Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
С.
|
Введение………………………………………………………………………... |
3 |
|
Глава 1. Методологические подходы к организации маркетинга персонала в конкурентной среде …………………………………………... |
6 |
|
1.1 Теория и методологические аспекты организации маркетинга персонала ………………………………………………………………………. |
6 |
|
1.2 Методы оценки эффективности маркетинга персонала ……………….. |
19 |
|
1.3 Проблемы и опыт зарубежных стран в области организации маркетинга персонала…………………………………………………………. |
34 |
|
Глава 2. Оценка состояния и финансово-экономическая характеристика ООО «ПолиТрэйд»……………………………………….. |
40 |
|
2.1 Оценка состояния организационной структуры предприятия……..….. |
40 |
|
2.2 Численность и структура персонала ……………………………………... |
45 |
|
2.3 Организация маркетинга персонала на ООО «ПолиТрэйд» в современных условиях………………………………………………………… |
53 |
|
Глава 3. Совершенствование организации маркетинг персонала на ООО «ПолиТрэйд»…………………………………………….……………... |
55 |
|
3.1 Совершенствование организационной структуры маркетинга персонала ………………………………………………………………………. |
55 |
|
3.2 Перспективные направления развития маркетинга персонала организации ……………………………………………………………………. |
57 |
|
3.3 Рекомендации по совершенствованию маркетинг персонала на предприятии …………………………………………………………………… |
58 |
|
Заключение……………………………………………………………………. |
61 |
|
Библиографический список…………………..…………............................... |
64 |
|
Приложение 1. Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд»…………………………………………………………………… Приложение 2. Анонимное исследование (опрос)………………………….. Приложение 3. Результаты проведенного опроса…………………………... |
68 69 70 |
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления маркетинга персонала, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность практически любого производства.
Перед организацией встаёт задача создания условий, способных обеспечить оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого сотрудника. Достижение этого может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально - квалификационной структуре кадров, выявить тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и заблаговременно определить качественные и количественные требования к ней.
Актуальность данного исследования обусловлена тем, маркетинг персонала занимает не последнее место в планировании развития организации, но наблюдается противоречие между достижениями современной науки и передового опыта в области маркетинга персонала, и реальной практикой реализации (внедрения) научных исследований в работу организаций по Новгородской области.
На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в поиске, определении и обосновании путей совершенствования и развития маркетинга персонала в практике современных организаций.
Необходимость разрешения названного противоречия и актуальность проблемы обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы: «Маркетинг персонала в организации: состояние и перспективы развития, на примере ООО «ПолиТрэйд»».
Актуальность темы заключается в том, маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Очень часто минимальные капитала вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» дают компании возможность выиграть в конкурентной борьбе.
Актуальность и тема «Маркетинг персонала в организации: состояние и перспективы развития, на примере ООО «ПолиТрэйд»». Определили постановку цели выпускной квалификационной работы – исследование и выявление маркетинга персонала на примере ООО «ПолиТрэйд».
Для достижения данной цели были поставлены и решались следующие задачи:
Данная цель и задачи являются основой для определения границ исследования: объект исследования – маркетинг персонала ООО «ПолиТрэйд». Предмет исследования – процесс поиска путей совершенствования и развития маркетинга персонала ООО «ПолиТрэйд».
Теоретико-методическая основа и границы исследования обусловили выбор методов используемых в выпускной квалификационной работе: теоретический анализ литературы, анализ основополагающих понятий (маркетинг персонала, внешний и внутренний маркетинг, внутренний имидж), анализ нормативных документов и локальных актов организации (Устав, должностные инструкции, штатное расписание), методы статистической обработки информации, наблюдение и др.
Глава 1. Методологические подходы к организации маркетинга персонала в конкурентной среде
1.1 Теория и методологические аспекты организации маркетинга персонала
Цель маркетинга персонала – быть в курсе ситуаций на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей компании.
В таблице 1 представлены основные понятия «маркетинга персонала».
Таблица 1.
Основные трактовки понятия «маркетинга персонала»
|
Автор трактовки |
Трактовка |
|
Котлер Ф. [22; С.98] |
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. |
|
Кибанов А.Я. [19; С.248] |
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. |
|
Данько Т.П. [14; С.113] |
Маркетинг персонала - комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентств, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребованных профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей силе и формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя. |
|
Беляев В.И [4; С.89] |
Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая: |
Также не маловажное значение имеют и другие понятия.
Персонал - маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации[4].
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на сотрудниках, уже занятых на предприятии.
Внутренний имидж компании это образ организации, разделяемый всеми ее работниками и руководством, предопределяющий их поведение как представителей данной организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс связанных между собой этапов по формированию и воплощению плана персонал - маркетинга. Общая суть маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал - маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые компания, как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной необходимости в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал - маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 2.
Таблица 2.
Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
Ситуация на рынке труда |
Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в промежутке времени, структурой резервной армии труда и т.д. На рынке труда эти характеристики являются предметом анализа в персонал - маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала. |
|
Развитие технологии |
Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. |
|
Особенности социальных потребностей |
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений. |
|
Развитие законодательства |
При решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. |
|
Кадровая политика организаций-конкурентов |
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики. |
Факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал - маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности[6].
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
Цели организации |
Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал - маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала |
|
Финансовые ресурсы |
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. |
|
Кадровый потенциал организации |
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал - маркетинга |
|
Источники покрытия кадровой потребности |
Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д. |
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий или действий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач компании[9].
Маркетинг персонала значит содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает в себя следующие понятийные части:
- маркетинг как главный принцип управления, сориентированного на рынок;
- маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование новейших методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;
- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.
Целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Поэтому с точки зрения понятийные части маркетинга персонала могут быть представлены так:
- он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;
- создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;
- направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два главных принципа.
Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (так же и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Задачей такого маркетинга является грамотное использование кадров путем создания максимально приятных условий для работы, содействующих росту его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к компании. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным работникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает изучение маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию системы управления персоналом. Эта функция нацелена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеуказанными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала означает его отнесение к одному из частей кадровой политики организации, реализуемому через решение ряда задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы[8].
Исходя из этого маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из главных условий достижения целей и задач организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Выделяют информационную и коммуникационную функции маркетинга персонала:
Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:
- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);
- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
- специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
-рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;
-беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.
Изучение требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии (уровень полученного образования, необходимые знания, практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы в определенных должностях, навыки сотрудничества).
Свойства - личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок, способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки - часть профессиональных интересов, желание самовыражения и самореализации, способность к обучаемости, заинтересованность в работе на определенной должности[11].
Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее.
Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является тесно связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.
Изучение требований к должностям и рабочим местам должно опираться на регламентирующие документы, таких, как: общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
Свое выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
-описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
-спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
-квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
-карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
Предметом исследования внешней и внутренней среды организации данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.
Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.
Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.
Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.
Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников[13].
Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя. К инструментарию исследования имиджа можно отнести:
-проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;
-анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
-изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;
-целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.
При помощи информационной функции персонал - маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.
-сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;
-внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
-открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.
Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.
Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.
Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп.
Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации – работодателю.
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале[14].
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
-организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
-организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
-организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
-организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
-организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
-организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
-организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
- установление источников покрытия потребности;
-определение путей привлечения персонала;
-анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
-выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа[17].
В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.
Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач: формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений; полнота и объективность оценки персонала; регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией; действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.
Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия: консультирование сотрудников по персональным проблемам; формирование групп свободного времени; организация спортивных мероприятий; издание внутрифирменного журнала; организация внутрифирменных праздников и т.п.
Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования[24].
Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.
Особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами[31].
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.
Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование[35].
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.
При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.
В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.
Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
-полнота и достоверность производимой оценки;
-учет результатов управленческих решений, как у количественных, так и в качественных характеристиках;
-учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
-соответствие целям оценки;
-соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.
Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
1. Собственно экономическая эффективность:
- показатели эффективности;
- стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников:
- компенсацией;
- собственной работой.
4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
- текучесть кадров
- абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;
- брак;
- частота заявок о переводе на другие работы;
- количество жалоб;
- безопасность труда и количество несчастных случаев;
- прочие показатели качества труда.
Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.
Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:
-разность уровней производительности труда, их соотношение;
-экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда. [26]
С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.
Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.
Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников[44].
Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4.
Статистические показатели эффективности управления персоналом
|
Направление анализа |
Показатели |
|
|
Показатели экономической эффективности |
Производительность труда |
Объем реализации на одного работника и его динамика, объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика. |
|
Улучшение качества продукции, услуг |
Количество рекламаций и их динамика, удельный вес брака и его динамика. |
|
|
Издержки на персонал |
Общие издержки фирмы на персонал за период, доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период, издержки на одного работника и их динамика. |
|
|
Эффективность управленческих программ |
Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом. |
|
|
Показатели социальной эффективности |
Социально-психологический климат в коллективе |
Взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с руководством, |
|
Уровень удовлетворенности персонала |
Соответствие организационных и личных целей, коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентизма, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от работников. |
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, считается возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, будет например коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.
Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми, же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.
Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:
- оценка организации управленческого труда;
- анализ технологии управления персоналом;
- анализ качества управления персоналом.
При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.
В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.
Методы сбора данных при проведении маркетинговых исследований можно классифицировать на две группы: количественные и качественные.
Количественные исследования обычно отождествляют с проведением различных опросов, основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на которые отвечает большое число респондентов. Характерными особенностями таких исследований являются: четко определенные формат собираемых данных и источники их получения; обработка собранных данных осуществляется с помощью упорядоченных процедур, в основном количественных по своей природе.[39]
Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер и осуществляются в не стандартизированной форме. Качественные данные могут быть переведены в количественную форму, но этому предшествуют специальные процедуры. В результате дополнительного анализа все мнения разбиваются на три категории: отрицательные, положительные и нейтральные, после чего можно определить, какое число мнений относится к каждой из трех категорий. Такая промежуточная процедура является лишней, если при опросе использовать сразу закрытую форму вопросов.
Ниже будут рассмотрены следующие методы качественных исследований: наблюдение, фокус-группа, глубинное интервью, анализ протоколов, проекционные и физиологические измерения.
Наблюдение в маркетинговых исследованиях представляет собой метод сбора первичной маркетинговой информации об изучаемом объекте путем наблюдения за выбранными группами людей, действиями и ситуациями. Наблюдение в маркетинговом исследовании может быть направлено на достижение различных целей. Оно может быть использовано как источник информации для построения гипотез, служить для проверки данных, полученных другими методами, c его помощью можно получить дополнительные сведения об изучаемом объекте.
Разнообразие способов проведения наблюдений определяется четырьмя подходами к их осуществлению: прямое или непрямое наблюдение, открытое или скрытое, структурированное или неструктурированное, осуществляемое с помощью человека или механических средств.
Проведение наблюдения начинается с определения цели, постановки задач, установления объекта и предмета наблюдения. В зависимости от целей исследования в качестве предмета наблюдения обычно выбирается какая-то одна или ограниченное число сторон деятельности объекта.
Далее обеспечивается доступ к среде, получение соответствующих разрешений, осуществляются выбор способа наблюдения и разработка его процедуры на основе предварительно собранных материалов.
Необходимо помнить, что в каждый определенный момент человек способен одновременно воспринимать от пяти до десяти дискретных единиц. Если речь идет о достаточно широкой сфере наблюдений, целесообразно поручить работу нескольким наблюдателям, строго распределив при этом между ними функции.
Метод фокус-группы предназначен для получения различной маркетинговой информации от группы, как правило, существующих или потенциальных потребителей, которые на основе свободной дискуссии под руководством ведущего (модератора) обсуждают поставленные перед ними вопросы. Можно выделить пять главных целей применения данного метода:
Обычно работу группы записывают с помощью аудио - и видео-технических средств, а ее результаты могут явиться основанием для проведения количественных исследований, например, путем опроса.
Очевидно, что на возможности и эффективность использования данного метода сильное влияние оказывают культура, традиции общения и т.п. жителей разных регионов и стран. Это учитывается при формировании фокус-группы - например, при определении ее численности, роли и степени активности ведущего.
Оптимальный размер фокус-группы колеблется от 8 до 12 человек. При меньшем числе участников не создается необходимый динамизм для продуктивной работы группы, и ведущему приходится прилагать массу усилий для активизации работы группы. При численности группы, превышающей 12 человек, трудно завязать продуктивные дискуссии, группа при этом может разбиться на подгруппы, в которых могут вестись разговоры на отвлеченные темы, а в самой дискуссии - принимать участие только несколько человек.
К сожалению, заранее трудно определить состав группы. Например, изъявляют желание принять участие в дискуссии 12 человек, а фактически присутствуют только 6.
Что касается состава группы, то рекомендуется ее формировать, исходя из принципа гомогенности состава ее участников (по возрасту, виду деятельности, семейному положению и т.п.). В этом случае, считается, создаются лучшие условия для раскованной дискуссии.
Глубинное интервью заключается в последовательном задании квалифицированным интервьюером респонденту группы зондирующих вопросов в целях понимания, почему он ведет себя определенным образом или что думает об определенной проблеме. Респонденту задаются вопросы по исследуемой теме, на которые он отвечает в произвольной форме. При этом интервьюер задает вопросы типа: «Почему вы ответили подобным образом?», «Можете ли вы обосновать вашу точку зрения?», «Можете ли вы привести какие-то конкретные аргументы?». Ответы на подобные вопросы помогают интервьюеру лучше разобраться в процессах, происходящих в голове респондента. [47]
Данный метод применяется для сбора информации о новых концепциях, дизайне, рекламе и других методах продвижения продукта; он помогает лучше разобраться в поведении потребителей, в эмоциональных и личностных аспектах их жизни, а также в принятии решений на индивидуальном уровне, получить данные об использовании определенных продуктов.
Анализ протокола заключается в помещении респондента в определенную ситуацию, в которой необходимо принятие решения, при этом он должен словесно описать все факторы и аргументы, которыми он руководствовался при этом. Иногда при применении данного метода используется магнитофон. Затем исследователь анализирует протоколы, представленные респондентами.
Метод анализа протокола используется при анализе решений, процесс принятия которых очень короток. В этом случае метод анализа протокола как бы замедляет скорость принятия решения.
