Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 38
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические основы системы управление персоналом
1.1. Современная система управления персоналом…………………..
1.2. Методы управления персоналом………………………….
Глава 2. Особенности системы управления персоналом в Открытом акционерном обществе “Стер Х”……….………….
2.1. Характеристика организации …………………………………….
2.2. Исследование системы управления персоналом ……………………
2.3. Совершенствование кадровой политики организации ………………
Заключение………………………………………………………………….….….
Список использованной литературы…………………………………….….…….
Введение
Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от теоретической разработки концепций кадровой деятельности и мотивации работников до организационно-практических подходов к реализации механизма управления персоналом в конкретной организации.
На сегодняшний день, главной целью системы управления персоналом является создание результативной мотивации, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. В связи с этим, интересным представляется рассмотрение и анализ в данной работе системы управления персоналом на примере ОАО “Стер Х’’ как эффективно действующего современного предприятия.
Однако, в деятельности современных предприятий при работе с кадрами выявляются проблемные зоны, связанные с необходимостью совершенствования работы кадровых служб. В данной работе предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом на примере ОАО “Стер Х”.
Таким образом, интерес к проблеме управления человеческими ресурсами на предприятии определил основную цель курсовой работы:
– рассмотреть формирование современного механизма управления персоналом и его практическую реализацию.
При постановке анализа системы управления персоналом в данной работе определились следующие задачи:
- рассмотреть теоретические и методические основы системы управления персоналом, становления концепций управления персоналом и определение основных аспектов системы управления кадрами;
- для наиболее ясного представления о современном подходе к управлению человеческими ресурсами исследовать систему управления персоналом ОАО “Стер Х”;
- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО “Стер Х”.
1 глава. Теоретические основы системы управления персоналом
1.1. Современная система управления персоналом
Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом – обеспечение эффективности организации людских ресурсов, формирование личности, обладающей ответственностью, высокой квалификацией, компетентностью. Система управления персоналом изложена в основных документах организации: философии, уставе, коллективном договоре, правилах внутреннего распорядка и т.п.
Действие системы управления персоналом включает стадии формирования, использования и стабилизации (табл.1)1.
Таблица 1.
Современный механизм управления персоналом
|
Управление персоналом |
||
|
Формирование персонала |
Использование персонала |
Стабилизация персонала |
|
-прогнозирование структуры персонала; -определение потребности; -планирование персонала; -привлечение, подбор, расстановка персонала; -заключение трудовых договоров. |
-управление карьерой сотрудников; -улучшение морально- психологического климата; - адаптация персонала2. |
-оценка результативности труда для выявления потенциала работника; -развитие персонала; - мотивация персонала. |
Формирование персонала осуществляется в определенной последовательности: прогнозирование структуры персонала, определение потребности, планирование, привлечение, подбор, расстановка кадров, заключение трудовых договоров.
Прогнозирование структуры персонала включает в свой состав организационную структуру, функциональную структуру, штатную структуру, социальную структуру, ролевую структуру.
Определяющими факторами в формировании современной организационной структуры выступают цель и миссия предприятия, этап жизненного цикла организации, внешние условия, стиль управления, уровень развития коллектива3, а для ее оценки может быть успешно использована стандартная процедура исследования информационного обмена между структурными подразделениями4.
В свою очередь организационная структура устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Звено управления – это самостоятельная часть организационной структуры на определённом уровне, состоящая из аппарата управления и структурных подразделений. Основными видами современных организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.
В линейной структуре реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений (рис.1).
Рис.1. Линейная организационная структура управления
Недостатком линейной организационной структуры является существенная протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей, отсюда запаздывание и искажение в передаче информации.
Функциональная структура основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений (рис.2).
Недостатком структуры являются взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.
Рис 2. Функциональная структура управления
Линейно – функциональная структура реализует принцип демократического централизма, где подготовка и обсуждение решений производится коллективно, а принятие решений и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя (рис. 3).
Рис.3. Линейно – функциональная структура управления
Данная структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчинённости, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.
Матричная структура используется при реализации целевых программ и проектов, выделяются специалисты из различных структурных подразделений (рис.4).
Рис.4. Матричная структура управления
Специалисты находятся в двойном подчинении: оперативном у руководителя проекта, и функциональном – у руководителей соответствующих подразделений. Данные структуры применяются в проектно-конструкторских организациях, при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно на продукт и на рынок.
Функциональная структура применяется для объединения последовательности пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис.5).
Рис.5. Взаимосвязь функций управления
Важными составляющими управления персоналом являются функции управления персоналом. Функция управления – это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой часть процесса управления, выделенную по определённому признаку. В науке представлены наиболее значимые: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Ролевая структура – это структура, при которой организация ожидает от каждого конкретного сотрудника выполнение определённой служебной роли. Сотрудник видит свою роль в деятельности трудового коллектива и обеспечивает положительный результат и удовлетворение своей профессиональной деятельности. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия сотрудников в обмене информацией в процессе выработки и принятия решений.
