Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Дипломная работа на тему:
Кадровая политика на предприятии на примере «ТОМСКХИМФАРМ»
Содержание
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием
.2 Основные направления формирования кадровой политики
.3 Критерии эффективности кадровой политики
. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ФАРМСТАНДАРТ-ТОМСКХИМФАРМ»
.1 Краткая характеристика предприятия
.2 Анализ существующей кадровой политики
.3 Анализ организации управления персоналом на предприятии
. ПРОЕКТ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ФАРМСТАНДАРТ-ТОМСКХИМФАРМ»
.1 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия
.2 Оценка эффективности предложенных проектных решений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость.
Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом.
Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.
В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.
Деятельность в условиях рыночной экономики существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:. переводить на сокращенные формы занятости;
b. использовать на несвойственных работах, на других объектах;. направлять на длительную переподготовку и т. п.;
2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
) вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.;
Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал.
Проблема формирования эффективной кадровой политики освещена в трудах таких отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др.
Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики, остается слабо разработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий.
Цель исследования состоит в уточнении сущности кадровой политики предприятий, ее основных типов, этапов и условий разработки, а также ее совершенствование на примере ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».
Общая цель конкретизируется в следующих задачах:
. Изучить теоретические основы кадровой политики предприятия
. Провести анализ кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»
. Провести анализ организации системы управления персоналом на предприятии
. Разработать проект предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»
. Оценить эффективность предложенных проектных решений
Предмет исследования - кадровая политика.
Объект исследования - ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация лекарственных препаратов.
Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов как: Батяев А.А., Егоршин А.П., Магура М.И., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Меликьян Г.Г., Попов Г. X., Травин В.В., Дятлов В.А.
В качестве методологической базы, помимо общетеоретических методов, использовались результаты маркетинговых исследований, статистические методы анализа.
Практическая значимость работы определяется использованием полученных результатов для улучшения работы кадровой службы ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».
Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики организации». Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.
Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.
Разные авторы, по разному подходят к определению кадровой политики, их мнения приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Подходы к определению понятия «кадровая политика»
|
Автор |
Определение |
|
Ф. У. Тейлор |
Кадровая политика - это: - развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; - подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. [25, с. 44] |
|
А. Файоль |
Кадровая политика - один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось «постоянство состава персонала». [30, с. 61] |
|
Г. X. Попов, Г. А. Джавада |
Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период. [20] |
|
Е.В. Маслов |
Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. [14] |
|
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин |
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов |
|
Кибанов А.Я. |
Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом. [6] |
|
Крымов А.А. |
Кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых ресурсов) - это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия. [11] |
|
Ротвелл Ш. |
Кадровая политика - это общая кадровая стратегия, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем". |
Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой стратегии, с акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах В.Р. Веснина. Он рассматривает кадровую политику как «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [2, с.104]. Таким образом, формы и методы, направления работы с персоналом не: включаются им в кадровую политику.
Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» [4, с.22].
С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов - это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом [17. с.39].
Деятельностный подход к формулировке кадровой политики отмечается в работах Н.А. Чижова и В.А. Спивака. По мнению Н.А. Чижова, «кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [34, с.6]. Подобная трактовка кадровой политики не выдерживает никакой критики, поскольку отождествляет ее с кадровыми мероприятиями и исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики.
Кадровая политика традиционно ассоциируется с различными функциональными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т.д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и «правила игры», и методологические подходы к решению проблем управления персоналом.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем», на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Как система, кадровая политика состоит из отдельных элементов [13, с. 95], разные авторы по разному подходят к определению и структурированию этих элементов. Определившись с сущностью кадровой политики, необходимо рассмотреть основные элементы кадровой политики.
Элементы кадровой политики зачастую являются основными функциями HR-менеджмента, которые выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют требования компании к сотрудникам, с другой - являются выражением выработанной кадровой политики.
Классики дифференцируют кадровую политику на «закрытую» и «открытую» или характеризуют ее как «пассивную», «реактивную», «превентивную», «активную». Но структура кадровой политики конкретной компании достаточно сложна, что не позволяет дать ей однозначное определение. Гораздо важнее оценить, насколько она отвечает задачам бизнеса, соответствует этапу развития компании и ее организационной культуре. Разработанная кадровая политика обычно оформляется в виде документа, доступного для всеобщего ознакомления.
