Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 3
Содержание
|
[1] Введение [2] 1. Теоретические основы управления процессами мотивации и стимулирования труда работников [3] 1.1. Сущность и значение мотивации и стимулирования труда персонала [4] 1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации [5] 2. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда персонала [6] 3. Анализ эффективности системы мотивации персонала ТОО «Кайнар-АКБ» [7] Заключение [8] Список литературы |
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Основной целью разработки и оценки эффективности систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом.
Проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.
Цель данной работы – провести анализ эффективности системы мотивации персонала на предприятии.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
Объектом исследования работы является ТОО «Кайнар-АКБ».
Предметом исследования является система мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз действием.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.
Существует много определений мотивации [1; с. 218]:
Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или груп пы к действиям, приводящим к осуществлению целей орга низации.
Мотивация - процесс побуждения себя и дру гих к достижению личных целей или целей организации.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо вой деятельности [22; с. 108].
В структуру мотива труда входят:
Мотивы труда формируются, если:
Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив нее действует работник.
Мотивация труда формируется еще до начала профессио нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо рали и этики, а также посредством личного участия в трудо вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла дываются основы отношения к труду как ценности и форми руется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.
На рис.1. изображен процесс мотивации [26; с. 85]:
Рис. 1. Процесс мотивации
Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.
Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда – это, прежде всего, внеш нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко номическую, социальную, нравственную функции [28; с. 126].
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно сти производства, которое выражается в повышении произво дительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко нравственный общественный климат в обществе.
Социальная функция обеспечивается формированием со циальной структуры общества через различный уровень до ходов, который в значительной степени зависит от воздейст вия стимулов на различных людей.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации [23; с. 264].
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория Портера – Лоулера и теория Макгрегора.
Теория мотивации по А. Маслоу
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, вклю чает в себя следующие основные идеи и предпосылки [7, с. 189]:
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потреб ностей [1, с. 225]:
Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече ния им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховать ся в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхова ния, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей ствий, связанных с риском и изменениями.
Потребности принадлежности и причастности. Человек стре мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека дан ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер скому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использо вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.
Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета тельности и созидательности.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.2) [5; с. 157].
Рис. 2. Теория потребностей Маслоу
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пира миде» Маслоу.
В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обя зательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Мас лоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения.
Теория мотивации Дэвида МакКлелланда
Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлелланд предложил собственную теорию - «трех потребностей», где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).
Модель мотивации МакКлелланда ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения [14, с. 247].
Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.
Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.
Саму мотивацию МакКлелланд определил как: «Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека.
Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность.
Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения.
Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.
МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название «двухфакторной теории». Модель построена на результатах социологического опрашивания широкого круга инженерно-технического персонала.
Двуфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях [4, с. 124]: Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присут ствие не создает сильной мотивации. С другой стороны, существуют условия, которые со здают высокий уровень мотивации в случае своего при сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не удовлетворению.
Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга
|
Маслоу |
Герцберг |
|
|
1) ориентация теории |
Ко всем людям |
К «белым воротничкам» и специалистам |
|
2) влияние потреб ностей на поведение |
Все потребности могут мотивировать (быть мотивационными факторами для людей) |
Только некоторые потребности могут мотивировать |
|
3) роль финансового вознаграждения |
Мотивирует |
Не является ключом мотивации |
|
4) перспектива |
Относится ко всем людям на все моменты жизни |
Ориентируется на работающих |
|
5) тип теории |
Описательный (как есть) |
Предписательный (как должно быть) |
Критики теории мотивационной гигиены в первую очередь отмечают следующие ее недостатки [17]:
1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим.
2. Высокая степень удовлетворенности работой не адекватна высокой производительности труда, равно как и другие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства.
3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.
Теория ожиданий В. Врума
Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управ ления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избран ный тип поведения приведет к удовлетворению потреб ности.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Ключевым фактором в теории ожидания являют ся три взаимоотношения [8, с. 79]:
1) ожидания (прогноз) соотно шения расходов на труд - результата (РТ-Р);
2) ожида ние соотношения результата - вознаграждения (Р-В);
3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая сте пень относительного удовлетворения - или неудовлетво рения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.
Соотношение между тремя факторами может быть вы ражено:
Мотивация (М) = (РТ-Р) х (Р-В) х Ц
Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлет воряются в наибольшей степени.
Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.
Теория справедливости
Теория справедливости. Согласно теории справедли вости люди субъективно определяют отношение получен ного вознаграждения к израсходованным усилиям и за тем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек счита ет, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Ключе вые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удо влетворения [20, с. 145].
Согласно модели Портера-Лоулера, результат, до стигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: из расходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от цен ности вознаграждения (1) и от того, как оценивается ве роятность, что расходуемые усилия будут вознагражде ны (2). Достижение нужного уровня результата (6) мо жет привести к внутреннему вознаграждению (7а) - на пример, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы - или к внешним вознаграждениям (76) - похвала руководителя или продвижение по служ бе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать раз рыв между результатами сотрудника и даваемым ему воз награждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), при носит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости воз награждения, даваемого за тот или иной результат. Удов летворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедли вость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.
Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя [21, с. 147]:
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
«Теория X» - это авторитарный тип управления, веду щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания ра боты, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация лю дей происходит на основе сложной совокупности психо логических потребностей и ожиданий. Теории X и Y основываются на двух полярных воззре ниях на человеческое поведение.
Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролиро вать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.
Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль - не главное и не единствен ное средство воздействия для достижения целей организа ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп равление, стремится к ответственности, склонен к само образованию и изобретательности - это основа типа уп равления Y.
Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следую щих случаях:
1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
2) для того, что бы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;
3) при создании меха низма профессионального роста работников и руководи телей низшего звена;
4) чтобы повысить активность пред ложений по «нововведениям».
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.
Так Уильям Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управ ления. Развитие систем мотивации и анализ опыта япон ских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z (табл.2).
Таблица 2
Два абстрактных типа организационного управления
|
Тип А |
Тип Z |
|
|
Тип А - американская типичная организация, кото рая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкурен ции, что часто сопровождается отчуждением и недоста точной производительностью.
Организация типа Z является американской разновид ностью японской организации. Она более органична, адап тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни чества и производительности.
Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста произво дительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только струк туру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.
В палитре мирового опыта мотивации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:
Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.
В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах.
В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.
При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок.
Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела.
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.
Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.
Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.
Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.
Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).
В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.
Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.
Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует.
Полное фирменное наименование: Товарищество с ограниченной ответственностью «Кайнар-АКБ».
ТОО «Кайнар-АКБ» (далее - Кайнар) производит стартерные свинцово-кислотные аккумуляторные батареи для грузовых, легковых автомобилей и сельскохозяйственных машин, а также для гусеничных транспортов.
Производственная база предприятия размещена на территории площадью более 125 га. Располагает корпусом основного производства, в состав которого входит литейный, намазочный, мельничный, кислотный, формировочный, сборочный и разрубочные участки, участок батарейного формирования, корпусом по регенерации свинцовых отходов и производству свинцовых сплавов, корпус моноблоков, в состав которого входит участок сепарации и моноблоков, технологической службой, в состав которого входят отдел по новой технике, отдел стандартизации, сертификации и СМК, техническое и конструкторское бюро, контрольно – испытательная лаборатория, центрально-заводская лаборатория и вспомогательные службы – инструментальный цех, ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок, энергоучасток, участок промэлектроники, транспортный цех, участок газоводоснабжения, заводоуправление.
Начиная с 2006 года предприятие работает стабильно и с каждым годом наращивает выпуск продукции. Так объем товарной продукции за 2009 год составил 2740556 тыс.тенге, что больше уровня 2008 года на 145,9%. Если в 2008 году было выпущено 414508 шт. батарей, то в 2009 году было выпущено на 165189 шт. и составил 579697 шт. В 2010 году планируется довести выпуск аккумуляторных батарей до 960 тыс. штук.
За 2009 год выработано – 11,05 млн. кВт. час, что составляет 104,3 % по отношению к показателю 2008 года, а также запуск второй очереди электротермической печи по переработке аккумуляторного и свинцового лома мощностью 20,0 тонн.
На сегодняшний день на заводе работают 866. Среди них рабочий персонал составляет 755 человек, управленческий персонал составляет 12 человек, инженерно-технические работники составляют 111 человек.
Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании.
Исследуем кадровый состав организации (табл.6).