При использовании проекционных методов респонденты помещаются в определенные имитируемые ситуации в надежде на то, что они выскажут такую информацию о себе, которую невозможно получить при проведении прямого опроса. Можно выделить следующие конкретные проекционные методы: ассоциативные методы, испытание при помощи завершения предложений, тестирование иллюстраций, разыгрывание ролей, ретроспективные беседы и беседы с опорой на творческое воображение.
Ассоциативные методы включают ассоциативные беседы и ассоциативное испытание слов, или словесную ассоциацию. В процессе ассоциативной беседы респондента ориентируют вопросами такого рода: «О чем вас заставляет думать то или это...?», «Какие мысли у вас возникают теперь в связи с...?» и т.д. Этот метод позволяет опрашиваемому говорить все, что ему приходит в голову. В том случае, когда некоторые респонденты испытывают трудности, желая уточнить уровень своих предпочтений, хотя бы из-за недостаточного запаса слов, их ограничивают несколькими вариантами ответов.
К числу качественных методов относятся, кроме того, физиологические измерения, основанные на изучении непроизвольных реакций респондентов на маркетинговые стимулы. При проведении подобных измерений используется специальное оборудование. Однако данная техника является необычной по своей природе, поэтому она может вызывать у респондентов нервозность, и ее применение не дает возможности отделить положительные реакции от отрицательных.
Физиологические измерения в силу указанных причин довольно редко используются при проведении маркетинговых исследований.
Реализация всех вышеописанных методов основана на высоком профессионализме лиц, их осуществляющих, что приводит к их высокой стоимости. Особенно это касается интерпретации полученных результатов. Поэтому данные методы не находят широкого применения при проведении коммерческих маркетинговых исследований.
Обычно эти методы используются после того, как исследователь на основе проведенного анкетирования уже получил информацию, дающую ему возможность сформулировать несколько гипотез, которые и будут либо подтверждены, либо опровергнуты.
Наиболее часто применяется в маркетинговых и социальных исследованиях количественный метод опроса - анкетный опрос.
Анкета (опросный лист) – структурно – организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами исследования. Анкета должна состоять из простых, точных и недвусмысленных вопросов; логический порядок вопросов – от предыдущего к последующему, следствием чего является простота обработки анкет. Принципы построения анкеты:
После определения опрашиваемых и методов сбора данных начинается тиражирование анкет. На этом этапе необходимо уточнить список опрашиваемых, подготовить рекламно-информационные материалы и сувениры, визитные карточки и удостоверения для интервью и др.
Очень важным является выбор времени для проведения опросов. Это особенно важно, когда спрос на продукцию может иметь сезонный характер. В случае, когда процент возврата анкет ниже ожидаемого, необходимо выяснить причину такого явления.
При проведении любого опроса всегда необходимо заинтересовать анкетируемого в заполнении анкеты. Конечно, можно предусмотреть плату за заполнение анкеты, но вряд ли это будет стимулом для ответственных сотрудников, владеющих интересующей вас информацией.
Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы респондент ощутил какую-то выгоду от ее заполнения. Выгоды можно добиться и за счет по существу поставленных опросов, показывающих, что конкретно было сделано организацией по результатам предыдущего опроса.
Нужно избегать лобовых вопросов относительно собственной продукции: из-за нежелания портить отношении с предприятием анкета может быть не возвращена. [31]
Подводя итоги исследования необходимо отметить, что числовые значения, полученные результаты всегда будут иметь погрешности, которые разделяются на «статистические» (математически предсказуемые) и «нестатистические». Полученные результаты с высокой степенью точности может потребовать дополнительных (и, как правило, неоправданных) расходов. Методам опроса присущи следующие достоинства:
Возможность табулирования и проведения статистического анализа, заключающаяся в использовании методов математической статистики и соответствующих пакетов прикладных программ для персональных компьютеров.
1.3 Проблемы и опыт зарубежных стран в области организации маркетинга персонала
Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.
В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.
Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие — рабочие», «управляющие — исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.
Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран - членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.
Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.
Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
-четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
-организуется обучение руководителей подразделений.
-обучение носит практический характер.
-обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.
устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)[3].
В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса[4].
Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:
-измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
-компьютеризация кадровых служб;
-развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;
-поиск оптимальных организационных структур управления;
-разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.
Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:
-тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
-систематическая оценка персонала;
-непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
-развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;
-усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.
Методология представленного исследования использована в выпускной квалификационной работе в главе 2.
Глава 2. Оценка состояния и финансово-экономическая характеристика ООО «ПолиТрэйд»
2.1 Оценка состояния организационной структуры предприятия
Открытое акционерное общество «ПолиТрэйд», является в настоящее время частным предприятием.
ООО «ПолиТрейд» – динамично развивающееся предприятие на рынке нетканых материалов России.
ООО «ПолиТрейд» Располагается в Великом Новгороде , Вяжищский проезд , д. 21
Основным видом деятельности ООО «ПолиТрейд» является производство полотна нетканого иглопробивного ГеоПол с различными характеристиками и возможностями применения (в зависимости от назначения полотно может называться геотекстиль - в дорожном строительстве, подоснова - в производстве линолеума и тафтинговых покрытий, мебелин или мебельный войлок - в производстве мебели, стелин - в производстве обуви), а также многослойное ландшафтное полотно БиоПол(БИОТЕКСТИЛЬ). Новое направление производство волокна.
Учредителем ООО «ПолиТрейд», является Луговая Ольга Анатольевна, с долей 100%
Организационно правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.
Предприятие находится на общей системе налогообложения и уплачивает налоги.
Цели организации:
Основной целью является вхождение в пятерку крупнейших производителей нетканых материалов РФ через увеличение объемов продаж в 2,5 раза и удержание за собой, как минимум, 5 % рынка.
Достижение поставленной цели можно условно разбить на два этапа.
Первый - захват соответствующей доли рынка благодаря расширению инфраструктуры производства, как на «материнской» площадке, так и через географическое расширение производства, путем приобретения профильных активов других компаний и их санации.
Второй - удержание за собой и защита завоёванной доли рынка через занятие лидирующей позиции среди конкурентов в области совершенных управленческих технологий и поддержание высоких стандартов качества продукции; при постоянном совершенствовании ассортиментной «корзины» предложения.
Немаловажным является акцентирование деятельности на повышение доли продаваемой продукции, не зависящей от сезонных колебаний спроса, а также реализация стимулирующих инструментов для сезонной продукции, снижающих степень таких колебаний для обеспечения более ритмичной деятельности и достижения сбалансированных финансовых потоков.
В обоих случаях, основным маркетинговым принципом считать наиболее полное удовлетворение потребностей заказчика.
Достижение поставленной цели предполагает осуществление огромной и целенаправленной инновационной деятельности, как в области управления, так и технологических подходов.
Вспомогательной целью предприятия является повышение уровня менеджмента через разработку и внедрение оптимальной организационной структуры, налаживание жизнеспособных и эффективных функциональных связей, выработку критериев ответственности и степени компетентности каждого работника. Другими словами, необходимо создание организма, гибко и адекватно реагирующего на «вызовы» окружающей среды и неизбежно возникающие внутренние проблемы. Важно достижение паритета между централизацией и децентрализацией власти в принятии управленческих решений.
Также важно понимать, что определение второй цели, как вспомогательной, весьма условно, так как вряд ли возможно полноценное осуществление основной цели без решения организационных вопросов.
Что даст сильный менеджмент компании?
- повышение стоимости бизнеса;
- снижение рисков при управлении бизнесом;
- повышение эффективности бизнеса за счет своевременных и грамотных управленческих решений;
- рост инвестиционной привлекательности и кредитного доверия;
- возможность быстро реагировать на изменения внешней среды;
- качественно иной подход менеджеров к управлению компанией – вместо распыления рабочего времени на решение каждодневных текущих задач, основные усилия направляются на разработку путей повышения эффективности бизнеса и наращивания его потенциала;
- высокую степень доверия между собственником и менеджерами.
Достижение поставленных целей предполагает выявление и постановку достаточно большого количества взаимосвязанных задач по направлениям: коммерческое, техническое, кадровое, финансовое и обеспечивающее окружение.
Показатели динамики изменения объема реализации продукции, работ, услуг ООО «ПолиТрейд» показаны в Таблице 5.
Таблица 5.
Динамики изменения объема реализации продукции, работ, услуг
|
Показатель |
Ед. изм. |
2012год |
2013год |
2014 год |
|
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
|
Объем реализации продукции, работ, услуг |
Тыс.руб. |
148707 |
155940 |
156800 |
Структура административно-управленческого персонала ООО «ПолиТрэйд» по уровню образования:
- два высших образования – у 4 человек
- высшее образование – у 32 человек
- среднее специальное - у 53 человек
Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд» представлена на рисунке 3, также в Приложение 1.
Рис.1. Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд»
Торговый отдел:
Возглавляемый Коммерческим Директором, является центром прибыли. В Торговом Доме осуществляется основной товарооборот: сырье, собственная продукция, продукция, закупаемая у других производителей.
Отдел маркетинга:
Прежде всего - это аналитический орган, вырабатывающий концептуальные предложения, направленные на укрепление имиджевых позиций бизнеса, поиск перспектив развития, определение политики «защиты» своих рынков.
Финансовый отдел:
У финансового отдела 3 основных функции:
1. Финансовый анализ и планирование
2. Управление активами компании
3. Управление обязательствами компании.
Отдел логистики:
Аккумулирует всю необходимую информацию из производства, от менеджеров, осуществляющих продажи, из отдела снабжения с целью оптимизации:
- транспортных расходов (готовит план-график использования видов транспортных средств);
- производственных программ, увязанных с закупаемыми объемами сторонней продукции и сезонностью продаж.
Технический отдел:
Обеспечивает выпуск продукции согласно утвержденного плана продаж и уровня запасов, переходящих на следующие периоды, а также обслуживание и поддержание на требуемом техническом уровне всей инфраструктуры компании.
