Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция №3 Движение новых человеческих отношений.
Движение новых человеческих отношений – это интегративный подход в теории менеджмента, который совмещает позитивный взгляд на природу человека с научным исследованием организаций, для эффективной практической деятельности менеджера в большинстве ситуаций. Движение возникло и начало развиваться 1960 годах ХХ века. Нет сомнения в том, что оно базируется на бихевиористской школе и постулатах контингентного подхода. Один из таких постулатов гласит, что источник административной мудрости заключается в осознании того, что оптимальной системы менеджмента не существует. Новое направление предлагает методы действия менеджера в большинстве ситуаций как инновационные. Вместе с тем очевидно, как в случае развития других школ у ДНЧО есть свои, по крайней мере, идейные предшественники.
Известные исследователи стилей лидерства Танненбаум и Кан описывают три возможных модели распределения контроля и влияния, которые отражаются в данных трех типах лидерства и организационного стиля. В автократической форме (теория X) контроль и влияние концентрируются, как правило, на высших уровнях организации. В либеральных формах они обычно распределяются случайным образом (теория Z*). И, наконец, в демократической форме (теория Y) они как бы функционально распределяются внутри организации в соответствии с логическими требованиями ответственности менеджмента и работников и баланса между действенностью, экономичностью, качеством продукции, производительностью и качеством трудовой жизни участников процесса производства. Некоторые случайные факторы, такие, как текущие производственные нагрузки, способны воздействовать на распределение контроля и влияния, но при этом реальная управленческая философия долгосрочного характера может оставаться стабильной.
Теория X и Y - это полярные наборы взглядов, имеющихся у менеджеров на человеческое поведение и, следовательно, на то, как можно или следует контролировать человеческое поведение, влиять на него или в целом управлять им. Теория Z - это свободное по структуре описание данного организационного типа.
Рис. 100.3 обобщает теории X, Y и Z. Горизонтальная ось матрицы представляет управленческий контроль. Учтите, что при всем уважении к стилю управления и его влиянию на результаты организационной системы нас больше заботит то, как воспринимают стиль контроля служащие, чем то, как воспринимают его менеджеры. Любой анализ лидерства или управленческого стиля должен концентрироваться на выявленном поведении и восприятии этого поведения.
Вертикальная ось матрицы отражает факторы, которые могут контролироваться или контролируются руководством. Вопрос, изучаемый с помощью матрицы, состоит в том, как они контролируются. Держит ли руководство в руках решение всех текущих дел, не делегируя нижестоящим почти ничего? Делится ли руководство правом принятия решений и привлекает ли партисипативный метод решения проблем на широкой основе в интересах эффективности данной организационной системы? Или руководство не вмешивается в дела, предоставляя им идти своим ходом? Большинство управляющих с богатым опытом работы, вероятно, грудились под началом или рядом с менеджерами, которые придерживались разных типов из данного континиума управленческого поведения.
В теории дда и пожалуй, на практике эффективные руководители-менеджеры способны адаптироваться к: (1) ситуации; (2) подчиненным; (3) типу вышестоящего руководители. Эти корректирующие переменные фигурируют в центре матрицы и отражают факторы или ситуационные переменные, которые, возможно, повлияют на позицию, занимаемую менеджером на горизонтальной оси. Например, рассмотрим чрезвычайную ситуацию или даже решение, принятое в условиях ограниченного времени. Здесь может оказаться подходящим, эффективным и, надеемся, успешным для руководителя или менеджера жестко проконтролировать: (1) какие задания выполняются; (2) кто выполняет задания; (3) как выполняются задания ( в чрезвычайной ситуации высокий уровень подготовки кадров в организации заменяет руководство по ряду факторов) и (4) какие ресурсы выделены для выполнения заданий. Дело в том, что при некоторых обстоятельствах и в определенных ситуациях даже менеджер - сторонник теории Y может оказаться вынужденным действовать в духе теории X.
В рамках данного направления W. Edwards Dаming and Tom Peters - известные теоретики американского менеджмента, попытались соединить научные исследования и лабораторные эксперименты для разработки понятного и практического набора принципов менеджмента, подобно тому как это сделал Файоль в начале века. Эти принципы сосредоточены на “менеджменте качества” и управлении человеческими ресурсами (“Human Resouses Management”) и на установлении индивидуальных взаимоотношений между рабочими. ( В 50-х годах 14 принципов Э. Деминга были воплощены в Японском менеджменте для улучшения качества производства товаров, а само направление иституционализировалось в научную дисциплину под названием «Total quality management».)