Таблица 6
Анализ кадрового состава ТОО «Кайнар-АКБ»
|
Показатели |
Ед.изм. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
Численность персонала по категориям: |
чел. |
|||
|
- Руководители |
22 |
24 |
27 |
|
|
- Специалисты |
728 |
771 |
794 |
|
|
Всего |
750 |
795 |
821 |
|
|
Возрастной состав персонала: |
чел. |
|||
|
до 20 лет |
- |
- |
5 |
|
|
20 – 30 лет |
525 |
530 |
539 |
|
|
30 - 40 лет |
150 |
175 |
186 |
|
|
свыше 40 |
75 |
90 |
91 |
|
|
Средний возраст работающих |
лет |
29 |
29 |
29 |
|
Структура персонала по полу: |
||||
|
мужчины |
чел |
225 |
239 |
197 |
|
% |
30 |
30 |
24 |
|
|
женщины |
чел |
525 |
556 |
624 |
|
% |
70 |
70 |
76 |
|
|
% |
35 |
35 |
24 |
|
|
Уровень профессиональной подготовки |
% |
|||
|
- высшее образование |
85 |
87 |
90 |
|
|
- неполное высшее |
15 |
13 |
10 |
Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:
Численность персонала за 2007-2009гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 4 чел), специалисты – (+66 чел). В 2007г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 33 специалиста, в 2008г. – 32 специалиста, в 2009г. – 29 специалистов.
Рис.4. Динамика численности персонала ТОО «Кайнар-АКБ»
Увеличение количества руководителей связано с изменениями в организационной структуре предприятия и с появлением новых отделов. В целом прирост персонала за 2007 – 2009гг. составил 71 чел. или 9,5 %.
Наибольший удельный вес в структуре персонала, занимают специалисты: 97,1 % в 2007, 97,0 % в 2008гг. и 96,7 % в 2009г.
В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % женщин в 2009г. против 24 % мужчин.
Положительным моментом является увеличение доли сотрудников компании с высшим образованием – с 85 % в 2007г. до 90 % в 2009г., что свидетельствует о высокой квалификации кадров. Остальные сотрудники компании имеют неполное высшее образование.
В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров.
В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий.
Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет предприятия или со скидкой.
Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт.
В табл. 8 представлен перечень основных стимулирующих средств, применяемых в компании.
Таблица 8
Система мотивации персонала ТОО «Кайнар-АКБ»
|
№ |
Форма стимулирования |
Основное содержание |
|
1 |
Заработная плата |
Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату |
|
2 |
Бонусы |
Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение) |
|
3 |
Оплата транспортных расходов |
Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу) |
|
4 |
Программа медицинского обслуживания |
Выделение средств на организацию медицинского обслуживания |
|
5 |
Организация питания |
Выделение средств на организацию питания на фирме |
|
6 |
Трудовое стимулирование |
Творческие командировки |
|
7 |
Выражение общественного признания |
Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб-сайте |
|
8 |
Программы обучения персонала |
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение) |
Все дела по управлению персоналом в компании ТОО «Кайнар-АКБ» ведет генеральный директор и отдел кадров.
Начальник отдела кадров:
В структуре отдела кадров ТОО «Кайнар-АКБ» выделяются следующие штатные должности:
- начальник отдела кадров;
- менеджер по персоналу.
Во главе отдела кадров компании ТОО «Кайнар-АКБ» стоит директор по персоналу (начальник отдела кадров). Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании.
В процессе исследования особенностей работы менеджера по персоналу в компании ТОО «Кайнар-АКБ» мне удалось побеседовать с одним из менеджеров компании, который подробно рассказал о своем рабочем дне.
Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, частично оплачивает питание в столовой.
Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.
Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.
Рис. 9. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации
Рис.10. Удовлетворенность персонала выполняемой работой
Вместе с тем немало сотрудников (10%) указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия.
Рис.11. Недостатки существующей системы оплаты труда
Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.
Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.
Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Премирование сотрудников за реальные достижения. Так, в настоящее время самой значительной проблемой на предприятии является высокая себестоимость продукции, рентабельность продаж низкая. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
Процесс мотивации раскрывается в теориях. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
В практической части дипломной работы была исследована система мотивации и стимулирования труда в ТОО «Кайнар-АКБ».
Исследование показало, что система мотивации и стимулирования труда персонала, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ТОО «Кайнар-АКБ» является предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия.
Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника.