятся: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.

Таким образом, понятие инноваций в широком смысле слова включает в себя конкретный объект или мероприятие, внедренным в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

Рынок инноваций достаточно широк, поэтому вся совокупность инноваций требует проведения соответствующей классификации.

В зависимости от классификационного признака, формируется и содержание.

1.2 Этапы инновационного процесса

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи от ее практической реализации (см. приложение 1).

Содержание инновационного процесса включает в себя:

1.  поисковые научные исследования, направленные на изыскание новых процессов, систем и устройств, новых видов обработки и методов изготовления объектов техники, новых форм и методов организации производства;
2.  научные исследования и разработка новых изделий, новой технологии и новых форм и методов организации производства, в том числе опытно – конструкторские и технологические разработки;
3.  создание и проведение необходимых испытаний опытных и головных промышленных образцов новой техники, приборов, машин.

При этом инновационный процесс включает в себя ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство7.

Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно – исследовательской и другой деятельности предприятия. Периодически эта работа приводит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начинается инновационный цикл. Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

1.  Сбор информации о технологических изменениях на рынке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посредников и покупателей. Накопление информации о потенциальных возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции.
2.  Определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений.
3.  Сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи, и определяется та из них, которая в наибольшей степени учитывает ресурсы возможности, а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:

1.  предварительную оценку возможностей коммерческого использования идей;
2.  оценку практической реализуемости идей;
3.  определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;
4.  оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;
5.  определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта или проекта, оценка его качества или потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка или прогноз потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение срока окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ и оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства новых продуктов (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабельности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после соответствующего решения руководством предприятия8.

Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснования его эффективности, анализа информации о рынке сбыта и влияния внедрения этого продукта на общие экономические результаты производственной деятельности предприятия.

На этом этапе выполняются все работы по его освоению в производстве, в том числе:

1.  Разработка программы (конкретного проекта) создания нового продукта.
2.  Реализация программы (проекта).
3.  Создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе экологической.
4.  Определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного срока (но не менее 3-х месяцев). С учетом результатов тестирования определяются:

1.  каналы реализации, дающий наибольший экономический эффект предприятию;
2.  средства и методы рекламы нового продукта;
3.  организация технического обслуживания продукта (гарантийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации продукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта.

Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное и массовое производство) является маркетинговая программа по производству. Разработка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке.

Маркетинговые программы по производству или производственному отделению предприятия включает:

1.  коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпускаемой продукции;
2.  объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;
3.  производственные возможности предприятия: использование имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;
4.  каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;
5.  финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансирования;
6.  прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период.

Таким образом, процесс инноваций включает ряд последовательных этапов.

1.3 Организационные формы инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации.

Он может осуществляться на государственном и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях9.

Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.

Государственные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Глава 2. Рыночные факторы, влияющие на характер инновационной деятельности

2.1 Внешние факторы

Инновационный процесс выступает как равнодействующая многих экономических факторов, объективных и субъективных, внешних и внутренних.

К объективным факторам следует отнести те факторы внешней среды, которые обусловлены долговременными тенденциями и не связаны с волевыми решениями конкретного субъекта.

К ним можно отнести экономические законы, активно воздействующие на инновационную деятельность:

- закон получения и присвоения прибыли, который можно назвать еще законом движения рыночной экономики, поскольку прибыль является движущей силой производства;

- закон стоимости, регулирующий развитие экономики и определяющий необходимость взаимовыгодного обмена во всех видах сделок;

- законы спроса и предложения, определяющие экономический механизм связи между производством и потреблением;

- закон конкуренции, характеризующий экономический механизм, с помощью которого на конкретном типе рынка реализуются и взаимодействуют объективные экономические законы;

- закономерность циклического развития экономики, определяющая взаимосвязь деловой, в том числе инновационной активности и соответствующей фазы «цикла»10.

Субъективную природу имеют те внешние факторы, действие которых является прямым следствием сознательно принятых решений, среди которых следует выделить:

- инновационную политику государства как важнейшую составляющую государственной экономической политики;

- денежно-кредитную политику организаций, выступающих в роли инвесторов.

Реализация инновационных проектов часто связана с использованием заемных средств, что требует учета высокой степени риска подобных инвестиций.

- стратегии конкурирующих фирм. Значение этого фактора определяется возможностью других хозяйствующих субъектов влиять на структуру рынка, интенсивность конкурентной борьбы, корректировать получение необходимых материальных ресурсов;

- поведение потребителей, от которого во многом зависит наличие спроса на появляющиеся в результате развития инновационных отношений новшества. Учет этого фактора для предприятия, осуществляющего инновационную деятельность, предполагает дополнительные усилия по формированию будущего потребительского спроса на новый продукт, услугу, технологию11.

При этом объективные и субъективные факторы координируются между собой, взаимопроникают и образуют систему мотивации для формирования инновационной стратегии.

Факторы инновационной активности можно подразделить также на глобальные, определяемые макроэкономикой и обществом в целом, и локальные, определяемые на микроуровне предприятий12.

К глобальным факторам можно отнести политическую ситуацию внутри страны и на международном уровне, конкуренцию на внешнем рынке, взаимоотношения с властями, налоговую политику. 

В условиях среды, благоприятной для реализации нововведений, центр тяжести в инновационных отношениях смещается в сторону инновационного потенциала фирм-инноваторов - внутренних факторов, влияющих на инновационную стратегию.

Когда внешняя среда экономической системы благоприятна для нововведений, они целиком зависят от внутренних факторов инновационной активности.

Инновационный потенциал предприятия представляется как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов13.

Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность: внутренние, направленные на налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии и внешние, способствующие расширению границ инновационной деятельности.

К внешним факторам относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Для малых и средних предприятий, особое значение в качестве внешнего фактора развития инновационной деятельности приобретает использование образовательного трансфера, а также консультаций14.

Это дает малым и средним предприятиям особые шансы более широко применять свои весьма ограниченные по объему исследования и разработки и дефицитные кадровые ресурсы. Существует несколько форм трансферных услуг:

- выдача и получение заказов по линии самостоятельных и независимых научно-исследовательских организаций, институтов при университетах и т.п.;

- коллективные исследования и научно- исследовательская кооперация;

- использование технологических банков данных и услуг государственных консультационных учреждений;

- специальная литература.

Богатый выбор вариантов поддержки инновационных проектов специально для малых и средних предприятий предлагается в рамках государственных программ развития, например:

- программы поддержки малых и средних предприятий в области технологического трансфера;

- предоставление помощи при внешних инновационных консультациях (материального и нематериального характера);

- косвенные мероприятия по стимулированию исследований и разработок (например, снижение налогов);

- прямая помощь по определенным технологическим направлениям;

- помощь при создании инновационных предприятий.

В рамках целенаправленного инновационного менеджмента необходимо оценивать различные программы помощи и отбирать те, которые заслуживают внимания и могут подойти для условий конкретного предприятия.

Малые и средние предприятия не должны смущаться, столкнувшись с бюрократическими барьерами и большим числом разных программ, а относиться к ним как к очередному, не очень сложному этапу на пути к успешному осуществлению своего инновационного проекта.

Больной вопрос для малых и средних предприятий в рамках реализации инновационных проектов - слабость финансовой базы - может быть разрешен благодаря целевому планированию, которое находит отражение в соответствующей концепции финансирования. Такие предприятия могут воспользоваться государственной помощью или прибегнуть к формам финансирования долевого участия.

Решающее значение имеет заблаговременное финансовое планирование с определением потребностей в финансовых средствах по всем фазам инновационного процесса, чтобы гарантировать их обеспечение в нужные сроки.

2.2 Внутренние факторы

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность. К ним относятся:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием15.

Внутренние факторы в свою очередь также можно подразделить на две группы.

В первую группу входят факторы, формирующие систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды. Вторую группу образуют факторы, характеризующие «внутренние ресурсы» организации.

Первая группа факторов - это:

- форма собственности на средства производства, определяющая характер экономических интересов хозяйствующих субъектов, в целом внутрифирменных экономических отношений, в том числе отношения управления;

- организационная структура, обусловливающая мобильность экономической системы в процессе принятия управленческих решений и степень соответствия этих решений воздействию внешней среды;

- «размер организаций», определяющий ее принадлежность к категории: «малые», «средние», «крупные» компании;

- отраслевая принадлежность, характеризующая специализацию компании, основную цель ее деятельности, долю на рынке и конкурентоспособность на рынке.

Размер фирмы влияет на ее способность концентрировать не только финансовые, но и человеческие ресурсы для осуществления инноваций.

При прочих равных условиях, чем более крупный размер имеет фирма, тем у нее больше возможностей для отвлечения части производственных ресурсов в инновационную сферу.

Вторая группа факторов включает:

- финансовое положение компании, дающее представление о ее финансовой устойчивости, степени ее зависимости от внешних источников финансирования инноваций, ее платежеспособность и, как следствие, возможность получения кредита для реализации инновационных проектов;

- научно-технический потенциал, характеризующий возможности организации в области НИОКР;

- производственный потенциал, характеризующий производственную базу компании, возможность производить ту или иную продукцию, производственную мощность;

- кадровый потенциал, определяющий уровень профессиональной квалификации персонала организации, необходимый для осуществления инноваций.

