Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ, НАУКИ МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ДВНЗ «УКРАЇНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ХІМІКО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
ЗВІТ
З техніко-економічної ПРАКТИКИ
НА _______________________
(назва підприємства)
ВИКОНАВ
студент гр.3-МР-96 (підпис) Петренко
Керівник _____________ (підпис) (прізвище)
(назва підприємства) м.п.
Керівник від університету (підпис) (прізвище)
м. Дніпропетровськ
2013 р.
|
[0.0.0.1] ЗВІТ [1] План [2] Ведение [3] Общие сведения о предприятии и технико-экономический анализ [4] Организация управления деятельностью предприятия [5] Исследование конкурентной среды предприятия [6] Анализ комплекса маркетинга на предприятии [7] Планирование деятельности предприятии [8] Экономический механизм функционирования предприятия [9] Предложения по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия |
Основной целью прохождения производственной практики является закрепление и углубление знаний, полученных во время обучения в университете, приобретение практических навыков работы по специальности.
Основными задачами данной практики являются:
-изучение и анализ деятельности предприятия,
-приобретение конкретных практических навыков в управлении деятельностью маркетинга на предприятии,
-овладение методами экономического анализа.
Значение маркетинговой деятельности на предприятии. Планированием маркетинговой деятельности в компании и реализацией его целей занимается маркетинговая служба. Размер, состав, функции и степень самостоятельности маркетинговой службы компании зависят от типа, величины фирмы на рынке и ее целей. Маркетинг функционирует в очень сложной многофакторной среде. Реализация маркетинговых стратегий и тактических приемов может встретить неприятие каких-либо служб компании, непредвиденную реакцию рынка, не соответствовать макроэкономическим тенденциям. Чем больше информации об окружающей среде маркетинга соберет маркетинговая служба компании, тем успешнее она сможет воздействовать на нее. С точки зрения возможностей маркетингового воздействия на окружение выделяют: • микросреду, действующую на уровне компании; • макросреду, независимую от маркетинга компании (за исключением ограниченного числа крупнейших компаний транснационального значения). Маркетинговая среда компании – это активные субъекты и факторы, влияющие на маркетинговые возможности и решения.
Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга – повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.
Можно сколько угодно долго изучать теоретические источники, повествующие о маркетинге как инструменте повышения прибыли, но знать не значит уметь, а уметь не значит делать.
Очередной этап развития украинской экономики вплотную подвел украинские предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.
Колумб, туристическая компания. Индивидуальные туры любой сложности. Непременное качество, разумная цена и постоянная поддержка персонального менеджера во время тура - залог вашего успешного путешествия. Цель нашей работы - ваше желание отправиться в путешествие от нашей компании вновь!
Информация о предприятии: Справочник предприятий «Мир услуг. инфо» предлагает Вашему вниманию визитную карточку предприятия Колумб, зарегистрированного по городу Днепропетровск.
Индивидуальный номер предприятия в справочнике: 180343.
Рекламная и справочная информация о предприятии Колумб размещена на странице справочника Мир услуг. инфо / 123650.
Предприятие Колумб представлено в следующих рубриках справочника: Туристические агентства; Туристические агентства; Туристические агентства; .
Более подробная информация о предприятии Колумб размещена на сайте компании.
Справочник предприятий «Мир услуг. инфо» располагает следующей контактной информацией о предприятии Колумб.
Адрес предприятия: Днепропетровск , Ленина, 27, офис 10
Основной телефон: (056) 742 90 42;
Организационная форма предприятия: Предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Толкачев В.И.
Свидетельство о государственной регистрации № 20202, выдано 04.03.2002,
Кировского района г.Днепропетровск
Лицензия на осуществление турагентской деятельности ТД № 0002408, регистрационный номер 74-АР 05671 от 06 мая 2002, выдана Комитетом по физической культуре, спорту и туризму Днепропетровской облости
Фактический адрес: ул.Ленина 17 офис 10
пн-пт 10:00–19:00
сб 10:00–15:00
Телефон: +380 (562) 32-16-11: +380 (56) 742-90-42
Банковские реквизиты:
ИНН 744700168113
р/с № 40802810207180001106
в Калининском филиале ОАО «Челиндбанк»
к/счет № 30101810400000000711
БИК - 047501711
Туристская фирма «Колумб» юридически была оформлена 04 марта 2002 года, в момент получения Свидетельства о государственной регистрации.
Основными целями деятельности предприятия туризма являются:
Удовлетворение общественных потребностей и получение его участниками максимальной прибыли путем осуществления различных видов производственной, технической и коммерческой деятельности, не противоречащей действующему закону Украины
Фирма имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Основными направлениями деятельности данного туристского агентства являются:
· Бизнес-туризм для предприимчивых людей (шоп-туры) (Стамбул (Турция, Пекин (Китай)); в т.ч. организация транспортной доставки грузов (карго);
· внутренний туризм- временный выезд граждан конкретной страны с постоянного места жительства в пределах национальных границ той же страны для отдыха, удовлетворения познавательных интересов, занятий спортом и в других туристских целях;
· международный туризм- систематизированная и целенаправленная деятельность предприятий сферы туризма, связанная с предоставлением туристских услуг и туристского продукта иностранным туристам на территории Украины (въездной туризм) и предоставлением туристских услуг и туристического продукта за рубежом (выездной туризм).
Можно выделить следующие стандартные туры, предлагаемые туристской фирмой «Колумб»:
1. Внутренние:
1.1. Отдых и санаторное лечение
1.2. Круизы
1.3. Организация экскурсионных туров во Львов, Закарпатья и т.д
1.4. Отдых и санаторно-курортное лечение в санаториях и пансионатах, базах отдыха и Крыма и т.д.
2. Внешние:
2.1. Организация бизнес-туров в Стамбул (Турция) и в Пекин (Китай) вылеты из Екатеринбурга, Уфы, Новосибирска;
2.2. Туры по Скандинавии;
2.3. Автобусные туры по Европе;
2.4. Отдых в Турции, Греции, Египте, Италии, Испании, Франции и т.д.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения - лицензии и сертификата соответствия.
Туристская фирма по своему техническому оснащению отвечает всем современным требованиям: компьютеры, факсимильная и копировальная техника и т.д.
Материально-техническая база фирмы является основой развития организованного туризма, так как она создает все необходимые условия для предоставления туристам всего полного комплекса услуг.
По видам собственности материально-техническая база подразделяется на собственные (принадлежащие фирме), арендованные туристской фирмой у юридических лиц (например, аренда офиса в муниципальном здании) и арендованные у физических лиц (например, автомобиль для перевозки грузов).
Финансовое планирование предприятия.
Финансовое планирование является одной из важнейших задач в работе тур. предприятия.
Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Финансовое планирование-это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств, для обеспечения развития туристского предприятия. Финансовое планирование осуществляет по средствам составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Разработка, доведение до исполнителей, осуществление и корректировка совокупности финансовых планов фирмы является составными частями финансового планирования. Его объект - финансовая деятельность фирмы. Финансовое планирование осуществляет в целях реализации финансовой политики предприятия и её составных элементов.
Финансовый план турфирмы включает в себя:
-прогнозы положения фирмы «Калумб» на рынке туристских услуг,
-прогнозы её доходов и расходов,
-политику управления оборотным капиталом,
-учетную политику.
Разработка планов осуществляется по следующим этапам:
конкретизация финансовой стратегии туристского предприятия,
финансовое состояние предприятия,
определение предстоящих объектов производственно-коммерческой деятельности,
выявление потребностей в финансовых ресурсах в целях и по отдельным элементам,
конкретизация источников финансирования,
корректировка планов.
Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).
В основном на туристских предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предложить происходят все типичные для жизни туристического предприятия события, поскольку за этот срок выравнивается сезонные колебания конъюнктуры на рынке туристских услуг
Учитывая специфику туристского бизнеса, используются краткосрочные планы или текущие (на срок до одного года) и оперативные (менее одного года). Краткосрочный план на год включает объем производства услуг, планирования прибыли и другое. Текущие финансовые планы (на срок до одного года) обычно разрабатывает с поквартальной разбивкой. Краткосрочный финансовый план позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Баланс, а так же план доходов и расходов туристского предприятия в рамках его операционной деятельности, план поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а так же капитальный бюджет является основными видами текущих финансовых планов.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план. Он составляет на период от трех до пяти лет (конечно, с внесением изменений и корректировкой), поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.
Составление бизнес-плана, способствует внутреннему управлению туристским предприятием, так как он разрабатывается на основе поставки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:
обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;
расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;
подбор специалистов, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план - важное средство для увеличения капитала компании.
Одним из важнейших разделов бизнес-плана является его финансовый раздел в него входят:
план - прогноз финансовых результатов (предполагаемый объем продаж, влияние различных факторов на ожидаемый баланс доходов-расходов);
определение источников финансирования;
выявление потребности в дополнительных инвестициях;
выявление точки безубыточности (порога рентабельности);
составление баланса активов и пассивов;
оценка финансовых ресурсов;
расчет рентабельности (доходности) проекта.
Слежение за результатом выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.
Налогообложение туристской деятельности - это изъятие в пользу государства заранее определенной и законодательно установленной части доходов туристской фирмы.
Налог (сбор, пошлина) - обязательный взнос в бюджет (внебюджетный фонд), осуществляемый плательщиком в соответствии с законодательными актами. Основным признаком плательщика налога является наличие самостоятельного источника дохода.
Рассматривая налогообложение туристкой деятельности, можно выделить следующие особенности:
1. Налог на прибыль. Ставка налога на прибыль установлена в следующих размерах: всего 24%, в т.ч. 17% в бюджет субъектов Украины, 5% в Федеральный бюджет, 2% в местный бюджет. Данный налог оплачивается поквартально 28 числа, следующим за отчетным кварталом.
Анализ финансового состояния предприятия.
Анализ финансового состояния предприятия представляет собой один из важнейших этапов аналитической работы, так как на его основе дается оценка полученных результатов, формируется финансовая стратегия и вырабатываются меры по ее реализации. Анализ финансового состояния предприятия проводится по оценке следующих показателей: финансовой устойчивости, кредитоспособности, ликвидности, коэффициента использования капитала.
Основным источником информационного обеспечения оценки финансового состояния предприятия являются бухгалтерский баланс и приложения к нему в виде финансовой отчетности, отчет о движении денежных средств, о движении капитала, в т.ч. собственного.
В бухгалтерском балансе предприятия отражаются средства (имущество) его по состоянию, составу, и размещению на определенную дату – это активы, которые, по существу, должны приносить доход предприятию. В балансе также указаны источники формирования ресурсов, за счет которых формируются активы предприятия, - это пассивы, которые, по существу, представляют его финансовые обязательства.
