Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Филиал в г. Архангельск
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему:
«Кадры фирмы — анализ потенциала»
|
Выполнила |
|
|
специальность |
ФК |
|
группа |
город |
|
№ зачетной книжки |
|
|
Проверил |
Кабаков С.А. |
Архангельск
2007
СОДЕРЖАНИЕ
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура 3
2. Планирование численности и состава работников фирмы 6
3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия 9
4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора 10
5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров
на предприятии 17
Список литературы 23
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура
Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:
Трудовой потенциал организации (ТПО) составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий. Трудовой потенциал организации (далее - ТПО) отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальных трудовых потенциалов.
Структура ТПО представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В структуре ТПО выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя: а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); б) познавательные способности (образовательный потенциал).
Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться, как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.
Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. Другими словами, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей.
Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.
Таким образом, кадровая составляющая трудового потенциала связана с формированием работника как главной производительной силы общества. Под влиянием факторов, ее составляющих (например, повышения образовательного, профессионального, культурного и технического уровня рабочей силы), происходит развитие и совершенствование человеческого фактора.
Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. Эта позиция непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе "трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место" заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.
Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства, постепенно изжил себя. Внедрение гибких систем организации труда направлено на то, чтобы освободить работника от жесткой связи с технологическим процессом и создать тем самым условия для реализации его потенциальных возможностей, квалификационного роста, повышения содержательности и привлекательности труда.
Важнейшая практическая задача - создать сегодня такие условия, внедрить такие формы организации производства, которые позволят каждому трудящемуся чувствовать себя подлинным хозяином предприятия. Таким образом, необходимость выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.
Таким образом, качество потенциала - понятие относительное. Оно раскрывается при помощи совокупности признаков: демографических, медико-биологических, профессионально-квалификационных, социальных, психофизиологических, идейно-политических и нравственных.
Глубокая структуризация трудового потенциала позволяет рассматривать его как параметр, обусловливаемый непрерывными изменениями в составе самих работников и в технологическом способе производства, показать соотношения источников экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Все это дает основу для разработки модели трудового потенциала в форме результирующего взаимодействия большего числа факторов, приведенных к общему основанию.
2. Планирование численности и состава работников фирмы
Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на следующих задачах:
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана. А также прогноза изменения количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки. Должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма :
А = Ч + ДП,
Где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП/В,
Где ОП – объем производства;
В – выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
ДП = Апл – Абаз ,
где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
ДП = Апл х Кв ,
где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год);
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом :
А = Чр х Кн ,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
,
где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
,
где - коэффициент выбытия специалистов;
4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора
Фирма может черпать свое кадровое пополнение из нескольких источников:
Каждый из способов имеет свои плюсы и минусы.
'Чужие здесь не ходят!' В прошлом бытовало мнение, что брать людей с улицы опасно, нужны свои. А сегодня набор персонала по знакомствам исчерпывает себя. Ведь ясно как день: людей рекомендуют, когда хотят им помочь. Почувствуем этот нюанс: хотят помочь родственнику, другу, знакомому, а не фирме. Хорошо, если протеже прекрасно оправдает себя, но чаще бывает по-другому. Чтобы избежать неприятных 'сюрпризов', прежде чем брать кого-то по рекомендации, необходимо прислушаться к советам:
1. Право 'замолвить словечко' может быть только у сотрудников, уже проявивших себя. Допустим, проработавших в компании не менее года.
2. От рекомендаций высокопоставленных сотрудников, например, уровня заместителя генерального лучше корректно отказываться. В противном случае столкнетесь с проблемой веса авторитета. Если, работник окажется не ахти какой, выгнать его или наказать рука не поднимется, а в коллективе из-за этого появятся основания для сплетен, возникнет напряженность.
3. Принимайте рекомендации только в письменном виде по специально разработанной для этого форме. 'Хлопотник' должен подробно рассказать о характере и степени своего знакомства с будущим сотрудником, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за выдвигаемого кандидата.
4. Если взятый на работу, таким образом, человек, действительно оправдает хороший отзыв и после испытательного срока будет принят на постоянную работу, рекомендателю можно выплатить премию.
Компании - 'доноры'. Рынок труда чем-то схож с аукционом. Кто предложит большую зарплату, тот и побеждает. Поэтому, с одной стороны, переманивать хороших работников из других организаций - вполне честная игра. С другой, если служащий обитал до недавнего времени в стенах компании-конкурента, это пахнет шпионажем. Ведь помимо работника, с ним вы получите и массу ценной информации, которая может представлять собой коммерческую тайну. Например, один из популярных объектов перекупки - успешные менеджеры по продажам с наработанной клиентской базой.
Бывает и такое: вы берете в штат нового сотрудника, а он горячо убеждает вас переманить к себе других его коллег с прежнего места работы. Будьте внимательны, здесь есть риск, что в случае неудачи придется увольнять сразу всю команду.
Кстати, выгодным предложением от работодателя 'со стороны' лояльный сотрудник может воспользоваться для того, чтобы повысить свой статус в родных стенах, что часто и происходит.
Вообще профессиональным переманиванием ценных кадров занимаются специализированные рекрутерские фирмы - 'хэдхантеры', или 'охотники за головами', но их услуги довольно дороги.