Особое значение в управленческой деятельности играет социальная структура, которая способствует объединению людей, контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Трудовой коллектив однороден в решении конкретных задач, разнороден по структуре: пол, возраст, национальная принадлежность, уровень образования, социальная принадлежность. В составе малой социальной группы, коллективе, команде выделяются следующие социальные группы в трудовом коллективе организации:
Знание социальной структуры персонала позволяет скорректировать стиль руководства и повысить эффективность мотивации трудовой деятельности, как отдельных лиц, так и групп в целом.
Штатная структура включает количественно – профессиональный состав работников с учетом размеров оплаты труда по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников5, и позволяет рассмотреть вопрос об определении потребности в персонале как части общего процесса планирования в организации. Исходя из миссии, предприятие рассматривает последовательные действия: количественный подбор работников с учетом квалификации, использование персонала с его способностями, умениями и внутренней мотивацией и обеспечение условий его развития, что позволяет реализовать следующие задачи:
1) производственную программу предприятия;
2) норму выработки;
3) планируемый рост повышения производительности труда;
4) структуру работ6.
В настоящее время особой проблемой, поставленной перед предприятиями, является планирование персонала. Термин “планирование персонала” включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками мгновенно в связи с возникшей потребностью не предоставляется возможным, а освободиться от излишней численности персонала и использовать его с полной отдачей проблематично.
Поэтому целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что определит тенденцию его экономического роста. Целью достижения явится оптимальная структура персонала и полная реализация потенциала сотрудников фирмы.
В планировании персонала выделяется три приоритетных направления:
Структурно – определенное планирование, основанное на разделении труда производственного процесса. При этом речь идет, прежде всего, с образованием отдельных рабочих мест, и достижением координированного сотрудничества между отдельными сотрудниками.
Индивидуальное планирование – главной фигурой является отдельный сотрудник, который развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта.
Коллективное планирование – в основе которого находятся либо все сотрудники, либо их отдельные группы.
Надо отметить, что планирование персонала осуществляется в три этапа.
Первым является прогноз потребности в кадрах, который предполагает сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени.
Вторым - планирование наличия кадров, т.е. установление фактического потенциала с учетом их качественных и количественных характеристик;
И, наконец, третьим этапом в планировании персонала является выяснение недостатка или избытка кадров7.
Итогом является разработка мероприятий, включающая привлечение, подбор, расстановку персонала, которые способствуют в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом и прогнозом кадровых изменений (увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности).
Ценные предложения по подбору новых сотрудников целесообразно использовать исходя из источников пополнения персонала. Данную проблему найма исследовали такие авторы как А. Поршнев, А. Кибанов, И.Б. Дуракова. По мнению А.Я. Кибанова и И.Б. Дураковой, найм – это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе8.
В результате научных прогнозов определены две группы найма: внутренний и внешний.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Появившуюся вакансию организация заполняет посредством, проведения внутреннего конкурса среди сотрудников на её замещение, применяет совмещение профессий, ротацию кадров.
При внешнем найме превалирующими методами подбора кадров выступают центры занятости, агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через СМИ9.
Исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест на предприятии. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труду сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. В результате такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.
Важным этапом современной системы управления персоналом является заключение трудовых договоров.
Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, а работник - выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка10
На стадии использования персонала осуществляется управление карьерой сотрудников, улучшение морально-психологического климата.
Наблюдающиеся тенденции к формированию глобального общества способствуют новому взгляду на управление карьерой сотрудников.
По мнению Т.Ю. Базарова, карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом11.
Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.
В процессе профессиональной карьеры человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации, которая реализуется по трем основным направлениям: вертикальное, горизонтальное, центростремительное12.
Современные источники по проблемам управления персоналом отводят значительное место улучшению морально – психологического климата в коллективе.
Сегодня необходимо сосредоточить внимание на гуманизации межличностных отношений, главным принципом которых является свобода и уважение человеческого достоинства.
А.Н. Азрилиян определяет морально – психологический климат как характер взаимоотношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, а также удовлетворенность работников выполняемой работой13.
Таким образом, и это отмечает исследователь В.Г. Шипунов, морально – психологический климат коллектива есть устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности14.
Морально – психологический климат в трудовом коллективе зависит от многих факторов, среди которых: социально – производственная среда, социально – экономическая среда, социально – культурная, социально – нравственная и психологическая среда.
По мнению Э. Кайдаса, морально-психологический климат в коллективе во многом определяет механизм адаптации новых сотрудников. В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации, так как отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте профессиональных сотрудников15.
На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный фактор для нормализации взаимоотношений, что влияет на оценку результативности труда для выявления потенциала работника.
Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия. Основным показателем оценки труда является его результативность. Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем16.
Рассматривая проблему эффективности системы оценки результативности труда работников в русле гуманизации межличностных отношений необходимо установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки, выработать политику проведения оценок результативности труда.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте помогут сформировать требования к оценке уровня сотрудника и довести результаты оценки до подчиненного.
В последнее время увеличилось количество исследований в области развития персонала. Рассматривая проблему в русле модернизации общества, многие авторы, такие как В. Музыченко, Н. Беляцкий подходят к определению развития персонала с разных точек зрения.
По мнению В. Музыченко, развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации17.
Н. Беляцкий определяет развитие персонала как центральную сферу деятельности менеджмента персонала, основанную на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены18.