Юридическая служба:
Основные задачи:
Подготовка собственных договоров и юридическое заключение предлагаемых к подписанию
Защита имущественных и иных прав компании в арбитражном суде и других Госучреждениях.
Обеспечение кадровой деятельности в рамках трудового законодательства.
Консультирование руководства компании при принятии решений, касающихся юридической составляющей.
Производство:
Основные задачи:
Производство продукции
Контроль за техникой безопасности
Соблюдение
2.2 Численность и структура персонала
Штат сотрудников ООО «ПолиТрейд» из 89 человек. Распределив рабочих по функциям и выполняемой ими работе, то мы получим следующую таблицу:
-Финансовая служба - 8 человек, в составе ее Генеральный директор;
-Логистическая служба и служба снабжения - 8 человек;
-Служба маркетинга – 2 человека;
-Торговый отдел - 10 человек;
-Юридическая служба – 1 человек;
-Кадровая служба – 2 человека;
-Технологическая служба – 1 человек;
-Техническая служба – 10 человек;
-Производство - 48 человек, включая начальника производства -1, мастера - 2.
Рис. 1. Штат сотрудников ООО «ПолиТрейд» по отделам и службам
Половой состав кадров ООО «ПолиТрэйд» на данный момент так:
мужчин – 73 человека
женщин -16 человека
Половозрастной состав кадров (мужчин и женщин) представлен в таблицах 6 и 7 и рисунке 2 и 3.
Таблица 6.
Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд»
|
Возраст |
Мужчины |
||||||||
|
2012г. |
2013г. |
2014г. |
|||||||
|
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|
|
До 30 лет |
30 |
0 |
2 |
32 |
1 |
3 |
34 |
1 |
2 |
|
От 31 до 50 лет |
22 |
2 |
3 |
23 |
2 |
2 |
23 |
2 |
1 |
|
От 51 и выше |
18 |
2 |
3 |
19 |
3 |
0 |
16 |
2 |
1 |
Рис.2. Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд» (Мужчины)
Таблица 7.
Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд»
|
Возраст |
Женщины |
||||||||
|
2012г. |
2013г. |
2014г. |
|||||||
|
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
Работающие |
Уволенные |
Внавь принятые на работу |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|
|
До 30 лет |
9 |
1 |
1 |
9 |
1 |
2 |
10 |
1 |
1 |
|
От 31 до 50 лет |
6 |
1 |
0 |
5 |
1 |
0 |
4 |
1 |
1 |
|
От 51 и выше |
3 |
1 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
2 |
0 |
Рис.3. Половозрастной состав кадров ООО «ПолиТрэйд» (Женщины)
Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходят практически только молодые кадры. Так доля работников до 30 лет в 2012г. составляла 50% женщин и 43% мужчин, а в 2014г. она увеличилась у женщин 62,5%, а у мужчин 47 %. В целом организация находится на стадии «омоложения» торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.
В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.
Теперь рассмотрим состав мужчин и женщин в отдельности по возрастам и по годам. Половозрастной состав кадров, а именно мужчин представлен в таблицах 8 - 10.
Таблица 8.
Текучесть кадров (мужчины) 2012 г.
|
Мужчины 2012г. (70 человека) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
|
До 30 лет |
30 |
43 |
0 |
0 |
2 |
2,9 |
|
От 31 до 50 лет |
22 |
31 |
2 |
2,9 |
3 |
4,3 |
|
От 51 и выше |
18 |
26 |
2 |
2,9 |
3 |
4,3 |
В 2012 году численность работающих мужчин составила до 30 лет - 43%, от 31 до 50 - 31%, от 51 и выше уменьшилась до 26%. Уволенных мужчин было до 30 лет - 0%, от 31 до 50 – 2,9%, от 51 и выше 2,9%. Вновь принятых мужчин в команию составило: до 30 лет - 2,9%, от 31 до 50 по 4,3% и от 51 и выше – 4,3%.
Таблица 9.
Текучесть кадров (мужчины) 2013 г.
|
Мужчины 2013г. (74 человека) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
До 30 лет |
32 |
43,2 |
1 |
1,35 |
3 |
4 |
|
От 31 до 50 лет |
23 |
31,1 |
2 |
2,7 |
2 |
2,7 |
|
От 51 и выше |
19 |
25,6 |
3 |
4 |
0 |
0 |
В 2013 году численность работающих мужчин до 30 лет – 43,2%, от 31 до 50 - 31,1%, от 51 и выше - 25,6%. Уволенных мужчин до 30 лет – 1,35%, от 31 до 50-2,7 %, от 51 и выше 4%. Вновь принятых мужчин в компанию до 30 лет-4%, от 31 до 50 - 2,7%, от 51 и выше - 0%.
Таблица 10.