В 1970-х годах направление «новых человеческих отношений» возглавил Вильям Оучи, американец, занимавшийся сравнительными исследованиями японского и американского менеджмента, после того как Япония добилась феноменальных успехов на мировых рынках. Он первый сравнил и указал на то, что успешные американские компании "ведут" себя, во многом как японские, в то время когда сами японские методы были заимствованы в американской школе научного менежмента во время правления послевоенной американской администрации.
Оучи (1981) предложил еще одну концепцию управленческого стиля. Оучи первым определяет и рассматривает особенности японского типа управления (тип J) и далее предлагает классификацию американского управления как тип A. Говоря в целом, он отмечает, что тип A, американская типичная организация, является бюрократической по структуре, близком к левому краю шкалы, представленной на рис. 10.2. Он предполагает, что организации типа A основаны на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организации типа J более органичны, адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристики обоих типов организации приводятся в табл. 10.2.
Таблица 10.2
|
Тип A |
Тип J |
|
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная, формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях |
Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях |
Источник. Оучи и Джонсон, 1978.
Подход к управлению с позиции теории Z просто предполагает, что партисипативность управления - ключ к увеличению производительности.
Теория Z исходит из того, что лучшая координация индивидуальных усилий, осуществляемая в рамках философии “доверие, такт и близость”, приводит к более высокой производительности. Доверие, такт и близость - три важнейших компонента культуры типа Z, причем такт подразумевает действия, чувствительные скорее к человеческим эмоциям, а не к правилам, процедурам, бюрократии, односторонней ориентации на экономичность и т.д.
Теория Z Оучи достаточно хорошо вписывается в контекст нашего рассмотрения теорий X и Y, за исключением того, что его подход имеет более разнообразную прикладную направленность и концептуально и в смысле перспективы является более широким. Оучи рассматривает не только структуру и культуру организации, но и управленческие подходы, философию и стиль. В этом отношении теория Оучи более всего сравнима с последними работами Лайкерта (1967). В своих выводах Оучи подходит к той мысли, что в американских организациях – важнейшее - перемены внутренней социальной структуры. Силы, вызывающие эти перемены, в основном определяются свойствами людей, составляющих эти организации.
Наконец, теория Z, описанная Оучи, по крайней мере концептуально, во многом отличается от того, о чем писал Макгрегор, объясняя разницу в стилях управления. Организация, составленная из менеджеров - приверженцев теории X о человеческом поведении, возможно, образует специфическую для теории X организационную структуру и процесс управления. Аналогично организация с менеджерами - сторонниками теории Y, скорее всего, будут организациями типа Y. Разумеется, в реальности мы хорошо знаем, что взгляды наших руководителей на контроль и влияние на человеческое поведение часто имеют весьма большое влияние на организацию в целом. Оучи не говорит о существовании менеджеров со взглядами теории Z на человеческое поведение. Он строит свою концепцию на организационном уровне, в то время как Макгрегор - на индивидуальном. По сути же, несмотря на разную направленность теорий, они обе рассматривают, как управляется и мотивируется человек в организации. В этом отношении теория Z - более зрелый и развитый вариант теории Y.
Широкое внимание общественности новое движение привлекло после публикации в 1982 году, результатов исследований сорока трех "наилучше управляемых" американских компаний, проведенных Томасом Петерсом и Робертом Вотерманом. Среди компаний были ИБМ, Истмен Кодак, 3М, Мак Дональдс, Проктер энд Гэмбл и другие, которые в течение 20 лет были устойчиво прибыльны. Кроме того, они были крайне успешны в удовлетворении запросов потребителей, обеспечении прекрасных условий труда для своих работников, выполняя как общественные, так и коллективные обязательства. Петерс определил эти организации, как "прекрасные в своей основе" решающие фундаментальные организационные задачи на очень высоком уровне. В книге "В поисках превосходства" («In search of Exellence") они указали, что базировали свои выводы, прежде всего на социологических исследованиях социальных проблем, природе человеческого существа, характере взаимодействия человека в организации, эмоции, интуицию, творчество, значения самоконтроля, чувства победителя, потребности в безопасности и самореализации при достижении организационных целей. Все это и позволило сформулировать общие правила отношения к работникам в новых условиях. Например, один из принципов предполагал создание широкой организационной культуры, к которой бы адаптировались нанимаемые работники. ИБМ успешно внедряла программы "уважения к личности" и 99,5 процентную удовлетворенность потребителей качеством услуг.