В. Травин характеризует развитие персонала как совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников, которые охватывают: обучение, повышение квалификации, переквалификацию19.
В период гуманизации отношений между работником и работодателем российские компании осваивают новый тип экономического поведения, на ходу адаптируясь к нестабильной рыночной среде. Результаты их деятельности напрямую зависят от реального спроса на производимую продукцию и необходимых для ее изготовления трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Наибольшего эффекта при этом можно достичь при сквозной интеграции системы управления мотивацией персонала с бизнес-процессами в масштабе всей компании20.
Популярная экономическая энциклопедия под редакцией А.Д. Некипелова определяет мотивацию как совокупность внутренних и внешних сил, побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности21.
Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем и стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты22.
Система мотивации на современном этапе развития бизнеса должна носить индивидуальный характер. Причем, она должна иметь определенную цель и отражаться в стимулирующих факторах. На современных предприятиях такими факторами могут выступать высокая оплата труда, поощрение за конечный результат работы, социальные льготы, возможность профессионального и карьерного роста23.
Надо отметить, что для эффективного осуществления задач каждому предприятию необходимы подготовленные кадры. Их дальнейшее развитие в рамках мотивированного подхода к труду является основным гарантом жизнедеятельности любой организационной структуры. В значительной степени практическим вопросам формирования современного механизма управления персоналом будет вторая глава данной работы.
1.2. Методы системы управления персоналом.
Методы управления – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.
Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.
Социально – психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Для исследования методов управления было проведено тестирование среди линейных руководителей ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат”. В тестировании приняли участие 20 респондентов. Тест основан на самооценке руководителем метода управления В результате проведенного исследования был сделан следующий вывод: на ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат” среди всех опрошенных респондентов используется весь спектр методов управления персоналом: организационно – административные, экономические и социально – психологические. Это объясняется тем, что никакой метод управления не выступает в чистом виде. Различные методы могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный метод управления конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества методов, но, конечно, с преобладанием одного из них.
Глава.2 Особенности системы управления персоналом в ОАО “Стер Х”
2.1 Характеристика организации.
Описанный выше механизм управления персоналом и его основные составляющие в чистом виде не всегда реализуются на практике. В большинстве случаев предприятие, а именно администрация совместно со службой управления персоналом выбирают для себя наиболее приемлемую политику управления кадрами. Отдельно взятая система управления персоналом во многом определяется спецификой отрасли, в которой функционирует предприятие, организационной структурой фирмы, характером личных взаимосвязей руководящего и управляемого состава, то есть стилем и методами управления.
ОАО “Стер Х” работает на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий более 98-ти лет. Медалями, дипломами, премиями и всевозможными наградами отмечены многие виды продукции на различных смотрах-конкурсах, выставках и ярмарках: “Сто лучших товаров России”, “Лучшие кондитерские изделия”, “Лучший продовольственный товар”, “Лучшие товары Башкортостана” и других24.
В настоящее время ОАО “Стер Х” - крупное предприятие с числом работающих 970 человек, выпускающее на прилавки города ежедневно более 50 видов продукции. Освоенный ассортимент предприятия составляет более 300 наименований продукции, выпускаемой на 7 производствах комбината.
Открытое акционерное общество “Стерлитамакский хлебокомбинат” учреждено в соответствии с Законом Башкирской ССР от 29 октября 1991 года № ВС-9/46 “О порядке применения на территории Башкирской ССР Закона РСФСР “О приватизации государственных и муниципальных предприятий РСФСР” и Федеральным законом “Об акционерных обществах” на основании Программы приватизации государственных и муниципальных предприятий Республики Башкортостан на 1992 год. Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной целью ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат” является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей посредством продукции, производимой предприятием.
Основными видами деятельности предприятия являются:
1. Производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий.
2. Торговля.
Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, предусмотренные Уставом и не запрещенные законодательством Республики Башкортостан и Российской Федерации.
Финансовая и производственная деятельность предприятия осуществляется на основании текущих и перспективных планов, разрабатываемых и утверждаемых самостоятельно.
Имущество формируется за счет активов Открытого акционерного общества “Стерлитамакский хлебокомбинат”, вкладов акционеров в уставной капитал, полученных предприятием доходов, продукции, произведенной предприятием в результате хозяйственной деятельности, и иного имущества, приобретенного по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет единоличный исполнительный орган в лице генерального директора. Генеральный директор ОАО “Стер Х ” избран сроком на 5 лет на годовом общем собрании акционеров в 2006 году.
К исключительной компетенции генерального директора отнесены вопросы стратегии и тактики деятельности предприятия. Ответственными являются вопросы финансового состояния предприятия, утверждения штатов, соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка предприятия и штатного расписания25. На генерального директора возложены распорядительные функции, кие как подготовка локальных актов, контроль над соблюдением структурной иерархии организации.
Структура организации – это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения целей.
Система управления – это живой организм предприятия и важным направлением является непосредственный механизм воздействия руководителей на работников предприятия через методы управления.
Главным звеном в системе управления персоналом на ОАО “Стер Х ” является отдел кадров. Его деятельность полностью связана с управлением человеческими ресурсами на комбинате.
2.2 Исследование системы управления персоналом
На 01.01.2009 год численность работающего персонала в Открытом акционерном обществе “Стер Х” составляет 970 человек. Рабочими и специалистами хлебокомбинат полностью обеспечен. Средний возраст персонала составляет 35-38 лет. Из числа специалистов 52 работающих имеют высшее образование, что составляет 45 %, из числа рабочих 30 имеют высшее образование, что составляет 0,6 %, 47 специалистов среднего звена, т. е пекаря – мастера и старшие технологи прошли аттестацию. 17 руководителей и специалистов повышали квалификации в городах Москве, Санкт-Петербурге, Уфе.
Ежегодно на предприятие принимаются около 100 новых работников и примерно столько же уходят с предприятия, т.е. 1/10 часть работающих постоянно обновляется и в этом есть положительные и отрицательные стороны. Положительным является то, что прием рабочих и служащих ведется только с профильным образованием и происходит постепенное омолаживание работающих.
Отрицательные стороны включают следующие аспекты:
- вновь принятые работники проходят стажировку на предприятии, в период прохождения которой наблюдается низкая производительность труда;
- доплата наставнику в размере 20% оклада или тарифной ставки, оплата стажируемому 50% оклада – это дополнительные материальные расходы.
Одним их основных показателей стабильности кадрового состава является низкая текучесть персонала. По словам менеджера отдела кадров ОАО “Стер Х”, текучесть кадров по состоянию на 01.01.2009 года составила 23,3%. Сокращению текучести способствуют удовлетворенность работника условиями труда, заработной платой, социальными услугами, взаимоотношениями с руководством цеха, отдела и предприятия в целом.
Делая анализ текучести кадров, можно сказать, что на имеющиеся перепады текучести существенное влияние оказывает прием и увольнение временных рабочих, а также предоставление возможности нарушителям уволиться по собственному желанию, которых ежегодно насчитывается 15 – 20 человек.
Безусловно, что эффективной, конкурентоспособной деятельности предприятия способствует слаженный механизм управления персоналом.
Деятельность предприятия находит свое отражение в таких документах, как Устав предприятия, Коллективный договор, должностные инструкции, различные Положения, а также Правила внутреннего трудового распорядка.
Так, на ОАО “Стер Х” Правила внутреннего трудового распорядка имеют цель способствовать воспитанию у рабочих, специалистов и служащих ответственного отношения к труду, дальнейшему укреплению трудовой и производственной дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности производства26.
Основным направлением в деятельности по работе с кадрами ОАО “Стер Х” является способствование достойной оплате и стимулированию труда.
Реализуя систему заработной платы, установленной на предприятии, руководство комбината ориентировано на следующие принципиальные положения:
- заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе;
- размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия;
- форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.
Оплата труда работников комбината призвана обеспечить распределение материальных благ в соответствии с количеством и качеством труда. Тем самым она создает личную заинтересованность в непрерывном увеличении трудового вклада, в совершенствовании мастерства, повышении производительности труда. На комбинате усиливается стимулирующая роль премий, особенно за улучшение качественных показателей, выполнение договорных обязательств.
Актуальным направлением в деятельности отдела кадров ОАО “Стер Х” является обеспечение служебно-профессионального роста персонала.
Профессиональный рост руководителей и специалистов ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат” проявляется не только в повышении их квалификации, но и в качестве и эффективности применения полученных знаний и умений на практике. Профессиональный рост не является только личным делом каждого. От него в немалой степени зависит повышение эффективности производства, организационное и социальное развитие предприятия. Основной целью профессионального роста руководителей и специалистов ОАО “Стер Х” является повышение эффективности качества их труда и непосредственно связана с общей целью развития предприятия и социального развития коллектива.
Социальная политика ОАО “Стер Х” находит свое отражение в Коллективном договоре, который направлен на обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия и заключается в целях обеспечения трудовых и социально – экономических гарантий работников, создания благоприятных условий производственной деятельности.
Согласно Коллективному договору, социальное развитие коллектива реализуется в следующих основных положениях:
а) содействие строительству индивидуального жилья нуждающимся работникам, состоящим в списке очередности, оказание помощи в приобретении строительных материалов, земельных участков и выделении ссуды;
б) организация регулярной работы столовых на территории хлебокомбината;
в) ежеквартальный анализ заболеваемости работающих, как по хлебокомбинату в целом, так и по цехам и отделам;
г) улучшение медицинского обслуживания работников комбината за счет приобретения необходимого медицинского оборудования и привлечения квалифицированных медицинских кадров;
д) предоставление рабочим, специалистам и служащим, членам их семей путевки, согласно существующим нормам распределения и выдачи санаторных путевок в Дома отдыха, пионерские лагеря, туристические путевки;
е) для содействия и помощи садоводам и огородникам выделять транспорт в выходные дни для поездки в сады, для посадки и уборки картофеля27.
Показатели работы профсоюзного комитета ОАО “Стер Х” дают основания для некоторых данных, характеризующих социальную политику предприятия, экономического стимулирования в рамках социальной политики предприятия.
Работа администрации, профсоюзного комитета и отдела кадров ОАО “Стер Х”, безусловно, направлена как на повышение производительности труда работающих, так и на соблюдение социальных интересов каждого трудящегося.
Активная позиция профсоюзного комитета как выразителя интересов трудящихся способствует большей производительности труда рабочих. Было проведено исследование на предмет мотивации сотрудников к труду. В ходе исследования было задействовано 20 респондентов. Респондентам были предложены два опросника, один из которых основан на мотивационной теории Герцберга для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у тестируемых; второй опросник основан на теории мотивации Д. МакКлеланда.
В результате обнародования результатов первого теста, приведенного в Приложении 4, были подведены следующие итоги: гигиенические факторы (такие как, отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение, способности руководителя; физические условия труда) актуализированы у 15% тестируемых. Мотивационные факторы, к которым относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально – должностной рост, возможности самореализации актуализированы у 85% тестируемых работников и руководителей.
Итогом проведения теста, основанного на теории мотивации Д. МакКлеланда, явилось следующее: 70% тестируемых определили свою доминирующую потребность в групповом признании и уважении; 30% - в стремлении к власти.
В целом, система управления персоналом комбината для многих предприятий может быть показательным, но для дальнейшего успешного развития хлебокомбината необходимо совершенствоваться.
2.3. Совершенствование кадровой политики организации
Динамично развивающийся рынок, гуманизация межличностных отношений в условиях модернизации окружающей среды дают возможность современным предприятиям по-иному взглянуть на имеющиеся человеческие ресурсы, так как наличие проблемных зон в управлении человеческим капиталом свидетельствует о недостаточно проработанных мероприятиях в рамках управления персоналом.
По результатам исследований К. Кравченко, сильные стороны управления персоналом современных предприятий определяются наличием профессиональной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления, и формируется целенаправленно. Слаженной работе организаций в области управления человеческими ресурсами также способствует выстроенный механизм кадровой работы и контроль его исполнения, наличие системы развития персонала, социальные гарантии и защищенность работников, эффективная система мотивации персонала.
В числе проблемных сторон управления персоналом в современных условиях К. Кравченко отмечает смещение приоритетов в вопросах обучения и развития в сторону количества в ущерб качеству; недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров, недостаточно высокий уровень управленческой квалификации28.
Исследования показали, что механизм управления персоналом на ОАО “Стер Х ” носит системно - целенаправленный характер, в основе которого находится стремление упорядочить, систематизировать и стандартизировать все основные процессы работы с персоналом. В связи с этим, служба управления кадрами непрерывно совершенствует свою работу.
Итоги практического исследования на ОАО “Стер Х” показали, что в системе управления персоналом предприятия имеются проблемы:
- не выработана стратегия по работе с персоналом;
- недостаточно представлены вопросы работы с персоналом предприятия в документах кадровой политики;
- в структуре предприятия не имеется положения об отделе кадров как особом структурном подразделении.
Стоит отметить, что положение является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения в структуре организации, его собственную структуру, основные функции и задачи управления, ответственность и формы поощрения сотрудников подразделения.
Положение о структурном подразделении позволяет:
- четко регламентировать основные задачи управления,
- официально закрепить рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями,
- установить функциональные связи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления, - конкретизировать права подразделений в части принятия решений, использования и распределения ресурсов,
- повысить ответственность сотрудников подразделений за своевременное и качественное выполнение функций управления,
- обеспечить моральное т материальное стимулирование сотрудников по результатам хозяйственной деятельности.
Положение о подразделении должно быть официально утверждено руководителем организации29.
Проблемной зоной в деятельности отдела кадров ОАО “Стер Х” является оформление должностных инструкций работников отдела кадров, подготовленных в соответствии с законодательством. Также желательно продолжить внедрение современных специализированных компьютерных программ по учету персонала.
В современных условиях человеческий капитал определяет потенциал развития хозяйствующего субъекта. Завоевание и сохранение последними своей ниши на рынке товаров и услуг диктует необходимость стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной и продуманной кадровой стратегии. В связи с этим, руководство ОАО “Стер Х ” осваивает методы и технологии стратегического менеджмента, процессный, системный и ситуационный подходы к управлению человеческими ресурсами, что подтверждается исследованиями.
Так, кадровая стратегия ОАО “Стер Х ” является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей.
Однако, разработка кадровой стратегии ОАО “Стер Х ” оставляет желать лучшего и изучение данного направления позволяет сделать вывод о том, что она способна стать импульсом к формированию общей стратегии, ориентированной на перспективу, к разработке долговременной концепции развития предприятия, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах, о чем подтверждает научный взгляд Л. Забировой30.
При формировании кадровой политики перед службами управления персоналом встает задача развернуть кадровые стратегии во временном измерении.
Кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Основными направлениями кадровой стратегии являются организация связей с рынком труда и с персоналом предприятия, формирование политики использования персонала, организация условий труда и рабочих мест, формирование политики признания личного вклада работника, обучения и развития персонала, коммуникационной политики.
Кадровая стратегия комбината может носить как открытый, так и закрытый характер. Открытая кадровая стратегия определяется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне, причем применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации, используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал. К примеру, подбор рабочих может вестись совместно с Центром занятости населения, кадровыми агентствами.
Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что ОАО “Стер Х” ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для новых сотрудников, тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.
Кадровая стратегия ОАО “Стер Х” напрямую зависит от фазы жизненного цикла предприятия. На сегодняшний день комбинат находится на стадии зрелости, поэтому рекомендуемыми кадровыми стратегиями могут выступать:
- ориентация на постоянное обновление, стремление сотрудников к совершенству;
- поощрение самостоятельности и инициативности сотрудников;
- стимулирование обучения и удержания работников.
Для ОАО “Стер Х” организационные пути развития предприятия основаны на предпринимательской стратегии и стратегии прибыльности.
Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния организации и планируемых изменений.
Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Согласование описанных инструментов и способов с параметрами организационной культуры считается обязательной процедурой, чтобы не допустить расхождений с ценностями организации.
Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач на различных этапах развития организации.
Несомненно, работа по управлению персоналом на современном этапе развития экономики, должна строиться на всех уровнях управления и планирования с учетом стратегии организации. Такая деятельность позволит ОАО “Стер Х” удержать передовые позиции на рынке хлебобулочных изделий, а также привлечь дополнительные квалифицированные человеческие ресурсы.
В результате, с учетом типа кадровой стратегии и уровня планирования на ОАО “Стер Х ” целесообразно проводить такие кадровые мероприятия, как, привлечение молодых перспективных профессионалов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, поиск перспективных студентов с целью изучения миссии предприятия, выплата стипендий, стажировка на предприятии, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации .
Итак, разработка стратегии управления персоналом на ОАО “Стер Х” должна сочетаться со стратегией развития организации на стратегическом, тактическом и оперативном уровне руководства. Кадровая стратегия, в свою очередь, предполагает также разработку кадровой политики комбината, которая также должна соответствовать общей политике организации.
Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действуют система в целом и люди, входящие в эту систему.
Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика компании выстраивается под влиянием двух факторов: ментального (мировоззрение, базовые ценности руководителей) и практического (практическая деятельность компании)31.
Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование.
В широком смысле слова кадровая политика – это система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общими пониманием целей и задач организации.
В узком смысле слова кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.
Как и любой процесс, построение кадровой политики имеет определенный набор этапов:
1) Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.
2) Программирование: построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий.
3) Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.
При разработке кадровой политики необходимо определиться с ее типом. Ниже предлагаются основные типы кадровой политики, основанные на осознании тех правил и норм, которые руководство компании использует в управлении персоналом, а также кадровых процедурах, направленных на формирование оценки и прогноза количественных показателей и качественных характеристик персонала.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий, причем служба управления персоналом организации не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. При таком типе кадровой политики руководство организации осведомлено о персонале на уровне информационной справки о нем, отсутствует анализ кадровой ситуации в организации.
Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации осуществляет контроль над симптомами кадровой ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, наличием или отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики. При таком типе политики в отношении кадров служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики существующей ситуации; в системе планирования кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
Превентивная кадровая политика характерна для многих современных российских предприятий, среди которых и ОАО “Стер Х”. Она заключается в том, что руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако, не имеет целевых кадровых программ для ее развития. Служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации. В системе планирования содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале.
При активной рациональной кадровой политике руководство организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее. Служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В системе планирования кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале.
Активная авантюристическая кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом организации, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. Система планирования при таком типе политики кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей организации.
Комбинация кадровых политик по степени произвольности и кадровых стратегий по отношению к внешней среде позволяет сформировать такую кадровую политику для организации, которая обеспечивает достижение целей и реализацию стратегии развития. Необходимо отметить, что для ОАО “Стер Х ” в большей степени характерна превентивная кадровая политика, при которой руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Отдел кадров располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации имеются краткосрочные и среднесрочные качественные и количественные прогнозы потребности в кадрах и сформулированы задачи по развитию персонала.
В период бурных преобразований в современной России от предприятий требуется рациональная политика не только в отношении производственной деятельности, но и в отношении имеющихся кадров. Поэтому, на ОАО “Стер Х ” целесообразно вести активную рациональную кадровую политику.
При выборе кадровой политики учитываются стратегия развития организации, специфика бизнеса, в котором работает организация, финансовые возможности, количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, спрос на рынке труда, требования трудового законодательства.
Кадровая политика, являясь основным документом, регламентирующим работу с персоналом, должна вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии.
В эпоху гуманизации отношений между работником и работодателем, кадровая политика должна быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой – их динамику; корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.
В условиях перехода России на рыночный тип отношений, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их квалификационного уровня связаны с большими издержками.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта организации32.
Помимо разработки и внедрения кадровой политики и кадровой стратегии для выявления места каждого работника отдела кадров необходимо оформить каждому работнику кадровой службы должностную инструкцию, подготовленную в соответствии с законодательством.
Должностная инструкция является основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Поэтому, менеджеру по кадрам ОАО “Стер Х ” рекомендуется оформить должностную инструкцию, подготовленную в соответствии с законодательством. Следующим шагом в реализации программы совершенствования работы кадровой службы является внедрение современных специализированных компьютерных программ по учету персонала.
Сегодня считается нормой жизни и необходимостью интерьера любого рабочего кабинета наличие современного компьютера. Автоматизация позволяет снизить расходы организации на кадровый документооборот и управление персоналом, получить точную информацию о сотрудниках, их должностных обязанностях, перемещениях внутри организации, поощрениях и взысканиях, об отработанном времени, начисленной зарплате и других видах доходов, компенсациях и льготах, о пройденном обучении, полученной квалификации.
Целями внедрения современных специализированных компьютерных программ по учету персонала ОАО “Стер Х” являются снижение трудоемкости процесса ведения делопроизводства и решение проблемы возможной одновременной обработки документов с нескольких рабочих мест.
Использование автоматизированной системы учета персонала позволит реализовать новые возможности управления документооборотом, оперативно выполнять информационно-справочную и аналитическую работу, а также улучшить взаимодействие структурных подразделений и достичь более высокой оперативности в работе сотрудниками отдела кадров ОАО “Стер Х”33.
Внедрение автоматизированных систем управления персоналом кадровой службы ОАО “Стер Х” является основным средством сокращения затрат времени менеджеров по персоналу на исполнение функций по подбору, найму, увольнению, перемещению работников является автоматизация кадровой деятельности. Специальные кадровые программы с каждым годом все шире внедряются в практику управления человеческими ресурсами.
Таким образом, проведение такого рода мероприятий поможет кадровой службе ОАО “Стер Х ” усовершенствовать свою деятельность, повысить в целом прибыльность и доходность предприятия.
Заключение
В условиях гуманизации межличностных отношений и модернизации среды, внимание к имеющимся человеческим ресурсам на предприятии становится приоритетным направлением в работе с кадрами организаций.
Основные тенденции современного управления человеческими ресурсами проявляются в том, что, во-первых, современное управление человеческими ресурсами должно быть связано с избранной компанией стратегией развития, во-вторых, возрастает роль менеджера по персоналу и самой службы управления кадрами. Причем, современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Эволюция подходов к управлению персоналом переросла в русло гуманизации и модернизации управления человеческими ресурсами. Современная система управления персоналом – это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов воздействия на интересы и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей.
Действие современной системы управления персоналом включает стадии формирования, использования и стабилизации персонала. Как было рассмотрено в данном проекте, на стадии формирования персонала прогнозируется структура персонала, определяется потребность, осуществляется планирование, привлечение, подбор, расстановка персонала, заключаются трудовые договора. На стадии использования кадров осуществляется управление карьерой сотрудников, проводятся мероприятия по улучшению морально- психологического климата в коллективе, ведется политика адаптация персонала. Стадия стабилизации персонала характеризуется проведением оценки результативности труда для выявления потенциала работника, а также проведением мероприятий по развитию и мотивации персонала.
В процессе изучения деятельности предприятия, были представлены организационная структура предприятия, основные положения в работе комбината, была освещена социальная политика предприятия через реализацию положений Коллективного договора, представлены исследования в области применения методов управления с помощью методики “Самооценка метода управления” и исследования на предмет мотивирующих факторов с помощью тестов, основанных на теориях Ф. Герцберга и Д. МакКлеланда.
Исследования показали, что система управления персоналом на ОАО “Стер Х” носит системно - целенаправленный характер, в основе которого находится стремление упорядочить и систематизировать все основные процессы работы с персоналом.
Итоги практического исследования на ОАО “Стер Х хлебокомбинат” показали, что в системе управления персоналом предприятия имеются проблемные зоны, такие как отсутствие выработанной стратегии по работе с персоналом, недостаточное представление вопросов работы с персоналом в документах кадровой политики, отсутствие положения об отделе кадров и оформленных должностных инструкций сотрудников кадровой службы, недостаточно мощная специализированная компьютерная база по учету персонала.
Таким образом, мы рассмотрели теоретические и методические основы системы управления персоналом и определение основных аспектов современного управления кадрами.
Список использованной литературы
1. Алехина О. Осознание кадровой политики: “за” и “против” // Персонал-микс. - 2006. - №1-2.- С.33 - 37.
2. Белоусов Д. “Кадровые” программы набирают популярность // Персонал-микс.- 2005. - №2. - С.38 – 41.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 352 с.
4. Боброва Л. Особенности управления традиционными российскими коллективами // Управление персоналом. – 2004. - №.5. – С.21 – 27.
5. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ЗАО “Издательство “Экономика”, 2005. – 461 с.
6. Гендлер Л. В поисках оптимальной организационной структуры // Персонал – микс. - 2005. - № 2. - С.53 – 59.
7. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд.- 2005.- №8. - С. 72 – 75.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: “Экзамен”, 2004. –576 с.
9. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – 448 с.
10. Забирова Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд.- 2006.- №3.- С.32 – 37.
11. Закиева Н. “Профессионалы России” живут в Стерлитамаке // Мой город.-2006.- №18.- С.3 – 6.
12. Иванов Ю. Аттестация персонала // Управление персоналом. - 2006. - №6. –С.34 - 40.
13. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. - 2005. - № 23. - С. 35 – 39.
14. Карьера // Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2002. – С. 351 – 352.
15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – 416 с.
16. Коллективный договор Открытого акционерного общества “Стерлитамакский хлебокомбинат”.
17. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2004.- 245 с.
18. Кравченко К. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. 2005.- №6.- С. 24 – 27.
19. Кузьминская Е. На пути к управлению человеческим капиталом. Еще раз об HR-менеджере третьего тысячелетия // Персонал – микс.- 2006. - № 3-4.- С.65 – 68.
20.Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы // Человек и труд.- 2005.- №.1.- С.71 – 74.
21.Молодякова Э. Япония: законодательная база трудовых отношений // Человек и труд. – 2005. - № 2. – С. 35 – 38.
22.Морально – психологический климат // Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2002. – С. 366 – 367.
23.Мотивация // Популярная экономическая энциклопедия / Гл. ред. А.Д. Некипелов; Ред. кол.: В.С. Автономов, О.Т. Богомолов, С.П. Глинкина и др. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2005. – С. 172 – 173.
24.Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. М.: Издательский центр “Академия”, 2003. – 528 с.
25 Панов И. Автоматизация делопроизводства кадровой службы высшего учебного заведения // Управление персоналом.- 2006.- №8.- С.38 – 41.
26. Петров М.И. Безопасность и персонал // Управление персоналом. – 2006. - № 1. - С. 148.
27 Правила внутреннего трудового распорядка для рабочих специалистов и служащих ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат”.
28. Скосарев С. Управление человеческими ресурсами. Взгляд в будущее // Персонал-микс.- 2006. - № 1-2.- С. 73 – 75.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие. – 5 – е изд. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
30. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега – Л, 2004. – 184 с.
31. Тюленева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд.-2006.- №3.- С. 67 – 69.
32. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд.- 2004.- № 11.- С.84 – 87.
33. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – 368 с.
34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 560 с.
35. Устав ОАО “ Стерлитамакский хлебокомбинат”
36. Фокина О. В поисках совершенства // Персонал-микс.- 2006.- № 1-2.- С.98 – 101.
37. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд.- 2004.- № 9.- С. 57 – 59.
38. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
39. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений.-2-е изд., испр., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2003. – 304 с.
1 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: “Экзамен”, 2004. – С. 30.
2 Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы // Человек и труд. – 2005. - № 1.- С.71.
3 Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. - 2004. - № 11. - С. 84.
4 Гендлер Л. В поисках оптимальной организационной структуры // Персонал – микс.- 2005. - № 2. - С. 53.
5 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – С. 58.
6 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 213.
7 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – С. 84.
8 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – С. 38.
9 Петров М.И. Безопасность и персонал // Управление персоналом. – 2006. - № 1. - С. 148.
10 Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега – Л, 2004. – С. 32.
11 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 24.
12 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – С. 113.
13 Морально – психологический климат // Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2002. – С. 366.
14 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений.-2-е изд., испр., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2003. – С. 79.
15 Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. - 2005. - № 23. - С. 35.
16 Иванов Ю. Аттестация персонала // Управление персоналом. -2006. - №6. – С. 34.
17 Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. М.: Издательский центр “Академия”, 2003. –С. 280.
18 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – С. 143.
19 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие. – 5 – е изд. – М.: Дело, 2003. – С. 48.
20 Тюленева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. - 2006. - №3. -С. 67.
21 Мотивация / Популярная экономическая энциклопедия / Гл. ред. А.Д. Некипелов; Ред. кол.: В.С. Автономов, О.Т. Богомолов, С.П. Глинкина и др. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2005. – С. 172.
22 Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. - 2004. - №9. - С. 57.
23 Фокина О. В поисках совершенства // Персонал-микс. - 2006. - № 1-2. - С. 98.
24 Закиева Н. “Профессионалы России” живут в Стерлитамаке // Мой город. - 2006. - №18.- С. 3.
25 Устав ОАО “ Стерлитамакский хлебокомбинат”.
26 Правила внутреннего трудового распорядка для рабочих специалистов и служащих ОАО “Стерлитамакский хлебокомбинат”.
27 Коллективный договор Открытого акционерного общества “Стерлитамакский хлебокомбинат”.
28 Кравченко К. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. - 2005. - №6. - С. 41.
29 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – С.150.
30 Забирова Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд. - 2006. - №3. - С. 32.
31 Алехина О. Осознание кадровой политики: “за” и “против” // Персонал-микс. - 2006. - №1-2. - С. 33.
32 Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2004. -С. 29.
33 Панов И. Автоматизация делопроизводства кадровой службы высшего учебного заведения // Управление персоналом. - 2006. - №8. - С. 38.
Мотивация
Контроль
Координация
Организация
Планирование
Руководитель проекта “С”
Руководитель проекта “В”
Руководитель проекта “А”
Руководитель служб маркетинга
Руководитель служб разработки и снабжения
Руководитель производственных служб
Координатор проектов
Высшее руководство
Руководитель организации
Начальник участка №3
Начальник участка №2
Начальник участка №1
Коммерческий отдел
Планово-экономический отдел
Производственно-диспетчерский отдел
Заместитель директора по коммерции
Заместитель директора по экономике
Заместитель директора по производству
Директор
Начальник участка №3
Начальник участка №2
Начальник участка №1
Заместитель директора по коммерции
Заместитель директора по экономике
Директор
Заместитель директора по производству
Мастер-бригадир
Мастер-бригадир
Мастер
Мастер
Старший мастер
Старший мастер
Начальник участка