Текучесть кадров (мужчины) 2014 г.
|
Мужчины 2014г. (73 человека) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
|
До 30 лет |
34 |
47 |
1 |
1,36 |
2 |
2,73 |
|
От 31 до 50 лет |
23 |
31,0 |
2 |
2,73 |
1 |
1,36 |
|
От 51 и выше |
16 |
22 |
2 |
2,73 |
1 |
1,36 |
В 2014 году по сравнению с предыдущими годами численность работающих мужчин до 30 лет увеличилась и составила 46,5%, от 31 до 50 - 31,5%, от 51 и выше – 22%. Уволенных мужчин до 30 лет - 1,36%, от 31 до 50-2,73 %, состав уволенных работников от 51 и - 2,73%. Вновь принятых мужчин в компанию до 30 лет - 2,73%, от 31 до 50 - 1,36% и от 51 и выше - 1,36%. Половозрастной состав женщин представлен в таблицах 11 – 13.
Таблица 11.
Текучесть кадров (женщины) 2012 г.
|
Женщины 2012 г. (18 человек) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
|
До 30 лет |
9 |
50 |
1 |
5,5 |
1 |
5,5 |
|
От 31 до 50 лет |
6 |
33 |
1 |
5,5 |
0 |
0 |
|
От 51 и выше |
3 |
16,6 |
1 |
5,5 |
0 |
0 |
В 2012 году работающих женщин до 30 лет составило 50%, от 31 до 50 - 63%, от 51 и выше – 16,6%. Численность уволенных женщин до 30 лет -5,5%, от 31 до 50 – 5,5%, от 51 и выше - 5,5%. Вновь принятых женщин в компанию до 30 лет - 5,5%, от 31 до 50 - 0%, от 51 и выше - 0%.
Таблица 12.
Текучесть кадров (женщины) 2013 г.
|
Женщины 2013 г. (16 человек) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
|
До 30 лет |
9 |
56,5 |
1 |
6,25 |
2 |
12,3 |
|
От 31 до 50 лет |
5 |
31,2 |
1 |
6,25 |
0 |
0 |
|
От 51 и выше |
2 |
12,3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
В 2012 году работающих женщин до 30 лет возросло до 56,5 %, от 31 до 50 - 31,2%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 12,3%. Численность уволенных женщин до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 – 6,25%, от 51 и выше - 0%. Вновь принятых женщин в компанию до 30 лет - 12,3%, от 31 до 50 и от 51 и выше составило по 0%.
Таблица 13.
Текучесть кадров (женщины) 2014 г.
|
Женщины 2014 г. (16 человек) |
||||||
|
Возраст |
Работающие |
Уволенные |
Вновь принятые на работу |
|||
|
|
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
чел. |
в % от общей численности |
|
До 30 лет |
10 |
62,5 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
От 31 до 50 лет |
4 |
25 |
1 |
6,25 |
1 |
6,25 |
|
От 51 и выше |
2 |
12,5 |
2 |
12,5 |
0 |
0 |
В 2014 году работающих женщин до 30 лет возросло до 62,5%, от 31 до 50 – 25%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 12,5%. Численность уволенных женщин по всем параметрам увеличилось: до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 – 6,25%, от 51 и выше – 12,5%. Вновь принятых женщин в компаниию также возросло: до 30 лет - 6,25%, от 31 до 50 – 6,25% и от 51 и выше - 0%.
В организации на протяжении трех лет с 2012 – 2014гг., как у мужчин, так и у женщин наблюдается сокращение работников:
- в возрасте от 31 до 50 у мужчин в 2012 г. - 31 %, в 2013 г. -31,1%, 2014 г. снизилось до 31%. У женщин 2012 г. - 33%, 2014 г. - 25%.г.;
- в возрасте от 51 года и более у мужчин в 2012 г. – 26%, то в 2014г. уже 22%. Женщин в 2012 г. – 16,6%, 2014 г. – 12,5%.
Это связано с тем, что люди в этом возрасте плохо переносят напряженную работу, и пишут заявление по собственному желанию, также работники уходят на пенсию.
Мужчин на ООО «ПолиТрэйд» в возрасте до 30 лет, больше чем женщин, так как на предприятии нужен тяжелый мужской труд. В какой – то степени это связано с тем, что на предприятии требуется больше мужской тяжелый труд (грузчики, водители, охранники, строители, механики, электрики, операторы оборудования, операторы тепловых сетей).
Удачный деловой имидж влияет не только на восприятие ООО «ПолиТрэйд» окружающими, но и на наше восприятие самой компании. Иными словами, облик организации воздействует на вас в той же степени, в какой он воздействует и на окружающие вас предприятия.
Компания находится на стадии зрелости, когда она достаточна стабильна и успешна, но необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении «старых», наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.
Чтобы работник оставался на рабочем месте очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение «корпоративного духа», а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.
Имидж ООО «ПолиТрэйд» – это совокупность представлений, которые сформировались о нем в сознании людей. Имидж компании складывается из двух составляющих:
Положительный имидж организации, как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает малую текучесть кадров.
2.3 Организация маркетинга персонала на ООО «ПолиТрэйд» в современных условиях
В ООО «ПолиТрэйд» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.
На предприятии разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:
3 Совершенствование организации маркетинг персонала
3.1 Анализ персонал маркетинга в ООО «ПолиТрэйд»
Проведено анонимное исследование (опрос) составленное в рамках отдела кадров организации, среди 50 случайных работников, с цель выяснить их мнение относительно работы в компании (уровень внутреннего имиджа).
8 вопросов, максимальное количество баллов 17 (Приложение 2)
Результаты исследования. Баллы:
1) Да-0, Нет-2;
2) Да-0, Нет-2;
3) Да-2, Нет-0;
4) Да-0, Нет-2;
5) Да-2, Нет-0;
6) Да-0, Нет-2;
7) Да-0, Нет-2;
8) Да(х)-2, Да(л)-0, Нет-0, З.О.-0
Итоговый средний балл 9,34
Диаграмма 1 – Результаты проведенного опроса (Приложение 3)
Согласно проведенному анкетированию были получены данные:
1. Ваш потенциал соответствует обязанностям выполняемыми Вами в компании? Только 45% сотрудников считает, что их потенциал соответствует.
2. Достойно ли оплачивается Ваш труд? Да, сказали 50% опрошенных сотрудников.
3. Хотели бы Вы заниматься другим видом деятельности в компании? 15% ответили Да.
4. Достойны ли Вы более высокой должности? 25% сотрудников довольным своим должностным положением.
5. Считаете ли Вы, что перегружены на данной должности? 65% опрашиваемых ответили «Нет», однако не малая часть сотрудников - 35%, выразила недовольство высокой нагрузкой на занимаемых ими должностях.
6. Существует ли постоянная обратная связь с Вашим непосредственным руководителем? 95% сотрудников отмечают постоянную обратную связь со своим непосредственным руководителем, 5% же отмечает ее отсутствие.
7. Если у Вас чувство гордости за свою работу и саму фирму? Чувство гордости на основании опроса испытывает всего 55% работников, 45% сказали нет.
8. Изменилось ли Ваше мнение о нашей компании после трудоустройства к нам? Более половины сотрудников – 45% ответили, что мнение о компании изменилось в худшую сторону, по причине повышенной загруженности работой и медленным карьерным ростом, 20% ответили, что мнение не изменилось. Остальные 35% заявили, что мнение изменилось в лучшую сторону основной причиной этого стали социальные гарантии и другие бонусы.
Проведя обсуждение с сотрудниками отдела кадров ООО «ПолиТрэйд», был сделан вывод, что показатели анкетирования являются объективными и показывают высокий уровень недовольства работниками, как ситуацией в внутри компании, связанные с распределением оплаты труда и нагрузки на сотрудников, так и внутренним имиджем организации.
3.2 Перспективные направления развития маркетинга персонала организации
Особое внимание следует уделить в компании высокому уровню текучести кадров и уровнем — недовольства работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:
-Факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
-Личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
-Факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
Для предотвращения уровня текучести кадров ООО «ПолиТрэйд» необходимо принимать меры:
-технические (совершенствовать технику и технологии, улучшающие условия труда);
-организационные (находить каждому работнику наиболее соответствующее ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
-социально-психологические (предоставлять дополнительные льготы и гарантии, улучшает внутренний климат);
-культурно-бытовые (повышать уровень медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Наиболее выгодным на предприятии считается собирать сведения об общем числе уволившихся: лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет.
Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Именно поэтому компании необходимо внедрять программы реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.
3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности маркетинг персонала
В сложившейся ситуации на предприятии разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:
-В штате иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением;
-Возможность карьерного роста, надо объяснять когда, и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой;
-Наряду с материальными стимулами организации нужно использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Создать из сотрудников организации настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме;
-Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве;
-Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров;
-Улучшение условий труда женщин и социального обслуживания ветеранов;
-Разработка структуры службы управления персоналом и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия.
-Постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;
-Способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;
-Информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;
-Давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;
-Информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе
-Оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.
Заключение
Компания находится на стадии зрелости, когда она достаточна стабильна и успешна, но необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении «старых», наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.
Чтобы работник оставался на рабочем месте очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение «корпоративного духа», а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.
Основываясь на мировой и российской практике, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика ООО «ПолиТрэйд» необходимо выполнение следующих рекомендаций:
-постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;
-способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;
-информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;
-давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;
-информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе
-оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.
Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей.
Экономия на маркетинге персонала может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством.
Список литературы:
Приложение 1
Рис.1. Организационная структура управления в ООО «ПолиТрэйд»
Приложение 2
Приложение 3
«Анкета»
Просьба обратить внимание на то, что анкета является анонимной!!!
Внимательно прочитайте каждый вопрос и пометьте вариант ответа, который выражает Вашу позицию.
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да
-Нет
-Да (в худшую сторону)
-Да (в лучшую сторону)
-Затрудняюсь ответить