Набор из вузов. Можно пойти другим путем и прибегнуть к труду студентов на полставки. Как показывает практика, учащихся берут либо на неспециальную работу, либо близко к приобретаемой профессии с перспективой воспитать полноценного сотрудника. Если компания готова пригласить молодого специалиста или даже студента последнего курса, целесообразно обратиться непосредственно в учебное заведение. Фирма может организовать свою презентацию, выступление руководства, продемонстрировать собственную продукцию, ответить на вопросы студентов, а также провести собеседования с будущими выпускниками, которые заинтересовались работой в фирме. Кроме того, вывесить соответствующие объявления в вестибюлях вузов, обратиться в Студенческую службы трудоустройства (они сегодня есть почти при каждом вузе, только могут по разному называться), посетить вузовские ярмарки вакансий.
Еще один канал - учебные заведения, где получают второе высшее образование. Однако большинство тамошних слушателей, как правило, уже имеют хорошую работу и даже обучаются на средства своих компаний.
Рекрутерские фирмы. Уже почти риторический вопрос - стоит ли обращаться в кадровое агентство или лучше искать 'спецов' своими силами? Чтобы найти верный ответ, нужно произвести несложный экономический расчет. Проще говоря, выяснить - стоит ли услуга кадрового агентства запрашиваемой им суммы.
Допустим, вы владелец сети магазинов. Штат компании более 300 человек, половина из которых продавцы. Текучесть персонала большая - до 10 человек в месяц. Зарплата продавца 400 долларов. Рекрутинговая компания готова поставлять кандидатов за 3 месячных оклада для данной должности. Итак, 400 умножаем на 3 получается 1200 долларов на замену одного продавца через агентство, в месяц выходит - 12 000 долларов. Внушительная сумма! Ясно как день что выгоднее нанять собственного специалиста по набору персонала, который обойдется компании намного дешевле.
И наоборот, маленькая компания в 30-50 человек, руководитель обходится без помощников, поэтому сильно загружен работой, текучесть персонала невысокая - 1-3 вакансии в месяц, с заменой которых босс более-менее справляется. Сам проводит собеседования, отбор кандидатов, знакомит их с особенностями работы. И вдруг главный бухгалтер увольняется, и ей срочно надо искать замену. Это сложная вакансия - придется много потрудиться. Нанимать помощника по рекрутингу - значит сначала потратить время на поиск подходящей кандидатуры, затем организовать для него рабочее место, платить зарплату, продумать должностные обязанности помощника, на период, после того как вакансии будет заполнена. Нетрудно подсчитать, что вкупе эти затраты укладываются в трехмесячную зарплату нового главбуха. Поэтому в такой ситуации выгоднее обратиться к рекрутерам.
Ловля на живца, или о формулировке объявления. Другой способ поиска новых сотрудников - это просмотр резюме в СМИ и интернете. Можно этим и ограничиться, если фирма не хочет 'светиться'. Однако этот способ очень трудоемкий. Поэтому лучше самим разместить объявления о вакансиях. Чтобы заинтересовать нужную аудиторию, его необходимо правильно составить. Критериев два: оно должно быть конкретным и понятным. Вот несколько советов.
В заголовке объявления дают самую важную информацию: название должности, размер заработной платы, место расположения фирмы. Далее указывают главные критерии отбора. Например, 'высшее юридическое образование, отличное знание английского и французского языка, опыт работы'. Прочитав эти строки, человек должен быстро понять, попадает ли он в число потенциальных кандидатов. В описание работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, включают основные должностные обязанности (в этом поможет должностная инструкция). Также информация о найме может включать следующее: особенности работы, безопасность условий труда, продолжительность рабочего дня, в какое время и где может произойти разговор с кандидатом.
Когда работодатель будет писать такое объявление, он должен сосредоточить свое внимание на том, чтобы должность выглядела наиболее привлекательной для кандидата.
Порой, чтобы сэкономить время на чтении 'бредовых' откликов, руководители 'задают' в вакансии слишком жесткие требования. Но так могут остаться 'за бортом' и кандидаты с потенциально пригодными данными, и вам будет не из кого выбирать. Поэтому надо стараться не ставить слишком строгие рамки, допускайте размытые формулировки, увеличьте возрастной барьер.
Кстати, сегодня самый перспективный канал размещения объявлений о вакансиях - это Интернет. 'Работные' сайты настолько популярны, что сюда заходят не только те, кто активно ищет место работы, но и просто любопытные - те, кто пока только подумывает об этом. Так что поле охвата потенциальных кандидатов у всемирной сети намного больше, чем у печатных изданий, посвященных поиску работы.
Если говорить о каналах поиска будущего персонала в целом, то здесь все зависит от потребностей работодателя и контингента кандидатов. Например, объявления на должности, не требующие большой ответственности, лучше размешать не в Интернете, а в газетах, посвященных поиску работы, в помещениях средних школ и общественных организаций или центров.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке
труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее
предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря,
налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих
поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий
уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей
пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также
широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет
применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны
содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.
В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности
организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему
оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые
документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.
К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц,
«наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность
набрать не лучших сотрудников.
Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить,
что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется
вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы.
Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или
непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.
5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов.
Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.
Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.
Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умении и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).
Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии (находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник)) это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии. Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).
Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.
Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.
Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.
В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности.
Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.
Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.
Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Список литературы
2. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы, 2007, №4, 10 с.
6. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. – М.: Юрист, 2002 г. – 584 с.
|
Дата |
Подпись |
|
29.11 2007 |