В качестве средства, формирующего систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды, выступает реструктуризация предприятий.

Процессы реструктуризации могут носить пассивный характер, выражающийся в закрытии убыточных подразделений, сокращении персонала, уменьшении расходов на объекты социальной сферы, реструктуризации задолженности и др., а также активный характер, заключающийся во внедрении новых производственных и управленческих технологий, инвестициях в обучение, продвижении на новые территориальные рынки традиционной продукции, разработке новой продукции и ее продвижение на рынок и др. В научной литературе к числу направлений реструктуризации относят продуктовые (горизонтальные и вертикальные), технико-технологические и организационно-управленческие инновации16.

Продуктовые инновации являются самым распространенным типом активности предприятий в ходе их реструктуризации. Существенное различие между инновациями вообще и продуктовыми инновациями в частности касается источника инновационной активности: осуществляются ли они посредством имитации, заимствования существующих технологий или продуктов от других компаний, либо с помощью собственных исследований и разработок. В одном случае речь идет об имитации, во втором - непосредственно об инновации.

Конкурентный фактор обеспечивает отбор инноваций на рынке товаров. Вместе с тем, конкуренция - это и экономическая среда конкретного рынка, на котором взаимодействуют и другие экономические факторы.

Между конкуренцией и инновационными отношениями существует самая тесная связь. В определенном смысле инновационные отношения являются порождением конкуренции, а результаты таких отношений являются орудием в конкурентной борьбе.

Конкуренция со стороны других компаний выступает в качестве существенного фактора стимулирования инновационной активности на предприятии.

Так, Ю. Симачев отмечает перевернутую зависимость инновационной активности предприятий от уровня конкуренции на рынке 17.

В начале, с ростом числа конкурентов на рынке инновационная активность возрастает, а затем стабилизируется или даже падает. Умеренная конкуренция способствует ускорению процесса внедрения новшеств. Но с усилением конкурентной борьбы денежные ресурсы истощаются, инновационный процесс или замедляется или прекращается совсем.

Факторы, стимулирующие инновационную активность предприятия, связаны с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоемкости продукции.

К горизонтальным продуктовым инновациям относятся такие формы инновационной активности как расширение ассортимента товаров, ранее производимых предприятием; создание нового внешнего вида и упаковки товаров.

К вертикальным продуктовым инновациям следует отнести такие формы инновационной активности, как: создание качественно нового товара; замена снятой с производства устаревшей продукции; улучшение качества производимой продукции; внедрение новой системы послепродажного сервиса.

При горизонтальной конкуренции рост инновационной активности является способом занятия новых рыночных ниш или закрепления на уже имеющихся нишах. При вертикальных связях инновации являются ответом на повышение требований к поставщикам со стороны покупателей сырья и полуфабрикатов, либо желанием поставщиков обеспечить соответствующий уровень продвижения товара на рынке.

Под процессными инновациями следует понимать усовершенствование используемой или внедрение совершенно новой технологии, модернизацию оборудования.

Управленческие инновации ставят своей целью преобразование управленческой структуры компании, совершенствование системы корпоративных финансов, а также управление персоналом.

Если конкуренция является стимулом для инновационной активности, то трансферт технологий становится средством проникновения в компанию новых идей в ситуации, когда процесс инноваций происходит посредством копирования и имитации. Трансферт более современных технологий чаще всего реализуется посредством горизонтальных связей между предприятиями. Речь идет о простом копировании нового продукта, нового технологического процесса, а также новых управленческих решений у компаний, действующих на одном и том же рынке, т. е. у компаний-конкурентов.

Для характеристики инновационной активности применяется такой показатель, как доля инновационных предприятий, т.е. тех, кто осваивает новую продукцию или новые технологии. В странах OECD показатель доли инновационных предприятий в промышленности составляет 53%. В Кыргызстане этот показатель значительно меньше.

Следует отметить, что инновационно активное предприятие в Кыргызстане существенно отличается от западного, т.к. западное предприятие работает в условиях высококонкурентного рынка, насыщенного качественной продукцией. Кыргызстан же заметно отстает от стандартов качества международного рынка. Значительная часть новой продукции является новой лишь на кыргызском рынке и не является конкурентоспособной, а ее доведение до мировых стандартов требует таких затрат и усилий, которые многие предприятия позволить себе не могут. В связи с этим можно выделить три типа кыргызских предприятий в зависимости от характера и масштаба инноваций18.

Тип 1 - инновационные предприятия, работающие на международном уровне. Это преимущественно крупные предприятия, работающие на госзаказ, имеющие достаточно развитую материально-техническую базу и продающие свою продукцию на международном рынке.

Тип 2 - инновационные предприятия, работающие на уровне требований кыргызского рынка. Это предприятия, продукция которых предназначена в основном для кыргызского рынка и лишь частично продающих продукцию за рубежом. Производственная база таких предприятий, как правило, не достигает мировых стандартов, а внедряемые инновации влияют в основном не на обновление производства, а на улучшение финансового положения и других сторон работы предприятий.

Тип 3 – предприятия, которые не занимаются нововведениями. К сожалению, в настоящее время к этому типу относится большинство кыргызских предприятий – 78%19.

Это, в основном, мелкие и средние предприятия с устаревшей материальной базой, незагруженными производственными мощностями, не выходящие на внешний рынок.

Важным фактором развития инновационной активности является качество рабочей силы. Более высокое качество рабочей силы, характеризующееся более высоким уровнем образования, квалификации работников, приводит к более эффективному использованию производственных ресурсов. Именно образовательный уровень отражает креативную способность работников воспринимать новые идеи, появившиеся на рынке. Качество рабочей силы определяет способность фирмы осуществлять собственные НИОКР или копировать новые продукты у других фирм.

Компания, использующая принципы обучающейся организации, становится привлекательным местом работы для высококвалифицированных творческих работников, улучшает отношения с заказчиками и партнерами. Особая роль в этом принадлежит науке. Поэтому она должна быть тесно интегрированной в производство, стать участником инновационного цикла разработки, распространения и использования инноваций.

О конкурентных возможностях можно судить по показателям относительной доли рынка, контролируемой компанией, скорости реакции на изменение рыночной ситуации и т.п. Технические возможности обусловлены параметрами оборудования, технологической схемой производства и т.п. Особо следует отметить возможности организационной культуры в продвижении инноваций и роль сильного руководства в создании такой культуры.

Глава 3. Характеристика основных тенденций развития отечественной инновационной системы ( на примере ОАО «Кантвино»)

3.1. Оценка современного состояния инновационной среды предприятий КР

Следует отметить, что в последнее десятилетие в результате происходящей технологической революции имеет место формирование сдвигов в следующих направлениях:

- от преимущественного развития процессных инноваций к продуктовым инновациям;

- от инкрементальных продуктовых инноваций к радикальным инновациям;

- от инженерных инноваций к инновациям, основанным на использовании базовых знаний, то есть фундаментальных и близким к ним прикладных результатов;

- от опоры на собственные силы к аутсорсингу развития ранних стадий технологий, то есть к выращиванию предприятий на основе одной новой технологии.

Для того, чтобы выяснить насколько современная парадигма развития кыргызских предприятий соответствует данным тенденциям, мы, прежде всего, должны ответить на следующие вопросы:

1.  Какой тип инноваций доминирует сегодня в кыргызской предпринимательской среде?
2.  Каково качество кыргызских инноваций, то есть, являются ли эти инновации инкрементальными или радикальными?
3.  Что лежит в основе кыргызских креативных инноваций - инженерные или фундаментальные науки?
4.  Каково качество инновационного менеджмента кыргызских предприятий?
5.  Есть ли в Кыргызстане малые и средние технологические инновационно-активные предприятия и велико ли их число?

Сначала напомним, что технологические инновации делятся на два типа:

- продуктовые инновации, которые сводятся к созданию нового или значительно усовершенствованного продукта;

- процессные инновации, направленные на создание новых или значительно усовершенствованных методов производства.

На преференции предприятий в направлении создания того или иного типа инноваций указывает структура затрат.

Данные говорят о смещении этих преференций в целом для кыргызских предприятий в пользу процессных инноваций. Так, если в 2000-2002 г.г., на 1 сом затрат на процессные инновации приходилось 80 тый. затрат на продуктовые инновации, то в 2009-2010 гг. 1 сому затрат на процессные инновации уже соответствовало 50 тый.  затрат на продуктовые инновации20.

Если говорить о степени радикальности кыргызских инноваций то, как это уже было показано выше, даже среди новой для рынка кыргызской инновационной продукции доминирует продукция, которая не признается внешним рынком в качестве таковой.

Последнее означает, что кыргызские инновации в массе своей носят либо диффузионный, либо инкрементальный характер. Надежду на разворот кыргызской инновационной деятельности в сторону креативных, радикальных инноваций дает тот факт, что в последние годы вклад высоко- и средне - высокотехнологических видов экономической деятельности в объем новой для рынка кыргызской инновационной продукции составляет примерно 70%21.

Для того, чтобы оценить влияние инженерных или фундаментальных наук на процесс создания кыргызских инноваций, воспользуемся результатами опросов кыргызских предприятий, проводимых регулярно Нацкомстатом КР. Согласно этим опросам в 2005 г. среди «голосов» организаций, признавших основными и решающими источники информации, непосредственно связанные с институтами знаний, только 8% голосов было отдано за академический сектор (НИИ РАН и вузы), в то время как за отраслевой сектор науки (отраслевые вузы) было отдано 19% голосов. Если верить этим данным, то на сегодняшний день инженерная, а не фундаментальная составляющая ИиР оказывает наибольшее влияние на содержание кыргызских инноваций22.

Недостаток квалификации команды управляющих, уровня менеджмента – дополнительный риск при переходе к инновационному развитию фирмы. Существенное значение имеет культура и организация менеджмента, стратегическое видение, способность собирать и использовать информацию, а также умение устанавливать нужные связи для получения дополнительных ресурсов и навыков. На серьезные проблемы, существующие в этой области в Кыргызстане указывают результаты опросов, проведенных в октябре-ноябре 2007 г. ассоциацией менеджеров, при участии 118 компаний, представителей достаточно широкого круга экономических видов деятельности.

Достаточно сказать, что почти треть опрошенных (32%) считала причиной неудач в инновационной деятельности внутрифирменный просчет, неверную оценку ожидаемых эффектов от инновации, а почти пятая часть респондентов причину неуспеха видела в недостаточном уровне маркетинга инноваций.

Нам осталось ответить только на последний из заданных выше вопросов, то есть, определить существуют ли в Кыргызстане малые и средние технологические инновационно-активные предприятия, а если и существуют, то какова их популяция. Для этого обратимся опять к данным Нацкомстата КР.

Они показывают, что, с одной стороны, в Кыргызстане имеется популяция малых и средних инновационно активных предприятий, которые можно отнести к технологическим.

Об этом свидетельствует хотя бы те факты, что в 2007-2008 гг. для класса инновационно активных средних предприятий доля затрат на ИиР выше средней по стране в 1,5 раза, близка к средней по стране доля расходов на ИиР для группы малых предприятий (меньше 50 чел.). Но, к сожалению, следует отметить, что популяция этих технологических фирм в Кыргызстане не велика. Это подтверждает и тот факт, что по численности занятых малые и средние предприятия составляет менее 7% от числа всех инновационно активных предприятий, а по затратам на технологические инновации их доля оказывается чуть выше 20%23.

Подводя итоги вышесказанному можно заключить, что кыргызская парадигма инновационной деятельности все еще далека от инновационной парадигмы, способной обеспечить новое качество экономического развития и завоевать конкурентные позиции на международном рынке.

3.2.  Характеристика предприятия и его организационной структуры управления

ОАО «Кантвино» по праву считается флагманом винодельческой отрасли Кыргызстана и одним из лучших среди родственных предприятий СНГ.

ОАО «Кантвино» был введен в эксплуатацию в 1994 году. Проектная мощность предприятия составила 5125 тыс. бутылок в год.

За прошедшие годы на заводе проделана большая работа по техническому перевооружению предприятия и расширению производства.

В 2000 году завод был оснащен новой немецкой линией розлива и оформления, старые акратофоры заменены на более емкие и прогрессивные, увеличено отделение выдержки ликеров. Было реконструировано коньячное отделение, его вместимость увеличилась с 3 тыс. дал. до 8 тыс. дал. Процессы ассамблирования и купажирования были автоматизированы.

В 2001 году был установлен бутылочный пастеризатор. Это позволило исключить контрольную выдержку, которая производилась вручную.

В 2004 году за счет собственных средств введен новый цех виноматериалов, не имеющий аналогов среди родственных предприятий бывшего СССР, с нетрадиционным оборудованием и низкими эксплуатационными затратами, занимающий оптимально небольшую площадь.

В 2005 году установлено оборудование розлива и оформления шампанского фирмы МАС, что дало возможность увеличить объем производства, производить укупорку корковой пробкой, производить наклейку контрэтикеток со штрихкодом.

В 2006 году введено в эксплуатацию следующее оборудование фирмы МАС: бутыломоечная машина производительностью 12 тыс. бутылок в час (в два раза выше демонтированной), автомат для наклейки акцизных марок, оклейки коробов, палетизатор.

В 2009 году введен в эксплуатацию автомат фирмы «Кронимпианти» по оформлению верхней части бутылки декоративными колпачками или капсулами.

В результате значительно улучшилось качество оформления продукции, был механизирован тяжелый ручной труд.

В 2000 году введен в эксплуатацию цех по розливу тихих вин. Розливо-укупорочное оборудование изначально предназначалось для розлива только специальных вин. С 2004 года освоено производство виноградных натуральных вин.

Для лучшего удовлетворения спроса на продукцию завода игристых вин в мае 1999 года, июне 2003 года и в декабре 2006г. были открыты фирменные магазины. В магазинах завода всегда можно приобрести полный ассортимент шампанских, игристых вин, тихих вин производимых на предприятии, по более низким ценам, чем в магазинах города.

«Кантвино» принадлежит к пищевой отрасли промышленности, подотрасль – винодельческая. Завод определяет в республике экономическую характеристику винодельческой подотрасли, связанной с производством шампанского и игристых вин.

Наряду с техническим перевооружением на заводе осваивается выпуск новых видов продукции. Так, в 2009 году налажено производство игристых вин «Белое игристое» и «Розовое игристое».

Освоены новые виды продукции: в 2003 году - Советское шампанское; в 2006 году – вино игристое белое «Столичное»; в 2007 году Советское шампанское улучшенного вкуса. Следует отметить, что если раньше для разработки технологического процесса производства новых видов продукции привлекались специалисты из России, то сейчас это решается собственными силами.

Мощности завода по производству шампанских вин непрерывным способом определяются по вместимости бродильных акратофоров и биогенераторов. В результате проводимой реконструкции имущественного комплекса завода, введены новые производственные мощности по производству игристых вин. В настоящее время они составляют 1356 тыс. дал. На конец 2009 года увеличились производственные мощности по производству тихих вин на 20 тыс. декалитров и составили в 2010 году 100 тыс. дал.

В 2012 году планируется произвести 1246,1 тыс. дал. шампанского и игристых вин и 100 тыс. дал тихих вин. В общей сложности планируется произвести 1346,1 тыс. дал. виноградных вин.

В организации большое внимание уделяется внедрению и совершенствованию систем менеджмента, соответствующих требованиям международных и национальных стандартов.

В настоящее время в организации внедрены и сертифицированы система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2009, система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек (система НАССР), система управления охраной труда и система управления окружающей средой в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001-2005.

Высокое качество продукции обеспечивается отборными виноматериалами специальных сортов, поставляемыми из Молдовы, ЮАР, Чили, Австралии, Калифорнии и других стран, а также строжайшим соблюдением технологического процесса, воплотившего лучшие традиции современного производства.

О высоком качестве продукции свидетельствуют ее многочисленные победы на различных международных и национальных конкурсах.

В настоящее время в активе организации 11 медалей.

Продукция завода неоднократно признавалась «Продуктом года», «Лучшим товаром Кыргызской Республики», а завод награждался Почетными грамотами Госстандарта КР за высокое качество продукции.

Организация неоднократно принимала участие в конкурсе «Выбор года», конкурсе на лучшую упаковку, конкурсе-дегустации «ГУСТ» и была награждена дипломами. В 2008 году на конкурсе «Выбор года» завод награжден дипломом в номинации «Отечественный винодел №1».

Награды и сертификаты соответствия на продукцию и системы менеджмента, полученные ОАО «Кантвино», свидетельствуют о признании высокого качества выпускаемой продукции на республиканском и международном уровнях, что, несомненно, поднимает престиж организации, повышает ее конкурентоспособность и способствует росту объема продаж.

Важным моментом в деятельности завода является то, что все сырье (виноматериал) импортируется из виноградарских стран. Особенностью в производственно-хозяйственной деятельности завода является то, что заготовка сырья (виноматериал) для шампанских, игристых вин на годовую производственную программу производится в определенный период с 01 января до 01 июля следующего за урожаем года, т.е. носит сезонный характер.

На заводе имеется физкультурно-оздоровительный комплекс, медпункт, столовая.

Сельскохозяйственный филиал является обособленным структурным подразделением, имеет расчетный субсчет в учреждении банка, самостоятельный баланс, печать с наименованием сельскохозяйственного филиала.

В своей деятельности завод руководствуется законодательством Кыргызской Республики, Уставом предприятия, международными соглашениями, к которым присоединилась Кыргызская Республика.

Характеристика выпускаемой продукции. Предметом основной деятельности предприятия является производство и оптовая реализация алкогольной продукции – вин виноградных (вторичное виноделие), вин виноградных игристых (Советского шампанского и игристых вин); розничная торговля; внешнеэкономическая деятельность.

ОАО «Кантвино» производит широкий ассортимент шампанских и игристых, а также тихих вин. Продукция завода уже более двух десятков лет пользуется устойчивым спросом. Ежегодно завод выпускает более 13 млн. бутылок шампанских и игристых вин.

Производство Советского шампанского и игристых вин на заводе осуществляется, как методом периодического брожения так и по самой прогрессивной и экономичной технологии «шампанизации в непрерывном потоке», моделирующей французский «бутылочный метод» и позволяющей сократить процесс приготовления игристого вина до трех месяцев.

Производство Советского шампанского и игристых вин состоит из следующих технологических процессов:

- приёмка виноматериалов;

- ассамблирование и технологическая обработка виноматериалов;

-купажирование и технологическая обработка купажа (при необходимости);

- приготовление бродильной смеси;

-шампанизация вина непрерывным способом в системе последовательно соединённых аппаратов;

- розлив и внешнее оформление;

- приготовление ликёров;

- приготовление разводки дрожжей чистой культуры;

- шампанизация резервуарным периодическим способом.

Производство виноградных вин состоит из следующих технологических процессов:

- приёмка виноматериалов;

- сульфитация (при необходимости);

- купажирование (для натуральных вин);

- обработка купажей (при необходимости);

- отдых;

- фильтрация;

- розлив.

В настоящее время на заводе производятся следующие виды вин:

- Советское шампанское и Советское игристое емкостью бутылки 0,75 литра марок брют, сухое, полусухое, полусладкое с содержанием сахара не выше 1, 2, 4 и 6% соответственно и содержанием спирта от 10,5 до 12,5 %, емкостью бутылки 1,5 л и 0,375 л.

- вино белое игристое «Хрустальное», «Троицкое игристое», вино розовое игристое, вино игристое белое полусладкое «Столичное»;

- вина виноградные натуральные и специальные.

Игристые и шампанские вина завода производятся из высококачественных материалов, закупаемых исключительно в тех местах, где климатические условия максимально схожи с родиной классического шампанского – французской провинцией Шампань, и из лучших сортов виноградных вин: Траминер, Пино, Совиньен, Шардоне, Алиготе и др.

Наряду с игристыми винами производятся и тихие виноградные вина: натуральные и специальные.

Вся продукция завода сертифицирована.

Анализ рынков сбыта. Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние и на мировой рынок вина. По оценкам экспертов за последние 10 лет в мире наблюдается перепроизводство продукции виноделия, в то время как мировое потребление вина в целом стагнировало. Некоторый рост обеспечивали «новые» страны, такие как Россия, Китай, США, где за последние годы возникла «мода на вино».

В целом мировые тенденции на рынке алкоголя, и вина в частности, эксперты определяют терминами демократизация и коммерциализация. Демократизация алкогольного рынка – это его развитие и приближение к среднему потребителю: отказ от стереотипов, поиск новых продуктов. Только за последний год появились: газированная водка, розовые виски, дорогое вино в бутылках с металлическими закручивающимися пробками, вино в металлических банках и т.д.

Коммерциализация - ориентация на массовую продукцию, когда потребительские предпочтения определяются не имиджем и рекламными затратами, а в первую очередь, невысокой ценой продукции. Аналитики отмечают постоянный рост предложения вин массового спроса с одновременным снижением цен на эти вина.

Конкуренцию ОАО «Кантвино» составляет продукция, импортируемая из Молдовы, а также из стран дальнего зарубежья (Италия, Испания). При этом продукция завода имеет устойчивые позиции на внутреннем рынке, так как высокое качество и относительно низкая цена по сравнению с конкурентами позволяет занять наибольшую долю рынка.

Основные потребители продукции ОАО «Кантвино» в КР – женщины всех возрастов и молодежь. В течение последних нескольких лет фактор сезонности оказывает несколько менее значительное влияние на реализацию игристых вин.

В целом продажа вин и винных напитков в 2000-202011 гг. возросла, темп роста составлял 228,7 %. В 2009 году отмечено снижение реализации вин виноградных и плодовых на 3.0 и 5.0 % соответственно.

Вместе с тем государственная программа по предупреждению пьянства и алкоголизма предусматривает ежегодное сокращение производства крепких спиртных напитков с одновременным увеличением выпуска высококачественных плодовых и виноградных вин, пива, слабоалкогольных напитков.

Поэтому структура потребления алкогольных напитков постепенно будет изменяется в сторону увеличения доли потребления качественных виноградных вин, шампанского и уменьшения удельного веса крепких спиртных напитков.

В Кыргызстане значительное количество потребляемых виноградных вин поставляются в республику по импорту. За 2009 г. импорт виноградных вин, включая крепленые, увеличился в сравнении с 2008 г. на 8,0 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что рынок тихих и игристых вин в КР постоянно увеличивается и имеет благоприятные тенденции для дальнейшего развития.

Натуральные виноградные вина ОАО «Кантвино» занимают нижний ценовой сегмент в ряду аналогичной продукции.

Продукция вписывается в ценовой диапазон продукции конкурентов, однако, необходимо отметить, что ассортимент «тихих» вин конкурентов несколько шире. Это объясняется тем, что для заводов-конкурентов производство виноградных вин является профилирующим, в то время как ОАО «Кантвино» освоение данного сегмента начал сравнительно недавно.

Описание организационной структуры предприятия. Открытое акционерное общество «Кантвино» в своей текущей деятельности руководствуется Гражданским кодексом и Инвестиционным кодексом Кыргызской Республики, законодательством КР об акционерных обществах, Уставом предприятия.

Структура управления ОАО «Кантвино» совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизацией существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, деятельность предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор, дирекция.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом ОАО «Кантвино».

Схематично организационная структура управления ОАО «Кантвино», подчинение подразделений и служб представлена в приложении А.

Общее собрание акционеров - высший орган управления ОАО «Кантвино».

Генеральный директор является исполнительным органом и высшим должностным лицом ОАО О«Кантвино». Он несет персональную ответственность за результаты деятельности предприятия, определяет стратегические направления его развития, осуществляет общее оперативное управление предприятием.

Генеральный директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом.

Генеральный директор в пределах, установленных Уставом ОАО, распоряжается имуществом и средствами ОАО, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или Уставом к исключительной компетенции наблюдательного совета или общего собрания акционеров.

Заместитель директора осуществляет функции по закупке сырья и материалов, хранению и перемещению сырья, материалов, продукции внутри завода и транспортировке за пределами предприятия, организует изучение рынков и реализацию готовой продукции потребителю.

В ведении главного инженера находятся службы, обеспечивающие надлежащую работу технологического, энергетического оборудования, приборов и автоматики, компьютерной сети, техническое состояние зданий и сооружений, а также основные производственные цеха. Он является также представителем руководства по функционированию системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами.

В обязанности заместителя генерального директора по общим вопросам и идеологии входят руководство деятельностью предприятия в области сбыта продукции по договорам поставки, принятие мер по расширению хозяйственной самостоятельности предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок), контроль за соблюдением дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам.

Бухгалтерия осуществляет контроль и учет движения финансовых средств по счетам предприятия, основных средств, представляет финансовые отчеты в государственные органы.

Сектор прогнозирования, развития, ценообразования и оплаты труда выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышении эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и освоение новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции; определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

Предприятие полностью укомплектовано административным, инженерно-техническим и производственным персоналом, который имеет уровень квалификации, достаточный для выполнения текущих производственных задач.

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов; являются основой при разработке бизнес-плана предприятия, установления прогрессивных технико-экономических норм и нормативов.

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Кантвино» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

Показатели	Значение показателя
2009 год	2010 год	2011 год
Объем производства в сопоставимых ценах, млн. сом	64 399,2	72 597,4	80 508,0
Объем реализации продукции в действующих ценах, млн. сом	71 887,5	102 899,9	99 359,0
Среднесписочная численность работников, чел.	528,0	528,0	537,0
Средняя заработная плата, тыс. сом	837,4	1 066,5	1 069,4
Затраты на производство продукции, млн. сом	43 192,0	49 781,0	63 707,1
Прибыль от реализации, млн. сом	6 197,0	13 289,0	11 415,2

Тенденция, которая выявляется из данных табл. 1, показывает, что объем производства и объем реализации предприятия растут уверенными темпами, при практически неизменной численности работников. Это является  свидетельством хорошей производительности труда в организации, о чем свидетельствует также рост заработной платы за последние три года. При увеличении затрат на производство продукции отмечается хороший рост прибыли. Следовательно, предприятие развивается устойчиво, показывая хорошие темпы роста основных финансово-экономических показателей.

1.  Совершенствование организации управления инновациями на предприятии

Термин «управление инновациями» связан с адаптацией собственно инноваций (инновационных процессов, деятельности, изменений), подразумевает комплекс мероприятий по стимулированию инновационных идей и реализации их в рамках производственных, сервисных и других процессов на предприятии. Объектом управления выступают инновационные идеи, разработки, новые продукты, персонал и его потенциал и т.д.

При таком подходе система механизмов управления инновациями может быть представлена следующими функциональными группами: механизмами организации инновационной деятельности, организационной структурой предприятия; разработки и внедрения инноваций; финансирования инновационной деятельности; мотивационные и стимулирующие инновационные механизмы; механизмы технологического трансферта; интеллектуальной собственности; механизмы планирования инновационных мероприятий и контроля; механизмы взаимодействия участников инновационного процесса.

К числу наиболее важных относятся механизм организации инновационной деятельности и организационная структура предприятия.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия.

Существует много подходов к определению типов организационных структур на предприятии, однако, на наш взгляд, наиболее оптимальным является разбиение на следующие основным типы: иерархический тип структур управления, органический тип структур управления, многомерная организационная структура и организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. Типы организационных структур представлены на рисунке 2.

На ОАО «Кантвино» организационная структура представляет собой иерархический тип, подтип линейно-функциональный.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из следующих подразделений:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Иерархический тип структур управления

Типы организационных структур

- линейная;

- линейно-функциональная;
- дивизионная.