Основная цель проведения анализа состояния активов и пассивов предприятия заключается в выявлении изменения за отчетный период в их составе и структуре по таким группам, как мобильные, т.е. оборотные (текущие), и внеоборотные (иммобилизованные) активы. Результаты анализа позволяют определить финансовую стабильность предприятия.
При установлении стабильного финансового положения, можно сказать, что фирма является кредитоспособной. С этого момента предприятие рентабельно, т.к. получает прибыль от своей деятельности и самоокупаемо, т.к. доходы превышают расходы. Результатом является оптимизация себестоимости, то есть полученной прибыли должно хватать на развитие фирмы, рост заработной платы. Именно к этому и стремятся все современные предприятия.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внутренняя среда организации включает в себя следующие элементы: цели, задачи, структура, люди, технология.
Рисунок 1.1.Внутренние переменные организации.
Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 1.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии
Для целей характерны следующие черты и свойства:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.
Стратегические цели- долговременные цели, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.
Текущие цели- детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Оперативные цели- детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов.
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Организационная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.
Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица,
полностью отвечающего за деятельность организации (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.
Рисунок 1.2. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители
Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.
Преимущества линейной оргструктуры управления: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной оргструктуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная структура (рис. 1.3) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Рисунок 1.3. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители.
Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
На практике обычно используется линейно-функциональная организация управления (рис. 1.4.). Специализация управленческого процесса происходит по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта").
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Наличие функциональных отделов облегчает деятельность всей организации. Недостатки данной структуры заключаются в невозможности быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, отсутствии гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур. Все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.
Рисунок 1.4. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители
Другая разновидность иерархического типа организации управления - дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Организация структурируется по отделениям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента.
Рисунок 1.5. Продуктовая структура управления.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.
Рисунок 1.6. Региональная организационная структура.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий ( проектная, матричная)
Проектная структура необходима, если организация занимается новым проектом, например, разрабатывает новый продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность организации как единого целого.
Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы организации , которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Технология — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Люди являются основой любой организации и ее главным богатством являются Если руководство — отдельные менеджеры — не признают.что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход
Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.
Рисунок 1.7. Взаимосвязанность внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, поставщиков, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие
Рисунок 1.8. Внешняя среда организации.
В наше время становятся актуальными вопросы изучения построения организаций.
1. Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.
2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.
3. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя.
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
4. Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.
Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.9). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организованием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Рисунок 1.9. Взаимосвязь функций управления.
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы.
Функции управления формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
При росте и постоянном изменении рынка конкуренция чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому организации нуждаются в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга.
Маркетинг – это управленческая деятельность по продвижению товаров и услуг от производителя к потребителю. Деятельность по продаже и рекламе - лишь некоторый аспект маркетинга. Маркетинг - целевая, стратегическая и управляемая деятельность, проходящая через все этапы - от разработки товара, его продвижения на рынке до продажи и послепродажного обслуживания.
Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия:
- реклама;
- пропаганда;
- стимулирование сбыта;
- личная продажа.
Современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны осуществлять коммуникацию со своими клиентами. При этом в содержании коммуникаций не должно быть ничего случайного, в противном случае, у фирмы уменьшится прибыль из-за больших расходов на осуществление коммуникации и из-за нанесенного ущерба имиджу фирмы.
При разработке эффективной маркетинговой стратегии туристическая фирма должна учитывать как своих существующих и потенциальных потребителей, так и конкурентов. Ей необходимо постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечат ей эффективное позиционирование относительно конкурентов и предоставят максимально возможное конкурентное преимущество.
Анализ конкурентов включает: 1) выявление основных конкурентов туристической компании на основе анализа конкуренции как в рамках сферы туризма, так и вообще на рынке; 2) сбор туристической фирмой информации о стратегии, цель, сильные и слабые стороны и спектр возможных реакций конкурентов. Владея такой информацией, туристическая фирма может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб туристической компании должны получать исчерпывающую и достоверную информацию о действиях и решения конкурента. Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии предоставляется в зависимости от позиции компании в сфере туризма и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная туристическая фирма, является ли она лидером рынка, компанией — претендентом, компанией — последователем или компанией, обслуживающей определенные рыночные ниши. Ориентирование на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности туристических компаний на сегодняшних рынках, но они не должны переусердствовать. Туристические компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в сфере туризма. Туристические компании, которые внимательно следят за действиями потребителей и конкурентов, — выбрали правильное рыночное ориентирование. Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Во многих странах экономика все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В современном глобальном мире исчезают торговые барьеры между странами, вследствие чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных туристических компаний рынков становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на перспективные туристические рынки и создают глобальную конкуренцию. В результате у туристических компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, что достигается за счет предложения потребителям более высококачественного туристского продукта или за счет низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих вузы цены. Туристические компании должны достаточно внимания уделять анализу и наблюдению за действиями конкурентов. Благодаря новизне туристического продукта и обеспечению превосходного обслуживания бизнес — туристов, уровню которого не могли соответствовать его конкуренты, гостиничная цепь «Sheraton» сначала достигал успеха. Хоть он и лидер в Соединенных Штатах Америки однако он потерял свое конкурентное преимущество на европейском рынке, поскольку здесь ему пришлось встретиться с новыми конкурентами. Теперь для гостиничной цепи «Sheraton» уже недостаточно везде внедрить и поддерживать высокое качество туристического продукта. Ему следует понять, чем отличаются потребители и конкуренты в разных уголках земного шара, и научиться бороться за лидерство на новых для себя рынках. Согласно концепции маркетинга, туристические компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые больше удовлетворяют нужды целевых потребителей, чем предложения конкурентов. Туристические компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные туристские продукты или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых аспектов деятельности и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать Конкурентные стратегии — это стратегии, которые позволяют туристической компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и предоставляют наилучшую из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами. Целью проведения маркетинговых исследований позиции туристической компании в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных туристических продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Их выбор определяется результатами исследований таких проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность сферы туризма в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции компании и ее туристического продукта по сравнению с другими туристическими компаниями. Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность определенного рынка сферы туризма и позиции данной туристической компании в конкурентной борьбе в туриндустрии, а именно: 1) появление новых конкурентов; 2) угроза замены данного продукта новыми туристическими продуктами; 3) сила позиции посредников; 4) сила позиции покупателей; 5) конкурентную среду в самой сфере туризма. Относительно угрозы замены данного туристического продукта новыми туристическими продуктами, то имеется в виду разработка и предложение новых туристических продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Сила позиции туристических компаний во многом определяется тылом рынка, на котором они работают. Если это рынок туристических компаний и они диктуют свои условия потребителям в сфере туризма, то те находятся в менее выигрышном положении по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции туристических компаний определяется следующими факторами: 1) разнообразием и высоким качеством предлагаемых туристических продуктов; 2) наличием возможности изменения туроператоров; 3) величиной затрат переориентация потребителей туристических продуктов других туристических компаний, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы; 4) количеством туристического продукта, которую приобретают туроператоры у туристических компаний. Большие объемы закупки всего необходимого для предоставления качественного туристического продукта делают посредников более зависимыми от компаний, осуществляющих масштабные закупки. Сила позиции покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором работают компании сферы туризма и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется прежде следующими факторами: 1) возможностью переориентироваться на использование других туристических продуктов; 2) расходами, связанными с этой переориентацией; 3) объемом туристического продукта, который покупается. Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность сферы туризма и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, затраты, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности компаний данного рынка в сфере туризма. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут туристической компании возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов. Барьеры для вступления на рынок Существует понятие «барьер входа на рынок», высоту которого следует учитывать как компаниям, которые находятся внутри сфере туризма (для них чем выше барьер, тем лучше), так и туристическим компаниям, которые предполагают осуществить вход в новый рынок (для них чем он ниже, тем лучше). Барьеры для вступления на рынок являются факторами, которые препятствуют проникновению на рынок новых туристических компаний. Оценка возможностей для вступления на рынок новых хозяйствующих субъектов основывается на предпосылке о получении высокой прибыли при приемлемом уровне риска. Согласно «Методическим рекомендациям по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на туристическом рынке» можно выделить следующие типы барьеров для вхождения в индустрию туризма: - Исключительные права, льготы, предоставленные региону или отдельному хозяйствующему субъекту; - Закрепленные в законах льготы хозяйствующим субъектам; - Решения органов власти и управления относительно ограничений въездного или выездного туризма за пределы области (например, требований санитарного контроля); - Необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (лицензирование); - Патенты и авторские права — технологические секреты; - Собственность на все предложение какого-либо невосполнимы ресурса; - Эксклюзивные долгосрочные соглашения с посредниками сырья и материалов, которые приводят к тому, что новые хозяйствующие на рынке субъекты не могут их получить; - Возможность потребителей отказаться от туристического продукта традиционного посредника и ориентироваться на туристический продукт другого хозяйствующего субъекта; - Барьеры, установленные на пути международной торговли: - Тарифы; - Квоты; - Прямые ограничения на ввоз / вывоз; - Наличие законодательных актов, препятствующих международному туризму. Барьеры при выходе с рынка Барьеры при выходе из рынка являются препятствиями, которые возникают в случае прекращения деятельности на определенном рынке. Конкуренция становится интенсивнее, когда выход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем более туристические компании склонны остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже по сравнению с дополнительными расходами для продолжения бизнеса. К расходам, связанным с прекращением бизнеса, можно отнести: - Неликвидные средства (например, одноцелевые машины); - Единовременные затраты при выходе с рынка (например, ликвидация филиала); - Стратегические взаимосвязи (например, один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности другого). - Административные и социальные ограничения. Барьеры выхода с рынка и проникновения на него действуют в целом в противоположных направлениях: конкуренция становится сильнее, когда барьеры выхода больше. Факторы, которые определяют высоту барьера: 1. Экономия масштабов. Туристические компании, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по продвижению и продаже нового туристического продукта в масштабах существенно меньших, чем туристические компании, которые его традиционно предлагали на рынке. Поэтому их затраты на создание, продвижение и продажу туристского продукта выше. 2. Привычность марки туристского продукта. Потребители конкретного туристского продукта ориентированы на приобретение туристского продукта определенных марок. Новым туристическим компаниям необходимо создать свой имидж среди потребителей. Часто это очень сложная задача. 3. Фиксированные расходы, связанные с входом в новую нишу сферы туризма (прохождение новых стандартов, требований дизайна туристического продукта и др.) 4. Расходы на новые основные фонды, которые во многих случаях требуются при создании нового туристического продукта. 5. Доступ в продвижении туристического продукта. Традиционные туристические компании могут создать барьеры для новых туристических компаний на пути их проникновения в функционирующие сети продвижения и продажи туристического продукта. В этом случае новым туристическим компаниям, которые предлагают данный туристический продукт, придется создавать свои сети для его продвижения и продажи, что требует высоких затрат. 6. Доступ к системе снабжения на рынке. В этой сфере существуют те же барьеры, что и для системы продвижения туристского продукта. 7. Отсутствие опыта создания данного вида туристического продукта, вследствие чего себестоимость туристического продукта в общем случае выше, чем в традиционных туристических компаний. 8. Возможные действия туристических компаний, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, вследствие чего традиционные туристические компании могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых туристических компаний будет затруднен. Определение целей конкурентов Одни туристические компании стремятся к получению краткосрочных прибылей, тогда как другие — длительных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение «приемлемых», но быстрее, чем максимальных прибылей. Таким образом, туристические компании не должны ограничиваться только анализом целей конкурентов по получению прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Туристической компании следует знать, какое относительное значение оказывают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и сфере туристического продукта. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, доволен ли он действительным состоянием дел и как он будет реагировать на различные действия конкурентов. Туристическая фирма также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, наоборот, защита различных рыночных сегментов туристического продукта. Если туристическая фирма узнает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки.
Данное агентство является одним из самых успешных агентств города, об этом свидетельствует большой поток клиентов, большой объем постоянных клиентов, которые приобретают путевки выше среднего класса и возможность предоставления фиксированной заработной платы своим сотрудником, а также предоставление премий и бонусов за продажу V.I.P. - туров и организация инсентив-туров для своего штата сотрудников.
Рассматриваемое туристское агентство еще достаточно молодое, находится на рынке с 2002 года. Но, несмотря на это, «Колумб» уже достигло определенных высот на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: Mostravel, Tez Tour Anex tour, Lanta tour и многие другие).
В офисе также налажена система авиакасс, через которую осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний.
Определим основной сегмент, на котором работает рассматриваемое туристское агентство.
Потребительский контингент данного агентства следующий: в основном туры приобретают успешные предприниматели возраста от 30 до 55 лет, чей уровень дохода выше среднего. Чаще всего это семейные люди, поэтому путевки приобретаются на 2 - 4 лица. Мотивация путешествия: желание отдохнуть, желание получить лечение, желание получить экстремальный тип туруслуги (дайвинг, сафари, экзотические страны и т.д.).
Таким образом, можно сделать следующий вывод - раз клиентами данного турагентства являются в основном перспективные, успешные предприниматели, то эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение своего туристского продукта. Однако не следует останавливаться лишь на данном сегменте, так как фирма должна завоевывать потребительское расположение. Именно исходя из этого все маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование крепких предпочтений как у реальных, так и у потенциальных клиентов. Задачей здесь является привлечение новых категорий клиентов. Однако следует учитывать и тот факт, что расширение категории потребителя требует разработки нового турпродукта, который будет ориентирован конкретно на него, на что, соответственно, уйдут время и средства.
Итак, перейдем к анализу маркетинговой деятельности данного агентства.
Особенности маркетинговой деятельности в туристском агентстве «Колумб»
Турагентство «Колумб» в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж и радио, так как радио с точки зрения рекламы имеет свои положительные особенности - практически круглосуточное вещание и возможность фонового воздействия на потенциального покупателя, а также реклама на радио оперативна, эффективна и довольно-таки дешева.
Оценка эффективности рекламных мероприятий в агентстве проводится путем социального опроса клиентов. Когда потенциальный покупатель приходит в офис, ему ненавязчиво задается вопрос о том, из каких источников он узнал про агентство, иногда клиентам предлагается заполнить анкету (по желанию покупателя), в которой предлагается перечень вопросов, ориентированный на то, чтобы выяснить какая из выбранных видов реклам наиболее эффективна и на что в рекламе в первую очередь обращает внимание покупатель.
Следует отметить, что по результатам таких опросов было выявлено, что чаще всего клиенты слушают рекламу по радио (во время поездки в машине) и читают в журналах, реже всего в газетах. Это объясняется тем, что основной контингент покупателей, как уже было отмечено выше, - это люди с высоким уровнем доходов и достаточно занятые, именно поэтому в данной ситуации более эффективной является аудиальная реклама - радио.
Ценовая политика предприятия
Цена - экономическое понятие, которое означает «количество денег», за которое покупатель готов купить, а продавец согласен продать единицу товара.
Как известно в маркетинге существуют четыре основные стратегии ценообразования:
Максимизация текущей прибыли;
Удержание позиций на рынке;
Лидерство на рынке;
Лидерство в качестве продукта.
Итак, рассмотрим, какими же из данных стратегий пользуется «Колумб». Мы уже отмечали, что турпродукт данного агентства в основном ориентирован на клиентуру с высоким уровнем доходов, а, как правило, высокообеспеченные люди требуют определенного сервиса - уникальных туров, созданных специально под заказ, очень дорогих V.I.P. - отелей, экзотических и экстремальных предложений высокого качества. Организация такого вида отдыха требует высоких затрат, соответственно и продукт будет продаваться по достаточно высокой цене.
Исходя из данных критериев можно сделать вывод, что данная фирма в основном использует 2 стратегии ценообразования: максимизация текущей прибыли и завоевание лидерства по показателям качества товара.
Рассмотрим подробнее:
Стратегия максимизации текущей прибыли характеризуется, как стратегия с высоким уровнем цен и которая требует определенных условий, а именно - предложение уникальных или малораспространенных дорогих услуг и когда спрос на те или иные виды туристских услуг значительно превосходит предложение.
Стратегия завоевания лидерства по показателям качества товара требует, чтобы товар фирмы был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это, соответственно, требует установление на товар высокой цены, что было уже отмечено выше.
Что касаемо ценовой политики по отношению к постоянным клиентам, то им предоставляются скидки.
Стимулирование продаж, управление каналами сбыта.
Рассмотрим, каким образом происходит стимулирование продаж в «Пангея». В первую очередь сюда входит система скидок. Скидки, которые предлагает агентство своим клиентам следующие:
постоянным клиентам скидка на тур 5%
новогодние и рождественские скидки
скидки детям
скидки для клиентов, которые рекомендовали ее другому покупателю (при условии, что он купит тур)
Помимо этого, в самом офисе используются различные брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности. При покупке туров клиентам дарятся календари, открытки или каталоги с тематикой по выбранному ими направлению.
Как один из этапов управлением канала сбыта может быть рассмотрено участие в работе различных туристских выставок и ярмарок. Данные мероприятия помогают агентству найти новых партнеров-туроператоров и установить долгосрочные деловые партнерские связи.
Маркетинговая служба в турагентстве «Колумб»
Как было отмечено выше, исследуемое предприятие не является большим и еще достаточно молодое, именно поэтому руководство фирмы пока еще не создало целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в агентстве занимается один человек. Он отвечает за организацию поездки сотрудников на выставки, размещение рекламы, договоров с партнерами о создании новых туристских услуг.
Безусловно, такая недооценка маркетинга не является оправданной. Для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований на туристском предприятии должна быть создана полноценная служба маркетинга, которая должна быть представлена несколькими сотрудниками.
SWOT-анализ
|
|
Возможности Переход на продажу групповых туров не только через московские, но и через региональные агентства. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований). |
Угрозы Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм. Появление на рынке более сильного конкурента.
|
|
Сильные стороны Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства. Наличие необходимых финансовых ресурсов. Умение профессионально вести конкурентную борьбу Эффективная реклама Сотрудничество с крупными туроператорами Система авиакасс Скидки Хорошая репутация у потребителей |
Сильные возможности Наступление в близлежащие районы Расширение клиентской базы Создание новых видов услуг Организация курсов повышения квалификации Расширение маркетингового отдела Внедрение новых типов рекламы,например Internet-реклама
|
Сильные угрозы Расширение ассортимента услуг для борьбы с конкурентами Создане новых идей обслуживания клиентов для лидерства по сравнению с существующими фирмами Определение изменения вкусов людей
|
|
Слабые стороны Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. Фирма не создала целый маркетинговый отдел |
Слабые возможности Появление региональных агенств Поиск новых путей привлечения клиентов Набор людей в маркетинговый отдел
|
Слабые угрозы Противобрство с фирмами-конкурентами Нет целого маркетингового отдела для конкурентной борьбы |
В процессе деятельности турфирмы необходимо разрабатывать приемлемую ценовую политику и использовать стратегии ценообразования в соответствии со спецификой деятельности турфирмы. Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг. Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.
Решая вопрос выбора организационно - правовой формы, предприятие остановилось на обществе с ограниченной ответственностью, потому что в условиях рыночных отношений это - самая гибкая форма. ООО — это предприятие, учредителями которого являются граждане и юридические лица. Источником образования имущества — вклады участников. Ответственность по обязательствам все участники несут лишь в пределах своих вкладов и по обязательствам общества не отвечают.
Компания считает одним из важнейших факторов стабильной работы сплоченность и опытность команды управления и возможность решать намеченные задачи и осуществлять планы перспективного развития компании. Поэтому, компания набирает профессионалов, прошедших специальную подготовку и способных обеспечить высокий уровень сервиса. Члены команды обеспечивают высокий организационно-управленческий уровень хозяйственной деятельности за счет профессиональной компетенции, умения находить взаимоприемлемые решения и представлять команду как единое целое. Директора избирают сроком на 2 года и могут переизбирать неограниченное количество раз. В полномочия директора входит решение всех вопросов деятельности фирмы. Директор принимает решения и организовывает работу по своему усмотрению.
Работники фирмы приглашаются по рекомендациям кадровых агентств, по рекламе в СМИ. Взаимоотношения администрации с работниками, охрана труда, социальное развитие регулируются законодательством Российской Федерации.
В обязанности менеджера входит – следить за ситуацией на рынке, общаться с принимающими компаниями, обсуждать условия, в которых будут размещаться клиенты, а также бронировать места и заказывать билеты. Менеджер должен суметь быстро подобрать альтернативное предложение, если клиент не знает, чего он хочет.
Обязательные требования к работниками туристической фирмы:
Возраст от 25 – 35 лет;
Высшее образование, с опытом работы три года;
Обязательное знание двух и более иностранных языков (английский, немецкий, французский и другие);
Общительность, доброжелательность, целеустремленность и опрятность.
Месячный фонд оплаты труда работников туристической фирмы «Колумб» будет составлять 5000 грн
Юридический план.
В качестве правового статуса мы выбрали общество с ограниченной ответственностью с участием иностранного капитала. Это форма проста в осуществлении и удобна для нас по своей структуре.
Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является учредительный договор, подписанный его учредителями и утвержденный ими устав.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляет 460 000 рублей. В процессе реализации проекта уставный капитал может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Внешним органом управления туристической фирмы является общее собрание его участников. Компетенция органов управления обществом, а также порядок принятия ими решений и выступление от имени общества определяются в соответствии с Гражданским Кодексом Украины, законом об обществах с ограниченной ответственностью и уставом общества.
Общее собрание участников ООО решает вопросы изменения устава общества, изменения размера его уставного капитала, утверждает, годовые результаты деятельности и распределение его прибыли и убытков, а также решает вопросы о ликвидации и реорганизации фирмы.
В промежуток между общими собраниями высшим органом управления учреждения является генеральный директор. В полномочия директора входит решение всех вопросов деятельности фирмы. Директор фирмы принимает решение и организует работу по своему усмотрению.
Юридические аспекты организации и функционирование туристической фирмы определятся действующим законодательством Украины
Финансовый план
Средняя цена одного путешествия 620$
Реализация 300 туров по цене 620$ наша выручка составит: 300*620 = 186 000$ в год
Средний % комиссии равен 10%; 186 000/100%*10% = 18 600 руб. в год
Возьмем на 01.01.2006г. 1 доллар США = 8 грн.:
18 600$*28,0 = 148 800 грн.
Реализация без налогов =148 800 грн.
Реализация без НДС = 148 800 грн./118%*100% = 441 356 грн.
Результаты прогнозирования реализации данного инвестиционного проекта представлены в финансовом плане, который состоит из следующих документов:
- экономическое обоснование потребности в финансовых результатах (см. Приложение 2);
- отчет о движении денежных средств (см. Приложение 3);
- отчет о прибылях и убытках (см. Приложение 4).
В соответствии с российским законодательством, а также с учетом предлагаемого изменения в расчетах использовались следующие ставки налогов:
- налог на прибыль организаций – 24%
- налог на добавленную стоимость – 18%
- транспортный налог – 7% и 10%
- налог на имущество – 2,2%
- единый социальный налог – 26%, в том числе
-в Федеральный бюджет – 20%
-в Фонд социального страхования Российской Федерации – 2,3%
-в Фонд обязательного медицинского страхования – 0,8%
-в Территориальный фонд обязательного медстрахования – 20%.
В соответствии с действующей схемой реализации инвестиционного проекта в представленном бизнес-плане следующие издержки:
Постоянные издержки:
заработная плата персоналу – 54 тыс. руб. ежемесячно.
начисления на заработную плату. За 2006 год взносы составят 26% от заработной платы, т.е. 26%*54 000= 14 040 грн. ежемесячно, в т. ч.:
взносы в бюджет составляют 20% от заработной платы, т.е. 20%*54 000 = 10 800 грн.
взносы в Фонд социального страхования Российской Федерации составляет 2,3% от заработной платы, т. е. 2,3%*54 000 = 1242 грн.
взносы в Фонд обязательного медицинского страхования составляет 0,8% от заработной платы, т. е. 0,8%*54 000 = 432 грн.
взносы в Территориальный фонд медицинского страхования составляет 2% от заработной платы, т. е. 2%*54 000 = 1 080 грн.
-страховые взносы составляют 27 594 грн.
Арендная плата: 15 000*12 = 180 000 грн.
Итого: Сумма постоянных издержек 261 594 грн.
Переменные издержки:
Амортизация основных фондов 10% от стоимости оборудования 6000 руб.
коммунальные услуги – 10 000 грн.
Плата за услуги связи:
городская связь 180 руб.*12 = 2160 грн.
междугородная связь, выход в Интернет – 7200 грн.
затраты на рекламу составят 10 тыс. грн.
прочие расходы составят 20 тыс. грн.
Также в первый год работы было приобретено оргтехника, мебель на сумму 60 тыс. грн.
Расходы на регистрацию и оформление лицензии на оказание услуг составили 20,0 тыс. грн.
Итого: Сумма переменных издержек – 153 960 грн.
Итого: сумма всех затрат составит 415 554 грн.
Наша годовая прибыль = 441 356 – 415 554 = 25 802 грн.
налог на имущество: 60000/100%*2,2%=1320 грн.
налогооблагаемая база для налога на прибыль:
25 802 – 1320 = 24 482 грн.
налог на прибыль: 24 482 /100%*24% = 5876 грн.
чистая прибыль: 25 802 – 5876 = 19 926 грн.
Рентабельность: 19 926/441 356*100% = 4,5%
Современный туризм действует в рыночной среде, контролируемой и регулируемой государством и другими финансовыми и экономическими институтами и организациями. Из этого следует, что все туристские фирмы и организации действуют на основе трех исходных экономических принципов:
- во-первых, они предпочитают свободу хозяйствования и соответственно свободу инициативы и ответственности;
- во-вторых, их хозяйственная деятельность объективно подчиняется законам туристского рынка (законам стоимости, спроса и предложения, конкуренции, денежного обращения, ценообразования);
- в-третьих, государственные и общественные институты (в частности, профсоюзы) предпринимают попытку регулировать рыночные процессы в туризме с целью привнести в туризм социальное и нравственное начало по отношению к самому туристу, природе и обществу в целом.
В туризме, равно как и во всякой экономической сфере, необходимо избегать двух крайностей:
а) абсолютно коммерческого чистогана;
б) чисто административной системы организации.
Все искусство хозяйственной деятельности современного туризма как раз и состоит в том, чтобы органично соединить два начала – рыночное и институциональное, регулируемое.
Функционирование туристских фирм в рыночной среде объективно требует изучения закономерностей и особенностей туристского рынка. Реально это означает, что современная экономика туризма должна охватывать и такой аспект, как всесторонний анализ спроса и предложения на туристском рынке.
Основными аспектами при изучении туристского рынка являются:
1) механизм функционирования туристского рынка, его сегментация, сезонный характер;
2) функции туристского рынка и его сегментов;
3) формирование цен и ценообразование в туризме;
4) изучение факторов, влияющих на спрос в сфере туризма, и влияния цен и доходов на платежеспособный спрос;
5) изучение факторов, влияющих на предложение туристских услуг, а также изучение влияния цен и факторов неценового характера (инвестиций и других неценовых детерминантов предложения).
Экономическое равновесие на туристском рынке в долговременной перспективе объективно требует глубокого финансово-экономического анализа туристской индустрии (ее структуры, тенденций и условий развития, функциональной роли и направленности). Анализ ресурсов и материально-технической базы туризма позволяет подойти к решению вопросов о реальных возможностях туристского предложения, равновесии спроса и предложения на туристские услуги, а также о качестве туристского продукта.
Важнейшей проблемой экономики туризма является использование рабочей силы в этой отрасли. В связи с этим экономическая эффективность туристской деятельности в самых различных ее проявлениях требует глубокого анализа. Особого внимания требует анализ производительности труда и трудоемкости.
Экономика туризма в качестве основной проблемы исследует вопрос о предпринимательской деятельности и поведении туристской фирмы на рынке. Это предполагает учет специфики предпринимательской деятельности в туризме, глубокое знание коммерческого расчета, планирования этой деятельности, и прежде всего бизнес-планирования, а также знание бухгалтерского и управленческого учета.
Важнейшей проблемой предпринимательства в туризме является анализ издержек туристской фирмы, прибыли, валовой выручки и предельного дохода. Знание предельных издержек и предельных доходов позволяет решить вопрос о поведении фирмы на туристском рынке.
Важнейшим разделом экономики туризма является анализ факторных доходов:
- заработной платы и цены труда;
- процента и цены капитала;
- туристской ренты.
Особое внимание надо уделять проблеме туристской ренты и предельного продукта. Это позволит определить источники внутреннего самофинансирования туризма и установить границы производительности факторов производства в сфере туризма.
Экономика туризма органически включает финансовые проблемы: финансовые ресурсы самой турфирмы, возможности использования кредита, взаимоотношения с банками и банковской системой, отношения с бюджетом всех уровней и налогообложение.
Итак, мы исследовали комплекс маркетинга в туризме, в результате чего можно сделать определенные заключения и разработать некоторые предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности в индустрии туризма.
В ходе исследования стало ясно, что в России в сфере туризма маркетинг еще не используется в полной мере, не создаются хорошие маркетинговые службы, не поддерживаются маркетинговые приемы. До недавних пор маркетинг вообще не находил соответствующее применение в сфере туризма, однако, возрастание конкуренции, коммерциализации и расширении индустрии туризма привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.
А также, чтобы избежать многих проблем, а именно снизить степень возможного риска, необходимо использовать маркетинговые концепции.
Таким образом, на туристских предприятиях следует организовывать целые маркетинговые службы с квалифицированным штатом, который будет заниматься стратегией улучшения деятельности предприятия, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать мероприятия по стимулированию продаж, наиболее приемлемые для данного предприятия, находить наиболее выгодные каналы сбыта, заниматься рекламными кампаниями, PR и формированием фирменного стиля.
Если такие отделы и службы будут создаваться и при этом полноценно функционировать, то это позволит развиваться предприятию, ведь маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе
Помимо этого, руководство туристских предприятий должно заботиться о том, чтобы кадры маркетинговых служб проходили курсы повышения квалификации, быстро приспосабливались к новому, участвовали в различных семинарах и разрабатывали собственные идеи.
Руководитель должен стимулировать и направлять сотрудников маркетингового отдела. Принимать во внимание их разработки и собирать совещания по результатам маркетинговых исследований с целью дальнейшей разработки мероприятий по решению сложившейся проблемы и т.д.
Желателен обмен опытом с иностранными партнерами, особенно со странами, где маркетинг является неотъемлемой частью сферы тур услуг и где маркетинг является политикой улучшения деятельности фирмы.
Также необходимо снабжать сотрудников фирм литературой, журналами и любой другой периодикой по организации маркетинговой деятельности.
Предоставлять им все необходимые средства для проведения качественного маркетингового исследования.
Также следует выделять средства на посещение конференций и любых других мероприятий по обсуждению усовершенствования маркетинговой деятельности в индустрии туризма.
Необходимо создавать туристские услуги, которые будут пользоваться спросом, так как известно, что если есть спрос на тур услуги, значит, фирма может активно разрабатывать маркетинговую стратегию и планы по ее реализации.
Следует помнить и то, что для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации.
Таким образом, маркетинг, как сфера деятельности, не должен оставаться в стороне, он должен эффективно внедряться на туристских предприятиях и развиваться, как самостоятельно действующая единица, которая является своеобразным компасом, позволяющим вести деятельность фирмы к намеченным целям наименее рисковым путем.
Также важно осуществлять маркетинговое планирование. Под маркетинговым планированием подразумевается политика и стратегия туристского предприятия в области разработке, установления цены, реализации продукции и услуг, которые рассматриваются и решаются только в комплексе, поскольку они неразрывно связаны между собой и служат для потребителя «образом» услуги.
Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг.
Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.
Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.
Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ - менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.
Также здесь следует отметить, что успешная реализация маркетинговых идей зависит от:
от участия руководителей в процессе планирования;
разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений;
последовательной реализации стратегии.
Следует отметить, что применение маркетингового планирования в туристских компаниях создает организованную систему изучения рынка туризма на базе комплексного анализа и в целях наиболее эффективного воздействия на рынок функционирования и разработки научно обоснованных направлений, перспектив его дальнейшего развития.