Публично изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:
сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой.
руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.
формируется позитивный имидж работодателя, т. е. происходит публичная демонстрация:
. уважение к потребностям сотрудников;
. демократических отношений;
. согласия и единства в достижении целей компании.
используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании. Кадровая политика должна расширять возможности компании, реагировать на изменения в технологии производства и условиях рынка и формировать:
. требования к сотрудникам на стадии найма (к уровню образования, полу, возрасту, стажу, степени специальной подготовки и т.п.);
. отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных компетенций;
. отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части) и его ротации;
. позитивный имидж компании как работодателя.
При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [24, с. 11].
В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 - Основные элементы кадровой политики организации
Целью кадровой политики является достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия.
Из вышесказанного можно сделать ряд выводов относительно определения кадровой политики:
) Кадровая политика организации - понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством. Отсутствие или слабое развитие стратегии управления персоналом предполагает малоэффективные типы кадровой политики, которые, по сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе функционирования организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся «правила игры», принципы и нормы организационного поведения.
) Кадровая политика является той важнейшей «чувствительной зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, «правилах игры», устном фольклоре. (Например, принципы управления персоналом выражаются в поговорках: «Инициатива наказуема», «Не нравится - уходите», «Один с сошкой - семеро с ложкой» и др.). Они фиксируются в организационной культуре и регулируют индивидуальное и групповое организационное поведение, мотивацию персонала, правила принятия и реализации решений, влияют на морально-психологический климат и т.д.
) Кадровая политика может отождествляться со стратегией управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления персоналом. Поэтому определение кадровой политики как целостной стратегии управления персоналом справедливо как нормативное, присущее организациям с высоким уровнем менеджмента, как кадрового, так и стратегического.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: [27, с. 42]
1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2) планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
3) создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
4) формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
5) обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
6) анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Этапы формирования кадровой политики представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2 - Этапы формирования кадровой политики
|
Этап |
Методы и инструменты |
Форма представления результата |
Ответственные исполнители |
|
формирование стратегии развития компании |
SWOT-и STEEP- анализы, стратегические совещания и сессии |
Отчет или меморандум |
Высшее руководство, совет директоров |
|
1.проведение анализа кадровой политики компании с учетом стратегии ее развития 2. выявление резерва |
SWOT-и COPS- анализы, бенчмаркинг |
Аналитические от четы, служебные за писки, прогнозы |
Сотрудники HR- подразделения |
|
1. определение ключевых принципов и положений кадровой политики 2. проверка на согласованность с другими функциональными стратегиями и стратегическими целями |
«мозговой штурм» и другие эвристические методы |
Аналитические материалы, прогнозы, результаты исследований |
Высшее руководство, сотрудники HR-подразделения, эксперты, рабочая группа |
|
Всестороннее обсуждение «кадровой политики» с различными категориями сотрудников |
Фокус-группы |
Отчет по фокус- Группе |
Сотрудники HR- подразделения, эксперты, рабочая группа |
|
Официальное утверждение кадровой политики организации с учетом бюджета расходов (инвестиций) на персонал |
Планы, бюджеты, программы, положения |
Высшее руководство |
|
|
Информирование сотрудников о разработанной кадровой политики |
Презентация документа |
Информационные материалы, СМИ, сайт |
Высшее руководство, руководители функциональных подразделений, сотрудники HR-подразделения |
|
мониторинг |
Открытые письма, опросы, почтовые ящики |
Сбор предложений и другие формы обратной связи |
Сотрудники HR-подразделения |
Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 - Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации [26, с. 105]
|
Основные направления |
Принцип |
Характеристика |
|
1. Управление персоналом организации |
одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) |
Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
|
2. Подбор и расстановка кадров |
соответствия |
Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека |
|
профессиональной компетенции |
Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности |
|
|
практических достижений |
Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных) |
|
|
индивидуальности |
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям |
|
|
конкурсности |
Отбор кандидатов производится на конкурсной основе |
|
|
Основные направления |
Принцип |
Характеристика |
|
3. Формирование и подготовка резерва для руководящей должности |
конкурсности |
Конкурсный отбор кандидатов |
|
ротации |
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали |
|
|
индивидуализации подготовки |
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе |
|
|
проверки делом |
Эффективная стажировка на руководящих должностях |
|
|
соответствия должности |
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент |
|
|
регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей |
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. |
|
|
4. Оценка и аттестация персонала |
отбора показателей оценки |
Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту |
|
оценки квалификации |
Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности |
|
|
оценки осуществления заданий |
Оценка результатов деятельности |
|
|
5. Развитие персонала |
повышения квалификации |
Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала |
|
самовыражения |
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения |
|
|
саморазвития |
Способность и возможность саморазвития |
|
|
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда |
соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы |
Эффективная система оплаты труда |
|
равномерного сочетания стимулов и санкций |
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей |
|
|
мотивации |
Побудительные факторы, влияющие на повышение, эффективности труда |
Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.
Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых компаний. Хотя оплата подобных услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, заметно превышает затраты.
Элементами концепции кадровой политики являются:
цели и основные направления работы с кадрами;
функции кадровых служб;
принципы оплаты труда и стимулирования;
система социальных гарантий;
механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;
формирование кадровой политики компании осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая коньюнктура, перспективы развития рынка труда.
Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и морально-психологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.
Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:
. с позиции инструкций, технических регламентации;
. с позиции трудового коллектива;
. с позиции компромисса между всеми участниками.
Основными функциями кадровой политики являются:
обоснованность методологических принципов работы с персоналом;
определение общих требований к персоналу и расходам на него;
выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т. д.);
информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
контроль персонала.
Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.
Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.
Принцип первый - кадровая политика определяется стратегией развития бизнеса.
Стратегия развития, в свою очередь, обуславливается вашими целями на текущий и дальнейший период жизни. Кроме всего прочего это означает, что существует такие модели построения отношений с персоналом, которые для вашего бизнеса могут быть губительны и, наоборот, которые для бизнеса могут быть очень эффективны. Вот небольшие примеры…
Если фирма действует на рынке в плотной конкурентной среде, то несогласованность программы обучения персонала и зарплатной системы может дорогого стоить. То есть, если фирма обучает своих людей, но при этом вычитает стоимость обучения из зарплаты, работник может посчитать, что у конкурента условия лучше. Если же зарплата в фирме одна из самых высоких на рынке, но обучения она не проводит, то некоторые сотрудники могут посчитать, что в фирме мало условий для личного роста. Если же конкурентов мало и фирма занимает значительную часть рынка, то вышеописанные варианты действенны не будут.
Принцип второй - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.
Не секрет, что каждый человек сам по себе большая индивидуальность - личность со свойственными ей надеждами и чаяниями, принципами и правилами. В коллективе фирмы главная личность - личность руководителя. Поэтому именно вокруг его индивидуальности и следует выстраивать кадровую политику.
Предпринимателю, если он нанимает руководителя для своей фирмы, необходимо понимать, что этот человек будет центром движения всего остального наёмного коллектива. От него будут исходить усилия, связывающие людей одной целью. От него будет исходить ограничивающее влияние, которое остановит излишне инициативных работников от бесполезных и вредных для фирмы поступков. Он - руководитель фирмы, чья рука и воля правят этим бизнесом.
Если предприниматель считает, что руководителю придётся подстраивать собственное поведение под индивидуальность сотрудников, например, под «прихоти» незаменимого специалиста, то это он считает зря. Поначалу такое поведение может и будет обеспечивать деятельность фирмы, но рост её будет сильно замедлён, и неминуемо вскоре настанет упадок. Конфликт личности руководителя и незаменимого сотрудника - всё равно, что заряженное ружьё на стене - стрельнет обязательно, если не принять меры. А меры эти задаются как раз вторым принципом эффективной кадровой политики - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.
Если руководителю не нравится сотрудник, то нельзя стараться сломить волю последнего - его надо уволить. И на освободившееся место нанять иного, более подходящего по моральным качествам человека.
Если не нравящийся сотрудник незаменим, то надо сменить руководителя. Пусть дико звучит, но это надо понимать, ибо важность второго принципа первостепенна. Фирма должна расти. Коллектив должен формироваться сплочённый - это повышает эффективность его работы, что в конечном итоге повышает прибыль.
Принцип третий - разделённая мотивация.
Суть - на мотивационных мероприятиях не совмещать участие сотрудников, осуществляющих прямые продажи или руководящих отделом в фирме, с участием сотрудников, чьи функции предельно формализованы, и от коих требуется лишь «тупое» исполнение инструкции.
Основанием для «раздельной мотивации» служит то, что мотивация творческих сотрудников и «работников по инструкции» разная. Попытка формирования и повышения мотивации обоих групп сотрудников в рамках одного мероприятия снижает эффективность этого мероприятия. Желая достичь максимальной заинтересованности работников в результате их труда, следует для каждой из групп проводить самостоятельные мероприятии по формированию их высокой мотивации.
Принцип четвёртый - максимальная формализация обязанностей.
Для того, чтобы человек был эффективен в свой работе, он должен чётко представлять, что ему нужно делать, к какому результату это приведет, и какая оплата труда за этим результатом последует. Формализация обязанностей сотрудника должна сочетаться с формализацией его прав в фирме по отношению к руководству, другим сотрудникам и клиентам фирмы. И уж тем более необходимо, чтобы была детально разработана система взысканий и поощрений, и сотрудник должен быть с ней ознакомлен.
Необходима разработка инструментов контроля качества. Это требование диктуется четвёртым принципом эффективной кадровой политики. Детальная формализация обязанностей сотрудников является одним из инструментов, обеспечивающих повышение качества работы. Контроль над качеством необходимо выделять в отдельную функцию на каждом предприятии и вменять в ответственность подходящему для этого работнику. Обязанности этого работника тоже подлежат детализации.
Соблюдение описанных выше четырёх принципов эффективной кадровой политики поможет любой фирме спланировать бизнес и обеспечить его запланированное развитие. Что самое важное, достижение личных целей собственника будет обеспечено не в ущерб интересов других людей, будь то сотрудники или конкуренты. Ведь последних надо особенно уважать. Кто, как не конкурент, укажет в нужную минуту на допущенную ошибку.
Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.
Эффективность кадровой работы в компании определяется, по моему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:
· высшего звена управления;
· деятельностью профессиональных кадровых служб;
· работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.
К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель - индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.
Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.
. Высшее звено управления
На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.
Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития - профессионального, материального, духовного, физического. На мой взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.
Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.
Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании - совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На мой взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.
К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на мой взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.
Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа я бы рекомендовала отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.
Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.
Таким образом, отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:
1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.
Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.
. Профессиональные кадровые службы
Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на мой взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.
Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет ее перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.
Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.
Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок - всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба - не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.
Другая характерная ошибка кадровых служб - неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.
Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).
Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.
К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.
. Руководители линейных подразделений
Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам.
Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.
Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.
В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа:
расчет среднего фактического числа рабочих дней;
установление средней продолжительности рабочего дня;
определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.
Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.
Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда.
Для оценки уровня производительности труда применяют систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:
структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);
технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);
совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);
ввод в действие и освоение новых объектов.
Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.
Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.
Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На мой взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:
Iу.с. = ∑Роб + ∑Опоз /N(1.1)
где Iу.с. - индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями;
∑Роб - сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование);
∑Опоз - сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); - общее число сотрудников, опрошенных в компании.
Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.
Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.
Таким образом, эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем - индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.
Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:
обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;
достижение экономии труда и фонда заработной платы;
соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;
усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;
установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.
Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы.
Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью.
Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
Нормативные ограничения.
Ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
степень требуемых физических и психических усилий;
степень вредности работы для здоровья;
месторасположение рабочих мест;
продолжительность и структурированность работы;
взаимодействие с другими людьми во время работы;
степень свободы при решении задач;
понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.
Сделаем обобщающие выводы.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Компания «Фармстандарт» - лидер российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств.
Компания Фармстандарт по итогам 2010 года занимает С 2009 года Компания продолжает лидировать в коммерческом сегменте и остается бесспорным лидером, среди отечественных компаний-производителей.
Компания «Фармстандарт» выпускает более 250 наименований лекарственных средств для лечения сердечнососудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний. Более 100 препаратов (с учётом всех форм и дозировок) входят в «Перечень жизненно важных лекарственных препаратов».
Наиболее известными препаратами Компании являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®.
В состав компании входят 3 современных завода по производству лекарственных средств ОАО «Фармстандарт-Лексредства, г. Курск, ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА», г. Уфа, ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», г. Томск и завод медицинского оборудования ОАО «ТЗМОИ», г. Тюмень.
В данной работе будет рассматриваться одно из 4 предприятий компании - ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», крупнейший производитель готовых лекарственных средств в Западной Сибири.
Предприятие имеет инфраструктуру необходимую, для обеспечения производства: склады с условиями для хранения готовых лекарственных форм и сырья, лаборатории, включая микробиологическую.
История предприятия:
г. - история фармацевтической промышленности в Томске началась с открытия первого аптекарского склада для обслуживания медикаментами местного населения и переселенцев
г.- на базе аптекарского склада создано производство по выпуску мыла, галеновое и химическое производство (производство настоек, экстрактов, мазей, получение йода из морских водорослей), а также организовано собственное ремонтно-механическое производство
г. - аптекарский склад переименован в химфарм-лабораторию
г.- химфарм-лаборатория была преобразована в химико-фармацевтический завод, который производил настойки, экстракты, капли, мази, пластыри, таблетки. Существенное расширение номенклатуры продукции произошло во время Великой Отечественной Войны, когда завод получил оборудование от некоторых Московских фармацевтических предприятий и начал нарабатывать для нужд фронта эфир, висмут азотно-кислый, молочный сахар.
-ые годы были периодом интенсивного строительства и технического перевооружения предприятия. В 1984 году был запущен в эксплуатацию производственный корпус цеха по производству таблетированных препаратов и административно-бытовой корпус, что позволило существенно увеличить выпуск лекарственных средств.
-1998 гг.- предприятие активно занималось оснащением лабораторий отдела контроля качества современным испытательным оборудованием для контроля качества выпускаемой продукции.
С 1999 г. предприятие приступило к построению и внедрению системы качества на соответствие требованиям ГОСТ ИСО 9001 версии 1996, была разработана комплексная программа по организации производства в соответствии с Правилами GMP на период 2000-2005 гг.
г.- предприятие приступило к разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ИСО 9001 версии 2000. В настоящее время СМК функционирует, проводятся работы по поддержанию ее в рабочем состоянии и постоянному совершенствованию.
г.- завод вошел в группу «Фармстандарт» и в 2004 году был переименован в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»
-2009 гг. на ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» завершена реконструкция площадей цеха по производству таблетированных препаратов и начат серийный выпуск препаратов Арбидол®, Амиксин®, Имудон®, ИРС® 19 (иммунномодуляторы, используются для лечения и профилактики гриппа и острых респираторных инфекций), что дает возможность расширить производственный потенциал и обеспечить российских пациентов востребованными лекарственными препаратами. Освоен выпуск мазей, существенно расширен выпуск галеновых препаратов.
На заводе внедрено обязательное обучение персонала всех уровней по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств (GMP) в соответствии с ГОСТ 52249-2004. Профессиональная подготовка рабочих проводится в учебно-курсовых комбинатах и на предприятии. Руководители и специалисты предприятия повышают свою квалификацию в России и в странах Европы. Основными учебными центрами являются Санкт-Петербургская государственная химико-фармацевтическая академия, Центр фармацевтического обучения (г.Москва), академия имени Сеченова (г.Москва).
ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» производит более 50 наименований готовых лекарственных средств. Такие препараты, как Арбидол®, Дигоксин, Левомицетин, Фуросемид, Анальгин внесены в «Перечень жизненно-важных лекарственных средств». Предприятие производит готовые лекарственные формы в виде таблеток, таблеток покрытых оболочкой, спреев, настоек, экстрактов.
В номенклатуре, выпускаемой предприятием, основную часть занимают ненаркотические анальгетики: Анальгин, Парацетамол, Цитрамон П, Андипал и др.
Обширную группу составляют средства для лечения респираторных и вирусных заболеваний: Арбидол®, Амиксин®, Имудон®, ИРС® 19.
Выпускаются препараты других фармакотерапевтических групп: желчегонное (Аллохол), седативное средство (Таблетки экстракта валерианы), антибиотики (Левомицетин), спазмолитические средства (Папаверин, Папазол) и другие.
Принципы социальной политики компании приведены в соответствие с государственной политикой России в области лекарственного обеспечения, предусматривающей замену дорогостоящих импортных лекарств отечественными препаратами, произведенных при соблюдении международных стандартов производства по доступным ценам. Компания заботится о безопасности своих продуктов и здоровье потребителей. С этой целью в компании организована система Фармаконадзора, направленная на сбор и изучение информации о побочных действиях и взаимодействии лекарств, а также эффективное взаимодействие с регулирующими органами в этой области.
Предприятие проводит активную политику по социальной поддержке работников. В 2010 году на социальные цели направлено более 3, 8 млн. рублей, в том числе на дотацию питания работников, на санаторно-курортное лечение, детский оздоровительный отдых в санаториях и оздоровительных лагерях, оказание материальной помощи работникам и ветеранам завода, находящимся на пенсии.
Компания высоко ценит доверие врачей и пациентов к лекарственным препаратам, выпускаемых под знаком «Фармстандарт», и продолжает инвестировать в создание новых препаратов и совершенствование технологий производства.
В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: оценка персонала, оплата труда персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».
Проведем анализ системы оценки персонала ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм». Данные об оценке приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала
|
Показатели |
Категории персонала |
|
Руководители |
Специалисты |
Другие служащие |
Рабочие |
|
|
1. Возраст |
+ |
+ |
||
|
2. Пол |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
3. Образование |
+ |
+ |
||
|
4. Опыт работы |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
5. Стаж работы |
+ |
+ |
+ |
|
|
6. Умения, навыки |
+ |
+ |
||
|
7. Специальные требования |
+ |
+ |
Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.
Как видим из таблицы 2.2, в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.
Таблица 2.2 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала
|
Показатели |
Категории персонала |
|
руководители |
специалисты |
другие служащие |
рабочие |
|
|
1. Оценка условий достижения орг. целей |
||||
|
2. Оценка личностных качеств |
||||
|
3. Оценка деловых качеств |
+ |
+ |
+/- |
+/- |
|
4. Оценка профессиональных знаний |
+ |
+ |
+/- |
- |
Далее проведем анализ системы оплаты труда в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».
На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников цехов и мастеров и окладная для бухгалтерии и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства: к Новому году, к 8 марта, к 23 февраля.
Оклад и премирование определяется штатным расписанием.
Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированной премии по итогам работы. Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.
Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 17000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».
Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.
Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий представлен в табл. 2.4.
Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий
|
Группа работников |
Средний срок пребывания в должности (лет) |
|
Руководители |
10 |
|
Специалисты |
8 |
|
Прочие служащие |
5 |
Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.
Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году
|
Наименование должности |
Стаж работы в организации |
|
Генеральный директор |
12 |
|
Главный бухгалтер |
10 |
|
Коммерческий директор |
6 |
|
Главный инженер |
10 |
|
Финансовый директор |
6 |
Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.
Таблица 2.6 - Распределение работников по этапам профессиональной карьеры
|
Этап профессиональной карьеры |
Численность сотрудников |
|
|
Чел. |
% |
|
|
- обучение профессии (16-20 лет) |
5 |
21% |
|
- включение в трудовую деятельность (20-23 года) |
5 |
21% |
|
- достижения успеха (23-30 лет) |
5 |
21% |
|
- профессионализм (30-40 лет) |
6 |
25% |
|
- переоценка ценностей (40-50 лет) |
3 |
13% |
|
ИТОГО |
24 |
100% |
Таблица 2.6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.
Таблица 2.7 - Оценка персоналом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» возможностей профессионального роста
|
Этап профессиональной карьеры |
Возможности роста: |
|
нет |
средние |
не знаю |
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
включение в трудовую деятельность (20-23 года) |
3 |
21% |
2 |
50% |
||
|
достижения успеха (23-30 лет) |
5 |
36% |
0% |
|||
|
профессионализм (30-40 лет) |
4 |
29% |
2 |
50% |
||
|
переоценка ценностей (40-50 лет) |
2 |
14% |
0% |
|||
|
Итого: |
14 |
100% |
4 |
100% |
Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.
Как видим из табл. 2.7, практически все сотрудники ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.
Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» отсутствует как таковая.
Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:
. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.
. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.
. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:
1) в организации отсутствует система планирования персонала;
2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;
) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;
) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).
. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.
Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Анализ качества трудовой жизни сотрудников ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»
|
Показатели качества трудовой жизни |
Средний балл |
|
1. Трудовой коллектив. |
9,5 |
|
Хороший психологический климат |
2 |
|
Нормальные отношения с администрацией |
3 |
|
Участие сотрудников в управлении |
2,5 |
|
Соблюдение регламентирующих документов |
2 |
|
2. Оплата труда. |
17,3 |
|
Применяемая тарифная система оплаты труда |
3 |
|
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда |
3 |
|
Заработная плата |
3,1 |
|
Возможности дополнительной оплаты (приработок) |
3 |
|
Ощущение справедливости в оплате труда |
3 |
|
Ощущение экономического благосостояния |
2,2 |
|
3. Рабочее место |
18 |
|
Территориальная близость к дому |
1,6 |
|
Офис и мебель |
2,5 |
|
Современная оргтехника |
1,2 |
|
Служебный транспорт, автостоянка |
2,3 |
|
Эргономические и физиологические условия труда |
2,2 |
|
Уровень организации рабочего места |
2 |
|
Целевое планирование в организации |
2,2 |
|
Уровень нормирования труда |
2,6 |
|
Ощущение личной безопасности |
1,4 |
|
5. Служебная карьера |
9,4 |
|
Наличие типовых моделей карьеры |
1,6 |
|
Поощрение обучения персонала |
2,5 |
|
Продвижение по заслугам и квалификации |
2,4 |
|
Объективная аттестация кадров |
2,9 |
|
6. Социальные гарантии |
15,6 |
|
Оплата больничных листов |
2,2 |
|
Предоставление отпуска по графику |
2 |
|
Выплата гарантированных пособий по Трудовому Кодексу РФ |
3,1 |
|
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов |
3,2 |
|
Соблюдение гражданских прав |
2,5 |
|
Ощущение социальной защищенности |
2,6 |
|
7. Социальные блага. |
3,6 |
|
Достижение полного материального благосостояния |
1,6 |
|
Ощущение социального благополучия |
2 |
Общая сумма баллов - 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.
Рисунок 2.2 - Средний балл удовлетворенности трудом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»
Хотя ряд моментов получили позитивную оценку (4-5 баллов), можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» нуждается в совершенствовании.
Анализ организации управления персоналом начнем с анализа процесса подбора персонала.
Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом:
обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора;
ведет необходимую документальную отчетность.
Руководители структурных подразделений (СП) при необходимости заполнения вакансий (либо на время исполнения обязанностей отсутствующего работника) оформляют заявку на подбор персонала в соответствии с приложением 1. Для руководителей требования к должности по форме приложения 2 и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП).
ОРП проверяет наличие вакансий в штатном расписании и принимает решение о способах поиска кандидатов. В течение 5 дней отдел по работе с персоналом на основании поданных документов объявляет через СМИ, государственную службу занятости, кадровые агентства, Интернет о вакансии и устанавливает срок подачи документов для соискателей не более месяца с момента указанного объявления.
Рассмотрим основные источники найма персонала ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» (табл. 2.9).
Таблица 2.9 - Основные источники найма персонала
|
Источники найма |
Категории персонала |
|
Руководители |
Специалисты |
Прочие служащие |
Рабочие |
|
|
внутренние |
+ |
|||
|
внешние |
+ |
+ |
+ |
+ |
К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала (табл. 2.10).
Таблица 2.10 - Нормативные документы системы найма персонала
|
Документ |
Цель |
Содержание |
Наличие в исследуемой организации |
|
Философия организации (миссия, памятка работнику) |
Формирование у работников видения будущего организации |
Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д. |
Не разработано |
|
Правила внутреннего трудового распорядка |
Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу |
1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. Использование телефонов в обществе 7. Использование транспорта для служебных поездок 8. Поощрения за успехи в работе 9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений |
Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс» |
|
Положение об оплате труда |
Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда |
1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки; 4. Доплаты 5. Премии; 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя |
Разработано |
|
Структура организации |
Сведения о подразделениях, численности в них |
Функции подразделений, подчиненность и т.д. |
Отсутствует |
|
Штатное расписание |
Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д. |
Наименование должности, оклад, количество человек. |
Разработано, но нет необходимой штатной численности. |
|
Модели рабочих мест |
Спроектировать рабочие места |
Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д. |
Не разработано |
Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.
Предварительный отбор кандидатов проводится путем анализа резюме, документов кандидата, сбора рекомендаций, проведения собеседований. При использовании услуг кадрового агентства проводится поиск и отбор агентства для размещения заявки на подбор персонала, согласовываются сроки, стоимость, порядок поиска. С кандидатами, представленными агентством, проводится собеседование и анализ их документов.
Менеджер по персоналу ОРП, отвечающий за подбор персонала, выдает кандидату на вакансию анкету соискателя для заполнения по форме приложения 3. Результаты собеседования, резюме кандидата на вакансии руководителей или специалистов и рекомендации менеджера по персоналу по кандидату на данную должность фиксируются в протоколе интервью в соответствии с приложением 4.
Руководителю СП, представившему заявку, направляется информация и комментарии о кандидатах, прошедших собеседование.
Руководители заинтересованных СП проводят собеседование с кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, с целью уточнения характера работы, выполняемой в прошлом, проверки практических навыков (тестовые задания), оценки готовности кандидатов к работе. При необходимости могут быть организованы повторные собеседования и собеседования с руководителем по направлению или руководителем предприятия.
В случае, если ни один из кандидатов не соответствует требованиям, предъявляемым к вакантной должности, то срок приема документов продлевается до подбора соответствующих кандидатов но, не более чем на месяц с момента предыдущего объявления о вакантной должности.
При принятии решения о найме кандидата руководитель СП пишет служебную записку. На основании служебной записки, согласованной с руководителем по направлению, начальником ОРП и завизированной руководителем предприятия, здравпункт в соответствии с приказом Минздравсоцразвитня РФ от 16.08.2004г. № 83 направляет кандидата на предварительный медицинский осмотр. После направления на предварительный медицинский осмотр в течение 10 календарных дней кандидат приносит медицинское заключение о допуске к профессии (о сроках прохождения медицинского осмотра кандидата предупреждает здравпункт) На служебной записке о приеме на работу заведующая здравпунктом ставит отметку о годности кандидата к работе.
После прохождения медицинского осмотра кандидат проходит вводный инструктаж в бюро ОТ в объеме, утвержденной программы проведения вводного инструктажа на предприятии. Отметка о прохождении вводного инструктажа делается на служебной записке о приеме на работу работником бюро ОТ.
Кандидаты, деятельность которых может оказать влияние на качество готовой продукции, проходят вводный инструктаж в ООК по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств, в соответствии с МИ-ООК-40. Отметка о прохождении инструктажа делается на служебной записке сотрудником ООК.
Прием на работу осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ.
При приеме на работу с испытательным сроком руководитель СП до заключения трудового договора составляет План работы на период испытательного срока в соответствии с приложением 5. По окончании испытательного срока руководитель СП передает в ОРП план работы с отметками об исполнении для хранения вместе с трудовым договором работника.
В целях успешного прохождения испытания, руководитель СП выбирает наставника из числа работников предприятия, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, способных делиться своим профессиональным опытом, гибких в общении Наставник осуществляет контроль за выполнением сотрудником Плана работы на период испытательного срока и оказывает ему помощь в профессиональной и социальной адаптации.
После подписания трудового договора в ОРП работник получает пропуск в бюро пропусков. Выдача пропуска осуществляется в порядке, предусмотренном Положением П-ЗГДБ-10.
В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рис. 2.3.
|
№ п.п. |
ЭТАПЫ |
Ответственный |
||
|
Директор |
Заместитель по кадрам |
Спец. по упр. персоналом |
||
|
1 |
Принятие решения о приёме (анализ должностей) |
|||
|
2 |