В то же время исследователи отмечали, что ни ода компания не может почивать на лаврах. ИБМ посчитали “мертвой” в 1979 году, затем лучшей из лучших в 1982 и опять “конченой” в 1986 году. Гибкость и готовность к переменам - это залог выживания. Как еще в 1965 году писал классик менеджмента Питер Друкер, предвидя "общество предпринимателей" - "традиции, условности и корпоративная политика - будут скорее препятствием развития, чем его поддержкой". В своих работах Петерс и Вотреман акцентировали внимание на двух основополагающих принципах: во-первых необходимы новые основы - качество товаров и услуг мирового уровня, восприимчивость к величайшей гибкости и непрерывные, с коротким циклом инновационные процессы с улучшением всех производимых фирмой товаров. Во вторых - проведение политики "неформального оппортунизма» (opportunity), т.е. использования любых представляющихся возможностей и преимуществ в конкурентной борьбе, как только они появляются.
Основной принцип Вотермана, утверждает, что "главным мотором" в любой организации являются люди, а не взаимозаменяемые части корпоративной машины. Только люди могут помочь организации добиться успеха, а затем, в свою очередь, организация защитит их. Исходя из этого основными активами организации являются люди. Лояльность служащих может быть завоевана только путем разработки нового типа социального контракта. Для менеджеров это означает: организация непрерывной переподготовка служащих для все более сложных производственных задач; автоматизация рутинных процессов, которая освобождает служащих для творчества и инновационности; серьезное отношение к профсоюзным требованиям безопасности труда, вознаграждение за увеличение производительности труда. Для работников: принятие гибкого графика работ и правил; согласие на доплаты, связанные с производительностью и прибылью фирмы, большая ответственность за марку фирмы и ее эффективность
В дальнейшем это направление менеджмента равилось в концепцию «обучающиеся организации». Если такие теоретики, как Друкер, Петерс и другие правы, то новый акцент мененеджмента в развитии теории человеческих отношений это и новый шаг в эволюции менеджмента вообще - его также можно назвать интегративным подходом. Развитие новых направлений и концепций менеджмента предсказать трудно, хотя очевидно, что для практики и теории менеджмента это будет захватывающая история.
Пытаясь более тщательно и убедительно описать совокупность управленческих стилей и подходов, Рэнсис Лайкерт (1967) выделил четыре вида в отличие от двух у Макгрегора. Лайкерт разбил каждую из теорий X и Y на две. На этой основе он разработал понятие организационного климата, которое может быть применено для количественной и качественной характеристики используемого “управленческого или организационного стиля”.
Другие классификации стилей организации и управления
В 90-е годы возникли многочисленные теории, концепции и классификации стилей организации и управления. Поскольку все их невозможно детально здесь отразить, мы ограничимся лишь перечислением известных теорий, исследований, концепций и т.д., относящихся к управленческим стилям и подходам. Что мы и сделали в первой лекции.
Все мы, по большей части, стали более толерантными к динамичной природе потребностей, ценностей, верований и подходов. За последние двадцать лет американцы стали более осведомленными о результатах перемен. Серия отличных книг (Друкер, 1980; Тоффлер, 1980; Нейсбитт, 1983) дала объяснение тому, как действуют эти факторы. Оучи предполагает, что организация типа Z, промышленный клан, приближается к такой организационной форме, которая создает перемены во внутренней социальной структуре, одновременно отвечающие потребностям конкуренции в новых, более интегрированных формах и желаниям каждого служащего удовлетворить свои собственные интересы.
Оучи выдвинул интегративные модели менеджмента, основанные на двух культурах - японской и американской. Он предложил американскому менеджменту (технократическому в своей основе) прилагать больше усилий для удовлетворения человеческих ресурсов организации, как индивидуальных, так и групповых. Эти цели могут быть достигнуты путем развития двух жизненно важных направлений: принятие решений должно стать партисипативной активностью для большинства работников, а ответственность должна рассматриваться как функция кооперации, главным образом производственных групп или команд занятых в призводственных процессах. Разработанная им сравнительная модель послужила основой для успешного развития американского менеджмента
За последние 20 лет в США мы наблюдаем смену признанных образцов лидерства. Ранние исследования лидерства концентрируются на выявлении общих черт преуспевающих лидеров. Точно так же американские менеджеры, начинавшие карьеру в 40 - 50-х годах, выработали образ хорошего лидера. В упрощенном виде это был образ лидера типа Джона Уэйна - решительного, уверенного в себе, сильного, независимого, ни с кем не советующегося и т.д. Наблюдения Оучи, характеризующие организации типа A, на самом деле отражают взгляды менеджеров в этих организациях на то, что такое успешное лидерство. Моррис Мэсси, популярный оратор на тему: “Вы такой, каким вы были, когда...” предположил, что мы таковы, какими мы были, когда проходили этапы нашего формирования. Мы - продукт Среды, которая нас окружала, когда мы развивали наши представления о себе, о других, о нашей культуре, нашей нации, наших семьях и - о чем более всего уместно здесь сказать - о наших организациях. Часть этого окружения составляли наблюдения за действовавшими лидерами. телевидение и кино стали играть все более важную роль в формировании американского образа жизни.
В тот период будущие менеджеры наблюдали примеры успешного лидерства на основе теории X. Отметим также, что теория X гораздо больше совпадает с общим стереотипом мужского поведения. Лидеры 70-х и 80-х годов выросли в то время, когда поведение типа X было популярным, успешным и в большинстве случае подходящим.
Однако в 60-е - 70-е годы американская нация сильно изменилась. Изменилось так много вещей, что трудно их все перечислить. Геополитический баланс сил, ценности и позиции, уровни благосостояния и стандарты жизни, технология, доступность информации по телевидению и радио, экономическая экспансия, падение влияния семьи - все эти значительные изменения произошли в стране за какой-нибудь десяток лет. Появился новый образ успешного лидера - “антигерой”. На самом деле в 60-е - 70-е годы появлялось то слишком много образцов успешного лидерства, то они исчезали совсем, и такое положение дел парализовало многих менеджеров. Подход типа “если окажется стоящим, сделай это” привел к тенденции усвоения менеджерами стиля лидерства, описанного теорией Z. В целом преобладающими стереотипами лидерства в 60-е - 70-у годы были X и Y. Встречались менеджеры, которые твердо стояли на своем и, возможно, становились еще более автократичными. Встречались и другие, которые чувствовали потребность в переменах, но реагировали преувеличенно, становясь менеджерами типа Z или “laissez-faire”.
Общественно-научная литература шестидесятых годов по вопросам партисипативного управления, принятия решений и т.д. способствовала переходу от X к Z, создавая импульс движения и самодвижение в этом направлении (слева направо по горизонтальной оси, рис. 10.3). Использовать на практике поведение в духе теории Y нелегко, и многие менеджеры неверно истолковывали теорию Z, полагая, что они используют поведение, соответствующее теории Y.
В 80-е годы мы наблюдаем интересную картину. Мы начинаем ощущать возрастную компетентность и зрелость управления, называемого ситуационным или сопряженным управлением и лидерством. Эта компетентность и зрелость укрепили способность американских организаций успешно адаптироваться к задачам, которые встанут перед ними в последующую эпоху.
Основные функции управления - планирование, организация, контроль и адаптация. Последнее время в исследованиях и литературе об организационном управлении делался акцент на “ситуационные подходы” в управлении, т.е. наличие гибкости и умения должным образом адаптироваться к изменяющейся ситуации. Макгрегор обратил внимание на то, что взгляды на человеческое поведение могут существенно влиять на стиль управления. Мэсси Юнг, Мейерс и другие дали понимание того, что могут существовать основные психологические типы, предопределяющие использование тех или иных управленческих подходов и стилей. Они выявили и доказали, что стиль, подходы и система ценностей в менеджменте - продукты периода нашего формирования (“Вы таковы, какими вы были, когда...”). Задача, стоящая перед менеджерами, состоит в том, чтобы знать, когда надо изменить свой стиль и развить навыки для адаптации стиля. Кто-то однажды сказал, что нам легче проделать путь к новому мышлению, чем продумать путь к новому виду деятельности. Будем надеяться, что всем нам удастся перевернуть этот стереотип!