Ииерар

Органический тип  структур управления

- бригадная (кросс - функциональная);

- проектная;
- матричная (программно - целевая).

Многомерная организационная структура

Организующая схема   из семи подразделений Л. Рона Хаббарда

Рисунок 2.  Типы организационных структур

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Основными недостатками являются следующие:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности работы служб и организации разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении органического типа структуры управления матричного типа.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Преобразуя линейно-функциональную структуру управления на ОАО «Кантвино»  в матричную структуру, мы предполагаем, что она будет способствовать проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Для разработки новой организационной структуры на ОАО «Кантвино» мы выбрали сбалансированную матричную организационную структуру, которая, на наш взгляд, наиболее удачно подходит к деятельности предприятия пищевой промышленности.

Преобразованная организационная структура предприятия ОАО «Кантвино» представлена на рисунке 3.

Основными преимуществами созданной матричной организационной структуры являются следующие:

- ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- организационное оформление любой работы, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Рисунок 3. Организационная структура ОАО «Кантвино»  (матричная)

Примечание: а) схема управления проектами в системе управления предприятием; б) схема управления проектами.

К недостаткам созданной матричной организационной структуры относятся:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Для того, чтобы ОАО «Кантвино» было инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения вокруг инновационного процесса, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, другими учреждениями. Для этого необходимым является использование методов сетевого планирования и управления (СПУ).

Сетевое планирование и управление предназначено для оперативного управления деятельностью коллективов людей в процессе производства. Применение СПУ ведет к повышению качества планирования и эффективного управления сложными комплексами работ.

Основными областями для применения СПУ на предприятии может служить перечень проектов инновационной деятельности.

Система СПУ должна состоять из организационной структуры и информационной системы управления.

В организационную структуру управления системы СПУ входят:

- руководство всех уровней;

- служба СПУ, образованная в структуре аппарата управления предприятием;

- ответственные исполнители, непосредственное отвечающие за выполнение определенной части комплекса работ;

- вычислительный центр (расчетная группа).

Руководитель высшего уровня СПУ на предприятии - главный инженер. Он определяют целевое событие всего комплекса работ на основании его характеристики и цели, установленных сроков реализации и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также назначают ответственных исполнителей на отдельные подкомплексы работ. Исполнители также являются источниками информации, на основе которой осуществляется планирование и контроль в системе СПУ. Ответственные исполнители – начальники цехов, ОГК, ОГТ, ОГМ.

Ответственные исполнители в системе СПУ составляют первичные сетевые графики на закрепленные за ними объекты работ, оценивают состояние выполнения этих работ и предоставляют входную информацию в службу СПУ.

Службу СПУ, на наш взгляд, нужно создавать как самостоятельную структурную единицу в рамках схемы управления проектами. В службу СПУ должны входить технологи, механики, знающие технологическую последовательность выполнения работ, экономисты. Она должна иметь оперативную связь со всеми подразделениями комплекса работ и с вычислительным центром, обслуживающим данную систему управления.

В процессе планирования служба СПУ обеспечит основную часть работы по созданию сетевой модели комплекса работ по проектам, организует ее обработку на ЭВМ, будет давать рекомендации по рациональному распределению ресурсов и календарному планированию.

В состав информационной системы входят:

- сетевой график комплекса работ;

- технические средства системы;

- входная и выходная информация.

Функции, выполняемые ответственными исполнителями в системах СПУ, весьма специфичны и существенно отличаются от характера их основной деятельности. Поэтому, чтобы система СПУ нормально функционировала, права и обязанности сотрудников ее составных частей должны быть регламентированы утвержденными инструкциями.

В положении о службе СПУ должны быть четко определены её задачи и функции как научно-исследовательского подразделения по разработке и внедрению машинного метода планирования и управления комплексами работ при помощи сетевых графиков.

Функционирование системы СПУ можно разделить на 2 стадии: стадию разработки исходного плана и стадию оперативного управления выполнения хода работ.

Для функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ можно выделить 6 этапов:

1) проработка технического задания на планируемый комплекс работ;

2) формирование ответственными исполнителями исходной информации по закрепленным за ними подкомплексам работ;

3) разработка службой СПУ комплексного сетевого графика на основе исходной информации, поступившей от ответственных исполнителей;

4) проверочный расчет параметров комплексного сетевого графика;

5) приведение параметров комплексного сетевого графика в соответствие с заданными ограничениями (оптимизация по критерию «время-ресурсы»);

6) утверждение исходного плана комплекса работ и доведение его до ответственных исполнителей.

Предлагаемая принципиальная схема функционирования системы СПУ на ОАО «Кантвино» на обоих стадиях показана на рисунке 4. На схеме четко выделены все структурные элементы системы СПУ, связанные между собой каналами прямой и обратной связей, по которым осуществляется поток информации, необходимой для разработки исходного плана работ. Этапы функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ на рисунке изображены в виде цифры в сплошном круге, а этапы функционирования системы СПУ на стадии оперативного управления цифрами в штрихпунктирном круге.

Функционирование системы СПУ на стадии оперативного управления начинается с момента утверждения исходного плана работ, доведения его до ответственных исполнителей и начала выполнения первых работ, опирающихся на исходное событие сети.

Процесс оперативного управления можно подразделить на следующие периодически повторяющиеся этапы:

1) выдача заданий ответственным исполнителям и формирование ими оперативной информации;

2) сбор оперативной информации;

3) обработка оперативной информации службой СПУ и составление сводных отчетных данных о ходе работ;

4) анализ фактического хода работ службой СПУ и корректировка сетевой модели;

5) утверждение сетевой модели после корректировки руководителем проекта и выдачи заданий ответственным исполнителям на следующий период.

Для анализа эффективности функционирования системы СПУ предлагается использовать коэффициент эффективности управления проектом, рассчитывать затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ коэффициент экономической эффективности.

Коэффициент эффективности управления проектом за весь срок проведения работ по сетевому графику определять следует по следующей формуле:

Рисунок 4.  Принципиальная схема функционирования службы СПУ

где - планируемое время выполнения работ;

- величина критического пути в момент времени;

- число периодов снятия информации по сетевому графику.

Управление проектом по системе СПУ может считаться эффективным при 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.

Главный экономический эффект применения систем СПУ заключается в сокращении сроков выполнения комплексов работ по проекту. Однако, на наш взгляд, это не всегда выгодно. Потому увеличение продолжительности работ до некоторого предела уменьшает затраты на эти работы, а сокращение - наоборот увеличивает. Поэтому нужно сопоставлять все дополнительные затраты предприятии, связанные с проектированием, разработкой, а также внедрением в эксплуатацию системы СПУ, с экономией, получаемой в результате внедрения этой системы на предприятии.

Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ на ОАО «Кантвино» могут быть единовременными, то есть производиться однократно, и могут быть определены по формуле:

где - затраты, связанные с проведением организации подготовки к внедрению системы СПУ (расходы на хоздоговорные работы с научными организациями и разработчиками систем СПУ, обучение персонала методам СПУ);

- коэффициент учитывающий долю затрат на проведение организационной подготовки к внедрению i-ой системы СПУ (отношение количества сотрудников, занятых в разработке системы, к общему количеству сотрудников, обученных методам СПУ в период подготовки к разработке и внедрению систем СПУ);

- затраты на приобретение, установку и пуск необходимых технических средств;

- коэффициент, учитывающий использование технических средств в системе СПУ (отношение годового фонда времени работы технических средств для нужд СПУ, к годовому фонду времени работы технических средств, предназначенных для нужд сетевого планирования.

Коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

- прибыль от применения систем СПУ;

- затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ.

Данные коэффициенты позволят провести оценку и выявить недостатки функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин».

3.4. Совершенствование организации планирования инновационной деятельности на предприятии

После того как сформирована организационная структура, направленная на совершенствование инновационной деятельности внутри завода, необходимым является повышение эффективности планирования развития предприятия.

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации.

Планирование инновационной деятельности должно начинаться с расчета количественных и качественных показателей его научно-технического потенциала.

Для ОАО «Кантвино» целесообразным является составление структур инновационного потенциала в рамках внедрения конкретных проектов, а именно:

- структуры инновационного потенциала, необходимого для производства новых или улучшенных видов продукции (продуктовые инновации); новых или улучшенных производственных процессов, технологий, систем (процессные и технологические инновации);

- структуры инновационного потенциала, необходимого для разработки новых методов работы, используемых аппаратом управления (управленческие инновации);

- структуры инновационного потенциала, необходимого для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок, поиска новых рынков и сфер потребления продукции;

- структуры инновационного потенциала, необходимого для приобретения инноваций (лицензии, ноу-хау, патенты и т.д.).

Каждая из указанных структур инновационного потенциала ОАО «Кантвино» свои особенности разработки и расчета, обусловленные характером мероприятий.

Для расчета и оценки потенциала предприятия для реализации проектов необходимо создать общезаводскую комиссию, которая после проведенных вычислений должна перейти к разработке планов.

Общезаводскую комиссию должен возглавить главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений должны руководить начальники цехов и отделов.

Наиболее эффективной, на наш взгляд, представляется следующая технология планирования. Разработка любого плана должна состоять из 3 этапов:

1) подготовка исходных данных;

2) составление проекта плана;

3) обсуждение, уточнение проекта плана, окончательное его оформление и утверждение.

В подготовке необходимой информации для разработки плана должны принимать участие те отделы и службы завода, которые являются ответственными за исходные проекты.

Основными источниками формирования тематических планов, мы считаем, должны выступать, прежде всего: промышленная конкуренция, комплексные целевые программы и прогнозы, прямые договоры с заказчиками и поставщиками, анализ деятельности предприятия, инициативные предложения трудового коллектива, разработчиков, исследователей.

Составляя проект плана, рекомендуется первостепенное внимание уделять мероприятиям, оказывающим существенное влияние на повышение эффективности производства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работники завода реализуют в процессе повседневной деятельности. В связи с чем, мы считаем, можно придерживаться принципиальной схемы отбора тем в план.

Схема отбора проектов в план представлена на рисунке 5.

В проект плана каждого отдельного цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться.

Для разработки проекта плана цеха и отделы предприятия получают предварительные задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоемкости, энергоемкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют минимальную величину необходимого эффекта от реализации планируемых мероприятий.

В группе экономических критериев оценки должны использоваться экономический эффект, стоимость проекта, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, затраты на разработку и экономическую эффективность разработок, время окупаемости, капитальные вложения, рентабельность, ожидаемый объем продаж нового продукта, коммерческий риск и др.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется. При необходимости разрабатываются и внедряются поэтапные графики, охватывающие выполнение всего комплекса работ.

Проекты планов по инновационным проектам одобряются руководителями проектов, согласовываются с подразделениями, участвующими в их реализации, а затем, совместно с общезаводским планом развития рассматриваются заводской комиссией. План развития утверждается главным инженером.

Одним из важнейших условий успешного выполнения плана развития предприятия является учет, контроль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляют руководители цехов, руководитель проекта и главный инженер. Внедрение каждого мероприятия оформляется актом за подписями ответственных лиц. В акте указываются содержание выполненных работ, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, что позволит в дальнейшем проводить детальный анализ выполнения плана по проектам.

В практике ведения бизнеса руководители сталкиваются с проблемами ограниченности ресурсов и большим количеством альтернативных направлений развития бизнеса, которые предоставляет рынок. Критерием выбора модели поведения зачастую является экономический эффект, который можно получить при реализации того или иного сценария развития или инновационного предложения.

Инновационное предложение - это система представления идеи будущего товара с учетом предварительного анализа внутренних и внешних факторов. Экономическая эффективность инновации означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций в новый продукт или операцию (технологию), обладает определенным полезным для фирмы эффектом.

В более широком смысле эффективность инновационного предложения или проекта оценивается с различных точек зрения. Исходя из особенностей инновации, эффективность может рассматриваться как техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная. Однако для любого инновационного предложения или проекта в первую очередь необходимо рассчитать эффективность экономическую.

Однако такой подход при выборе инновационного проекта не позволяет учесть те факторы, которые играют определяющую роль в успешности или неуспешности будущего товара. На рис. 5 представлена диаграмма факторов, способствующих рыночному успеху новых товаров. Эти данные были получены в результате опроса более 700 американских производителей, разработавших свыше 13 000 новых товаров за последние пять лет (источник: New Products Management for 1980s. NY: Booz Allen & Hamilton, 1982).

Рис. 5. Диаграмма значимости факторов, способствующих рыночному успеху новых товаров

Для учета ценности каждого фактора в соответствии с его значимостью для успешности реализации инновации проведят расчет удельных весов факторов успеха/риска неудачи при выводе нового товара

1. Факторы сбыта.

2. Факторы в области разработки

3. Факторы в области производства

4. Факторы в области организаци

Факторы, определяющие ценность проекта для предприятия, имеют разные размерности и характеристики оценки, поэтому для формирования целостного представления о ценности, который несет в себе тот или иной инновационный проект или предложение, можно воспользоваться системой пересчета значений отдельных факторов в линейную систему оценки от 1 до 10. При этом 1 будет соответствовать наименьшее значение каждого фактора оценки, а 10 - наибольшее.  

1.  Соответствие товара нуждам потребителей          
2.  Уровень конкуренции            
3.  Соответствие товара компетенциям компании          
4.  Техническое превосходство товара            
5.  Применение новых производственных процессов        
6.  Поддержка проекта руководством компании          
7.  Организационная структура реализации инновации        

Структура факторов успешности реализации инновационных проектов практически совпадает с цепочкой ценности предприятия (см. рис. 6).

Рис. 6. Стандартная цепочка ценностей компании (А.А.Томпсон мл. и А.Дж.Стрикленд - III, Стратегический Менеджмент. Вильямс 2003)

Анализ инновационного проекта или предложения проекта по цепочке ценностей (основных видов деятельности) позволяет определить необходимые данные для определения комплексного индекса оценки проекта/предложения и будет включать в себя:

1.  Анализ материально-технического обеспечения (логистики поставок).
2.  Анализ производства и логистики распределения.
3.  Анализ рынка (продажи и маркетинг).
4.  Анализ обслуживания.
5.  Анализ прибыли/экономический анализ.
6.  Анализ вспомогательных видов деятельности.

1. Анализ материально-технического обеспечения. На первом этапе необходимо определить возможность реализации идеи нового товара с точки зрения возможности обеспечения системы необходимыми компонентами сырья и вспомогательными материалами, а также провести анализ возможных барьеров. Объектом анализа являются внешние компании-поставщики. Цель анализа - определить возможность поставок необходимого сырья, деталей и компонентов для производства нового товара, выявить уровень цен, а также обозначить список фирм, являющихся потенциальными партнерами по реализации проекта.

2. Анализ производства и логистики распределения

В ходе анализа производства определяется соответствие производственных возможностей целям коммерческой реализации проекта (соответствие товара компетенциям компании в области производства), то есть:

1) оценивается соответствие текущего состояния производства целям реализации товарной инновации;

2) выявляются альтернативные варианты реализации производства инновационного товара;

3) определяется возможность использования новых производственных процессов;

4) оцениваются затраты по подготовке производственной системы к выпуску инновационного товара;

5) определяются временные рамки на приведение производственной системы в соответствие целям разработки.

Оценка соответствия производства целям реализации инновации проводится по следующим критериям:

нет соответствия;

возможность использования сторонних производственных мощностей;

приведение производства в соответствие в несколько этапов;

приведение производства в соответствие в один этап;

соответствие производства конечному продукту;

полное соответствие производства.

Оценка применения новых производственных процессов производится по следующим критериям:

1.  у кампании нет навыков реализации инновации;
2.  возможность использования базовой технологии;
3.  приобретение дополнительного опыта;
4.  возможность использования улучшающей технологии;
5.  возможность использования технологии следующего поколения;
6.  возможность использования прорывной технологии.

3. Анализ рынка (маркетинг и сбыт)

Основными задачами анализа рынка на этапе проверки соответствия системы предприятия задачам реализации инновационного товара являются:

1.  определение цены товара;
2.  прогноз продаж;
3.  определение уровня конкуренции;
4.  определение соответствия нового товара нуждам потребителей;
5.  анализ конкурентных преимуществ нового товара (техническое или прочее превосходство).

Для определения цены или ценовых сценариев на новый товар необходимо провести анализ цен конкурентов, определить варианты цены нового товара и провести симуляцию рынка и выбрать цену, обеспечивающую максимальную долю или прибыль в зависимости от целей компании.

Цена при выводе нового товара на рынок определяется в зависимости от выбранной стратегии:

1) Увеличение доли рынка/ стимулирование покупателей. Низкие цены позволяют увеличить объем продаж и долю рынка за счет большей привлекательности для потребителей. В тоже время низкие цены способствуют развязыванию ценовых войн и уменьшению отдачи от товара.

2) Улучшение финансовых показателей. Финансовые показатели компании в значительно степени зависят от цен. В тоже время слишком высокие цены способны отпугнуть покупателей.

3) Позиционирование товара. Цена товара способствует формированию его имиджа, его продвижению и осведомленности о нем покупателей. От уровня цены может зависеть и эффективность других составляющих позиционирования бренда, таких как реклама, например.

4) Воздействие на конкурентов. Одной из стратегий при выводе нового товара на рынок может быть попытка оказать воздействие на конкурентов. Высокие цены могут служить сигналом к повышению цен по категории в целом, в то время как низкие цены могут иметь задачу отбить желание у конкурентов демпинговать.

В зависимости от выбранной стратегии, компании могут выбрать следующий вариант установления цены на новый товар:

1) низкая цена - цена ниже цены основного конкурента/ аналога на рынке и/или ниже основного товара в портфеле бренда;

2) средняя цена - цена на уровне конкурента/аналога на рынке и/или на уровне товара в портфеле бренда;

3) высокая цена - цена выше основного конкурента/ аналога на рынке и/или выше основного товара в портфеле бренда.

Чтобы сделать прогноз продаж, необходимо оценить емкость рынка товара; составить прогноз изменения роста рынка; определить расчетную долю нового товара и рассчитать прогнозируемый объем продаж нового товара.

Важной составляющей анализа рынка является определение перспективности нового товара с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя. Наибольший интерес для компаний, с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, будут иметь новые товары, аналогов которых не существует на рынке. В таких случаях бренд усиливает свою позицию на рынке за счет уникального отличительно предложения, нового типа товара. Соответственно, наименьший интерес будут представлять те товары, которые не приводят к повышению удовлетворенности покупателя, а следовательно вряд ли будут работать на развитие бренда. При этом степени удовлетворенности потребителя может быть разной:

1.  нет изменений в удовлетворении потребителя;
2.  предложение вариации существующего товара;
3.  улучшение товара;
4.  формирование небольшой выгоды;
5.  формирование заметной выгоды;
6.  предложение потребителю нового типа товара.

Важным является тот факт, что новый товар, выступая в качестве вариации бренда, автоматически представляет для потребителя те выгоды, которые несет в себе сам бренд. При этом потребительская выгода - это выгода, полученная от товара, минус издержки на его приобретение.              К выгодам относится сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученный в процессе потребления товара, и личные впечатления от товара. Издержки - это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Для определения дополнительных потребительских выгод предлагается рассматривать новый товар в сравнении с портфелем бренда в разрезе составляющих маркетинг микса, которые, в конечном счете, и формируют потребительские выгоды.

Соответственно, можно считать, что потребитель получит некое улучшение, если хоть один из ответов будет положительным. Незначительная выгода будет формироваться при двух положительных ответах, а значительная выгода при трех и более положительных ответах.

Успех или неудача нового товара также зависят от уровня конкуренции. Соответственно, чем ниже конкуренция, тем больше вероятность того, что новый товар будут успешным на рынке. Для оценки уровня конкуренции можно воспользоваться моделью расчета обобщенного показателя конкуренции (Uc), предложенной Г.Л.Багиевым (Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн Маркетинг. М.: Экономика 1999). Обобщенный показатель конкуренции принимает значения от 0 до 1. При этом значению 1 соответствует уровень максимальной конкуренции на рынке.

Еще одним ключевым фактором, влияющим на успех нового товара, является его техническое превосходство. Выявление уровня превосходства нового товара над его налогами можно провести, проведя практические испытания с целью определить, насколько полно реализованы в новом товаре, его прототипе или референтом аналоге условия технического задания или идеи нового товара, исходя из откликов пользователей, тестировавших новый товар. В отличие от маркетингового исследования, в процессе практических испытаний не раскрывается наименование торговой марки или имя производителя.

С точки зрения уровня технического превосходства, новые товары/ прототипы/эталоны можно разбить на следующие группы (в порядке нарастания):

1.  новый товар значительно уступает конкурирующему товару;
2.  новый товар уступает конкурирующему товару, но не значительно;
3.  новый товар находится на одинаковом техническом уровне с товаром-конкурентом;
4.  новый товар незначительно превосходит товар-конкурент;
5.  новый товар значительно превосходит товар-конкурент;
6.  новый товар представляет собой новый тип товара, не имеющий аналогов.

4. Анализ обслуживания

Целью анализа обслуживания служит выявления издержек и необходимости в активах, связанных с обеспечением помощи покупателям в обслуживании и ремонте, техническом сопровождении, а также информирование потребителей и рассмотрение жалоб.

Зачастую многие путают обслуживание потребителей и техническое сопровождение продукции, подменяя первое понятие вторым. В сфере потребительских и нетехнических товаров встречаются системы обслуживания, в первую очередь связанные с информированием клиентов и рассмотрением жалоб. Интересным примером организации системы обслуживания потребителей может служить горячая линия бренда лекарственного средства Coldrex или пивного бренда «Толстяк». В первом случае потребители получали бесплатные консультации по применению лекарственных препаратов в случае простуды, а во втором - могли обратиться с рекламацией на продукт напрямую к производителю.

5. Экономический анализ

Вопрос экономического анализа инновационного проекта или предложения был уже рассмотрен в начале статьи.

6. Анализ вспомогательных видов деятельности. Основной целью этого анализа является определение степени поддержки руководством компании инновационного проекта/предложения и уровня организации работ на предприятии по реализации инновационных проектов. При этом степень поддержки руководством проекта может быть следующей:

1.  руководство не поддерживает проект/предложение;
2.  проект не представляет интереса для руководства в силу разных причин;
3.  руководство держит нейтралитет - активно не поддерживает, но и не противодействует - «может быть, что-то хорошее и выйдет»;
4.  руководство оказывает поддержку реализации проекта;
5.  руководство поддерживает проект и кто-либо из членов руководство принимает непосредственное участие в реализации проекта.
6.  проект является стратегической задачей достижения предприятием поставленных целей и все службы оказывают приоритетную поддержку проекту.

Что касается организации работ по управлению товарными инновациями, то здесь может быть несколько вариантов:

1.  нет практики реализации товарных инноваций;
2.  периодически предприятие проводит товарные инновации, вопросы организации возлагаются на уполномоченного менеджера компании;
3.  на предприятии организован координационный межфункциональный комитет по координации инновационных процессов;
4.  на предприятии учреждена должность менеджера по новым товарам для координации процессов планирования и разработок между различными подразделениями;
5.  на предприятии действует подразделение, занимающееся вопросами разработки и координации новых товаров, на постоянной основе;
6.  координация планирования новых товаров и организация работ осуществляется руководителем высшего звена на постоянной основе.

1. Социальная значимость плана

нет да

Источники формирования тематического плана

да

2. Научно-техническая значимость темы плана

 

Имеются ли особые социальные причины для включения в план

3. Экономическая значимость темы плана

 да

4. Подготовленность ОАО «МЗИВ» к выполнению плана

нет да

5. Возможность завершения или внедрения в необходимый срок

нет           да

Тема исключается из плана

Тема  включается в номенклатуру важнейших работ плана

Рисунок 5. Схема отбора проектов в план

Получив таким образом значения факторов успеха инновационного проекта, можно рассчитать комплексный индекс оценки инновационного проекта/предложения:

КОИП = (0,28 x Fa + 0,1 x Fb + 0,19 x Fc + 0,16 x Fd + 0,1 x Fe + 0,14 x Ff + 0,05 x Fg) x ЧПДпроекта ,

Где Fa - соответсвие товара нуждам потребителей;

Fb - условия конкуренции;

Fc - соответсвие товара компетенциям компании;

Fd - техническое превосходство товара;

Fe - применение новых производственных процессов;

Ff - поддержка проекта руководством;

Fg - организация реализации инновации.

При принятии решения о запуске того или иного инновационного предложения или проекта необходимо воспользоваться сравнительной оценкой индексов комплексной оценки проектов. При этом тот проект более привлекателен для реализации, у которого, соответственно, индекс выше.

Заключение

Разработка, создание, и выведение нового товара на рынок - процесс сложный и трудоемкий, на него уходит много времени. Предприятия затрачивают много усилий, чтобы разработать товар, который бы успешно вышел на рынок.

Организациям следует постоянно разрабатывать новые товары и услуги. Их нынешние товары имеют ограниченную продолжительность жизни и должны заменяться более новыми. Но новые товары могут потерпеть неудачу – риск провала новинки также велик, как и вероятность ее успеха. Ключ к успеху новинки лежит в усилиях компании в целом, в тщательном планировании и методичности процесса разработки новых товаров, многие факторы успеха новой продукции подконтрольны фирме, поэтому необходимо правильно организовать работу на предприятии, которая обеспечит контроль над разработкой нового товара.

Процесс разработки нового товара состоит из ряда последовательных этапов, на каждом из которых компании необходимо решать, следует ли продолжать разработку идеи или отказаться от нее. Компании следует минимизировать шансы неудачных идей, но, в то же время, не подвести преждевременно под топор удачные. Новый товар начинается с генерации идей. Нужно вести непрерывный поиск идей нового товара. При этом поток идей должен быть достаточно большим, чтобы позволить выбрать несколько перспективных предложений. Затем следует отбор, сокращающий число идей на основе собственных критериев компании. Прошедшие отсев идеи проходят этап разработки и проверки концепции. Удачные концепции проходят затем этапы разработки стратегии маркетинга и экономического анализа. В случае положительных результатов на этой стадии, идею затем конкретизируют на этапах разработки товара, пробного маркетинга и, наконец, освоения серийного производства.

Как видно из анализа исследований по производству новой продукции, большая роль уделяется маркетинговым исследованиям, так как большинство причин неудач нового товара связаны именно с исследованиями на начальных стадиях разработки. Поэтому в настоящее время стали больше финансироваться первые этапы производства новой продукции, до разработки прототипа.

И, хотя успех в бизнесе складывается из множества факторов, все преуспевающие в настоящее время компании отличаются одной общей чертой: абсолютной ориентацией на потребителя и всесторонним применением маркетинговых стратегий. Современный маркетинг направлен на привлечение новых клиентов, за счет предоставление им высшей потребительской ценности, а также на удержание имеющихся клиентов посредством полного удовлетворения их потребностей.

В целом по результатам дипломного исследования сделаны следующие выводы:

1. Для инновационного процесса на современных предприятиях во многом характерна спонтанность и бессистемность. Планирование инноваций (в том числе бизнес-планирование) происходит очень редко и в исключительных случаях. Инициаторы инноваций не всегда представляют себе масштаб последующих изменений, не всегда к ним готовы и не всегда способны с ними справиться.

2. Инновационные стратегии подразумевают сложившиеся практики осуществления нововведений. Характер инновационной стратегии во многом зависит от сочетания двух условий: ресурсов предприятия и спроса на продукцию. Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку» и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер.

3. Снижение спроса на продукцию – основная причина, подталкивающая предприятие к осуществлению инноваций. При пассивной стратегии предприятие сталкивается с проблемами сбыта в результате действий конкурентов и насыщения рынка. Активная инновационная стратегия позволяет предприятию управлять ситуацией в системе координат «ресурсы – спрос».

4. Типичной стартовой позицией для большинства отечественных предприятий является ситуация выживания (недостаток ресурсов – неустойчивый спрос). Эта ситуация во многом определяет характер инновационной стратегии, которая  описана на первом этапе исследования: пассивность, поэтапность, «точечность» (в ущерб «комплексности») и т.п.

5. Динамика состояний предприятий может осуществляться как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения. Улучшение здесь понимается как увеличение ресурсов и/или улучшение спроса на продукцию предприятия.

6. Несмотря на общераспространенную практику «опоры на собственные силы» при осуществлении нововведений и модернизации производства, коренные преобразования возможны только с помощью крупных внешних инвестиций. Учитывая роль внешних инвесторов в формировании и осуществлении инновационной стратегии, можно предположить возрастание потребности и усиление роли формального планирования нововведений.

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия и обеспечения устойчивости успеха предприятия или корпорации на рынке в целом.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшеством, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно – исследовательской, учебной и других сферах предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии.

Процесс инноваций включает в себя ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара, а также внедрении товара в производство. В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно – технической деятельностью, отражающие особенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

В целом, по результатам исследования, проведенного в дипломной работе, можно сделать вывод о том, что парадигма инновационной деятельности кыргызских предприятий все еще далека от инновационной парадигмы, способной обеспечить новое качество экономического развития и завоевать конкурентные позиции на международном рынке.

Список литературы

1.  Гольштейн Г.Я., Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Таганрог: Издательство ТРТУ, 2008.- 132с.
2.  Гольштейн Г.Я., Основы менеджмента: Учебное пособие.- Таганрог: Издательство ТРТУ, 2009.- 250с.
3.  Гончаров В.И., Менеджмент: Учебное пособие/ В.И. Гончаров.- Мн: Мисанта, 2009.- 624с.
4.  Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 374с.
5.  Инновационный менеджмент/ Под ред. д. э. н., проф. Л.Н. Оголевой.- М.: ИНФРА – М, 2008.- 238с.
6.  Кабалина В., Кларк С. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях //Вопросы экономики. - 2010. - № 7.- с. 50-53.
7.  Краснова Л.В. Теоретические аспекты управления технико-технологическими инновациями /Краснова Л.В.// Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций: сборник материалов Международной научно-практической конференции.- Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева, 2008. – с.266 – 267.

8.  Краснова Л.В. Внутренние проблемы управления инновационной деятельностью / Краснова Л.В. // Проблемы экономики. Выпуск 5(18) – Москва: Изд-во ООО «Спутник +», 2007. - с.79 – 81.

9. Краснова Л.В. Основные понятия инновационной деятельности и классификация инноваций /Краснова Л.В. // Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие: сборник статей V Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - с.286 – 289.

10.  Косалс Л. Технологические инновации в России (данные мониторинга на предприятиях ВПК) //Инновации и экономический рост. – М.: Наука, 2008. – С.171-172.

11.  Менеджмент: Учебник/ А. И. Орлов.- М.: Издательство «Изумруд», 2010.- 298с.

12.  Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин: Под общ. Ред. В.Е. Ланкина.- Таганрог.: Издательство ТРГУ, 2006.- 304с.

13. Методы управления инновационной деятельностью предприятия: Учебное пособие/ Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева, 2005.- 110с.

14.  Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической системы на инновационные отношения в конкурентной среде/М.П. Посталюк// Проблемы современной экономики.- Спб.: Питер, 2010. - № 3(15).- с. 34- 36

15. Румянцева, Е. Инвестиционные приоритеты технологического обновления российского производства/Е. Румянцева//Проблемы теории и практики управления.- 2009.- №4.- с. 14- 19.

16. Симачев Ю.В. Направления и факторы реформирования промышленных предприятий //Экономический журнал ВШЭ. – 2010. - №3. – С.328-347.

17. Степанова Е.А. Инновационная стратегия: потенциал, ограничения, предпосылки успешности //http://tisbi. ru.

18. Удалов, Ф.Е., Удалов, О.Ф., Алехина, О.Ф., Воронов, Н.А. Элементы инновационной политики/Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов. О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов//ЭКО.- 2008.- №6 – с. 7 - 12

19. Шкуратов С.Е. Модели стратегического управления // Проблемы управления. – 2006. - №5. – с. 233-235.

20. Экономика предприятия/ Под общ. ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.- 254с.

Приложение 1

Этапы инновационного процесса

Приложение 2

Финансирование инновационного проекта

3 Гольштейн Г. Я., Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Таганрог, 2008.- с.6

4 Гольштейн Г. Я., Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Таганрог, 2008.- с.18

5 Гончаров В. И., Менеджмент. - Мн: Мисанта, 2008.- с. 349.

6 Гончаров В. И., Менеджмент. - Мн: Мисанта, 2009.- с. 349.

7 Гончаров В. И., Менеджмент. - Мн: Мисанта, 2008.- с. 351

8 Кабалина В., Кларк С. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях //Вопросы экономики. - 2010. - № 7.- с. 50

9 Гольштейн Г. Я., Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Таганрог, 2008.- с.156

10 Удалов, Ф.Е., Удалов, О.Ф., Алехина, О.Ф., Воронов, Н.А. Элементы инновационной политики //ЭКО.- 2008.- №6 – с. 7

11 Удалов, Ф.Е., Удалов, О.Ф., Алехина, О.Ф., Воронов, Н.А. Элементы инновационной политики //ЭКО.- 2008.- №6 – с. 7

12 Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической системы на инновационные отношения в конкурентной среде// Проблемы современной экономики.- Спб., 2009. - № 3(15).- с. 34

13 Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической системы на инновационные отношения в конкурентной среде// Проблемы современной экономики.- Спб., 2009. - № 3(15).- с. 34

14 Степанова Е.А. Инновационная стратегия: потенциал, ограничения, предпосылки успешности //http://tisbi. ru.

15 Степанова Е.А. Инновационная стратегия: потенциал, ограничения, предпосылки успешности //http://tisbi. ru.

16 Краснова Л.В. Внутренние проблемы управления инновационной деятельностью / Краснова Л.В. // Проблемы экономики. Выпуск 5(18) – Москва: Изд-во ООО «Спутник +», 2007. - с.79

17 Симачев Ю.В. Направления и факторы реформирования промышленных предприятий //Экономический журнал ВШЭ. – 2010. - №3. – с.328.

18 Симачев Ю.В. Направления и факторы реформирования промышленных предприятий //Экономический журнал ВШЭ. – 2010. - №3. – с.328.

19 Там же, с.328.

20 Краснова Л.В. Теоретические аспекты управления технико-технологическими инновациями /Краснова Л.В.// Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций: сборник материалов Международной научно-практической конференции.- Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2008. – с. 267.

21 Там же, с. 267.

22 Краснова Л.В. Теоретические аспекты управления технико - технологическими инновациями /Краснова Л.В.// Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций: сборник материалов Международной научно-практической конференции.- Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева, 2008. – с. 267. 

23 Краснова Л.В. Теоретические аспекты управления технико - технологическими инновациями /Краснова Л.В.// Современные аспекты экономики, менеджмента и инноваций: сборник материалов Международной научно-практической конференции.- Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева, 2008. – с. 267.

1. Деятельность и личность- строение и развитие личности
2. Воспаление Лихорадка Ответ острой фазы Гипертермия 1
3. лекция 2ая В зависимости от сферы использования информация делится на- экономическую техническу
4. Челябинский государственный университет СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ПО ИНФОРМАТ
5. URFINРаиса Шабанова диктор 1ой категории ведущая радиопрограмм Шоутайм и Чартова дюжинаАнна Бруссер к
6. Лабораторная работа 2 Тема- Аналитическая геометрия
7. Основные направления финансового сотрудничества исламских банков со странами СНГ
8. Реферат Заработная плата как основной принцип справедливости
9. Королевство Арагон в XIII - XV веках
10. варианту Преимущество расчетов аккредитивами- контроль качества продукции гарантия поставки продук.html
11. На тему- Экономические идеи марксизма Работу выполнила- Студентка 2го курса факу
12. Методические рекомендации для практических занятий Тема- Паренхиматозные диспротеинозы- гиали
13. тема ценообразующих факторов- динамика издержек затрат производства себестоимости уровень монополизации
14. Комплекс Метан
15. Япония от А до Я Тории храма Хэйан дзингу в Киото считаются одними из самых б
16. Наставляя детей Этот урок посвящен служению детям и он касается намного большего чем методов их воспитан
17. Техногенный ландшафт ~ изменённый или искусственно созданный человеком на природной основе ландшафт приро
18. Нагорная проповедь Христа
19. . Введение В основу разработки проекта положены прогрессивные методы монтажа обеспечивающие комплексну
20. Симоненко До Олексія Щербаня До Василя Діденка До Миколи Сома До Анатолія Перепаді До Ми

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе