Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

тема Выбирают Владеют Удерживают залог Структурные рамки Управляют Назначает и конт

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-05

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 20.5.2024

Совет

директоров

Должностные лица

(менеджмент)

Компания

Акционеры

Институционные

инвесторы

Правовая

система

Выбирают

Владеют

Удерживают залог

Структурные рамки

Управляют

Назначает и контролирует

орпоративная структура

Совет

Директоров

(вместе с президентом)

Исполнительная

администрация

Компания

Акционеры

Назначают

Дает кредиты

Президент

Консультируется

Корпоративная структура

Управляет

Консультирует

Ратифицирует решения президента

Главный банк

Владеют

Контролирует

Обеспечивает

управление

Управляє

Наблюдательный

Совет

руководителей

Компания

Роботники и профсоюзы

Акционеры

Назначают половину членов

Владеют

Оперативное управление

Корпоративная структура

Назначают половину членов

Назначает и контролирует

Отчитывается перед

ТНК

Совместные международные предприятия

Прямые иностранные инвестиции

Консорциумы

Лицензионные соглашения

Сделка

Днепропетровский университет экономики и права

Кафедра менеджмента

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине:

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

составитель: к.е.н., доц.

Македон В.В.

Днепропетровск – 2012

Тема 01

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

План:

1. Международный бизнес – основа международного менеджмента

2. Понятие ММ

3. Концепции международного менеджмента

4. Международные корпорации – основной субъект международного менеджмента

5. Организационная структура международной корпорации

6. Модели международного менеджмента

1. Международный бизнес – основа международного менеджмента

Международный бизнес – это предпринимательская деятельность того или другого экономического субъекта (компании, предприятия, банку и т.д.) в двух и больше странах. Это система связей между экономическими субъектами в процессе международного производства, деления, обмена товарами, услугами, капиталом, рабочей силой и т.д.

Цель международного бизнеса, как и национального – прибыль. Но не собственно прибыль, а стабилизация или увеличение объема (массы) и нормы прибыли, то есть повышение рентабельности, эффективности общего бизнеса того или другого экономического субъекта, предпринимателя. Потому важно выяснить причины, которые обусловливают формирование и развитие международного бизнеса, а также способы, методы, средства достижения главной его цели.

Рассматривая причины формирования и развития международного бизнеса, целесообразно разделить их на две группы:

1) причины, которые определяют необходимость (неизбежность) возникновения такой категории бизнеса;

2) причины, которые обусловливают возможность осуществления международного бизнеса.

Первая группа содержит такие причины:

заострение конкуренции на внутренних рынках, связанное с увеличением количества предпринимателей, ограниченностью платежеспособного спроса;
относительная ограниченность внутренних рынков (с учетом численности населения, масштабов территории и т.д.);
ограниченность экономических ресурсов, в т.о. естественных, материальных, трудовых, технологических, финансовых, в национальном хозяйстве;
несовершенство национальной законодательной системы, которая регулирует частное предпринимательство;
неравномерность социально–экономического развития стран. Ко второй группе принадлежат такие причины:
постоянное развитие производительных сил, НТР, в т.о. в коммуникационной системе (транспорт, связь, информация и т.д.);
формирование больших корпораций, банков, которые владеют огромными производственными, коммерческими, научно–техническими, финансовыми ресурсами;
либерализация внешнеэкономической политики стран мирового содружества, формирования «открытой экономики» в большинстве стран мира.

Главная цель международного бизнеса, причины его формирования и развития обусловливают определенную систему способов, методов, средств достижения этой цели. На разных этапах развития, функционирования международного бизнеса данная система имеет свои особенности. Потому важно и необходимо выделить основные этапы развития международного бизнеса. В качестве основного критерия периодизации развития международного бизнеса целесообразно взять объект (сферу) международной предпринимательской или внешнеэкономической деятельности. В истории развития международного бизнеса выделяются три основных объекта экономической интернационализации, глобализации:

1. Сфера обмена результатами производства, или международная торговля (мировые рынки товаров).

2. Сфера обмена факторами производства (мировые рынки капиталов, труда, технологий).

3. Сфера собственно процесса производства.

В соответствии с этими объектами выделяются три этапа в развитии международного бизнеса. Следует отметить, что эти объекты существуют на всех этапах развития международного бизнеса, но на каждом этапе в качестве основного, определяющего один из них.

На первом этапе главной сферой международного бизнеса является экспортно–импортная деятельность частной компании, или внешние рынки.

Существует три основных способа достижения цели международного бизнеса в этой сфере:

расширение сбыта;
приобретение ресурсов;
диверсификация источников снабжения и сбыта.

На втором этапе главной сферой международного бизнеса является система международного движения финансовых ресурсов (капиталу в разных формах, иностранной валюты, ценных бумаг), или финансовые рынки.

Главная цель остается той же, но способы ее достижения другие:

участие в заграничном инвестировании;
приобретение финансовых ресурсов;
диверсификация источников финансирования предпринимательской деятельности у себя дома и за рубежом.

На третьем этапе главной сферой международного бизнеса непосредственно процесс предпринимательской деятельности. Основными способами достижения главной цели международного бизнеса на этом этапе является:

перенесение части производственного бизнеса за границу;
географическое расширение производственного пространства;
формирование заграничного сектора.

Важно отметить еще раз, что на всех этапах функционирования международного бизнеса он принимает участие во всех трех сферах, но на каждом этапе подавляющей одна из них.

Потому важно выяснить характерные черты, особенности международного бизнеса на современном этапе. К основным особенностям современного международного бизнеса принадлежат:

1) все страны и регионы втянул в большей или более малой мере систему международного бизнеса;

2) наблюдается широкая географическая и отраслевая диыерсификация международного бизнеса, то есть международные компании осуществляют свой бизнес во многих странах и отраслях.

3) все три рассмотренных объекта является сферами международной предпринимательской деятельности частных компаний. Но главным объектом является транснационализация собственно процесса производства;

4) главными субъектами международной предпринимательской деятельности являются международные корпорации, и в первую очередь транснациональные корпорации (ТНК);

5) чрезвычайно большие масштабы и темпы международного бизнеса.

2. Понятие ММ

Международный менеджмент – это система методов управления, направленных на формирование, содержание, развитие и использование конкурентных преимуществ в разных странах с целью повышения эффективности (рентабельности, качеству производства, снижения расходов и максимизации прибыли), стабильности, укрепления и расширения позиций международных компаний на мировых рынках.

Управлением международной деятельностью занимаются все компании. Содержание международного менеджмента наглядно оказывается в основных концепциях управления международными компаниями.

Эти концепции обусловлены соотношением (конфронтацией) двух противоположных требований в общей системе менеджмента корпораций:

а) с одной стороны, необходимость приспособления к национальным условиям;

б) с другой стороны, необходимость как можно более широкой интеграции всех видов деятельности в глобальном масштабе.

Первое требование обусловлено многообразию национальных потребностей, рыночных и производственных структур, инструкций правительств стран, в которых международная компания осуществляет производственную или сбытовую деятельность, а также особенностями стран в связи с отличиями в стоимости факторов производства и квалификации работников.

Второе требование – конвергентность потребностей во многих странах; существующие в мировом масштабе спрос и конкуренция; возможность использования синергетических эффектов.

Таким образом, главное задание предпринимательской политики международной компании – сбалансированность преимуществ, которые являются результатом приспособления к местным условиям и использованием преимуществ мировой интеграции всех видов деятельности в мировом масштабе.

Как свидетельствует мировая практика, конкуренция, конкурентная среда непосредственно влияют на внедрение качественного менеджмента. Международная корпорация с качественным менеджментом работает не больше – она работает более производительное. Кроме того, такие компании привлекают более квалифицированные и опытные кадры, специалистов, топ–менеджеров. В наше время в системе международного менеджмента особенная роль принадлежит такой категории специалистов, как менеджеры из логистики. Логистика являет собой организационный процесс формирования и управления единственной системой обслуживания разных сегментов международного рынка. Работа менеджера из логистики заключается в разработке схемы движения товаров, транспортировке и реализации продукции, а также в анализе всех возможных способов взаимодействия всех организационных и функциональных структур международной корпорации.

Конкурентная среда стимулирует внедрение менеджерами прогрессивных методов управления. Международные корпорации, которые работают в высококонкурентной среде, вынуждены использовать более качественный менеджмент, чем те, которые работают на рынках с низким уровнем конкуренции. И, как показывает практика, в среднем на пятом году жизни компании «устают» и качество менеджмента начинает снижаться. Но чем низший уровень конкуренции существует на рынке, тем дольше компании с неудовлетворительным менеджментом могут воздержаться на этом рынке. С другой стороны, компания с низкой эффективностью менеджмента в современных условиях сможет просуществовать на рынке не больше 15 лет независимо от уровня рыночной конкуренции.

3. Концепции международного менеджмента

По типу взаимоотношений материнской компании и ее зарубежных дочерних предприятий все транснациональные компании (корпорации1) могут быть подразделены на четыре типа:

Модель EPRG (етноцентризм – полицентризм – регіоцентризм – геоцентризм).

1)етноцентрическая концепция (Е);

2) полицентричная концепция (Р);

3) региоцентрическая концепция (R);

4) геоцентрическая концепция (G).

Этноцентрический тип характеризуется последовательной ориентацией высшего руководства ТНК на приоритет материнской (базовой) компании. При этом типе зарубежные рынки остаются для корпорации прежде всего продолжением внутреннего рынка страны базирования материнской компании. ТНК в этом случае создают филиалы за рубежом главным образом для обеспечения себе надежных поставок дешевого сырья или для обеспечения зарубежных рынков сбыта. Для этого типа ТНК характерны принятие управленческих решений преимущественно в материнской компании, предпочтение соотечественникам в зарубежных филиалах. Таким образом, отличительными чертами такого типа корпорации являются высокая централизация принятия решений и сильный контроль за деятельностью зарубежных филиалов со стороны материнской компании. В России накопленный опыт отношений материнских компаний с зарубежными филиалами относится преимущественно к рассматриваемому типу ТНК.

Полицентрический или региоцентрический тип характеризуется возрастанием значимости внешнего рынка, когда внешний рынок становится зачастую даже более важным сектором деятельности ТНК, нежели рынок внутренний. У таких ТНК зарубежные филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию материнской компании, сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры, сами филиалы автономны. Этот вид ТНК характеризуется достаточно высоким уровнем децентрализации функций управления, делегированием полномочий дочерним фирмам.

При региоцентрическом подходе ТНК ориентируется уже не на рынки отдельных стран, а на регионы, например на всю Западную Европу, а не на Францию или Великобританию. Хотя зарубежные филиалы и в этом случае размещаются в отдельных странах, но они ориентируются на весь регион. Отличительными признаками ТНК данного типа являются:

ориентация в первую очередь на зарубежные рынки;

наличие многонационального акционерного капитала;

существование многонационального руководящего центра;

комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия.

Этот тип ТНК особенно популярен в интеграционных экономических группировках и поэтому может представлять интерес для тех российских ТНК, которые предполагают сделать ставку на рынок СНГ.

Для наиболее зрелого типа ТНК – глобальных корпораций – характерен геоцентрический подход к взаимоотношениям между материнской компанией и ее филиалами. Эти ТНК являются как бы децентрализованной федерацией региональных филиалов. Материнская компания рассматривает себя здесь не как центр ТНК, а лишь как одну из ее частей. Арена деятельности геоцентрической ТНК – весь мир. Компания, высший управленческий персонал которой придерживается геоцентрической позиции, может именоваться глобальной. На данном этапе развития ТНК к глобальным в наибольшей степени приближаются транснациональные корпорации химической, электротехнической, электронной, нефтеперерабатывающей, автомобилестроительной, информационной, банковской и некоторых других отраслей.

Сравнительная характеристика типов ТНК

		Тип ТНК
Признаки	этноцентрический	полицентрический или региоцентрический	геоцентрический
1. Ориентация международного бизнеса	Абсолютный прирост материнской компании, зарубежные филиалы создаются, как правило, только для обеспечения снабжения или сбыта	Объединение компаний ряда стран на производственной или научно–технической основе. Большая степень независимости при проведении операций в каждой из стран. Филиалы крупны и осуществляют разнообразные виды деятельности, в том числе и производственную	Интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах. Например, в разных странах могут производиться составные части одного изделия. Материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации
2. Отношение к зарубежному рынку	Зарубежные рынки рассматриваются только как продолжение рынка базирования материнской компании	Зарубежные рынки часто рассматриваются как более важный сектор деятельности ТНК по сравнению с внутренним рынком	Ареной деятельности является весь мир
3. Уровень централизации принятия управленческих решений	Высокая централизация принятия управленческих решений на уровне материнской компании	Децентрализация отдельных функций управления. Делегирование полномочий дочерним фирмам. Управленческие решения принимаются координации на основе тесной между материнской компанией и филиалами	Высокая децентрализация принятия решений при тесной координации между материнской компанией и филиалами
4. Контроль за деятельностью зарубежных филиалов	Сильный контроль со стороны материнской компании	Филиалы, как правило, автономны	Филиалы, как правило, автономны
5. Кадровая политика компании	Предпочтение отдается соотечественникам в зарубежных филиалах. Работники страны базирования ТНК назначаются на все возможные посты за рубежом	В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры. Местные кадры принимающей страны наначаются на ключевые посты	Лучшие работники из всех стран назначаются на любые посты
6. Организационная структура	Сложная оргструктура материнской компании, простая у зарубежных филиалов	Оргструктура с высоким уровнем независимости филиалов	Весьма сложная оргструктура с автономными филиалами
7. Информационные потоки	Большой объем приказов в адрес филиалов	Небольшой поток информации материнской компании и из нее, небольшой поток между филиалами	Значительные потоки информации в материнскую компанию и из нее и между всеми филиалами

Характеристики отмеченных этапов приведены в табл. 1 1.

Таблица 1.2

Особенности этапов интернационализации фирмы

Задание и ориентации	Национальный бизнес	Начальный этап	Этап локальной экспансии	Транснациональный этап
Задание менеджмента	Повышение национальной прибыльности	Выбор зарубежных рынков и выход на них	Повышение эффективности локальной рыночной экспансии	Глобальная рационализация и достижение синергизм}'
Оценка значимости международной деятельности	Потенциальный источник прибыли и рынки сбыта	Важно дополнение к национальному бизнесу	Превосходит объемы внутреннего бизнеса	Стратегическое условие успеха и развития
Ориентация высшего менеджмента	Е	ЕР	PR	RG

Более развернутую схему интернационализации бизнеса предлагает Пенсе Адлер. Она приведена на рис. 1.1.

Фаза І

Национальные фирмы

Фаза ІІ

Международные фирмы

Фаза ІІІ

Мультинациональные
фирмы

Фаза IV

Глобальные фирмы

Рис. 1. Фазы интернационализации корпорации за Н. Адлер

Как видно из этой схемы, национальные фирмы (фаза І) не имеют международной деятельности. Международные фирмы (фаза ІІ) направляют Свои усилия на экспансию внешних рынков. После превращения их на мультинациональные фирмы они пытаются сбалансировать свои связки в пределах собственных международных рынков (фаза ПИ). Наконец, фаза IV значит, что сбалансированность внутренних связей сопровождается динамическим поиском новых рынков.

4. Международные корпорации – основной субъект международного менеджмента

Транснациональные компании представляют собой экономические объединения фирм на базе единого титула собственности, принадлежащего материнской компании, которая контролирует зарубежные активы родственных компаний посредством владения определенной частью их капитала. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния материнской компании, можно классифицировать следующим образом: филиалы, дочерние (субсидированные) компании, ассоциированные (аффилированные) компании и совместные предприятия.

Под транснациональными корпорациями понимаются международные фирмы, имеющие свои хозяйственные подразделения в двух или более странах и управляющие этими подразделениями из одного или нескольких центров на основе такого механизма принятия решений, который позволяет проводить согласованную политику и общую стратегию, распределяя ресурсы, технологии и ответственность для достижения результата – получения прибыли.

Транснациональным корпорациям принадлежат или ими контролируются комплексы производства или обслуживания, находящиеся за пределами страны, в которой эти корпорации базируются, имеющие обширную сеть филиалов и отделений в разных странах и занимающие ведущее положение в производстве и реализации того или иного товара.

В иностранной литературе выделяются следующие признаки транснациональных корпораций:

1. фирма реализует выпускаемую продукцию более чем в одной стране;

2. ее предприятия и филиалы расположены в двух и более странах;

3. ее собственники являются резидентами различных стран.

Возникновение и развитие международных компаний обусловлено разными причинами. Эти причины необходимо разделить на две группы:

1. Причины, которые вызывают необходимость формирования международных компаний, выхода их бизнеса за национальные границы:

возникновение и постоянное углубление международного деления – труда (что оказывается в международной специализации и в и потому, что вызывает необходимость в международной кооперации), который порождает экономическую взаимозависимость, взаимозависимость предпринимательской деятельности главных экономических субъектов, – частных компаний;
неравномерность экономического и социального развития стран, которое порождает зависимость одних стран от других в разных сферах (производство, технологии и т.п.);
острая конкуренция на внутренних и внешних рынках.

2. Причины, которые обусловливают возможность формирования международных компаний:

возникновение больших национальных компаний под воздействием усиления концентрации производства и капитала;
неравномерность экономического развития стран, что позволяет компаниям, используя свои производственные, финансовые, технологические преимущества, получать большие доходы от деятельности в других странах.

Основной формой международных корпораций являются транснациональные компании (ТНК).

Транснациональные компании могут быть однонациональными (контролируются капиталом одного государства) и междунациональными (контролируются капиталами нескольких источников).

Другие международные корпорации занимаются внешнеэкономической деятельностью, но не имеют собственных заграничных подразделов.

Как свидетельствует мировая практика, компании, которые открывают собственные подразделы в других странах, демонстрируют более качественный менеджмент, чем местные фирмы. А потому целиком понятным является постоянное увеличение количества международных корпораций, прежде всего ТНК|, и особенно количества их заграничных подразделов: из 64 тыс. ТНК и около 700 тыс. их подразделений за рубежом в конце 1990–х годов до 80 тыс. ТНК| и почти 900 тыс. их заграничных подразделов в 2005 году.

Сами корпорации образуют в своей совокупности систему многонациональных компаний, которая представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Схема международной корпорации

Как видно из схемы, международная корпорация состоит из материнской компании (М), расположенной в стране происхождения (основание), и сети отделений (филиалов) В и; В2... Вп, которые размещены в принимающих странах 1; 2;... N. Решение материнской компании (штаб–квартиры) касается образования (закрытие, приобретение) отделений, местоположения, объемов и ассортимента продукции, рынков сбыта, потоков между филиалами и т.п. Эти стратегические решения формируют связки между материнской компанией и филиалами, из одной стороны а также между филиалами – из другого. Кроме того, материнская компания и филиалы имеют связки с другими компаниями–партнерами (П1; П2, –Пп).

5. Организационная структура международной корпорации

Организационная структура международной корпорации является системой взаимозависимых подразделов, которые находятся в определенном подчинении и соподчинении друг к другу.

С учетом этого, в международной корпорации выделяются две составляющие.

Первая – это главная или материнская компания.

Вторая – это подчиненные подразделы, которые контролируются.

Главная компания выполняет такие функции:

1) стратегическое управление всеми подразделами, включая единую маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, кадровую политику;

2) разработка долгосрочных планов;

3) финансовый и административный контроль за деятельностью подразделов; внутренний аудит;

4) координация оперативной (текущей) хозяйственной деятельности подразделов;

5) координация НИОКР и выполнение больших общекорпоративных проектов.

В состав международной корпорации входят разные виды подразделов, организационные формы которых отличаются одна от другой за двумя главными критериями.

Первый – это юридический статус хозяйственных подразделов иностранного сектора в принимающей стране.

Второй – степень контроля и характер управления ими главными компаниями.

Материнская компания регистрируется как юридическое лицо и является головной компанией ТНК. Как организационно–экономический центр она разрабатывает общие направления и конкретные цели функционирования и развития всей транснациональной компании; определяет средства, формы и методы достижения этих целей; контролирует выполнение своих установок и вносит в них коррективы, а также финансовую деятельность всех подразделений путем составления консолидированного баланса, предоставляемого акционерам ТНК.

Контроль материнской компанией деятельности подразделений транснациональной компании осуществляется по научно–технической, производственной, технологической и другим линиям. Его средства и методы во многом зависят от формы организации материнской компании, которая может быть оперативно–производственной или холдинговой.

Материнская оперативно–производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках транснациональной компании преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждого подразделения основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержек производства, размеры и способы перечисления дивидендов, способы перевода прибылей и т. п.

Филиал транснациональной компании не имеет юридической самостоятельности и, следовательно, не может вести дела от своего имени: он действует по поручению материнской компании и, как правило, имеет одинаковое с ней наименование. В обязанности зарубежного производственного филиала входят чаще всего выпуск тех видов продукции, в которых заинтересована материнская компания, и реализация их на тех рынках, которые она определит.

Дочерние компании в отличие от филиалов являются юридически самостоятельными: заключение сделок и ведение финансовой документации осуществляются ими отдельно от материнской компании, которая не несет при этом никакой ответственности по обязательствам дочерней компании. Вместе с тем материнская компания всегда осуществляет необходимый контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, возможность которого обеспечивается владением контрольными пакетами акций своих «дочек». Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, а также назначении директоров, которые в свою очередь обязаны выполнять указания материнской компании и отчитываться перед ней. Создавая дочернюю фирму, материнская компания заранее определяет ее производственную специализацию, а также обязанности в отношении сбыта, технического обслуживания реализуемой продукции, изучения рынков и др.

Дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний – внучатых по отношению к материнской и т. д.

Ассоциированные компании юридически и хозяйственно самостоятельны и не находятся под контролем каких–либо других компаний, поскольку те не владеют контрольными пакетами их акций. Будучи, однако, заинтересованными в бизнесе конкретных транснациональных компаний, они создают вместе с ними сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой (ассоциированных) компаний. Ассоциированные компании контролируются материнской компанией ТНК, как правило, через систему договорных отношений.

Совместным предприятием в практике международного бизнеса называют фирму с участием одного или нескольких иностранных партнеров–инвесторов. Если транснациональная компания правильно выбирает местного партнера, совместное предприятие между ней и принимающей страной является, как показывает практика, достаточно жизнеспособной структурой. Вот несколько очевидных преимуществ сотрудничества с таким партнером:

1. Местный партнер лучше знает и понимает покупателей, традиции, общественные отношения конкретной страны (у ТНК на изучение всего этого ушли бы годы!).

2. Местный партнер может предоставить компетентное управление не только высшего, но и среднего звена.

3. Если принимающая страна требует, чтобы иностранные фирмы делили право собственности с местными фирмами или инвесторами, 100%–ное иностранное владение становится просто нереальным и единственно возможной формой международного бизнеса становится совместное предприятие.

4. Контакты и репутация местных партнеров расширяют доступ к рынку капитала принимающей страны.

5. Местный партнер может располагать подходящей для данной среды технологией, которая может быть использована по всему миру.

6. Общественный имидж фирмы может расширить возможности продаж, если цель инвестирования – обслуживание местного рынка.

Несмотря на столь впечатляющий перечень преимуществ, совместные предприятия не так популярны, как дочерние, которые на 100% принадлежат ТНК, потому что ТНК опасаются вмешательства местного партнера в конкретные области критических решений компании.

Создавая ту или другую форму хозяйственных подразделов, основатель (иностранный инвестор) преследует определенную цель. В частности, дочерняя компания имеет преимущества в том понимании, что материнская фирма должна возможность отсрочить уплату любых налогов страны местонахождения этой фирмы. Все организационные формы второй категории, не будучи отдельными организационными единицами материнской фирмы (следовательно, их прибыль считается частью облагаемого налогом дохода этой фирмы), не дают ей такой возможности. Потому если материнская фирма считает, что ее заграничные подразделы в той или другой стране понесут убытки, она отдает преимущество второй категории (отделениям, представительствам, филиалам); если ожидает прибыль – первой категории (дочерним фирмам). И как только отделение, филиалы начнут давать прибыль, они могут превращаться в дочерние компании. Главной целью создания совместных предприятий является использование преимуществ каждого из партнеров–основателей для решения тактических заданий на рынках принимающих стран в определенный период. В дальнейшем, с решением этих заданий, общая компания может превратиться в структурное подразделение одно из основателей.

С учетом второго критерия выделяются три следующих организационных формы хозяйственных подразделов иностранного сектора:

1) подразделы, в которых участие иностранного инвестора преобладает, то есть больше 50%. Это так называемые мажоритарные владения (majority–owned|);

2) контрольный пакет акций подразделов находится в руках иностранного инвестора, но он составляет меньше половины уставного капитала (10–49%) фирмы, которая контролируется. Это – миноритарные владения;

3) предприятия общего владения, то есть контроль над подразделом осуществляют две фирмы на паритетных принципах, или двум принадлежат две одинаковых части «большинству», третьему, – другая, меньшая часть уставного капитала.

Анализ названных организационных форм иностранного сектора обнаруживает две особенности.

Во–первых, относительно большая часть из них – мажоритарные.

Во–вторых, наблюдается тенденция к снижению удельного веса мажоритарных подразделов, полностью контролируемых иностранными инвесторами. Это связано с увеличением количества малых и средних иностранных инвесторов; с требованием принимающих стран на допуск местного капитала в инвестиционную структуру подразделов иностранного сектора; с формированием в организационной структуре иностранного сектора альянсов (союзов) между разнонациональными международными компаниями. Вместе с тем, стоит подчеркнуть, что мажоритарные подразделы иностранных секторов – это большие и наибольшие компании за своими параметрами, и на их судьбу приходится большая часть экономического потенциала этих секторов.

Задания, которые относятся перед конкурентной разведкой, находятся в трех основных плоскостях. Прежде всего, это изучение отдельных конкурентов компании и сопоставления ее бизнеса с бизнесом конкурентов. Дано задание – наиболее практическое в деятельности конкурентной разведки и решается чаще. В ее рамках отслеживается настоящее положение конкурентов, изучаются их рыночный профиль, текущие действия, а также прогнозируются последствия деятельности. Полученные сведения используются для решения вопросов оперативного управления компанией.

6. Модели международного менеджмента

Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.

История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:

1) интернациональная (международная) модель;

2) мультинациональная;

3)глобальна модель;

4) транснациональная модель.

Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:

– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;

– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;

– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.

Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:

– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;

– главное организационное задание заключается:

а) в укреплении места продукции на важных рынках;

б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;

– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.

Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:

– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;

– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;

– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;

– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.

Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:

– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;

– имплементацией внутренне организационной сети;

– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.

Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter & Gamble» в 1960–70–х годах установили монополию на многих европейских рынках в своих отраслях. В то же время, данное преимущество распространяется только на определенную сферу опыта (разработка и маркетинг марочных потребительских товаров; производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.

Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.

Большая американская международная компания «Procter| & Gamble|» – ведущий мировой производитель моющих средств, стиральных порошков и средств личной гигиены до конца 1980–х годов развивалась в соответствии с интернациональной моделью международного менеджмента. Первым свидетельством несовершенства такой модели развития стала серия серьезных провалов на рынке Японии. Внедрив на японский рынок новый товар (одноразовые пеленки) и захватив сразу 80% этого рынка, уже к началу 1980–х годов в «Procter| & Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.

Только впоследствии компания «Procter| & Gamble|» поняла необходимость модификации пеленок, которые не понравились японцам. Этот прецедент стал отправным пунктом в переосмыслении компанией процесса разработки нового продукта, маркетинговой философии и модели международного менеджмента. С конца 1980–х годов «Procter| & Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.

При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.

Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.

Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.

Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.

Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.

Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.

Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).

Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.

Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании. Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.

Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.

Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.

группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:

экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);
технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);
производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);
социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);
административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).

Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:

общие цели международной корпорации;
функциональные цели;
цели владельцев, акционеров;
цели менеджеров;
цели подразделов международной корпорации;
цели сотрудников корпорации.

При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:

цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;
цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;
цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;
со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.

ТЕМА 2

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ПЛАН:

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2. Способы вхождения на международные рынки

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

При формировании стратегии международной фирмы важно учитывать какое стратегическое направление избрала головная компания в своих действиях по отношению к зарубежным филиалам. Выделяют три типа таких стратегий:

Этноцентрическая ориентация - направление стратегии, в котором преобладает стремление к доминированию головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов, включая командирование их головной компании руководителей филиалов, перенос в них стиля менеджмента головной компании и ее опыта функционирования. Предприятие в этом случае склонно к централизации основных маркетинговых решений и имеет тенденцию повторять на внешних рынках политику и процедуры уже апробированные на внутреннем рынке.
Полицентрическая ориентация - направление стратегии, в котором головная компания в максимальной степени учитывает специфику условий принимающей страны и приспосабливается к условиям деятельности в ней путем широкого использования персонала этой страны, в том числе и на руководящих должностях. В таких компаниях маркетинг осуществляется на территориальной основе и акцент делается не столько на нынешнем или долгосрочном подобии рынков, сколько на отличии между рынками.
Геоцентрическая ориентация международной компании - стратегия, согласно которой интересы одной страны не ставятся выше интересов другой и в состав руководства зарубежными филиалами включаются лица разных национальностей. Этот подход позволяет осуществлять политику, объединяющую общие условия рынка с особенностями его конкретного освоения. Некоторые решения принимаются для мирового рынка в целом - единая марка продукции, общая тональность рекламы, тогда как другие решения относятся отдельных регионов (специальный ассортимент, сбыт, ценовая политика). Именно при такой ориентации можно определить эффективную стандартизацию процедур и применить разработанную плановую стратегию и поведение в отдельных сегментах мирового рынка.

Планирование стратегии зависит и от уровня интернационализации международной компании. Предприятие только начинающее освоение международных рынков, прежде всего, стремится к выбору наиболее адекватного для рынка товара и установить оптимальную цену. Предприятие, имеющее опыт внешнеэкономической деятельности, заботится о решении на внешнем рынке проблемы равновесия используемых ресурсов, запуска или снятия с производства продукции, распространения на рынке своей продукции или выхода с рынка.

2. Способы вхождения на международные рынки

Фирмы пользуются шестью разными способами вхождения на иностранные рынки:

экспорт;
строительные проекты "под ключ";
лицензирование;
франчайзинг;
создание совместных предприятий с фирмой принимающей страны;
создание собственного филиала в принимающей стране.

Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому, принимая решения какой из способов выбрать, международные менеджеры должны тщательно изучить эти преимущества и недостатки.

ЭКСПОРТ.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, многие производственные фирмы начинают свою глобальную деятельность как экспортеры и только позже переходят к другому способу обслуживания иностранного рынка.

Преимущества.

экспорт помогает избежать значительных затрат на организацию производственных операций в принимающей стране;
экспортирование может помочь фирме реализовать экономию за счет кривой опыта и местоположения.

Производя продукцию на централизованном предприятии и экспортируя ее на другие национальные рынки, фирма может сэкономить значительные средства благодаря своим глобальным объемам продажи. Именно так "Sony" начала доминировать на мировом рынке телевизоров.

Недостатки.

экспортирование из отечественной базы фирмы может оказаться нецелесообразным, если производство продукции за границей обходится дешевле (то есть, фирма может реализовать экономию на местонахождении, переместив производство куда-либо). Так что фирмам, особенно тем, которые придерживаются глобальной или транснациональной стратегии, возможно, целесообразней производить продукцию там, где комплекс факторных условий является наиболее благоприятным с точки зрения создания ценности, и экспортировать продукцию с этого места в другие страны мира. Этот аргумент относится не собственно к экспорту, а больше к экспорту из страны расположения фирмы. Многие американские фирмы - производители электроники передвинули некоторые свои мощности на дальний Восток в связи с наличием дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Затем они экспортируют продукцию из этих мест в остальные страны мира, в частности и в США;
высокие транспортные затраты, которые могут сделать экспортирование нерентабельным, особенно это касается крупногабаритных товаров. Один из способов решения этой проблемы - производить крупногабаритную продукцию в регионах. Такая стратегия позволяет фирме реализовать экономию благодаря крупномасштабному производству и одновременно ограничить свои транспортные затраты. Например, многие мультинациональные химические компании производят свою продукцию в разных регионах, обслуживая при этом несколько стран из одного предприятия;
тарифные барьеры могут сделать экспорт нерентабельным. Так же принятие тарифных барьеров принимающей страной может сделать экспорт рискованным;
последний недостаток стратегии экспорта проявляется тогда, когда фирма делегирует свои маркетинговые операции по каждой из стран, в которой она занимается бизнесом, своему местному агенту (это часто делают фирмы - новички в экспорте). Иностранные агенты нередко предлагают товары фирм-конкурентов, то есть работают на две компании. В этих случаях иностранный агент, очевидно, не справится с работой так хорошо, как сама фирма, если бы она самостоятельно занималась маркетингом. Решить эту проблему можно несколькими способами. Один из них - создать в стране собственный филиал с целью осуществлять местный маркетинг. Таки образом фирма может сохранить жесткий контроль за процессом маркетинга в этой стране, одновременно экономя средства на производстве продукции в одном пункте.

ПРОЕКТЫ "ПОД КЛЮЧ"

Фирмы, которые специализируются на дизайне, сооружении и введении в строй заводов в некоторых отраслях - обычное явление. Реализуя проект "под ключ", подрядчик дает согласие выполнить каждую деталь проекта для иностранного заказчика, в том числе подготовить персонал. После выполнения условий контракта иностранный клиент получает "ключ" от готового к эксплуатации завода - отсюда и происходит термин "под ключ". Это способ экспорта технологических процессов в другие страны. Проекты под ключ наиболее распространены в химической, фармацевтической, нефтеочистительной и металлообрабатывающей отраслях, где пользуются сложными, дорогими производственными технологиями.

Преимущества:

ноу-хау, необходимое для запуска и управления технологически сложным процессом, таким, как очищение нефти и обработка стали, является ценным активом. Проекты "под ключ" - это способ получения от такого актива значительной экономической прибыли. Такая стратегия особенно полезна там, где прямые иностранные инвестиции ограничиваются правительственным регулированием в принимающем государстве;
кроме этого стратегия "под ключ" часто менее рискованны, чем традиционные прямые инвестиции. В стране с нестабильным политическим и экономическим положением долгосрочные инвестиции имеют для фирмы большой риск (например, национализации или экономического коллапса).

Недостатки:

фирма, которая заключает соглашение "под ключ" не имеет в иностранном государстве долгосрочных интересов. Это может стать недостатком в том случае, если позже эта страна окажется главным рынком для товара, технология производства которого была экспортирована. Один из способов решения этой проблемы - акционерная часть в производстве;
фирма, реализующая проект "под ключ" вместе с иностранным предприятием, может создать себе конкурента;
если производственная технология фирмы является источником конкурентного преимущества, продажа этой технологии через проект "под ключ" означает, что фирма продает свое преимущество потенциальным или фактическим конкурентам.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ.

Лицензионное соглашение - это соглашение, по которому лицензиар дает право на интеллектуальную собственность другому лицу (лицензиату) на определенный период, а в ответ получает от лицензиата вознаграждение (роялти) за лицензию. К интеллектуальной собственности относятся патенты, изобретения, формулы, процессы, дизайн, авторские права и торговые марки. Например, компания "Ксерокс", изобретатель фотокопировального устройства, для того чтобы войти на японский рынок, создала совместное предприятие с "Фуджи Фото", известное под названием "Фуджи-Ксерокс". Дальше "Ксерокс" по лицензии передала свое копировальное ноу-хау "Фуджи- Ксерокс". В ответ "Фуджи- Ксерокс" выплатила компании "Ксерокс" роялти в сумме 5% от чистых поступлений, которые "Фуджи- Ксерокс" получила от продажи копировальных аппаратов, произведенных на основе патентованного "Ксерокс" ноу-хау. В случае "Фуджи- Ксерокс" лицензия сначала предоставлялась на 10-летний срок, а затем этот срок несколько раз продлевали. Кроме этого, лицензионное соглашение между "Ксерокс" и "Фуджи- Ксерокс" ограничивала объем прямых продаж "Фуджи -Ксерокс" в страны азиатско-тихоокеанского региона (хотя "Фуджи - Ксерокс" поставляет "Ксерокс" фотокопировальными машинами в Северную Америку под маркой "Ксерокс").

Преимущества:

при заключении типового лицензионного соглашения лицензиаты вкладывают большую часть капитала, необходимого для поддержания зарубежного производства. Таким образом, главное преимущество лицензирования - фирма может избежать затрат на развитие бизнеса и риска, связанного с выходом на иностранные рынки;
лицензирование привлекательно для фирмы, которой не хватает капитала для развития зарубежных операций;
привлекательно для фирмы, которая не желает выделять значительные финансовые ресурсы для незнакомого или политически нестабильного рынка;
к лицензированию прибегают фирмы, которые стремятся выйти на иностранные рынки, но не могут это сделать из-за наличия барьеров в инвестировании. Именно это было причиной создания совместного предприятия "Фуджи - Ксерокс". Ксерокс хотела выйти на японский рынок, но правительство Японии не позволило создать ей в стране собственный филиал;
лицензирование широко применяется тогда, когда фирма владеет интеллектуальной собственностью, которую можно применять на практике, но сама фирма не желает пользоваться этой собственностью. Например, в 50-х гг. в лабораториях Белла компании "АТ&Т" впервые изобрели транзисторный приемник, однако "АТ&Т", не желая производить транзисторы, продала технологию другим компаниям, таким как "Техаs Instruments".

Недостатки:

лицензирование не обеспечивает фирме достаточного контроля за процессами производства, маркетингом, а также за стратегией, необходимой для реализации экономии благодаря кривой опыта и на местоположении;
конкуренция на мировом рынке требует от фирмы координации стратегических усилий в разных странах с использованием прибылей, полученных в одной стране, для поддержки конкурентного наступления в другой. По своей природе лицензирование ограничивает способность фирмы действовать таким образом. Лицензиат вряд ли будет позволять многонациональной фирме пользоваться своими прибылями (кроме тех, которые оплачиваются в форме роялти) для поддержки другого лицензиата, который действует в другой стране;
риск связанный с продажей лицензий на технологические секреты иностранцам. Технологические преимущества лежат в основе конкурентного преимущества большинства многонациональных фирм. Они, как правило, стремятся контролировать процесс использования своего ноу-хау, а продавая за лицензию свою технологию, фирма может быстро утратить контроль над ней. Многие фирмы допустили ошибку, полагая, что могут сохранить контроль над своим ноу-хау в рамках лицензионного соглашения.

Такой риск можно уменьшить двумя способами:

заключить с иностранной фирмой соглашение о кросс-лицензированиии. В соответствии с таким соглашением, фирма может продать лицензию на ценную интеллектуальную собственность иностранному партнеру, однако в придачу к оплате роялти она может требовать от своего партнера продажу лицензии на какую-либо его интеллектуальную собственность. Считается, что такие соглашения уменьшают риск, связанный с лицензированием технологического ноу-хау, поскольку лицензиат осознает: в случае нарушения им лицензионного соглашения (использования полученных знаний для прямой конкурентной борьбы с лицензиаром), лицензиар может поступить аналогично. Соглашения на кросс-лицензирование делают фирмы заложниками друг друга, что уменьшает вероятность их взаимного противостояния. Такие соглашения о кросс-лицензировании распространены в отраслях с высокой технологией;
воспользоваться моделью "Фуджи- Ксерокс" и привязать соглашение на лицензирование ноу-хау к созданию совместного предприятия, в котором и лицензиар, и лицензиат получат наибольшие пакеты акций. такой подход согласует интересы лицензиара и лицензиата, поскольку оба будут заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

ФРАНЧАЙЗИНГ.

Во многих отношениях франчайзинг подобен лицензированию, но предусматривает обязательства на более длительный срок, чем лицензирование. Франчайзинг - это специальная форма лицензирования, по которой франчайзер не только продает интеллектуальную собственность (преимущественно торговую марку) франчайзе, но и настаивает, чтоб последний согласился на жесткие правила ведения бизнеса. Франчайзер часто помогает франчайзе вести бизнес на долгосрочной основе. Как и в лицензировании, франчайзер как правило получает роялти, которое составляет определенный процент поступлений франчайзе. В то время как лицензирование преимущественно практикуется производственными предприятиями, к франчайзингу обращаются в основном фирмы сферы услуг. Ярким примером фирмы, которая выросла благодаря использованию стратегии франчайзинга, является "McDonald's".

Преимущества:

Подобны преимуществам лицензирования (как способа вхождения). Фирма избавляется от многих своих затрат и риска самостоятельного выхода на иностранный рынок. Вместо этого риск и затраты ложатся на франчайзу. Таким образом, для него это является хорошим стимулом, чтобы быстрее создать прибыльное предприятие. Так, пользуясь стратегией франчайзинга, сервисная фирма может быстро и с меньшими затратами обеспечить глобальное присутствие, как это сделала "McDonald's".

Недостатки:

Недостатки не так четко выражены как в случае с лицензированием. Поскольку франчайзингом часто пользуются компании в сфере услуг, нет оснований волноваться о координации производства с целью экономии средств благодаря кривой опыта и на местоположении. Однако:

франчайзинг может помешать способности фирмы перекачивать прибыли из одной страны для поддержки конкурентного наступления в другой;
существенным недостатком франчайзинга является контроль качества. В основе франчайзинговых соглашений лежит информирование потребителей о качестве продукции фирмы через ее торговую марку. Один из способов борьбы с этим недостатком - создание в каждой стране, куда фирма распространяет свою деятельность, собственного филиала. Филиал может быть полной собственностью компании или совместным предприятием с иностранной компанией. Филиал берет на себя права и обязанности создать франчайзинговые предприятия в определенной стране или регионе. Например, "McDonald's" создает сеть подчиненных ей франчайзи во многих странах. Такие франчайзинговые фирмы преимущественно являются совместными предприятиями "McDonald's" и местной компании. Близость франчайзинговых фирм и их небольшое количество позволяет уменьшить затраты на контроль за их деятельностью. Кроме того, поскольку филиал (или франчайзи) хотя бы частично принадлежит фирме, последняя может назначит на работу собственных менеджеров, чтобы обеспечить надзор за деятельностью филиала. Такая организационная структура оказалась очень продуктивной для "McDonald's", "Hilton International" и др. фирм.

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Преимущества:

фирмы выигрывают от знания местным партнером условий конкуренции, культуры, языка, политических и деловых систем принимающей страны.;
если затраты на разработку продукцию и риск выхода на иностранные рынки значительны, фирма может выиграть, поделив эти затраты и риск со своим местным партнером;
во многих странах, исходя из политических условий, СП являются единственным реальным способом вхождения на рынок. Результаты исследования показывают, что СП с местным партнером не терпят неприятности от значительного риска национализации или других форм государственного вмешательства. Это является следствием того, что местные партнеры очевидно, имея определенное влияние на формирование политики принимающего государства, выступают против национализации или государственного вмешательства.

Недостатки:

как и в случае с лицензированием, фирма, входящая в СП, рискует передать партнеру контроль за своей технологией;
СП не обеспечивает фирме должного контроля за своими филиалами, а такой контроль бывает необходим для экономии средств за счет кривой опыта и на местоположении. Так же фирма не имеет возможности контролировать и деятельность иностранного филиала, а значит, вероятно теряет при этом возможность координировать глобальное наступление на своих конкурентов;
совместная собственность может стать причиной конфликтов и борьбы за право контроля между фирмами-инвесторами, у которых разные цели и разные взгляды на возможную стратегию.

СОБСТВЕННЫЕ ФИЛИАЛЫ.

Создав собственный филиал, фирма удерживает 100% акций.

Преимущества:

если конкурентное преимущество фирмы основано на компетенции в сфере технологии, собственный филиал - лучший способ вхождения, поскольку уменьшает риск потери контроля над своими знаниями. Этим способом вхождения пользуются фирмы с высокоразвитыми технологиями;
наличие собственного филиала обеспечивает фирме жесткий контроль за операциями в разных странах, необходимый для глобального стратегического координирования (т. е. использование прибылей из одной страны для поддержания конкурентного наступления в другой);
наличие собственного филиала может стать необходимым, если фирма старается реализовать экономию на местонахождении и благодаря кривой опыта (как это делают фирмы, придерживающиеся глобальной и транснациональной стратегий).

Недостатки:

Создание собственных филиалов - дорогой способ обслуживания иностранного рынка. Фирмы, действующие таким образом, несут значительные затраты и рискуют. Риск, связанный с приобретением бизнес опыта в новой культурной среде уменьшится, если фирма приобретет в принимающей стране предприятие. Однако приобретение вызывает дополнительные проблемы, в частности попытки согласовать разные корпоративные культуры. Эти проблемы могут перевесить выгоды от приобретения предприятия.

SWOT - анализ в разработке стратегии ТНК.

Важным инструментом для разработки стратеги ТНК является SWOT анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats - с английского - сила, слабости, возможности, угроза). Цель этого анализа - определение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, существующих в среде функционирования компании.

Факторы, изучаемые при проведении SWOT анализа.

Для определения потенциальных ресурсов и преимуществ компании анализируются такие аспекты ее деятельности:

преимущества по затратам на продукцию компании и возможности их использования для разработки будущей стратегии компании;
базу потребителей продукции компании в разных странах и часть рынка компании по сравнению с частью рынка ближайших конкурентов;
преимущества компании над конкурентами в случае осуществления только производственной или другой деятельности, исходя из структуры цен на ресурсы на определенном национальном рынке;
качество товаров компании по сравнению с товарами конкурентов (как национальных производителей, так и импортеров) на определенном рынке.
возможные маркетинговые инструменты компании, которые она успешно использует на местном рынке (имя, репутация, рекламные компании и др.).

Четко определенные недостатки компании могут быть основой для разработки стратегических решений компании, поскольку именно с наличием недостатков связаны возможные угрозы для компании в конкурентной борьбе. Для определения недостатков анализируют следующие параметры экономической деятельности компании:

наличие товаров с большими производственными затратами, чем у конкурентов, преимущества качественных характеристик товаров конкурентов на разных национальных рынках;
уровень менеджмента компании, его способность быстро вносить изменения в производственные и маркетинговые планы компании в зависимости от требований потребителей;
состояние производственных мощностей компании и уровень их загруженности, существующие в компании проблемы использования производственных мощностей;
недостаточно развитая сеть реализации продукции по сравнению с конкурентами и связанные с этим ограничения деятельности компании на определенной национальном рынке.

В определении возможностей компании на определенном рынке важно выяснить, как рыночные факторы могут способствовать реализации ключевых компетенций компании. Внешняя среда в этом случае рассматривается с учетом следующих возможностей:

во-первых, благоприятные демографические тенденции, которые могут обусловить рост спроса на продукцию компании;
во-вторых, доступ на определенные рынки и сегменты рынка или диверсификацию своей деятельности относительно новой продукции;
в-третьих, вертикальная интеграция международного производства - объединение в одну технологическую цепочку производственных процессов в разных странах: добыча сырья в одной стране, его обработка и выпуск полуфабрикатов - в другой, сборка готовых изделий - в третьей.
в-четвертых, отсутствие сильной конкуренции.

Анализ потенциальных угроз среды для компании определяется: (а) конкурентными силами, действующими в определенной отрасли; (б) тенденциями развития рынка; (в) регулирующими нормами, установленными местным законодательством. При проведении такого анализа ТНК, как правило, исходят из:

возможности вхождения на рынок потенциально новых конкурентов и производителей товаров-субститутов;
растущей переговорной силы поставщиков и потребителей при определении цены;
негативных демографических тенденций и ожидаемых темпов роста этого рынка;
нестабильности валютных курсов и внешнеэкономической политики стран, в которых ТНК осуществляют производственную деятельность;
высокой стоимости лицензий на осуществление определенных видов деятельности или наличия других аналогичных ограничений.

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

Фирмы пользуются четырьмя основными стратегиями конкуренции в международной среде:

международная стратегия;
мультирыночная стратегия;
глобальная стратегия;
транснациональная стратегия.

Каждая имеет преимущества и недостатки. Адекватность каждой определяется в зависимости от меры необходимости уменьшать затраты и реагировать на местные условия. Рассмотрим все стратегии и обсудим "за" и "против".

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся международной стратегии, стремятся создать ценности, перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома. Фирмы стремятся централизовать функции разработки товара на базовом предприятии (например, научно-исследовательская деятельность). Однако они также, как правило, создают производственные и маркетинговые функции в каждой стране, где осуществляют бизнес. Однако, хотя в определенной степени можно адаптировать свои изделия и маркетинговую стратегию к местным условиям, такая адаптация обычно ограничена. Наконец, в большинстве международных фирм центральный офис сохраняет строгий контроль за маркетинговыми и товарными стратегиями.

Международная стратегия наиболее подходит для передачи “базовых знаний” - привычки работников фирмы, которые не поддаются легкому воспроизводству или имитации конкурентами, поэтому фирма имеет неопровержимое конкурентное преимущество, а деятельность филиала высоко централизованная.

К международным фирмам принадлежат компании "McDonalds", "Procter&Gamble", "Wal-Mart", "Microsoft".

Международная стратегия имеет смысл в таких случаях:

когда фирма владеет ценными базовыми знаниями, которых не хватает местным конкурентам на зарубежных рынках;
когда фирма сталкивается с незначительной потребностью реагировать на местные условия и уменьшения затрат (как это было в случае с "Microsoft").

При определенных обстоятельствах международная стратегия может давать значительные прибыли.

Если реакция на местный спрос является для фирмы необходимой, фирма сторонник международной стратегии могут уступить компаниям, которые уделяют больше внимания приспособлению товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям. Из-за развития производственных мощностей фирмы, придерживающиеся международной стратегии, часто испытывают значительные операционные затраты. Поэтому такая стратегия неадекватна в тех отраслях производства, где затраты необходимо существенно снижать. При внедрении международной стратегии компании следует создавать организационную структуру по товарному признаку в мировом масштабе.

МУЛЬТИРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, следующие мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным условиям. Мультирыночные фирмы хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией к разным национальным условиям. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность - на каждый важный для фирмы национальный рынок. По этой причине они в целом не могут реализовать экономию от эффекта кривой опыта и экономию на местонахождении компании. Учитывая этот факт, для многих мультирыночных фирм характерна высокозатратная структура. К тому же они, как правило, неэффективно осуществляют передачу базовых знаний в пределах фирмы. Мультирыночная фирма лучше всего оправдывает себя при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос и незначительных потребностей снижения затрат. Недостатки:

Высокозатратная структура связана с развитием производственных мощностей, делает эту стратегию неадекватной в тех отраслях, где необходимо уменьшать затраты (как в примере с автомобильной индустрией - факт, который объясняет нынешние попытки "General Motors" сменить свою стратегическую ориентацию);
многие мультирыночные фирмы превратились в децентрализованные образования, в которых каждый национальный филиал функционирует в значительной степени автономно.

Поэтому, при внедрении мультирыночной стратегии компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся глобальной стратегии, сосредоточены на наращивании прибыльности благодаря снижению затрат, что достигается благодаря эффекта кривой опыта и экономии на местонахаждении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии - сосредотачивается в нескольких удобных местах. Глобальные фирмы, как правило, не приспосабливают свои товарные предложения и маркетинговую стратегию к местным условиям, поскольку такое приспособление максимизирует затраты. Вместо этого глобальные фирмы отдают преимущество маркетингу стандартизированной продукции в мировом масштабе с целью получить максимальную выгоду от экономии за счет масштабов. Кроме этого, они как правило, пользуются преимуществом в уменьшении затрат с целью поддержания агрессивного метода ценообразования на мировых рынках. Кривая опыта отражает уменьшение затрат на производство продукции вследствие удвоения объемов ее изготовления, что обусловлено овладением персоналом большими профессиональными навыками в процессе производства.

Эта стратегия наиболее целесообразна при условии необходимости уменьшения затрат и минимальной потребности адаптации к местному спросу. Такие условия все дальше больше доминируют во многих отраслях промышленного назначения. Например, в отрасли полупроводников были внедрены мировые стандарты. Соответственно, такие фирмы, как "Intel", "Texas Instruments", "Motorola" придерживаются глобальной стратегии. Одновременно, как уже отмечалось, такие условия не характерны для большинства рынков потребительских товаров, где сохраняется высокая потребность реагирования на местный спрос (например, аудиоплееры, автомобили, пищевые продукты). Эта стратегия неадекватна при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

По утверждению Кристофера Бартлета и Сумантры Гошал, в современной среде конкуренция обострилась настолько, что с целью выживания на глобальном рынке фирмы вынуждены добиваться экономии средства за счет приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а одновременно учитывать необходимость реагировать на особенности местного спроса. Учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в стране базирования. Они могут формировать в любом мировом подразделении фирмы. То есть перемещение навыков и поток товарных предложений не должен двигаться в одном направлении, как это происходит в компаниях с международной стратегией. Должен быть и встречный поток - от иностранного филиала в страну базирования - этот процесс назван процессом глобального обучения. Пример, МакДональдс - получает множество интересных идей от иностранных франчайзеров: голландцы создали разборной модулярный домик, который в выходные дни можно перевозить из места на место и который сейчас широко используется как временный ресторан для празднования за пределами дома; шведы предложили идею мощного холодильника для заморозки мяса, что сейчас используется фирмой. Бартлет и Гошал называют стратегию фирм, которые пытаются достичь всех этих целей одновременно транснациональной. Фирма, придерживающиеся транснациональной стратегии одновременно пытаются снизить затраты и добиться дифференциации продукта. На практике придерживаться такой стратегии сложно. Потребность реагировать на местные условия и снижение затрат - противоположные действия. Каким образом можно выйти из положения продемонстрирует пример с фирмой "Caterpillar". В конце 1970-х гг. необходимость конкурировать с низкозатратными конкурентами, такими как японские фирмы "Komatsu", "Hitachi" вынудила "Caterpillar" усиленно экономить средства. Одновременно национальные особенности практики строительства и государственное регулирование требовали от компании и дальше считаться с местными особенностями спроса. Чтобы справиться с этой проблемой затрат, "Caterpillar" внесла изменения в дизайн своих продуктов, воспользовавшись многими идентичными компонентами, и инвестировала средства в несколько крупномасштабных, размещенных в удобных местах предприятия по производству составных частей - с целью удовлетворения глобального спроса и реализации экономии за счет масштабов. Фирма увеличила централизованное производство комплектующих частей, создав сборочные предприятия на каждом из своих основных мировых рынков. На этих предприятиях "Caterpillar" дополнила продукцию местными чертами, приспособив готовое изделие к местным условиям. Придерживаясь этой стратегии "Caterpillar", реализовала много выгод от глобального производства и одновременно отреагировала на особенности местного спроса, дифференцировав свой продукт по национальным рынкам. "Caterpillar" начала реализацию своей стратегии в 1979 г. и к 1997 г. удвоила объем продукции на одного работника, и одновременно уменьшила структуру валовых затрат. В то время как ближайшие конкуренты, которые до сих пор были привязаны к японо-центрической глобальной стратегии, утратили преимущество в уменьшении затрат и все больше уступали "Caterpillar" свою часть рынка.

Еще одним примером служит компания "Unilever". Когда-то классическая мультирыночная фирма "Unilever", была вынуждена перейти к транснациональной стратегии. Обострение ценовой конкуренции, что усилило необходимость уменьшения затрат, вынудило компанию искать способы рационализации своего бизнеса в сфере моющих средств. В 1980-е гг. "Unilever" только в Европе имела 17 разных в значительной мере самоокупаемых производственных предприятий. Умножение активов и маркетинговых стратегий было колоссальным. Кроме этого, из-за фрагментарности "Unilever" внедрение нового продукта в Европе могло занять целых четыре года. Сейчас пытается свести все европейские филиалы в одно подразделение для того, чтобы стиральные порошки производились на немногих в затратном отношении заводах, а стандартная упаковка и реклама производились в Европе. По оценкам компании, благодаря этому можно будет ежегодно экономить более 200 млн. долл. Однако, одновременно, из-за национальных отличий в каналах распределения и проинформированности в марочных названиях, "Unilever" признает необходимость и дальше учитывать национальные особенности, хотя и пытается реализовать экономию средств для сосредоточения производственных и маркетинговых операций в оптимальных местах.

По признанию Бартлета и Горшал, создание организации, которая смогла бы поддержать транснациональную стратегию - длительное и сложное дело. Попытка одновременно добиться затратной эффективности, глобального обучения и умения реагировать на местный спрос ставит перед организацией противоречивые условия.

При внедрении транснациональной и глобальной стратегий компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОЮЗЫ.

Стратегические союзы заключаются благодаря совместным соглашениям между потенциальными или тактическими конкурентами. Диапазон стратегических союзов колеблется от официальных совместных предприятий, в которых имеют часть две или больше фирм, к краткосрочным контрактным соглашениям, по которым две компании соглашаются сотрудничать над решением определенного задания (например, разработка новой продукции). Сотрудничество конкурентов стало популярной практикой; в 80-90-х гг. произошло резкое увеличение количества стратегических союзов.

Преимущества стратегических союзов:

стратегические союзы могут облегчить вхождение на иностранные рынки.
дают возможность фирмам распределить фиксированные затраты (и связанный с ними риск) производства новой продукции или новых процессов. Альянс между "Боинг" и несколькими японскими компаниями с целью производства 767 самолета был продиктован желанием "Боинг" распределить запроектированные инвестиции в сумме 2 млрд. долл., необходимые для создания авиалайнера.
заключение союза - способ свести вместе исключительные навыки и активы, которые ни одна из компаний не может так легко создать самостоятельно. Например, в 1990 г. "АТ & Т" заключила соглашение с японской корпорацией "NEC" об обмене навыками в сфере технологии. "АТ & Т" предоставила "NEC" некоторые из своих технологий компьютерного дизайна, а "NEC" предоставила доступ к технологии, лежащая в основе ее передовых компьютерных микропроцессоров. Такой обмен базовыми знаниями является основой многих успешных стратегических союзов;
целесообразно формировать союз, который помог бы фирме внедрить в отрасли технологические стандарты, которые давали бы им прибыли.

Недостатки:

демонстрируют конкурентам дешевый путь к новой технологии и рынкам.

Действительно стратегические союзы таят в себе подобную опасность. Если фирма ведет себя неосторожно, то она отдаст больше, чем получит. Однако существует много примеров успешных союзов между фирмами.

Как заставить союз действовать?

Количество неудачных стратегических союзов достаточно велико. Например, по результатам исследования 49 международных стратегических союзов, 2/3 из них через два года существования попадают в сложную управленческую и финансовую ситуацию и 33% в конце концов терпят неудачу. Успех союзов основан на трех факторах:

выбор партнера;
структура союза;
способ управления союзом.

Выбор партнера.

Один из способов заставить стратегический альянс работать - подобрать соответствующего партнера. Хороший партнер должен иметь три черты:

должен помогать фирме достичь своих стратегических целей, независимо от того какие это цели - доступ к рынку, распределение затрат и риска, связанного с разработкой новой продукции, получение доступа к важнейшим базовым знаниям. Партнер должен иметь способности, которых не хватает фирме;
должен разделять видение фирмой цели альянса. Если две фирмы подходят к заключению союза с отличными установками, то существует вероятность того, что отношения закончатся разрывом союза;
не должен пытаться эксплуатировать союз только в собственных целях - то есть присваивать технологические ноу-хау, ничего не давая взамен. В этом отношении лучшими союзниками являются фирмы с репутацией "честных игроков". Например, "IВМ" входит во многие стратегические альянсы, а поэтому компании невыгодно унижать партнеров по союзу, что может испортить репутацию "IВМ" как хорошего союзника и усложнить задания фирмы по привлечению партнеров по альянсу.

Для того, чтобы выбрать партнера отвечающего трем указанным характеристикам, фирма должна тщательно изучать потенциальных кандидатов:

собрать как можно больше нужной, быстродоступной информации о потенциальных союзниках;
получить данные от информированных третьих лиц. К ним принадлежат фирмы, которые уже входили в союз с потенциальными партнерами, инвестиционные банкиры, имевшие с ними дело, бывшие служащие;
до заключения союза с партнером узнать о нем как можно больше. Для этого могут быть открыты встречи менеджеров высшего (и, возможно, среднего) уровня, которые могут подтвердить правильность выбора.

Структура союза.

Подобрав себе партнера, фирма должна структурировать союз таким образом, чтобы снизить до разумных пределов риск передать партнеру слишком много. Способы уменьшить вероятность «предательской» политики со стороны партнера:

изолировать важнейшие секреты технологии. Альянсы можно спланировать так, чтобы усложнить или сделать невозможной передачу технологии. Дизайн, разработку, производство и обслуживание произведенной союзником продукции можно структурировать таким образом, чтобы не дать высоким технологиям попасть к другому участнику;
внести в соглашение оговорочные пункты. Например, фирма "ТRW, Inc." входит в три стратегических альянса с крупными поставщиками автозапчастей в Японии и совместно с ними производит пасы для сидений, клапаны для двигателей и др. для продажи японским сборочным заводам, размещенным в США. "ТRW, Inc." внесла в каждое соглашение, относящееся к союзу, пункты, запрещающие японским фирмам конкурировать с "ТRW, Inc." в сфере поставок запасных частей американским автомобильным заводам. Тем самым "ТRW, Inc." застраховала себя на тот случай, если японские компании при вхождении в союз имели своей целью войти в союз только с целью получить доступ к североамериканскому рынку, а потом конкурировать на нем с "ТRW, Inc.";
предварительная договоренность об обмене навыками и технологиями, необходимыми противоположной стороне, один из способов - подписание кросс-лицензионного соглашения;
требование от партнера дать весомые и правдивые обязательства. Пример - длительный союз между "Ксерокс" и Фуджи" с целью производства фотокопировального оборудования для азиатского рынка. Вместо того, чтобы заключит соглашение о лицензировании (этого добивалась "Фуджи") "Ксерокс" настоял, чтобы "Фуджи" инвестировала на равных правах средства в совместное предприятие, предназначенное для обслуживания азиатских рынков.
Это предприятие требовало таких значительных инвестиций в кадры, оборудование и производственные мощности, что "Фуджи" была с самого начала заинтересована в том, чтобы заставить союз действовать и давать прибыли.

Управление союзом.

После выбора партнера и соответствующего структурирования союза перед фирмой стоит задание максимизировать прибыли, полученные от альянса. как во всех международных деловых соглашениях, важным фактором здесь является восприятие культурных отличий. Отличия в стиле управления относят к разнице культур, и менеджерам необходимо учитывать это в отношениях со своими партнерами. Кроме того, максимизация прибылей от альянса предусматривает формирование между партнерами доверительных отношений и обмен опытом.

Современные стратегии ТНК и особенности их использования.

В условиях глобализации ТНК используют новые типы стратегий, которые определяются как глобальные. Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий и культурных особенностей в разных странах. Для деятельности на глобальных рынках ТНК избирают следующие стратегии:

Поддержание наименьших затрат на производство и сбыт продукции по сравнению с конкурентами. Компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих затрат.
Стратегия стремления к лидерству на избранных рынках - стимулирует ТНК к непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии; меры к нейтрализации соперников, прибегая и к поглощению конкурентов.
Стратегия подержания наиболее низкой цены на продукцию в каждой стране деятельности ТНК по сравнению с конкурентами.
Стратегия глобальной диверсификации, по которой продукция компании характеризуется определенными признаками, отличающими ее от продукции конкурентов в разных странах.
Стратегия глобального фокусирования заключается в определении одной и той же рыночной ниши как фокусирующей деятельности компании в разных странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких затрат или дифференциации на целевом сегменте (нише) рынка.
Поддержка производства в одной стране и экспорт товаров на другие национальные рынки через собственные каналы сбыта.
Предоставление лицензий на технологию или производство и реализацию продукции компании, при этом доходы ТНК на определенном рынке формируются за счет роялти от использования ее технологии или торговой марки.

Учитывая то, что ТНК осуществляют свою деятельность во многих странах, условия ведения бизнеса и характер конкуренции в которых отличаются, ТНК зачастую избирают многонациональную стратегию.

Эта стратегия базируется на основных стратегиях конкуренции (низких затрат, дифференциации, фокусирования), но имеет специфическую особенность:

при ее использовании ТНК вносит изменения в свои стратегические подходы в разных странах в зависимости от конкурентных условий и потребностей потребителей в каждой из них.
при этом стратегические действия компании могут быть разными в разных странах, прежде всего, учитывая базу потребителей компании.

Сферой применения многонациональной стратегии являются определенные страны. Каждая конкретная бизнес-стратегия нацелена на приспособление многонациональной стратегии компании к ситуации в отдельной стране и на выбор определенного уровня координации стратегии на локальном рынке и на других рынках, где действует компания. Производственная стратегия в этом случае адаптируется к местным потребностям, а поставщиками являются местные производители, перед которыми поставлена цель наибольшего удовлетворения запросов местного рынка.

Многонациональная стратегия требует также внесения изменений в организационную структуру ТНК. Суть таких изменений состоит в требовании формирования филиалов в каждой стране, где действует компания. Филиалы в различных странах более-менее автономно управляют производственной и сбытовой политикой компании с учетом конкретного рынка.

В отличие от глобальной стратегии, направленной на развитие ключевых компетенций ТНК, многонациональная стратегия опирается на всесторонний учет условий веления бизнеса в принимающей стране и потребностей национального рынка.

Стратегия многонациональной диверсификации состоит в диверсификации всех видов деятельности ТНК, то есть освоение производства новых товаров, новых товарных рынков, а также видов услуг, включая распространение предпринимательской деятельности на новые, не связанные с основными видами деятельности фирмы области, а также страны. Решение о внедрении такой стратегии принимается, исходя из оценки привлекательности определенного вида бизнеса компании. При этом анализируют привлекательность каждой отрасли, которая входит в определенный вид бизнеса. Анализ осуществляется с точки зрения:

конкурентных условий;
долгосрочной перспективы роста;
потребности в финансовых, технологических, человеческих и других ресурсах.

ТНК рассматривает новый бизнес как портфель, который состоит из определенных отраслей и оценивает доходы и прибыли от каждой отрасли и бизнеса в целом.

Кроме анализа нового вида бизнеса как портфеля отраслей, ТНК изучают социально-экономические условия стран, в которых будет внедряться этот бизнес, потому что в разных странах наблюдается существенная дифференциация условий. Окончательная оценка социально-экономических условий страны подается как долгосрочные показатели развития отрасли. Они охватывают:

объем и ожидаемый темп роста рынка;
характер и интенсивность конкуренции на рынке;
среду в отрасли, возможности и угроза для компании;
сезонность и цикличность развития отрасли;
необходимый капитал и стоимость капитала для финансирования деятельности в отрасли;
ключевые компетенции, необходимые для осуществления бизнеса в отрасли. Оцениваются с точки зрения наличных ресурсов в компании для ее вхождения в отрасль и соответствующих ключевых компетенций компании;
средняя прибыльность в отрасли;
уровень развития и неопределенности на определенном сегмента рынка;
социальные, политические и регулятивные факторы, формирующие особенности ведения бизнеса в отрасли в определенной стране.

ТЕМА 3

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГАЦИЕЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЙ

ПЛАН:

1. Формы организации интегрированных структур бизнеса

2. Виды интеграции корпоративных структур бизнеса

3. Управление производственным кластером корпорации

4. Оценка уровня транснационализации компаний

1. Формы организации интегрированных структур бизнеса

В настоящее время как в мировой экономике в целом, так и в экономиках ведущих стран главную роль играют не отдельные субъекты хозяйствования, а их интегрированные структуры. Так, например, в 2003 году объем продаж по 2000 крупнейшим интегрированным структурам бизнеса из 51 страны мира составил 19-394,02 млрд долл. США, или 53,8% объема мирового валового внутреннего продукта (ВВП).

В мировой практике хозяйствования получили распространение 10 основных организационных форм интегрированных структур бизнеса: тресты, концерны, конгломераты, финансово-промышленные группы, картели, синдикаты, пулы, консорциумы, стратегические альянсы и ассоциации.

Охарактеризуем каждую из приведенных выше организационных форм интегрированных структур бизнеса.

Трест - это объединение в единый производственный комплекс предприятий, которые теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. Принцип образования треста заключается в передаче контроля над ранее независимыми предприятиями через контрольные пакеты акций или доверительный договор.

К особенностям треста можно отнести следующие:

это самая жесткая из прочих форм интеграции предприятий;
объединяются все, а не отдельные стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятий;
сравнительно высокая однородность производственной деятельности предприятий, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;
объединяемые предприятия подчиняются одному головному, обеспечивающему оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими предприятиями.

В современных условиях трест, как форма объединения предприятий, в силу чрезмерной централизации управленческих функций не имеет широкого применения.

Концерн - это форма объединения самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, финансовых связей, договоров об общности интересов, личной унии, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества. Концерны действуют в отраслях, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая промышленность. Деятельность концерна может распространяться как на определенную подотрасль, так и на целую отрасль экономики. В него могут также входить предприятия одной или нескольких отраслей. Однако лишь немногие наиболее крупные концерны целиком охватывают отрасль экономики.

К особенностям концерна можно отнести следующие:

самая жесткая, не считая треста, форма интеграции предприятий;
чаще всего объединение предприятий производственного характера;
входящие предприятия номинально остаются самостоятельными юридическими лицами, а фактически подчинены головному предприятию;
головное предприятие, как правило, организуется в виде смешанной холдинговой компании производственного характера или на основе взаимодействия преобладающего и ассоциированных обществ;
в рамках концерна централизованы: финансово-экономическое управление, научно-техническая и кадровая политика, ценообразование, использование производственных мощностей.

Примером промышленного концерна может служить группа японских предприятий, входящих в интегрированную структуру бизнеса «Тойота».

В состав автомобильного концерна «Тойота» входят промышленные предприятия, выпускающие следующую продукцию: легковые автомобили всех классов, микроавтобусы, крупнотоннажные и малотоннажные грузовые автомобили, двигатели и др. В табл. 3.1 приведен состав основных промышленных предприятий, расположенных на территории Японии, и входящих в концерн «Тойота».

Таблица 1

Состав основных японских промышленных предприятий, входящих в концерн «Тойота»

Наименование предприятия	Род деятельности	Количество занятых, чел.
«Хонша»	Производство грузовых автомобилей	2500
«Мотомачи»	Производство легковых автомобилей	4800
«Камиго»	Производство трансмиссий	3700
«Такаока»	Производство легковых автомобилей	5500
«Миёши»	Производство шасси	1800
«Цуцуми»	Производство легковых автомобилей	5600
«Симояма»	Производство двигателей	1300
«Кину-ура»	Производство трансмиссий и дифференциалов	1200
«Тахара»	Производство грузовых и легковых автомобилей	2900

Конгломераты - организационная форма интеграции субъектов хозяйствования, объединяющая под единым финансовым контролем сеть разнородных предприятий без всякой их производственной общности.

Основными способами образования конгломератов служат слияние и поглощение.

К особенностям конгломератов относятся следующие:

интеграция в рамках данной формы объединения предприятий из различных отраслей без их производственной общности;
предприятия сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются в финансовом отношении полностью зависимыми от материнской компании;
значительная децентрализация управления;
основными рычагами управления выступают финансово-экономические методы, а также косвенное регулирование предприятий со стороны стоящей во главе холдинговой компании;
в структуре конгломерата, как правило, формируется особое финансовое ядро, куда, помимо холдинга, входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

Примером интегрированной структуры бизнеса конгломеративно-го типа может послужить американская Westinghouse Electric Corp., которая осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в следующих разнопрофильных отраслях: электротехническое оборудование; атомное топливо; коммерческая и жилая недвижимость; лизинг оборудования; радио- и телевещание; лифты и эскалаторы; мебель для офиса; системы электронной защиты (оборудование запуска ракет, судоходство); производство часов; передача и распределение электроэнергии; землепользование; расфасовка напитков; финансовые операции.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) - интегрированный комплекс, в рамках которого происходит объединение финансово-кредитных учреждений, промышленных и торговых предприятий для осуществления координируемой производственно-хозяйственной деятельности в целях решения общих задач.

ФПГ можно идентифицировать практически со всеми интегрированными структурами, имеющими распространение в настоящий момент.

К особенностям ФПГ относятся:

надфирменное образование объединяющее участников из различных сфер деятельности: финансовой, производственной, торговой и научно-исследовательской;
в состав могут входить целые концерны, конгломераты, отдельные корпорации, а также, обязательно, финансово-кредитные учреждения;
организационная структура может быть как иерархической, так и неиерархической, или смешанной;
участники номинально остаются самостоятельными юридическими лицами;
централизовано управление в сфере финансов и стратегического развития.

Картель - объединение предприятий одной отрасли, вступающих в соглашение по различным вопросам коммерческой деятельности. Это может быть соглашение о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, ассортименте и т. д.

Картельное соглашение не всегда оформляется договором в письменном виде. Нередко оно существует негласно в устной форме. Для картеля характерны следующие особенности:

договорной характер объединения участников;
квотирование объемов производства и сбыта товаров и услуг, регулирование цен, условий продаж и ассортимента;
сохранение права собственности участников на свои предприятия, что обеспечивает этим их хозяйственную, финансовую и юридическую самостоятельность;
объединение, как правило, нескольких предприятий одной отрасли.

Примером картельного соглашения является договор между компаниями отрасли производства шин в Германии о размере предоставляемых скидок в совокупном обороте. Картелями являются также следующие интегрированные структуры бизнеса: Европейский стальной картель, Международный калийный картель, Испано-итальянский ртутный картель и др..

Синдикат - объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях организации продаж через общую сбытовую фирму, с которой каждый из участников заключает одинаковый по условиям договор. К особенностям синдиката можно отнести:

сохранение участниками юридической и производственной самостоятельности, но ограничение коммерческой;
централизация сбыта продукции участников и закупок сырья через специально организованную фирму;
объединение однородных промышленных предприятий. Синдикаты больше всего распространены в отраслях, производящих однородную продукцию: горнодобывающей, металлургической и химической.

Синдикат, как форма объединения предприятий одноотраслевого профиля, утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким образованиям.

Синдикатами, например, являются: контора по сбыту угля АГ «Эссен» в Германии, Международный медный синдикат, Европейский алюминиевый синдикат. На рис. 1 представлена сравнительная схема двух интегрированных структур бизнеса - картеля и синдиката.

Пул - форма объединения предприятий, при которой прибыль всех участников поступает в общий фонд и распределяется между ними в установленной пропорции. Пул характеризуется рядом особенностей:

является разновидностью картеля;
объединение участников имеет временный характер;
сферой деятельности участников является: торговля, финансы и инвестиции.

Рис. 1 Сравнительная схема двух интегрированных структур бизнеса -

картеля и синдиката

Консорциум - временный союз хозяйственно независимых предприятий, целью которого может быть их скоординированная предпринимательская деятельность.

Консорциум, как правило, создается для высококачественного исполнения срочных и долгосрочных заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств участников.

Лидер консорциума координирует совместную деятельность участников, получая за это отчисления от других членов.

Особенностями консорциума можно считать следующие:

временное соглашение участников на договорной основе для осуществления каких-либо проектов в различных областях производственно-хозяйственной и финансовой деятельности;
может создаваться как без образования, так и с образованием юридического лица;
участники сохраняют юридическую и экономическую самостоятельность, кроме деятельности, связанной с достижением общих целей;
часто является бесприбыльной организацией;
как правило, нет специально созданной организационной структуры управления участниками.

В конце XIX - начале XX вв. консорциумы в основном представляли собой соглашения между банками для осуществления финансовых операций. В середине XX в. они начали распространяться в сферу промышленности и строительства.

В настоящее время в мировой практике чаще всего встречаются консорциумы финансового типа.

Консорциум - более гибкая и менее фиксированная структура, чем партнерство. Он не подчиняется никаким специальным нормам закона. Имущество, предоставленное участниками, не становится их общей собственностью, в Англии и США управление этим имуществом чаще всего организуется посредством специального института доверительной собственности.

Как абсолютно неформальное образование консорциум не знает никаких специальных правил его ликвидации или временного прекращения деятельности.

Ассоциация - добровольное объединение юридических и физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой, цели.

Особенностями ассоциации являются:

это самая «мягкая» из всех форм интеграции предприятий;
создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;
допускается централизация определенных функций, в основном информационного характера;
участники сохраняют хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;
некоммерческая организация;
демократический характер управления.

Ассоциации получили широкое распространение в развитых странах. В США их насчитывается не менее 80 тысяч. Семь из каждых десяти американцев состоит по крайней мере в одной из ассоциаций. Наиболее распространенный вид ассоциаций - отраслевые, существуют также ассоциации, объединяющие промышленников смежных отраслей, а также межотраслевые ассоциации. Есть и множество других принципов, на которых создаются ассоциации. Например, мелких и средних предпринимателей, дилеров, лизинговых компаний, качества, промышленных кооперативов, научных парков и др. Членами ассоциаций являются как физические, так и юридические лица.

Крупнейшими ассоциациями в США, в которых активно участвуют американские радиоэлектронные фирмы, являются: Ассоциация радиоэлектронной промышленности Electronic Industry Association (EIA) и американская радиоэлектронная ассоциация American Electronic Association (AEA). Обе ассоциации занимаются в основном лоббистской деятельностью, направленной на защиту интересов компаний - членов ассоциаций в законодательных, исполнительных и судебных органах.

Стратегический альянс (СА) - соглашение о кооперации двух или более независимых предприятий для достижения определенных коммерческих целей, получения стратегического эффекта благодаря объединению и взаимодополнению стратегических ресурсов компаний. Для СА характерны следующие особенности:

это соглашение о сотрудничестве, которое выходит за пределы обычных торговых операций, но не означающее слияния пред4 основан на среднесрочных или долгосрочных, двухсторонних или многосторонних соглашениях;
могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
участники совместно координируют стратегическое планирование и управление;
создается предприятиями на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также предприятиями, занятыми в смежных сферах деятельности и использующими взаимодополняющие технологии и сбыт;
как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
создается на определенный срок и распадается, когда необходимость в нем отпадает;
представляет собой менее всего ограничиваемый законодательно способ проникновения на рынок.

С точки зрения сферы деятельности СА создаются для реализации проектов в области НИОКР, для организации совместного производства или совместного освоения рынков.

Примером СА может служить международный союз авиаперевозчиков «Стар элайнес» в составе: японской «Олл Ниппон эйрлайнз», американской «Юнайтэд эйрлайнз», германской «Люфтганза», канадской «Эйр Канада», новозеленадской «Эйр Нью Зилэнд», британской «Бритиш Мидлэнд» и др.

Самолеты компаний, входящих в СА «Стар элайнес», совершают полеты по 760 маршрутам в 112 стран, расположенных на пяти континентах [32, с. 120].

Главным соперником СА «Стар элайнес» считается другой международный СА «Уануорлд», который включает в свой состав следующих авиаперевозчиков: американскую «Америкэн эйрлайнз», британскую «Бритиш эйруэйз», канадскую «Канэдиэн эйрлайнз», испанскую «Иберия» и др.

2. Виды интеграции корпоративных структур бизнеса

Горизонтальная интеграция означает такое взаимодействие отделений международной корпорации, при которой изготовление и реализация определенной продукции на международных рынки закрепляется за соответствующими отделениями с учетом всех расходов.

Внутрикорпоративное перемещение ресурсов организуется с целью эффективного обеспечения полного ассортимента товаров компании на рынке каждой страны. Имеется в виду достижение низшей стоимости или высшего качества сравнительно с изготовлением товаров каждым филиалом. То или другое отделение поставляет товары, на которых оно специализируется, не только на рынки своих стран, но и других регионов при условиях единой маркетинговой политики, стандартизации изделий, послепродажного обслуживания, использования единственных торговых марок, упаковки, фирменных знаков и т.д. Примерами таких компаний автомобильные, бытовой электроники, компьютерные и др.

К преимуществам и недостаткам горизонтальной интеграции можно отнести следующие (табл. 2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки горизонтальной интеграции

Преимущества

Недостатки

Экономия за счет увеличения масштабов производства
Снижение опасности конкурентной борьбы
Расширение ассортимента товаров и услуг
Географическое расширение рынков
Большой производственный опыт
Вся энергия направлена в один вид бизнеса
Усиление конкурентных позиций, а не сиюминутная прибыль

Излишние мощности
Стагнация отрасли
Изменение в потребностях потребителей
Технологические нововведения
Появление новых товаров-субститутов

Можно привести следующие примеры горизонтально интегрированных концернов в Украине: Roshen, Kraft Foods, ABK (кондитерская промышленность); САН Интербрю, «Оболонь», ВВН, «Сармат» (пивобезалкогольная отрасль) и др.

В состав горизонтально интегрированного концерна кондитерской промышленности АВК (Украина) входят: Головная ЗАО «Кондитерская компания «АВК», а также дочерние предприятия: ОАО «Кондитерская фабрика «АВК» (г. Мукачево), ОАО «Кондитерская фабрика «АВК» (г. Луганск), ООО «АВК» (г. Киев), ООО «Концерн «АВК», ОАО «Кондитерская фабрика «АВК» (г. Донецк), Днепропетровская кондитерская фабрика.

Процесс вертикальной интеграции базируется на специализации отдельных отделений за стадиями технологического процесса и сосредоточении изготовления конечной продукции в незначительном количестве филиалов, которые поставляют ее на мировые рынки. Такая интеграция широко используется, например, нефтяными международными компаниями. Вертикальные интеграционные связки сохранились у таких компаний даже после национализации в 70-х годах правительствами стран, которые развиваются, перерабатывающих и добывающих предприятий международных нефтяных компаний. Вместо владения филиалами международные нефтяные корпорации получают нефть за контрактными соглашениями.

Среди вертикально интегрированных концернов Украины можно назвать следующие: Донецксталь, Нефтегаз Украины, НК «Альянс», НК «ЛУКойл», Запорожсталь и др.

Таблица 3

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Преимущества

Недостатки

Экономия за счет увеличения масштабов производства
Вхождение в новый взаимосвязанный бизнес
Стабильность хозяйственных связей и гарантии поставок
Контроль над ресурсами
Ускорение оборачиваемости капитала Доступ к новым технологиям

Замедляются процессы внедрения новых технологий и инноваций
Ограничиваются возможности выбора поставщиков
Возникает необходимость иметь разнообразные навыки и способности Слабые связи со специализированными производителями
Увеличиваются капиталовложения в связанные отрасли, тем самым повышается риск
Дисбаланс мощностей на каждом из этапов «цепочки ценностей»

Конгломерация приобретение несвязанных технологически предприятий.

К преимуществам и недостаткам несвязанной диверсификации можно отнести следующие (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки диверсификации в несвязанные отрасли

Преимущества

Недостатки

Коммерческие риски распределены по многим направлениям
Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы
Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется
Экономия на масштабе производства Выгоды от использования единой торговой марки и общих каналов сбыта

Сложность управления широко диверсифицированной корпорацией;
Невозможность использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ;
Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний;
Большинство же отраслей одинаково реагирует на циклическое изменение экономической ситуации.

Концерн «ИСД» представляет собой диверсифицированную интегрированную структуру бизнеса. Предприятия диверсифицированного концерна «ИСД» представляют следующие отрасли промышленности: горно-металлургический комплекс, машиностроение, сельское хозяйство, производство строительных материалов и строительную индустрию. Особенно сильны позиции группы в горно-металлургическом комплексе и машиностроении.

В горно-металлургическом комплексе концерну «ИСД» принадлежит ряд крупных отечественных и зарубежных металлургических комбинатов: Днепропетровский меткомбинат им. Дзержинского, Алчевский меткомбинат, Днепропетровский трубный завод, Ду-найварожский металлургический комбинат (Венгрия), меткомбинат Diosgyori Acelmuvek Rt (Венгрия).

3. Управление производственным кластером корпорации

Предприятия, которые составляют кластер, имеют между собой экономические связи, и проблема корпоративного управления этим кластером объектов заключается в том, чтобы определиться, как эффективнее строить эти связки. При этом каждое предприятие, которое входит к кластера, можно считать объектом этого кластера.

Есть два подхода для определения эффективности создания экономических связей в рамках кластера. Во-первых, это объединение всех подконтрольных предприятий в единственную производственную цепочку, а во-вторых, это предоставление экономической самостоятельности каждому предприятию корпорации.

Перед руководством корпорации появляется вопрос: более эффективное функционирование ли предприятий кластера как единственного целое чем функционирование каждого предприятия отдельно, и насколько? Существующие показатели совокупной эффективности не дают ответы на этот вопрос.

Для того, чтобы решить эту проблему, следует сначала определиться с необходимостью включения того или другого подконтрольного предприятия (объекта собственности) к кластера. Основным критерием при проведении отбора является критерий технологической ценности объекта (КТЦ):

, (1)

где

Р – результат производства продукции, которая может быть использована в рамках кластера (например, выручка от реализации такой продукции, грн.);

В – расходы на производство продукции, которая может быть использована в рамках кластера (например, себестоимость, грн.);

ТТЦ – длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках кластера (дн.).

Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках кластера. Для участия в кластере отбираются объекты с наивысшими показателями критерия технологической ценности (КТЦ).

Теперь очевидно, что для ответа необходимо получить показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования кластера с каким-то другим показателем, который отображает общую эффективность функционирования предприятий, которые действуют самостоятельно.

Назовем искомый показатель показателем взаимодействия (ПВ), он соотносит общую эффективность кластера, который состоит из объединенных предприятий (ЭЛЛ), и общую эффективность кластера подконтрольных предприятий корпорации, которые действуют самостоятельно (ЕСР). В общем виде показатель взаимодействия можно выразить формулой:

. (2)

Расчет показателя общей эффективности кластера проводится таким образом:

, (3)

где

ЧП – чистая прибыль предприятия, которое входит в кластер;

ВА – валовые активы предприятия

n – количество предприятий кластера.

Для расчета общей эффективности предприятий-учасников, которые действуют самостоятельно в рамках кластера, воспользуемся формулой среднего хронологического значения:

, (4)

где Е1 – эффективность первого объекта кластера;

Еi – эффективность i–го объекта кластера;

Еn – эффективность n–го объекта кластера;

n – количество предприятий-учасников кластера объектов собственности
(n > 1).

Использование у расчета среднего хронологического обусловлено тем, что из трех средних: среднего математического, среднего геометрического, и среднего хронологического – последний показатель имеет наибольшую точность и позволяет учесть динамические процессы при построении кластера.

Расчет эффективности каждого предприятия, которое входит в кластер выполняется по формуле:

. (5)

Следовательно, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках кластера необходимо соотнести интегральную эффективность кластера и среднюю эффективность предприятий, которые составляют кластер.

Определение эффективности всего корпоративного объединения проводится по формуле:

, (6)

где

ЕКОРП – эффективность функционирования корпорации;

ЧПКОРП – чистая прибыль корпорации:

; (7)

ЧПі – чистая прибыль i–го кластера;

ЧПУПР – чистая прибыль, полученная компанией управляющей корпорации, при осуществлении общекорпоративных операций;

ВАКОРП – валовые активы корпорации:

; (8)

ВАi – валовые активы i–го кластера;

ДЗij – дебиторская задолженность i–му предприятию – участнику кластера от следующего за ним в потоке (соответственно N–му предприятию виноват потребитель конечной продукции, который не является участником корпорации);

N – количество предприятий в i–м кластере (N >1);

K – количество кластеров, которые действуют в рамках корпорации.

Таким образом, на первом этапе анализа выясняется, насколько эффективно действуют созданные кластеры корпорации, а также корпоративное объединение, в целом. На следующем этапе проводится изучение эффективности кластера в динамике.

Во время функционирования кластера может происходить снижение его эффективности, которое вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий кластера, так и внешними относительно кластера действиями.

Для описания процедуры выявления слабого звена введем несколько понятий и определений.

Под слабым звеном кластера будем понимать объект (предприятие) или несколько объектов (предприятий) – участников кластера, деятельность которых снижает интегральную эффективность деятельности кластера.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия объектов с поправкой на объект j, формула расчета которого будет выглядеть таким образом:

, (9)

где

ПВj – показатель взаимодействия с поправкой на объект j;

Еjл – эффективность кластера с поправкой на объект j:

, (10)

где

; (11)

Еjср – средняя эффективность объектов кластера с поправкой на объект j, которая вычисляется по формулам:

для j = 1:

, (3.40)

для j = 2, 3..., N–1:

, (3.41)

для j = N:

. (3.42)

Экономическое содержание показателя ПВj таково:

Допустим, что в кластере один из объектов (предприятие j) заменяется единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия. Дальше идет логическое предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без учета j–го объекта выше, чем рассчитанные с учетом данных этого объекта, то j–й объект своей деятельностью снижает интегральные показатели.

Таким образом, рассчитанные для всех объектов корпоративной собственности ПВj (j = 1..., N) дают нам возможность оценить, который из объектов своей деятельностью снижает интегральный показатель взаимодействия в большей степени. Следовательно, этот объект и является слабым звеном кластера.

Процедура выявления слабого звена кластера такая:

1. Всем объектам (предприятиям) присваивается порядковый номер в соответствии с их функциональным местом в данном потоке.

2. Вычисляются показатели взаимодействия с поправкой на каждый объект.

3. Показатели взаимодействия, сравниваются между собой.

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер объекта, поправка на который сделана в данном вычислении.

5. Объект, который стоит под этим номером и является слабым звеном цепочки.

Таким образом, рассчитанные для всех объектов, которые входят в корпоративное объединение, значение ПВj (j = 1...,N), дают руководству корпорации возможность оценить, каким образом включить подконтрольные объекты собственности в создаваемый кластер. Если значение показателя взаимодействия ПВj <1, то это свидетельствует о том, что объекты, которые входят к кластера корпорации, работая как самостоятельные элементы, действуют эффективнее, чем как единственное целое. Если значение показателя взаимодействия ПВj >1, то это значит, что функционирование объектов в составе кластера эффективнее, чем их самостоятельная деятельность. Также расчет показателя взаимодействия ПВj >1 дает возможность определить, который из объектов своей деятельностью снижает интегральный показатель взаимодействия в большей степени. Следовательно, этот объект и является слабым звеном кластера корпорации.

4. Оценка уровня транснационализации компаний

По поводу определения понятия «транснациональная компания (корпорация)» и критериев, позволяющих отделить ТНК от других форм, до сих пор продолжаются споры. В разные годы и в разных исследованиях использовались и используются разные критерии отнесения корпораций к транснациональным:

– количество стран, в которых действует компания (в соответствии с разными подходами минимум составляет от 2 до 6 стран);

– определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности компании;

– определенный размер, которого достигла компания;

– минимум доли иностранных операций в доходах или продажах фирмы (как правило, 25%);

– владение не менее чем 25% «голосующих» акций в трех или более странах – тот минимум долевого участия в зарубежном акционерном капитале, который обеспечивал бы фирме контроль над экономической деятельностью зарубежного предприятия и представлял бы прямые зарубежные инвестиции;

– многонациональный состав персонала компаний, состав ее высшего руководства и др.

Принимая во внимание, что формулировка понятия «транснациональная корпорация» затрагивает интересы многих государств, последний компромиссный вариант определения «ТНК» в Организации Объединенных Наций гласит, что ТНК – это компания:

– включающая единицы в двух или более странах независимо от юридической формы и поля деятельности;

– оперирующая в рамках системы принятия решений, позволяющей проводить согласованную политику и осуществлять общую стратегию через один и более руководящий центр;

– в которой отдельные единицы связаны посредством собственности или каким-либо другим образом так, что одна или более из них могут иметь значительное влияние на деятельность других и, в частности, делить знания, ресурсы и ответственность с другими.

Наряду с приведенными выше критериями, экономические структуры ООН начинают все чаще использовать агрегированные показатели транснационализации компаний, например индекс транснационализации и индекс распространения сети.

Степень транснационализации компании характеризуется индексом транснационализации.

где:

Iтр – индекс транснационализации;

ЗА – зарубежные активы;

ОА – общие активы;

ЗП – объем продаж товаров и услуг зарубежными филиалами;

ОП – объем общих продаж товаров и услуг;

ЗШ – зарубежный штат;

ОШ – общий штат.

Анализ индексов транснационализации компаний с учетом их национальной принадлежности позволяет сделать вывод о том, что ТНК из небольших по размерам развитых стран (например, Нидерланды, Швеция, Финляндия) осуществляют свою деятельность больше за рубежом, чем в стране базирования материнской компании, так как размеры и ограниченные возможности национальных рынков заставляют их искать новые рынки, в отличие от транснациональных корпораций крупных государств, например США, Япония, Германия, по которым индекс транснационализации даже ниже среднего.

Индекс распространения сети (NSI), так же как и индекс транснационализации, дает агрегированную характеристику «степени международности» функционирования компаний и рассчитывается как процентное отношение числа зарубежных стран, в которых ТНК осуществляет свою деятельность (размещает производство, ведет хозяйственную деятельность и т. п.), к общему количеству стран, в которых корпорация потенциально могла бы вести деятельность. Анализ индекса NSI по 100 крупнейшим компаниям позволяет подтвердить сформулированный ранее вывод: небольшие по площади страны более активно, чем крупные государства, осваивают зарубежные рынки.

Характеристика индекса распространения сети – NSI (Network Spread Index) в крупнейших нефинансовых корпорациях мира с учетом их страновой принадлежности.

Страна	Индекс распространения сети – NSI, %	Ранг
Швейцария	25,80	1
Нидерланды	21,79	2
Великобритания	19,93	3
Франция	19,59	4
Германия	18,89	5
Италия	17,16	6
Швеция	17,11	7
Япония	14,29	8
США	13,18	9
Финляндия	12,30	10
Канада	8,56	11
Австралия	6,42	12
Испания	5,88	13
Венесуэла	2,67	14
Гонконг, Китай	1,07	15
Среднее значение NSI	15,63

Наивысший уровень NSI наблюдается в компаниях химической и фармацевтической промышленности (21,8%), занимающихся производством продуктов питания, напитков и табачных изделий (19,31%), в отраслях электроники и электронного машиностроения (18,9%), т.е. в отраслях, наиболее ориентированных на потребителя, наименьший – в компаниях сферы строительства и строительных материалов (8,02%), средств массовой информации (6,77%), т.е. в отраслях, ориентированных прежде всего на национальный рынок.

В среднем крупнейшие транснациональные корпорации осуществляют свою деятельность в 29 странах. К компаниям, превысившим средний индекс распространения сети почти в два раза (т.е. с уровнем более 30%), относятся «Royal Dutch/Shell», «Nestle», «Unilever», «TotalFina», «Aventis» и ABB. Наименьший уровень NSI (менее 5%) отмечается в компаниях: «Wal-Mart», «Texas Utilities», «Woodbridge Company», «Mitsubishi» и некоторых других.

ТЕМА 4

ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

План:

1. Англо–американская модель

2. Японская модель

3. Немецкая модель

1. Англо–американская модель

За несколько последних десятилетий корпоративное управление стремительно проникалось и укоренялось во многих странах мира, во многих компаниях, что дало ученым материал для выделения основных системообразующих элементов, за которыми классифицируются модели корпоративного управления. К таким можно отнести:

страны распространения;
главные участники реализации модели корпоративных отношений;
законодательные и другие нормы, которые осуществляют непосредственный
влияние на корпоративное управление;
структура владения акциями;
мониторинг деятельности;
формы и средства финансирования;
структура совета директоров;
требования к раскрытию информации;
корпоративные действия, которые нуждаются в одобрении акционеров.

Фактически, эти элементы можно отобразить кое-что по-другому, более укрупненно с целью упрощения анализа и последующего сравнения разных моделей корпоративного управления, выявления расхождений и подобия. Да, определяем, что основными структурными элементами моделей корпоративного управления в нашем исследовании является:

структура ключевых участников и непосредственных субъектов;
формы взаимодействия между участниками корпоративного управления;
нормативно–правовое обеспечение работы компании;
отношение к раскрытию и преданию огласке корпоративной информации;
мониторинг деятельности компании.

Англо-американская модель (применяют в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других стран) характеризуется наличием индивидуальных и институционных инвесторов и количеством независимых (какая постоянно увеличивается), то есть не связанных с корпорацией, акционеров (их называют “внешними”, или “аутсайдерами”), а также четко разработанной законодательной базой, которая определяет права и обязанности трех ключевых участников –директоров, менеджеров и акционеров.

Акционерный капитал американских корпораций слишком распылен. В Великобритании и США владельцев типичных корпораций много, а частица их акций имела в сравнении с размерами корпорации. Поскольку нет главного владельца акций, ни одна отдельная группа лиц не может рассчитывать на верховенство свои интересы или особенные права представительства.

Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы на основе развитого рынка капитала, широкого набора разных финансовых инструментов. Промышленный капитал увеличивался за счет новых эмиссий акций, потому почти нет потребности в долгосрочном кредитовании как средству увеличения капитала корпораций. Роль банков возведена к аккумулированию средств и краткосрочному кредитованию. На сегодня в США распространенные два основных вида корпораций: в первом консолидирующее ядро – банковский холдинг, во втором – производственно–технологический комплекс.

Ключевые участники. Участники англо-американской модели являются менеджерами, директорами, акционерами (особенно институционные), правительственными агентствами, биржами, саморегулирующимися организациями, консалтинговыми фирмами.

Англо-американская модель предусматривает распределение владения и контроля, что позволяет инвесторам передавать руководство менеджерам, назначая их своими агентами. Оплату за распределение владения и контроля называют агентскими услугами.

Состав акционеров, институционный инвестор, отличается от индивидуального тем, которое управляет акциями профессионально, управление ими – это одна из основных сфер его деятельности, потому что он вкладывает в эти акции значительные средства. До недавнего времени в США на частицу индивидуальных инвесторов приходилось 50,2 % акционерного капитала, в Великобритании – 28 % .

Следовательно, сегодня главными владельцами отечественных активов являются американские институции. Собственность американских институций, .що сосредоточена в пенсионных и взаимных фондах и на депозитах, составляет почти половину всех ликвидных акции. Большинство корпораций не имеют в своих реестрах ни одного индивидуального акционера, частица которого составляла бы больше 1 % от совокупного капитала. Значительную часть акций, которые не принадлежат индивидуальным инвесторам, сосредоточенно у институционных инвесторов – пенсионных или паевых фондах. Но эти инвесторы обычно играют роль финансовых менеджеров, избегая ответственности за деятельность компаний, в которых они имеют значительные пакеты акций.

Состав и функции совета директоров. Значительная роль совета директоров в англо-американской модели предопределена требованиями адаптации к быстро изменяемой экономической среде через использование стратегического подхода к управлению компанией, а также процессами глобализации экономики и активизации новых рынков капитала. Наличие совета директоров как дополнительного звена управления продиктовано желанием инвесторов–собчтвенников сохранить контроль за деятельностью непосредственного руководства (правление), потому что временами интересы владельцев и менеджмента могут не совпадать.

Общепринятым главным заданием деятельности правлений в корпорациях США считают защиту интересов акционеров и максимизацию их доходов, потому американские правления сосредоточивают свою долгосрочную деятельность прежде всего на интересах владельцев. Основные функции совета директоров таковы:

разрабатывание корпоративной стратегии, виденья и миссии фирмы;
назначение и изменение высших руководителей;
контроль, мониторинг и надзор, за высшим менеджментом;
распределение ресурсов и анализ их использования;
защита интересов акционеров;
разрабатывание принципов и определение стратегических планов на 3–5 лет;
утверждение годовых финансовых планов (бюджетов);
стратегический контроль (оценка степени достижения стратегических целей и соответствия планов и бюджетов).

Совет директоров в англо-американской модели состоит как из инсайдеров, так и из аутсайдеров. Инсайдер – это лицо, которое работает в корпорации (исполнительный директор или служащий) или тесно связанная с управлением ею. Аутсайдер – лицо (заведение ли), которое непосредственно не связано с корпорацией и ее управлением, не имеет интересы в компании. Общей тенденцией последних десятилетий было увеличение количества независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшения представительства исполнительных директоров.

Относительно количества членов совета директоров, то в последнее время в Великобритании и США она уменьшается (приблизительно от 13 до 5 лиц) и состоит преимущественно из инвесторов и руководителей. На сегодня сформировался оптимальный размер совета директоров для разных корпораций, что учитывает интересы разных групп акционеров: для больших корпораций это 8–15 лиц; для средних фирм – 8–10 лиц; для мелких и закрытых фирм – 3–5 лиц.

В англо-американской модели традиционно председателем совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором было одно лицо. Однако последующее развитие корпоративного управления обнаружило определенные недостатки этой схемы, в частности:

концентрацию власти в руках одного человека;
возможность концентрации власти в руках небольшой группы лиц (когда совет директоров состоит только из инсайдеров|);
попытка правления и совета директоров удерживать власть в течение длительного периода времени, игнорируя интересы других акционеров;
систематическое игнорирование интересов акционеров. Американские правления собираются от четырех до десяти раз в год с длительностью заседания 1–2 дня. В последнее время корпорации начали проводить дополнительные заседания для обсуждения долгосрочной стратегии компании.

Основная деятельность правления проводится в комиссиях, которым поручают выполнять отдельные задания и докладывать о результатах на собраниях правления. Назначение и состав комиссий могут быть разными, но обязательны ревизионная комиссия (состав – исключительно из внешних директоров), компенсационная комиссия (определяет вознаграждение членам администрации и правления), номинационная комиссия (отбор членов правления).

Недостатки англо-американской модели совета директоров:

значительное организационное и информационное влияние на совет со стороны высшего исполнительного руководства корпорации;
преимущество представительских функций и формальная исполнительная роль самих советов;
делегирование большинства важных полномочий по вопросам жизнедеятельности компаний правлению или исполнительному директорату;
недостаточная частота и регулярность заседаний, которая не охватывает важнейшие вопросы повестки дня.

Советы директоров в этой модели характеризуются весомым личным влиянием ключевых фигур советов, участием, в отборе и назначении высщего руководства, полномочиям определять стратегию, способностью контролировать достижение поставленных целей.

Порядок деятельности совета директоров содержит такие правила и процедуры:

периодичность и место проведения заседаний, в частности дежурных;
формулировка правил созыва внеочередных заседаний, возможность принятия отдельных решений относительно процедуры голосования;
разрабатывание порядка согласования и утверждения повестки дня заседаний и подготовки материалов к заседаниям совета, в частности процедуры внесения вопросов в повестку дня, сроки предоставления материалов, проектов, протоколов и решений;
порядок голосования на заседаниях совета;
порядок принятия решений и оформления протоколов, в частности порядок голосования;
перечни вопросов, решение которых нуждается в единодушии, квалифицированном и простом большинстве и других процедурных вопросах.

Законодательная база. В англо-американской модели взаимоотношения в отрасли корпоративного управления регулируют федеральная законодательная база, законы штатов (в США) и стандарты неправительственных организаций. В каждой стране есть своя комиссия или комитет по ценным бумагам и биржевой деятельности, которая регулирует рынок ценных бумаг, отношения между акционерами и корпорацией, между самими акционерами, внедряет правила относительно раскрытия информации для корпораций и тому подобное.

В США корпорации регистрируют и внедряют в определенном штате, и именно законы этого штата составляют основу законодательной базы относительно прав и обязанностей корпорации. В Великобритании законодательные пределы корпоративного управления внедряет парламент и их могут регулировать правила таких организаций, как, например. Коллегия из ценных бумаг и инвестиций, что присматривает за фондовым рынком.

Важную роль в англо-американской модели играют фондовые биржи, которые определяют листинг, уровень раскрытия информации и другие требования.

Требования относительно раскрытия информации. В сравнении с другими странами в США существуют наистрожайшие правила относительно раскрытия информации, поскольку действует четкая и урегулированная система отношений между акционерами. Это не удивительно, если учитывать размеры и значения фондового рынка в экономике страны и на международной арене.

В США корпорации должны сообщать о себе достаточно много: финансовую информацию о корпорации (ежеквартально); данные о структуре капитала; информацию о предыдущей деятельности директоров, которые назначаются (включая должности, какие они занимали, отношения с компанией, владение акциями компании); размеры совокупного вознаграждения для руководства, а также дать выплаты вознаграждения каждому из пяти высших чинов (высшее руководство) корпорации поименно; данные об акционерах, которые владеют пакетами акций свыше 5 % акционерного капитала; информацию о возможном слиянии или реорганизации; о поправках, которые вносятся в устав, а также именах лиц и\или компаний, которых приглашают для аудиторской проверки. Эту информацию вносят или в годовой отчет, или в повестку дня собраний акционеров.

В Великобритании и в других странах, в которых используют англо-американскую модель, требования к раскрытию информации аналогичны, но не такие суровы, которую США и, отчеты подают обычно один раз за полгода.

Действия корпорации, которые нуждаются в одобрении акционеров. Роль акционеров англо-американской модели определяется уровнем решений, которые касаются исключительно компетенции акционеров. Это такие решения:

выборы директоров;
назначение аудиторов;
покупка контрольного пакета акций;
вопрос реорганизации;
внесение поправок в устав корпорации;
включение предложений в повестку дня годовых собраний;
созыв внеочередных общих собраний акционеров.

Однако относительно дивидендов есть расхождения в законодательстве разных стран; акционеры в США не имеют право голосовать за размер дивидендов, в Великобритании, напротив, этот вопрос ставят на голосование.

Акционеры также имеют право включать предложения в повестку дня годовых собраний. Эти предложения должны касаться вопросов бизнеса. Акционеры, которые владеют по крайней мере 10 % акционерного капитала, имеют право также сзывать чрезвычайные общие собрания акционеров.

Взаимоотношения между ключевыми участниками.

Акционеры. Невзирая на то, что корпоративное законодательство в странах, которые применяют англо-американскую модель, достаточно совершенное, право акционеров принимать участие по делам компании ограничено. Оно предоставляет акционерам полномочий избирать и замещать директоров компании, принимать участие в голосовании о внесении изменений в устав, согласовывать важнейшие вопросы для предотвращения ликвидации компании (слияние или поглощение). Но акционеры не имеют влияния на текущие дела компании, от их имени руководят компанией менеджеры. Акционеры не определяют уровень дивидендов, не играют никакую роль относительно принятия на работу или освобождение менеджеров. Общие собрания акционеров, которые должны сзываться ежегодно, по большей части является церемониальными действиями, которые проводят вероятнее всего только из процедурных соображений, чем учитывая реальную потребность. Все зарегистрированные акционеры получают по почте полную информацию о проведении собраний, годовом отчете корпорации и бюллетенях, для голосования. Поэтому акционеры, не присутствующие на собраниях персонально, должны возможность голосовать.

Руководители. В американских компаниях исполнительный директор (главный менеджер) принимает все основные решения, опираясь на подчиненных ему менеджеров. Часто в компаниях существует правление, но его членов назначает главный руководитель, который руководит ими. Практика доминирования главного руководителя не только относительно принятия менеджерских решений, но и как члена совета директоров (каким он всегда является), получила широкое распространение в американских компаниях, что существенно отличает ее от системы управления в немецких компаниях. Англо-американская модель корпоративного управления представлена на рисунке 1.

Совет директоров. Определяющая роль совета директоров в отношениях акционеров между собой и акционеров с корпорацией предопределена практикой голосования “по доверенности”, когда акционер уполномочивает председателя совета директоров действовать от его имени, быть его доверенным лицом и распоряжаться его голосом.

2. Японская модель корпоративного управления

Корпорации Японии – это самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, которые имеют в своей структуре финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия, из всех отраслей хозяйства. На сегодня основу экономики Японии составляют 6 наибольших финансово–промышленных групп: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Dai–ichi Kangyo, Sanwa. Совокупный объем продажи этих груп–гигантов – около 15 % ВНП страны. Сегодня 75 % компаний, зарегистрированных на Токийской финансовой бирже, принадлежат одной из 6 групп. Широкое использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений.

Ключевые участники. Японская модель корпоративного управления многосторонна и базируется вокруг ключевого банка и финансово–промышленной сети, кейрецу.

Ключевой банк и кейрецу – два разных элемента японской модели, которые в то же время дублируют и дополняют друг друга. Почти все японские компании имеют тесные связки с ключевым банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги относительно выпуска облигаций, акций, ведение расчетных счетов и консалтинговые услуги. Обычно, ключевой банк – основной владелец акций корпорации.

Рис. 1.3. Англо-американская модель корпоративного управления

В США и в других странах, где используют англо-американскую модель, нет феномена ключевого банка, который выполняет многочисленные функции.

Этим занимаются разные заведения: коммерческие банки предоставляют кредиты; инвестиционные банки выпускают акции; специализированные консалтинговые фирмы предоставляют услуги относительно голосования по доверенности и тому подобное.

Много японских корпораций также имеют крепкие финансовые связки с сетью афилированых компаний. Эта сеть характеризуется общим ссудным акционерным капиталом, торговлей товарами и услугами и неформальными деловыми контактами, их называют кейрецу.

Государственная экономическая политика также играет ключевую роль в корпоративном управлении. Перед Второй мировой войной, во время войны и в послевоенный период японское правительство проводило и проводит экономическую политику, направленную на предоставление помощи японским корпорациям. Эта политика означает официальное или неофициальное представительство правительства в совете корпорации.

Четыре основных участника в японской модели: ключевой банк и афилированая компания (кейрецу) (основные внутренние акционеры корпорации), менеджеры и правительство. Взаимодействие между этими участниками направлено быстрее на установление делового контакта, а не балансу сил, как в англо-американской модели.

В отличие от англо-американской модели, независимые (неафилированые) акционеры почти не в состоянии влиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых директоров имело.

Состав владельцев. В японской модели так же, как и в немецкой, банки – это ключевые акционеры, которые взаимодействуют с корпорациями. Это основное отличие обеих моделей от англо-американской, согласно которой такие отношения запрещены антимонопольным законодательством. Американские и английские корпорации получают финансовые и другие услуги из разных источников, включая хорошо развитые рынки ценных бумаг.

Состав совета директоров. Совет директоров почти полностью состоит из афилированых лиц, то есть исполнительных директоров, руководителей важных отделов компаний и правления. Если компания в течение длительного периода не дает прибыль, ключевой банк и члены кейрецу| могут снять директоров и назначить своих кандидатов. Другое, привычное для Японии явление, – введение отставных чиновников министерств в состав совета директоров корпорации (например, назначение такого чиновника в дирекцию банка).

Совет директоров в Японии больше, чем в США, Великобритании и Германии. Состав среднего японского совета – 50 членов.

Уровень раскрытия информации. В Японии достаточно жесткие требования к раскрытию информации, но не такие, как в США. Корпорации должны сообщать о себе: данные о структуре капитала; сведения о каждом кандидате в совет директоров (в частности, должности, которые он обнимает; отношения с корпорацией, владение ее акциями); ведомости о вознаграждении, которая была оплачена всем руководителям и директорам; информацию о возможных слияние или реорганизации; предложения изменения к уставу, а также названию компаний, которых приглашают для аудиторской проверки.

Режим раскрытия информации в Японии отличается от американского, который считают самым жестким в мире. В Японии финансовую информацию подают каждые полгода, в США – ежеквартально. В Японии извещают сумму совокупного вознаграждения руководителям и директорам, а в США – сумму определяют персонально. То же касается и значительных владельцев: в Японии – это 10 наибольших акционеров, в США – все акционеры, которые владеют пакетом свыше 5 %. Кроме того, японские стандарты финансового учета существенно отличаются и от американских (ОААР).

Действия корпораций, которые нуждаются в одобрении акционеров. Выплата дивидендов, распределение средств, выборы совета директоров и назначения аудиторов, – это стандартный перечень вопросов, который должны одобрить акционеры.

Кроме этого, без согласия акционеров нельзя решать проблемы, которые касаются капитала корпорации; вносить поправки в устав (например, изменения численности и составлю советы директоров или изменения утвержденного вида деятельности); выплачивать выходное пособие директорам и аудиторам; повышать верхний предел вознаграждения директорам и аудиторам.

Слияние с другими корпорациями, приобретение контрольного пакета и реформирование также нельзя проводить без согласия акционеров. Поправка в Коммерческий кодекс предусматривает, что акционер, которому принадлежит по крайней мере 10 % пакета акций компании, может вносить предложения на годовых собраниях.

Взаимодействие между участниками. Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению их отношений. Это основной признак японской модели. Японские корпорации заинтересованы в долгосрочных, преимущественно афилированых акционерах. И наоборот, неафилированых акционеров пытаются исключить из этого процесса.

Годовые отчеты и материалы, связанные с проведением общих собраний, доступны всем акционерам. Акционеры могут быть на собраниях, голосовать по доверенности или по почте. Теоретически система достаточно простая, но на практике иностранным акционерам голосовать очень сложно.

Годовые собрания – сугубо формальное мероприятие, и корпорации принимают активные меры для того, чтобы акционеры не выражали свое несогласие. Более того, активность акционеров ослаблена еще и тем, что большинство корпораций проводят свои годовые собрания в одно и то же время, которое препятствует институционным инвесторам быть присутствуют и голосовать в разных корпорациях.

Интересна практика участия владельцев акционерного капитала в управлении фирм в Японии. Каждый месяц в Токио встречаются представители 24 компаний, которые входят в группу Mitsui, а также представители, 29 компаний – членов группы Mitsubishi. В свою очередь, каждая из представленных компаний также возглавляет группу фирм. Поэтому каждая из групп, представленная на токийской встрече, совмещает несколько сотен компаний.

Все компании, которые входят в ту или другую группу, являются акционерами по отношению один к другому (благодаря взаимному участию в капитале), а также продавцами и покупателями продукции. В таблице 1.3. приведены данные относительно взаимного владения акциями японских корпораций.

Таблица 1.3

Взаимное владение акциями в японских финансово–промышленных группах

Фирма	Mitsui	Mitsubishi	Sumitomo	Fuyo	Dai–ichi Kangyo	Sanva	Независимые
Mitsui	52,2	5,4	7,3	4,9	2,1	–	25,2
Mitsubishi	1,7	74,2	0,8	3,8	3,8	1,0	14,7
Sumitomo	1,7	0,3	68,8	3,6	1,6	0,2	23,8
Fuyo	3,5	6,4	6,8	49,2	5,5	4,9	23,7
Dai–ichi Kangyo	4,2	9,1	4,7	6,2	42,3	2,4	31,1
Sanva	3,2	5,6	2,6	12,7	11,3	32,8	31,8
Независимые	11,2	13,0	9,8	9,2	9,5	7,2	40,0

В таблице 1.4. приведено распределение основных японских корпораций за группами кейрецу.

Таблица 1.4

Перечень компаний, которые входят в состав шести межрыночных кейрецу

Кейрецу	Компании, которые входят в состав кейрецу
Mitsui (24 компании)	Mitsui Bank; Mitsui Life; Mitsui Corp.; Mitsukoshi; Mitsui Construction; Mitsui Miming; Oji Paper; Toyota Motors; Mitsui Eng. & Ship; Toshiba; MITSUI–OSK Line
Mitsubishi (29 компаний)	Mitsubishi Bank; Meiji Life; Mitsubishi Corp.; Mitsubishi Construction; Mitsubishi Steel; Mitsubishi Motors; Mitsubishi Elec; Nikon; Nippon Yusen Kirin
Sumitomo (20 компаний)	Sumitomo Bank; Sumitomo Life; Sumitomo Corp.; Sumitomo Constructio’ Sumitomo Chemical; Sumitomo Heavy Ind.; NEC
Fuyo (29 компаний)	Fuji Bank; Yasuda Life; Marubeni; Taisei; Showa Denko; Kubota; Nissan Motors; Hitachi Co.; Oki Elec; Canon; Sapporo
Sanwa (44 компании)	Sanwa Bank; Nippon Life; Nissho Iwai; Takashimaya; Toyo Constr.; Hitachi Chemical; Hitachi Metals; Hitachi Zosen; Daihatsu; Hitachi Co.; Sharp; Kyocera; Hoya; Suntory; Orix
Dai–ichi Kangyo (47 компаний)	Dai–ichi Kangyo Bank; Asahi Life; Nissho Iwai; Itoh Chu; Seibu Dept.; Sankyo; Shisedo; Kawasaki Steel; Isuzu Motors; Hitachi Co.; Fujitsu; Kawasaki Kisen; Yokohama Rubber

Все корпорации, которые входили к кейрецу, автоматически становились членами президентского совета и клиентами основного банка. Однако, поскольку альянс был неформальным, иногда было трудно определить, на самом ли деле компания является членом кейрецу. Например, Sony и Toyota, которые засчитываются к Мitsui Group, заявляют, что они не входят в состав кейрецу, хотя используют Mitsui| Bank| как главный банк. Японская модель корпоративного управления приведена на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. Японская модель корпоративного управления

3. Западноевропейская (немецкая) модель

Немецкая модель корпоративного управления значительно отличается от англо-американской и японской моделей, хотя некоторое подобие с японской моделью есть.

Банки – это долгосрочные акционеры немецких корпораций и, подобно японской модели, представителей банков избирают в совет директоров. Однако в отличие от японской модели, согласно которой представителей банков избирают в совет только в период спада, в Германии представительство банков в совете постоянно. Три из наибольших универсальных немецких банков (банки, которые предоставляют разнообразные услуги) играют главную роль. В некоторых регионах страны государственные банки – ключевые акционеры.

Немецкая модель имеет три уникальных особенности, которые отличают ее от других моделей: двухпалатное правление, которое состоит из исполнительного (чиновников корпорации) и наблюдательного (наблюдательной) (работников/служащих компании и акционеров) советов; узаконены ограничения прав акционеров относительно голосования, то есть устав предприятия ограничивает количество голосов, которые акционер имеет на собраниях, что может не совпадать с количеством акций, владельцем которых он является.

Большинство немецких корпорации! традиционно поддает преимущество банковскому финансированию, а не акционерному, и потому капитализация фондового рынка незначительна в сравнении с мощностью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров низкий, что отображает общий консерватизм инвестиционной политики страны. И не удивительно, что структура корпоративного управления сориентирована на сохранение контактов между ключевыми участниками, то есть банками и корпорациями.

Система в известной мере противоречива относительно мелких акционеров: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, а с другой – дает возможность компаниям ограничивать права акционеров относительно голосования.

Однако процент иностранных инвесторов достаточно значительный. Этот фактор медленно будет влиять на модель, поскольку иностранные инвесторы защищают свои интересы. Распространение рынка капитала также вынуждает немецкие корпорации изменять свои методы.

Ключевые участники. Ключевые участники немецкой модели корпоративного управления – банки и корпоративные акционеры. Так же, как и в японской модели, банк одновременно является акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и агентом, который голосует на годовых общих собраниях. Три наибольших немецких банки (Deutsche Bank, Dresdnerbank и Commerzbank) входили в наблюдательный совет 85 из ста наибольших немецких корпораций. В частности, Deutsche Bank, который владеет 10 % акций больше чем в 70 компаниях, усталость числе 28 % акций наибольшей компании Daimler–Benz|. Десять наибольших немецких банков владеют от 10 до 25 % акций 48 наибольших немецких компаний. Представители банков входят в правление компаний, акциями которых они владеют, и координируют их деятельность. Ниже приведена табличка. 1.5 иллюстрирует концентрацию голосов в некоторых наибольших немецких компаниях.

Вокруг банков в Германии создаются большие горизонтально интегрированы финансово–промышленные объединения. При этом главный в иерархии банк, с ним связана группа больших торговых компаний, вокруг которых группируется значительное количество фирм.

Таблица 1.5

Концентрация голосов в немецких компаниях (в %)

Компании	Банки
	Deutsche Bank	Dresdner Bank	Commerzbank	Все банки
“Гехтс”	9,0	32,8	27,7	98,5
“Маннесманн”	15,9	18.8	4,1	98,1
“Siemens”	17.6	12.4	4,5	95,5
“BASF”	18,6	17,6	4,2	94,7
“Байер”	19,0	17,9	4,8	91,3
“Фольксваген”	5,9	6,7	2,4	44,1

В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вклады в других неафилированых корпорациях, то есть не принадлежат к определенной группе связанных между собой компаний. Это несколько подобное японской модели, но полностью отличается от англо-американской модели, согласно которой ни банки, ни корпорации, не могут быть ключевыми институционными инвесторами. Включение представителей рабочих и служащих в наблюдательный совет – характерный признак немецкой модели.

Состав владельцев. В Германии основные акционеры – банки и корпорации, которые удерживают 27 и 41 % акционерного рынка. Институционные агенты (например, банки) имеют приблизительно 3 %, индивидуальные инвесторы – 4 %. Иностранным инвесторам принадлежит 19 % рынку и их влияние на немецкую систему корпоративного управления растет.

Состав исполнительного и наблюдательного (наблюдательной) совета. Двухпалатное правление – уникальный признак немецкой модели. Наблюдательный (наблюдательная) и исполнительный (правление) советы управляют немецкими корпорациями. Наблюдательный совет назначает и распускает исполнительный совет, утверждает решение высшего руководства и дает советы исполнительному совету.

Наблюдательный совет обычно проводит заседание ежемесячно. В уставе определяют финансовые корпоративные документы, которые должен утверждать наблюдательный совет. Исполнительный совет отвечает за повседневное управление компанией. К ней входят исключительно работники корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих и служащих и акционеров. Состав и размеры наблюдательного (наблюдательной) совета определяют законы о промышленной демократии и равноправии служащих. Размер наблюдательного (наблюдательной) совета зависит от размера компании. В больших компаниях служащие избирают 50 % наблюдательного (наблюдательной) совета.

Основные отличия немецкой модели от японской и англо-американской заключаются в том, что закон устанавливает размер наблюдательного (наблюдательной) совета, который не подлежит изменению, а также в наблюдательный (наблюдательную) совет входят представители робітників/ служащих компании.

Тот факт, что в наблюдательный совет не входят инсайдеры, совсем не значит, что к ней входят только аутсайдеры. Члены наблюдательного (наблюдательной) совета, которых избирают акционеры, – это обычно представители банков и корпораций – больших акционеров. Точнее можно назвать их афилированными аутсайдерами.

Законодательная база. В Германии крепкие федеральные традиции. Федеральные и местные законы влияют на корпоративное управление. Уставы акционерного общества и фондовой биржи, коммерческие правила, а также отмеченные выше правила, какие определяют состав наблюдательного (наблюдательной) совета, входят в федеральное законодательство. Однако регуляция бирж – прерогатива местной власти. Федеральное агентство, которое регулирует рынок ценных бумаг, было основано в 1995 г.

Уровень раскрытия информации. В Германии разработаны достаточно суровые правила раскрытия информации, но менее жесткие, чем американские. Корпорации должны сообщать о себе следующее: финансовую информацию (каждые полгода); данные о структуре капитала; ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет (в частности, адрес и место работы); совокупную информацию о вознаграждении исполнительного и наблюдательного (наблюдательной) советов; данные об акционерах, которые владеют свыше 5 % акций корпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки к уставу, а также имена лиц или названия компаний, которых приглашают для аудиторской проверки.

Финансовую информацию сообщают один раз каждого полгода, а не ежеквартально (как в США), подают совокупные данные о вознаграждении директоров и менеджеров; не сообщают ведомость о членах наблюдательного (наблюдательной) совета и их владения акциями компании. Кроме того, есть заметные отличия между немецкими и американскими (ОААР) стандартами финансовой отчетности.

Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности заключается усталость, что немецким корпорациям разрешено иметь значительную нераспределенную прибыль, которая дает возможность компаниям снижать свою стоимость.

До 1995 г. немецкие компании должны были разглашать имена лиц, которые владели свыше 25 % акций. В 1995 г. этот предел был снижен до 5 %, что совпадает с международными стандартами.

Действия корпораций, которые нуждаются в одобрении акционеров. Действия, которые нуждаются в одобрении акционеров: распределение чистой прибыли (выплата дивидендов, использования средств); ратификация решений наблюдательного (наблюдательной) и исполнительного советов за прошлый финансовый год; выборы наблюдательного (наблюдательной) совета; назначение аудиторов.

В сущности, одобрение решений исполнительного и наблюдательного (наблюдательной) советов означает принятие, или “вотум доверия”. Если акционеры хотят принять юридические меры относительно отдельных членов советов или относительно совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошлый год.

В отличие от англо-американской и японской моделей, акционеры не имеют право изменять размер или состав наблюдательного (наблюдательной) совета. Это устанавливает закон. Кроме того, без согласия акционеров нельзя: решать важные вопросы, которые касаются капитала корпорации; принимать решение о сотрудничестве с филиалами; вносить поправки в устав (например, изменение вида деятельности), а также повышать верхний предел вознаграждения членам наблюдательного (наблюдательной) совета. Слияние с другими корпорациями, приобретение контрольного пакета и реорганизацию также нельзя проводить без согласия акционеров.

В Германии предложения акционеров – это обычное дело. После объявления повестки дня годовых собраний акционеры могут подать в письменной форме предложения двух видов: предложение, что противоречит предложению исполнительного и наблюдательного (наблюдательной) советов, которое внесено в повестку дня годовых собраний, то есть контрпредложение (она может касаться увеличения или уменьшения дивидендов или альтернативной кандидатуры в наблюдательный совет), и предложение, относительно включения вопроса в повестку дня собраний. Немецкая модель приведена на рисунке 1.5.

Взаимодействие между участниками. Законодательная и общественная структуры Германии разработано так, чтобы учитывать интересы служащих, корпораций, банков и акционеров, в системе корпоративного управления.

О разнообразной роли банков уже шла речь выше. И хотя в целом система сориентирована на ключевых участников, значительное внимание уделено и мелким акционерам (например, Положение о предложениях акционеров).

Но есть некоторые обстоятельства, которые препятствуют полноправному участию акционеров. Большинство акций – это акции на предъявителя (их не регистрируют). Корпорации, которые выпускают такие акции, должны объявлять в правительственных изданиях о проведении годовых собраний и подавать свои годовые отчеты и повестку дня в банк–депозитарий, которая, в свою очередь, направляет их тем акционерам, в которых он заинтересован. Это часто усложняет получение отмеченных сведений иностранными акционерами. В Германии большинство акционеров покупают акции через банки, которые являются депозитариями и имеют право голосовать.

Акционер дает банку поручения, за которыми банк имеет право голосовать в период до 15 месяцев. Если акционер не дает специальных поручений из голосования, банк имеет право голосовать так, как он считает нужным. Это приводит к конфликту интересов между банком и акционером. Кроме того, узаконены ограничение права голоса и невозможность голосования по почте также препятствуют участию акционеров по делам корпорации. Акционер должен быть на собраниях или поручить это депозитарию, который будет представлять его.

Рис. 1.5. Немецкая (континентальная) модель корпоративного управления

Чтобы лучше понять отличия и подобные черты между этими моделями корпоративного управления, проанализируем их (таблица. 1.6).

Анализ этих моделей дает основания определить на их базе две системы корпоративного уклада и корпоративного поведения – систему инсайдеров и аутсайдеров. Первая характеризует в первую очередь японскую и немецкую модели корпоративного управления, вторая – англо-американскую.

В инсайдерской системе акции сосредоточены у небольшого количества акционеров, которые являются владельцами больших долей корпоративного имущества. Вследствие этого они фактически полностью контролируют деятельность и доходы корпорации.

ТЕМА 5

РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК

План:

1. Определение национальности транснациональных корпораций

2. Стадии перехода национальной компании в международную

3. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами.

1. Определение национальности транснациональных корпораций

Показателями национальности ТНК служат:

• место регистрации;

• месторасположение штаб-квартиры;

• национальность акционеров, обладающих контрольным пакетом акций.

Национальность компании определяет привилегии, предоставляемые ей своим правительством: субсидии, налоговые льготы и т.д. Иностранным же фирмам принимающее государство порой ограничивает сферу деятельности, оставляя им для предпринимательства лишь отдельные секторы экономики. Так, во многих странах иностранным фирмам запрещена деятельность в сфере железнодорожного транспорта, в Австралии и Японии — в сфере нефтегазовой промышленности, в Италии, Греции и Финляндии — в сфере телекоммуникаций и т.д. Правда, в последние годы наблюдается тенденция к либерализации национальных законодательств и к сокращению областей предпринимательства, запрещенных для иностранных фирм.

Обычно законодательства разных стран различают не национальные и иностранные фирмы, а фирмы-резиденты и фирмы-нерезиденты. К резидентам относят компании с местонахождением на территории данного государства и зарегистрированные там же. Фирмы-нерезиденты, созданные за рубежом с участием иностранного капитала, в экономической литературе обычно называют зарубежными филиалами (foreign affiliates) головных компаний. Эти филиалы могут функционировать в форме отделений (branch), дочерних фирм (subsidiary) или ассоциированных компаний (associated company).

Отделение (branch) регистрируется в принимающей стране, но не является самостоятельной компанией с собственным балансом, полностью (на 100%) принадлежит головной компании и не может выступать юридическим липом. Это могут быть:

представительство головной компании за рубежом;
партер по совместному предприятию с головной компанией, куда могут входить и другие фирмы;
недвижимость, принадлежащая головной компании за рубежом;

передвижные средства (корабли, самолеты, нефтедобывающие платформы), принадлежащие головной компании и функционирующие за рубежом по меньшей мере в течение одного года.

Дочерняя компания (subsidiary) — предприятие, входящее в систему ТНК, которое регистрируется в принимающей стране как самостоятельная фирма (т.е. является юридическим лицом) с собственным балансом, но контроль за ее деятельностью осуществляет головная компания, владеющая контрольным пакетом акций или всем капиталом дочерней компании и назначающая руководителей этого предприятия.

Ассоциированная компания (associate) — входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания владеет по крайней мере 10% участия, но не более чем половиной акций. Это предприятие находится не под контролем, а только под влиянием головной компании.

Иногда отделение, дочерняя и ассоциированная компании являются вехами на пути интернационализации деятельности национальной фирмы. В этом случае первым этапом интернационализации обычно становится экспорт продукции компании. Затем внешнеторговые сделки расширяются за счет следующего этапа — обмена технологиями (лицензионными соглашениями) с иностранными партнерами. Увеличение товарооборота и расширение научно-технических связей с фирмами принимающей страны влекут за собой необходимость организации в этой стране представительства компании-экспортера. С ростом объема операций представительство перерастает последовательно в дочернюю компанию и затем — в ассоциированную. Дальнейшее развитие зарубежного предпринимательства приводит к образованию международного предприятия с глобальным масштабом бизнеса.

Изложенный выше путь национальной компании к ТНК можно представить цепочкой организационных преобразований, типичной для многих международных компаний: экспорт → обмен технологиями → представительство в принимающей стране → дочерняя компания → ассоциированная компания → международное предприятие с глобальным масштабом бизнеса.

Вопросы национальности компании возникают также в случаях банкротства, налогообложения, применения антимонопольного законодательства и в ряде других случаев. В соответствии со многими правовыми системами налогообложения каждая компания облагается отдельным налогом независимо от ее связей с родственными фирмами. При этом во избежание двойного налогообложения необходимо оговаривать взаимоотношения головной компании с родственными предприятиями в аспекте передачи им технологий, ноу-хау, использования патентов, конструкторских разработок, торговых марок, результатов НИОКР (если НИОКР коммерчески доходны, то и они подвергаются налогообложению).

Знание отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами позволяет налоговым органам принимающих стран контролировать правильность объемов доходов, которые указываются зарубежными филиалами ТНК в налоговых декларациях принимающих стран. В 90-х годах имели место грубые нарушения налоговых законодательств принимающих стран со стороны крупнейших ТНК. Так, в середине 90-х годов налоговые службы Японии наложили штраф в размере 15 млрд иен на филиал компании «Кока-Кола» (США) в Японии за чрезмерное лицензионное перечисление денег материнской компании, в результате чего суммы доходов филиала компании «Кока-кола» в Японии, указанные в налоговой декларации, были сильно занижены.

В тот же период японская автомобилестроительная компания «Ниссан» заплатила около 17 млрд иен штрафа Налоговому управлению США за то, что сумела избежать уплаты американских налогов путем завуалированного перечисления части своих доходов из США в свою материнскую компанию в Японии.

В случаях применения антимонопольного законодательства суды многих стран принимают во внимание экономическое единство (родство) компаний для определения рыночной мощи объединения. Здесь принимается во внимание, что многие ТНК централизуют такие функции, как юридические консультации, НИОКР, финансы, бухгалтерия, программирование в одном или нескольких международных центрах, обслуживающих всю систему данной ТНК.

Национальность компании может фигурировать на суде или в арбитраже при рассмотрении степени вовлеченности головной компании в использование опасных в экологическом аспекте технологий или в производство дефектных изделий. В этом случае на решение суда кроме правовой стороны может повлиять «моральный императив». Так, в широко известном случае с массовым отравлением людей на химическом заводе в г. Бхопал (Индия), использовавшем технологию корпорации «Юнион Карбайд», последняя на судебном процессе признала свою моральную ответственность перед индийской стороной и обязалась возместить убытки семьям потерпевших.

Трудности в определении национальности ТНК и ее связей с зарубежными филиалами объясняются еще и часто встречающейся многоступенчатостью этих связей. Например, крупнейший изготовитель игрушек корпорация «Маттель» (США) имеет по всему миру 39 родственных компаний. Из них 26 предприятий — прямая собственность головной компании, а 13 фирм принадлежат зарубежным филиалам корпорации «Маттель» (табл. 1).

Таблица 1.

Многоступенчатость связей ТНК

Ступень	Название фирмы	Количество зарубежных филиалов
I	«Маттель» (США)	26, включая «Маттель ГмбХ» (ФРГ)
II	«Маттель ГмбХ» (ФРГ)	11, включая «Маттель АГ» (Швейцария)
III	«Маттель АГ» (Швейцария)	2
Итого		39

Возможности такой эффективной формы международных хозяйственных связей, как транснациональные корпорации, все шире используются для объединения финансовых, технических и научных ресурсов предприятий стран СНГ. Базой для создания таких ТНК становятся финансово-промышленные группы (ФПГ). Эти группы, объединяющие юридических лиц, находящихся под юрисдикцией государств СНГ, регистрируются как транснациональные ФПГ — ТФПГ. Они создаются с целью проведения единой технической, структурной, маркетинговой и финансовой политики. При создании ТФПГ на основе межправительственных соглашений им присваивается статус межгосударственных финансово-промышленных групп (МФПГ). Национальность ТНК государств СНГ определяется по месту их регистрации.

2. Стадии перехода национальной компании в международную

Можно выделить три основных стимула национальных компаний для перехода их в статус международных:

1. Увеличение товарооборота и, следовательно, прибыли. В этом случае компания имеет возможность увеличить производственные мощности и использовать эффект масштаба. Кроме того, она может использовать связи с иностранными партнерами для раздела рисков.

2. Снижение издержек производства и сбыта за счет более дешевых сырья и рабочей силы в принимающей стране. Помимо этого, расширение рынков сбыта и возможностей приобретения новых эффективных технологий путем образования СП с местными предприятиями.

3. Использование промышленности, кредитно – финансовой системы, каналов сбыта и инфраструктуры принимающей страны.

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, - важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов – практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

анализ экономической внешней среды;
анализ политической внешней среды;
анализ правовой внешней среды;
анализ культурной внешней среды.

Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно – климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.

Типичной для многих международных компаний стала определенная последовательность их внешнеэкономической деятельности на пути от национальной фирмы к транснациональной корпорации (рис.1.).

Первая стадия – контрактные отношения между партнерами из разных стран, выражающиеся в разовых экспортно – импортных сделках. На этой стадии партнеры еще недостаточно знают финансовые возможности, научно – производственный потенциал и деловой стиль друг друга.

Показателем дальнейшего расширения и углубления отношений между партнерами из разных стран на пути ко второй стадии может служить заключение долгосрочных контрактов сроком на два года и более. В ряде случаев такие контракты предусматривают вывоз капитала в виде кредитов, поставок оборудования, передачи технологии, а также научно – техническое сотрудничество.

Для экспортеров долгосрочные контракты привлекательны с точки зрения обеспечения стабильности рынков сбыта товаров и услуг, качество которых прекрасно известно покупателю. Кроме того, экспортеры экономят средства за счет сокращения транспортных расходов путем долговременных регулярных соглашений с транспортными компаниями. Все это дает возможность снизить коммерческие расходы без рекламы, поиска покупателей, затрат на подготовку многочисленных разовых контрактов.

IV стадия

III стадия

II стадия

I стадия

Разовые экспортно – импортные сделки

Рис.1. Эволюция перехода национальной компании в статус международной

Для импортеров долгосрочные контракты обеспечивают стабильность поставок хорошо известных и зарекомендовавших себя с лучшей стороны товаров и услуг. В случае импорта сырьевых товаров из развивающихся стран импортеры имеют возможность ссужать капитал экспортерам, а впоследствии возвратить его в овеществленной форме со значительными процентами, стабильно обеспечивая свои потребности в топливно – сырьевых материалах в течение длительного периода.

Следующая стадия партнерства – прямые иностранные инвестиции, лицензионные соглашения, консорциумы (временные объединения партнеров – участников, связанных между собой конфиденциальными соглашениями для достижения определенных целей, чаще всего для совместных выступлений на внешнем рынке). На этой стадии партнеры из разных стран оценили друг друга, убедились в надежности друг друга и целесообразности продолжения деловых контрактов.

Подписание лицензионных соглашений, обмен технологиями, международное научно – техническое кооперирование позволяют полнее использовать производственный, коммерческий, исследовательский потенциал друг друга. При этом лицензионные соглашения широко используются в качестве инструмента для обмена технологиями, бартерных и компенсационных сделок.

Совместные выступления с товарами и услугами на рынках третьих стран в составе консорциумов позволяют партнерам предлагать более широкий ассортимент разрозненных изделий и комплектного оборудования, распределить риски между собой, расширить возможности по освоению новых рынков, по обмену на взаимной основе технологиями и ноу – хау, а также обеспечить необходимое финансирование своей деятельности за счет объединения финансовых ресурсов.

Часто в консорциумы объединяются небольшие компании, не имеющие возможности в одиночку выходить на внешний рынок или не оснащенные необходимым оборудованием для экспортного производства. Эти проблемы они решают путем объединения усилий и ресурсов с подобными компаниями на отечественном рынке для совместного осуществления внешнеэкономической деятельности. Иногда они создают объединенные маркетинговые группы для сбыта своих товаров. Наиболее распространены объединения предприятий аграрного сектора по сбыту фруктов, мяса, вина, молочных продуктов.

Третья стадия – совместные предприятия (СП) - привлекательна для партнеров из разных стран тем, что они могут начать совместную деятельность в стране партнера, располагающего действующим производственным или коммерческим предприятием, сразу же, без сооружения необходимых помещений и установки в них оборудования. Правда, несмотря на многочисленные преимущества и открывающиеся возможности совместного международного предпринимательства, партнеры теряют долю своей самостоятельности и все действия вынуждены согласовывать друг с другом, что осложняет и удлиняет процесс принятия решений. Кроме того, СП – временная форма международного сотрудничества. Исследования консультационных фирм, специализирующихся на совместном предпринимательстве, показывают, что средний срок существования совместного предприятия – четыре года.

В процессе функционирования СП обычно один партнер становится более могущественным и поглощает слабого. Правда, в официальных документах, как правило, фигурирует формулировка «слияние фирм», а не «поглощение», так как последнее может унизить национальную гордость слабой фирмы. По мнению ряда консультационных фирм, объединение компаний рационально начинать не с производства, а с инжиниринга, маркетинга и коммерческих операций. При этом эффективность от объединения этих сфер может в два раза превышать эффективность объединения производственных мощностей.

Решение о слиянии фирм принимается после тщательных расчетов и переговоров, которые длятся месяцами. Согласование объединения происходит в такой последовательности:

Определение стратегического плана действий.
Согласование управленческой структуры с определением сбалансированного распределения мест в правлении, расположения штаб – квартиры и центров НИОКР.
Оценка активов партнеров, объединяющихся в одну компанию.
Согласование слияния со штатом объединяющихся компаний.

Показателем успешного слияния фирм служит увеличение объема производственных и коммерческих операций и сокращение издержек производства и сбыта продукции на 10-20%.

3. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами

Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся производственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиалами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов до глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы предприятий международной компании (рис. 4.1).

Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.

расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубежного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутри- фирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется • комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях страны головной компании с принимающим государством намечается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.

Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информационные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала поступает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по установившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о степени развития связей руководимого им филиала с фирмами принимающей страны оперирует следующими данными:

• показателем содержания местных компонентов в продукции филиала ТНК, который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции филиала;

• количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

• количеством соглашений о передаче технологии местным фирмам;

• привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.

В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельности зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью придания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ-ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея-тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи-мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ-ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассортимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.

ТЕМА 6.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ КОМПАНИЯМИ

ПЛАН:

1. Жесткие формы построения организационных структур управления

2. Гибкие формы построения организационных структур управления

С расширением зарубежного предпринимательства в организации внешнеэкономической службы международных компаний наметилась тенденция к преобразованию экспортного отдела компании с аппаратом управляющих по отдельным странам и регионам в единый департамент внешнеэкономических связей, в функции которого входит распространение общих принципов предпринимательской деятельности компании по всем регионам, где функционируют предприятия ТНК. В функции этого департамента, как правило, входит согласование спеиализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масштабов их производства и сбыта продукции по странам и регионам.

Департамент внешнеэкономических связей обычно освобожден от контроля со стороны отделов, курирующих национальный рынок. В нем сосредоточены эксперты, знающие специфику деятельности предприятий в разных странах.

Организация руководства по географическим направлениям бизнеса, т.е. страновой подход. Этот принцип используется компаниями с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. Такая структура управления, в частности, позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую техническую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса в принимающих странах (рис. 4.2).

Географическая дивизионализация. Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе (т. е. акцент переносится на операции компании в условиях территориального рынка). Производство или адаптация товара или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия корпорации LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции в регионах." Деятельность компании McDonald's в США разделена по пяти регионам. В каждом из дивизионов имеется свой президент, отдел кадров, юридическая служба. Исполнительный директор компании Джек Гринберг уверен, что географическая структура позволяет ускорить принятие решений, способствует коммуникациям с франчайзи, стимулирует инновации.

В обобщенном виде преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

• Эффективное использование ресурсов • Углубление специализации и развитие

• Карьерный рост внутри функциональных отделов

• Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента

• Высокая степень координации взаимодействии внутри функции

• Высокий уровень технического решения проблем

• Слабые взаимосвязи между функциональными отделами

• Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности

• Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса

• Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем

• Ограниченное восприятие организационных задач работниками

• Проблемы в управлении общим обучением работников

2. Ориентация на руководство выпуском разнородной продукции в разных странах, т.е. товарный подход. Этот более сложный принцип характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Такого принципа построения структуры управления зарубежными филиалами придерживается компания «Дженерал электрик» (США), чья рыночная капитализация (стоимость всех акций по последним рыночным котировкам) в конце 90-х годов оказалась самой высокой в истории компаний США — превысила 300 млрд долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит на разных континентах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику. Управление международным производством и сбытом в корпорации «Дженерал электрик» осуществляется в направлении доминирования производственного аспекта. Ответственность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента готовой продукции, выпускаемой зарубежными предприятиями корпорации.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные разработки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими подразделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В подчинении генеральных управляющих находятся управляющие зарубежных региональных и страновых производственных филиалов, задача которых — адаптация товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран (рис. 4.3).

Преимущества и недостатки. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них имеются как определенные преимущества, так и слабости (преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Следовательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества

Недостатки

• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды

• Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей

• Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений

• Четкое распределение ответственности в рамках подразделения

• Акцент на товар в целом и цели подразделения

• Развитие навыков общего руководства

• Дублирование ресурсов в подразделениях

• Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях

• Слабая координация взаимодействий подразделений

• Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства

• Конкуренция за корпоративные ресурсы

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов (например, различные отделы R&D могут нуждаться в одном и том же оборудовании). Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования совместных действий бизнес-единиц.

Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, ее руководство было вынуждено уделять повышенное внимание проблеме координации (могло оказаться, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из дивизионов не соответствуют возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы). Впоследствии компания внесла коррективы в дивизиональную структуру. Отметим что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой ресурсы, что провоцирует политические игры. Дивизио-нальная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделении в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потребностей дивизиональной или функциональной структурами Нередко компания применяет одну структуру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

2. Гибкие формы построения организационных структур управления

Матричный подход

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных структур в одной и той же части организации.:-Матричная структура представляет собой способ совершенствования координации и обмена информацией в горизонтальной плоскости. Одна из уникальных особенностей матрицы заключается в том, что в ней существуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответствии с которым функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль над функциональными отделами, а горизонтальная структура — координацию их взаимодействий. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить формализованную командную цепочку как для функциональных (вертикальных) взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами (горизонтальных). Такая двойная структура приводит к тому, что некоторые сотрудники фактически подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.

Матричная структура получила широкое распространение в таких глобальных корпорациях, как Dow Coming или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менеджмента глобальных компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии.

Принцип организации. Как уже было сказано, уникальность матричной структуры заключается в двойных линиях властных полномочий. Рассмотрим принцип организации матрицы на примере глобальной структуры, представленной на рис. 10.8. Две линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарами. Так, немецкий менеджер координирует все филиалы компании в Германии, а менеджер по изделиям из пластмассы координирует производство и сбыт данной категории товаров по всему миру. Руководители производственных филиалов компании в Германии подчиняются двум напальникам: менеджеру по своей стране и менеджеру по соответствующей товарной категории. Вообще говоря, структура с двойными властными полномочиями противоречит рассмотренному ранее принципу единоначалия. Однако она может быть необходима, когда функциональные и дивизиональные взаимоотношения одинаково важны. Внедрение структуры двойных полномочий первоначально может привести к неразберихе, но после того как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий.

Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Сотрудникам, подчиняющимся двум непосредственным руководителям (подотчетным одновременно двум начальникам), приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны добиваться совместных решений, должны обладать недюжинным талантом в области установления и поддержания человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товарной линии, или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как товарную, так и функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий.

Глобальная матричная структура

Преимущества и недостатки. Дуализм управленческой цепочки — основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motor. Матрица может быть очень эффективной в сложной, быстро изменяющейся внешней среде. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специалистов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отделов подразделений и в регионах и в глобальной матрице получают возможность специализации и углубленного обучения и в то же время должны координировать свою деятельность с другими программами или отделениями. И, наконец, матричная структура содействует командной работе и ориентации на цели подразделения (задачи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отделов).

Недостатки матричной структуры — продолжение ее преимуществ. Прежде всего речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недоразумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, подотчетных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий и региональных руководителей в глобальных структурах. Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

• Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов

• Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде

• Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства

• Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт

• Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников

• Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой

• Возможность острых противоречий между сторонами матрицы

• Множество заседаний, слова превалируют над делами

• Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений

• Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Данное обстоятельство обуславливает еще один недостаток: резкое увеличение времени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противоречий. Нередко происходит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Эффективная матрица предполагает углубленное об-

учение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половинку» каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конечном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержание баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полномочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл.

Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую добиться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.

Командный подход

Одним из наиболее распространенных подходов к разделению организационной структуры на отделы является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная управленческая цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Сегодня многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (подробнее см. в гл. 19).

Принцип организации. Существуют две разновидности командного подхода в организациях. Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой. Один из них, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя, лидера команды.

В компании — производителе поздравительных открыток Hallmark команды состоят из художников, авторов текстов, литографов, дизайнеров и фотографов. Каждая команда вправе принимать решения о том, как должны выглядеть открытки к тому или иному празднику или сезону. В результате внедрения командного подхода время создания новой открытки, от концепции до вывода на рынок, сократилось вдвое.В целом многофункциональные команды создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональ-ной или функциональной структурам.

Второй вид команд — постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из представителей всех функциональных областей организации и концентрируется на выполнении определенной задачи или проекта. Например, на автомобильном заводе такой задачей может быть поставка комплектующих деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, наибольшее внимание уделяется коммуникациям и обмену информации в горизонтальной плоскости. Полномочия делегируются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению наделяются даже работники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же выраженного лидера может не быть вовсе. Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями. Общее направление усилий задают цели организации. Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd. целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда необходимых специалистов, члены которой тесно сотрудничают с клиентом в ходе разработки и реализации проекта. «Командный подход труднее обычного, — говорит Ральф Ардилл, директор по маркетингу и стратегическому планированию. — Но результат того стоит».

Преимущества и недостатки. Формирование командных взаимоотношений позволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды, в сравнении с преследующим собственные цели сотрудниками функциональных отделов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров.

Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ловушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональная команда предъявляет к своим членам требования отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем в одной команде. Возрастает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляются координационные процессы. Следовательно, для согласования сложных проектов и адаптации к изменениям внешней среды организация нуждается в командах, но ее менеджменту следует подготовиться к возможному снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправление, относясь к нему скорее как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступают в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, ознакомление ее с корпоративными целями — задача высшего менеджмента. В обобщенном виде преимущества и недостатки командной структуры представлены в табл.

Преимущества и недостатки командной структуры

Преимущества	Недостатки
• Позволяет воспользоваться некоторыми	• Проблема двойной лояльности,
преимуществами функциональной	конфликты
структуры	• Увеличивается время заседаний и со-
• Устраняет барьеры между отделами, что	вещаний, снижается эффективность
способствует достижению компромиссов	использования ресурсов
• Ускорение реакции на изменение потреб-	• Нежелательный уровень децентрализации
ностей потребителей и процесса принятия
решений
• Улучшение морального климата, повыше-
ние степени вовлеченности сотрудников
в процесс труда
• Сокращение числа административных
уровней

Сетевой подход

Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости — на сей раз за рамки организации. Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность.

Принцип организации. Сетевую организацию можно изобразить в виде узла, или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 10.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что разрозненная система поставщиков, производителей сборщиков и дистрибуторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Например, компания R&D Laboratories разрабатывает специализированные витаминные и минеральные добавки для больных диализом, однако их производством и упаковкой занимаются (по договорам подряда) фармацевтические компании, а дистрибуцией — свыше 200 оптово-закупочных фирм. Для организации производства нового препарата R&D Laboratories достаточно сделать несколько телефонных звонков сетевым партнерам. Трое бывших менеджеров компании Compaq Computer создали компьютерную фирму, которая существовала с 1995 по 2002 г. и была организована по сетевому принципу.

Сетевой подход к департаментализации

Ответить на вопрос: «Что есть организация?» в отношении сетевой организации в традиционных терминах весьма непросто. Например, компания может отказаться от исполнения собственными силами таких дорогостоящих сервисных функций, как обучение, юридическое обслуживание или инженерное обеспечение, и заключить контракты на их выполнение другими специализированными организациями. Или пример поставок экипировки для игры в хоккей с шайбой. Разрабатывается она в Швеции, американская компания предлагает технологические линии, производство осуществляется в Южной Корее, а дистрибуцией в Канаде занимается японская торговая организация. Процессы разработки, производства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Мы рассматриваем подобные формы сотрудничества компаний как возникновение новой формы организации. При изменении ситуации сетевая организация может добавить или устранить соответствующие элементы.

Данная способность распределять и перераспределять ресурсы придает сетевой организации ббльшую гибкость и увеличивает скорость реакции. Отношения с подрядчиками — вот «клей», «оформляющий» организацию в единое целое, что предопределяет необходимость чрезвычайно серьезного отношения к ним.

Во многом схожим с сетевым является так называемый модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы некоего изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают готовую продукцию. Такие компании, как Dell и Gateway, закупают полностью готовые комплектующие персональных компьютеров, осуществляя только их окончательную сборку. Однако лидерами по применению модульного подхода являются даже не они, а автомобильные компании (GeneralMotors, Ford, Volkswagen и DaimlerChrysler). У GM, например, имеется модульный завод в Бразилии, а в планах — создание аналогичных производств в США. В соответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, как-то шасси или интерьера ложится на плечи внешних поставщиков. Последние проектируют и собирают модули, причем какую-то часть деталей они изготавливают сами, а какую-то приобретают у субподрядчиков. Модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где малочисленный персонал GM собирает из них готовые автомобили.

Преимущества и недостатки. Как нам представляется, основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масштабе. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться в по-настоящему глобальную, использовать огромный ресурсный потенциал, что позволяет достичь высочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать свои товары и услуги по всему миру. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. Повышенная гибкость предопределяется возможностями получения только необходимых организации в данный момент услуг (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) и заключения контрактов с новыми поставщиками (отсутствие ограничений на заводские площади, оборудование и число работников). Оперирующая в сети организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможностям рынка. Следовательно, возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых ее постоянными сотрудниками, что положительно отражается на их чувстве удовлетворения от труда. Наконец, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров, ибо отсутствует необходимость во вспомогательных специалистах и администрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерархии (в традиционных структурах — 10 и более). Преимущества и недостатки сетевой структуры в обобщенном виде представлены в табл. 10.5.

Один из основных недостатков сетевых структур — отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее значимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможности ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля менеджмента. И, наконец, в такого рода организациях возникают проблемы с лояльностью сотрудников компании, которые знают, что менеджмент может принять решение об отказе от их услуг в пользу внешних поставщиков. Замедляется развитие корпоративной культуры, возрастает текучесть кадров, что приводит к ослаблению эмоциональных взаимосвязей между организацией и сотрудниками. При изменении номенклатуры продукции или обслуживаемых рынков организация должна быть готова в любой момент «перетасовать» сотрудников, чтобы сформировать необходимый комплекс навыков.

Преимущества и недостатки сетевой структуры

Преимущества

Недостатки

• Конкурентоспособность на мировом уровне

• Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников

• Снижение административных расходов

• Отсутствие непосредственного контроля

• Возможность нежелательной утраты организационных частей

• Низкая лояльность сотрудников

Организация групп — стратегических бизнес-единиц — зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы, является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов международных компаний. Примером управления в форме бизнес-единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией «Вестингауз электрик» (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд долл. каждая.

Бизнес-единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес-единиц по всему миру у корпорации «Вестингауз электрик» функционирует Управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.

Виртуальная организация

Учитывая растущую популярность сетевого подхода, мы имеем все основания высказать предположение о происходящем в настоящее время кардинальном изменении подходов к организационной структуре. Во многих отраслях экономики на смену вертикально интегрированным иерархическим организациям приходят группы компаний с относительно слабыми взаимосвязями и прозрачными границами. Одной из наиболее распространенных новых форм является виртуальная организация, «расширенная» модификация сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. По достижении намеченных целей такая организация, как правило, ликвидируется.

Принцип организации. Виртуальная организация состоит из небольшого числа штатных сотрудников. Для выполнения проектов (разработка рекламной кампании, нового программного продукта и т. п.) она привлекает сторонних специалистов, которые не становятся частью организации, а образуют самостоятельную временную группу. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости взращивания собственных талантов. Рассмотрим, например, опыт Host Universal — виртуального рекламного агентства. Его основатели Робин Смит и Стивен Хесс отказались от найма на постоянной основе всех необходимых сотрудников, а создают специальные группы из профессионалов под конкретные проекты. Собственно «организация» и состоит-то из Р. Смита да С. Хесса. Все остальные ее члены — «свободные художники», независимые профессионалы, привлекаемые для работы над тем или иным проектом. Каждая такая команда работает на определенного заказчика и от него же получает вознаграждение. А доход Host Universal формируется из «комиссионных», которые компания получает за поиск клиентов и подбор профессиональных рекламистов.

В виртуальной организации команды-группы обладают полной свободой действий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее установленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

В большинстве виртуальных организаций обмен данными и информацией осуществляется электронным способом. Современное программное обеспечение предоставляет возможность одновременной работы над одним документом нескольким виртуальным сотрудникам (таких как работники Host Universal, например). Впрочем, данная практика отнюдь не исключает личных контактов и проведения необходимых для координации усилий встреч. Некоторые организации специально перестраивают свои офисы так, чтобы у виртуальных работников был свой уголок, в котором они могли бы время от времени встречаться и работать. В последнее время в дизайне офисных помещений наблюдаются две тенденции: так называемый хотелинг, или организация офиса по образу и подобию гостиницы (работники периодически делят между собой единое рабочее пространство), и свободная планировка, когда рабочие места распределяются в порядке прихода сотрудников на работу. В сущности, речь идет о реакции на рост числа виртуальных сотрудников. В своей работе они используют портативные компьютеры и сотовые телефоны и при необходимости «кабинет» можно устроить и в офисе у клиента.

Преимущества и недостатки. Виртуальный подход позволяет компании привлечь к проекту наиболее одаренных и наиболее необходимых для решения конкретных задач профессионалов. Естественно, что по степени гибкости и скорости отклика виртуальные организации не знают себе равных. Подобно сетевым структурам, это могут быть истинно глобальные организации, использующие ресурсы, знания и опыт со всего мира. Виртуальная форма организации предоставляет компании возможность временно пользоваться услугами специалистов мирового класса. Многие профессионалы ставят свободное время и независимость превыше стабильной занятости и дохода. Для них участие в деятельности виртуальных организаций — это возможность выбора наиболее интересных проектов.

Один из главных недостатков виртуальных организаций — ограниченность контроля над деятельностью работников. Границы виртуальной организации размыты, а значит, топ-менеджеры должны максимально четко определять цели проекта (в противном случае вероятность целенаправленной деятельности группы резко снижается) и, кроме того, делегировать право принятия решений непосредственным исполнителям. Дополнительные требования предъявляются и к менеджерам, которым постоянно приходится вступать в контакты с новыми людьми, воспринимать новые идеи, анализировать новые проблемы. Менеджеры виртуальных организаций должны не только разбираться в современных технологиях, но и уметь решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение преимущественно по телефону и е-почте означает возникновение огромного потенциала недопонимания. В виртуальной среде отсутствует мотивация, возникающая в ходе регулярных взаимодействий с коллегами по работе и тесных взаимоотношений с ними. В обобщенном виде преимущества и недостатки виртуального подхода представлены в табл.

Преимущества и недостатки виртуального подхода

Преимущества

Недостатки

• Возможность использования знаний и опыта специалистов из разных стран

• Очень высокие гибкость и скорость реакции

• Уменьшение накладных расходов

• Ограниченность контроля и отсутствие четких границ

• Дополнительные требования к менеджерам

• Коммуникативные трудности, потенциальное непонимание

Управленческое решение

Новый исполнительный директор ConAgra определил главную причину возникших в компании проблем — излишне децентрализованная дивизиональная структура. Собственно, принцип деления организации на подразделения Б. Род сохранил, только теперь вся их деятельность ориентирована на покупателя. Обширный план главы компании предполагает закрытие неэффективных распределительных центров и заводов, а также реорганизацию десятков бизнес-единиц и групп товаров в три главных дивизиона: сфере обслуживания (рестораны), розничная торговля (продовольственные магазины) и сельскохозяйственная продукция. В качестве залога общего фокуса усилий всех членов организации (повышение уровня сервиса) Б. Род рассматривает новую ориентацию — на покупателя, а не на товары. Централизации подверглась и такая функция, как принятие решений. Менеджеров дочерних компаний ограничили в возможностях управления ими. Теперь цели определяются в штаб-квартире. Кроме того, центр регламентирует обслуживание общих покупателей, обмен знаниями и товарами в компании. Например, Б. Род требует, чтобы входящие в состав ConAgra компании закупали материалы не на стороне, а друг у друга. Не остались в стороне от централизации и компьютерные и бухгалтерские системы. В целом Б. Род намеревается вывести ConAgra из кризиса именно за счет усиления и централизации контроля. Пока реструктуризация компании приносит положительные результаты — впервые за пять лет вырос курс акций, а также объемы продаж и прибыли.

ТЕМА 7.

ФИНАНСОВО–ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ПЛАН:

1. Возникновение и развитие ФПГ

2. Классификация ФПГ

3. Организация и управление ФПГ

1. Возникновение и развитие ФПГ

Финансово–промышленные группы (ФПГ) появились в XIX в. и стали играть важную роль в экономической жизни западных стран в конце этого столетия. Многие экономические исследования тех лет посвящены этой принципиально новой проблеме – переходу от разрозненных экономических структур к объединениям, интегрированным структурам.

Создание таких групп В.И. Ленин считал материальной основой перехода от капиталистической стадии развития к империалистической, всячески подчеркивая в работе «Империализм как высшая стадия капитализма» социальный и политический характер создания национальных и межнациональных агломераций.

В основе финансово–промышленных групп лежит симбиоз, сращивание, промышленного и финансового капиталов.

Во всех других агломератах также имеет место объединение этих капиталов, но в ФПГ оно доведено до своего логического завершения. И к тому же получило юридическое признание.

Потребность в кредитных подразделениях на крупных предприятиях ощущалась довольно остро. Поэтому такие подразделения возникали в виде бюро взаимных расчетов трестов (БВР). Но даже чисто клиринговые подразделения, как правило, закрывались, так как таили угрозу превращения в мини–банки, с непрозрачной для государства системой.

Рис. 1. Возникновение финансово–промышленных групп

За рубежом же вхождение финансового капитала в промышленное объединение практически не прекращалось, набирало силу несмотря на некоторое государственное ограничение, поскольку нот процесс обеспечивал высокую эффективность за счет слияния и соответствовал экономическим амбициям государств Евро–ми и США.

В XX в. появилась группа «Чейз» (США), активы этой группы – 336 млрд. долл. включают финансовую, промышленную, сервисную части.

Финансовая составляющая – это суперблок «Чейз Манхеттен Корпорейшн», созданный 4 апреля 1996 г. в результате объединения «Чейз Манхеттен Банк» и «Капитал Банк», двух компаний по страхованию жизни. Промышленная составляющая – 21 нефинансовая корпорация, каждая из которых входит в число 100 крупнейших корпораций США. В том числе: «Боинг» владеет 6,5% акций; «Колумбия Бродкастинг Систем» – 14,1%; «Нешнл стил» – 6,1% акций.

В послевоенной Германии крупные концерны объединялись под эгидой банков. Финансовая группа «Дойче Банк» включает «Сименс», «Бош», «Даймлер–Бенц» (29%), «Тиссон».

В Японии функционируют «сюданы» – финансово–промышленные группы («Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо» и др.). на долю которых приходится 50% продаж внутреннего рынка по отдельным отраслям и которые сформировались на базе банков.

Создание ФПГ в общем соответствует схеме формирования корпораций:

капитал центральной компании может формироваться за счет вкладов участников;
ФПГ в форме холдинга создаются обычно посредством скупки акций, слияния компаний;
значительное место занимает практика передачи акций в управление центральной компании в траст;
практикуется перекрестное владение акциями;
значительное место занимает практика договоров.

2. Классификация ФПГ

Поскольку ФПГ – это общность многотысячных коллективов, соки организаций и предприятий со своими характерными связями, формами собственности, территориальными различиями, с различной внутренней структурой управления и составляющих частей (блоков), к их классификации возможен различный подход. В ФПГ обычно различают три блока (рис. 2).

Рис. 2. Примерная схема блоков ФПГ

1. В зависимости от того, какой блок является доминирующим, ФПГ делятся на:

промышленные;
финансовые;
сервисные.

Промышленный блок в большинстве ФПГ занимает ведущее место. Однако Е.В. Ленский и В.А. Цветков склонны считать, что снабженческий (сервисный) блок стремится стать главенствующим в иерархии ФПГ, поскольку именно он «собирает» деньги.

Что касается финансового блока, то он может занимать двоякое положение – как кредитно–расчетный центр внутри ФПГ, включающий страховые общества, лизинговые компании, инвестиционные фонды, трастовые организации, факторинговые компании, депозитарии, ПИФы и даже биржи как ядро всей системы ФПГ.

2. По организационному строению ФПГ могут быть:

вертикально–интегрированными – это группа предприятий и организаций, объединенных по принципу контроля на основе технологической последовательности стадий производства товаров или услуг;
горизонтально–интегрированными – это группа предприятий и организаций, осуществляющих производство товаров и оказание услуг, не связанных технологической цепочкой, но контролируемых из одного центра. Они могут быть многопрофильными и кооперационными;
конгломератного типа – это группы предприятий и организаций, осуществляющих производство товаров и услуг в самых различных отраслях, совмещая вертикальное и горизонтальное построение.

Главными средствами управления ФПГ являются финансовые рычаги, методы косвенного регулирования (союзы, клубы, как в Японии, и т.п.).

3. Направление деятельности по отраслям экономически предопределяет деление ФПГ на:

промышленные;
аграрные;
научно–исследовательские;
торговые;
сервисные;
банковские.

Характерным для ФПГ является размытость этого деления в силу переплетения сфер деятельности и стремления к диверсификации.

3. По территориальному признаку различают ФПГ:

региональные;
национальные;
транснациональные.

Наиболее многочисленны национальные ФПГ – порядка 60%, региональные – 35, транснациональные – 5%. Однако тенденция – повышение доли транснациональных ФПК.

Среди национальных групп – 50% вертикально–интегрированные, 45% – горизонтальные, 5% – конгломераты.

5. По форме собственности ФПГ могут быть:

частными;
государственными;
со смешанным капиталом.

большинство ФПГ «выросли» из государственных монополий, ми подавляющее число ныне существующих являются частными в результате проведения приватизации государственных предприятий.

Особого внимания заслуживает новый тип смешанных ФПГ. Но группы, в акционерном капитале которых сохранились пакеты акций государства. Это совершенно новое явление, когда государство изначально вкладывает в консолидированный капитал свои средства (порядка 10–15%) наряду с частными участниками ФПГ. Для некоторых отраслей такая форма ФПГ является весьма перспективной.

6. Хотя ФПГ – это категория крупных объединений, среди них есть свои карлики и великаны. В зависимости от численности рабочего персонала к крупным ФПГ относятся группы с численностью работающих более 100 тыс. человек; к средним – от 10 тыс. до 100 тыс.; к малым – менее 10 тыс. человек.

По нашему мнению, концентрация производства капитала в ФПГ достигла таких размеров, когда надо выделить и сверхкрупные ФПГ – с численностью более 300 тыс. человек.

Следует сказать, что «чистых» ФПГ, полностью соответствующих определению, не бывает, однако даже условная классифика–1я дает возможность определить место каждой группы в иерархии и системе национальных ФПГ.

3. Организация и управление ФПГ

Необходимо отметить, что существует также неофициальное деление на корпорации жесткой и мягкой схемы.

Концерны построены по жесткой схеме. Холдинги одни авторы относят к организациям, построенным по мягкой схеме, другие – по жесткой.

В основе организации ФПГ – абсолютно мягкая схема с учетом характера связи между их участниками. Однако при мягкой схеме существуют довольно жесткие ограничения в части организации ФПГ.

Официальный статус ФПГ получают только те объединения, которые включены в реестр финансово–промышленных групп. Надо сказать, что отличительными чертами этого типа объединений являются:

обязательное присутствие банков;
крупные масштабы;
большое количество юридических лиц;
общегрупповая стратегия;
сложное надфирменное строение;
наличие центральной компании, имеющей статус юридического лица.

В реестр ФПГ вносятся следующие данные:

величина консолидированного капитала;
объем производственной деятельности;
число участников группы;
среднесписочная численность работников;
количество отраслей деятельности.

При формировании ФПГ вводятся такие ограничения:

дочерние хозяйственные общества и предприятия могут входить в состав ФПГ только вместе со своим основным обществом, а дочерние унитарные предприятия – вместе с унитарным предприятием–учредителем;
государственные и муниципальные унитарные предприятия могут быть участниками ФПГ в порядке и на условиях, определяемых собственником имущества;
участие более чем в одной ФПГ не допускается;
не допускается участие в ФПГ общественных и религиозных организаций (объединений).

Примерная схема ФПГ приведена на рис. 3.

Рис. 3. Примерная схема управления ФПГ

Высшим органом управления ФПГ является совет управляющих, который формируется из представителей всех участников ФПГ, направляемых решением компетентного органа управления участника ФПГ (как правило, совет управляющих формируется из руководителей предприятий – участников финансово–промышленной группы).

Первый руководитель участника ФПГ вправе без доверенности участвовать в заседаниях совета управляющих ФПГ на правах его постоянного члена, а также в любое время голосовать по вопросам повестки дня заседания вместо своего постоянного члена в совете управляющих ФПГ.

Совет управляющих ФПГ для координации работы ФПГ и оперативного руководства ее деятельностью избирает из своего состава президента ФПГ и вице–президентов ФПГ по направлениям деятельности ФПГ.

Председателем совета управляющих ФПГ может быть либо член совета директоров центральной компании ФПГ, либо лицо, избираемое и назначаемое решением совета управляющих ФПГ. Председатель совета управляющих ФПГ одновременно является президентом ФПГ.

Компетенция совета управляющих финансово–промышленной группы устанавливается договором о создании ФПГ группы и может, в частности, охватывать:

внесение изменений и дополнений в договор о создании ФПГ (изменение условий настоящего договора; порядок объединения материальных и нематериальных активов участников ФПГ и пр.);
принятие решения о реорганизации или ликвидации ФПГ (прием, исключение участников ФПГ и пр.);
назначение независимого аудитора ФПГ;
обоснование мер государственной поддержки ФПГ;
принятие проектов и программ развития ФПГ (выработка и утверждение стратегии развития ФПГ, долгосрочных программ и текущих планов ее научно–производственного развития);
утверждение сводного (консолидированного) баланса ФПГ;
принятие внутренних нормативных документов ФПГ;
выработка рекомендаций об участии центральной компании ФПГ и других участников ФПГ в других объединениях;
определение перечня сведений, составляющих коммерческую тайну ФПГ;
порядок покрытия расходов и убытков, связанных с деятельностью ФПГ;
выбор членов Третейского суда ФПГ;
порядок предоставления и характер льгот, предоставляемых участниками ФПГ друг другу;
предоставление льготных кредитов при реализации проектов, одобренных советом управляющих ФПГ.

Организация управления ФПГ и холдингом несколько различил (табл. 1), хотя в ФПГ могут входить холдинги.

Как видно из схемы, центральная компания играет важную роль (центральную) в системе функционирования ФПГ.

Центральная компания финансово–промышленной группы является юридическим лицом, учрежденным всеми участниками договора о создании финансово–промышленной группы или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел финансово–промышленной группы.

Таблица 1

Сравнение схем построения ФПГ и холдинга

Холдинг	Финансово–промышленная группа
Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров (участников)
–	Генеральные председатели участников ФПГ
Совет директоров	Совет управляющих
Председатель совета директоров (президент)	Председатель совета управляющих (президент)
Вице–президент	Вице–президент
Управляющая компания	Центральная компания
Генеральный директор УК	Генеральный директор ЦК
Банк не обязателен	Наличие банка обязательно
Схема управления жесткая	Схема управления мягкая
–	Обязательна госрегистрация как ФПГ

Центральная компания выступает от имени участников ФПГ, ведет сводный учет, опираясь на баланс. В функции центральной компании входят:

выработка предложений по совершенствованию финансово–промышленного механизма взаимодействия участников ФПГ, направленного на наиболее эффективное использование производственного потенциала предприятий и структурную перестройку управления;
контроль за реализацией долгосрочных программ, текущих планов, инвестиционных проектов, финансово–экономического положения участников ФПГ, мероприятий, вытекающих из решений совета управляющих ФПГ;
взаимодействие с органами государственной власти и управления при разработке и реализации федеральных и региональных программ, соответствующих предмету деятельности участников ФПГ;
выполнение в рамках ФПГ функций генерального поставщика продукции ФПГ по государственным заказам, другим заказам органов государственной власти, иностранным заказчикам;
осуществление анализа, обобщения и систематизации предложений участников ФПГ по совершенствованию деятельности группы и системы управления;
исследование рынка отрасли, проведение маркетинговых исследований в интересах предприятий–участников ФПГ;
проведение единой научно–технической и инвестиционной политики в области производства продукции;
защита прав и законных интересов участников ФПГ, оказание юридической помощи участникам ФПГ;
создание организационной рыночной инфраструктуры для обслуживания потребностей предприятий–участников ФПГ;
организация выставок и рекламы продукции предприятий–участников ФПГ;
разработка и проведение мероприятий, направленных на охрану окружающей природной среды, рациональное использование энергетически эффективных и экологически чистых технологий и энергосберегающей техники при осуществлении производственно–хозяйственной деятельности;
концентрация научно–технического и производственного потенциала на разработке и внедрении новых прогрессивных видов продукции и технологий;
обеспечение внешнеэкономической деятельности ФПГ, проведение конкурсов среди потенциальных инвесторов по проектам поения новых видов продукции и улучшения качества производимой продукции, осуществление научно–технического и экономического сотрудничества с зарубежными фирмами в целях эффективного решения проблем развития отрасли.
участие от имени ФПГ в объединениях, ассоциациях, общественных организациях и т.п.;
осуществление материально–технического обеспечения и финансирования.

Центральная компания по решению совета управляющих и в соответствии со своим уставом обеспечивает решение иных задач, п.травленных на обеспечение целей объединения участников ФПГ. Например, формирование централизованных финансовых фондов (резервов) ФПГ.

Организационная структура Центральной компании достатОЧН0 шаблонна и может выглядеть как например, показано на рис. 4.

Рис. 4. Примерная структура центральной компании ФПГ

Возможно различное организационное строение ФПГ. В частности, в зависимости от того, чем представлено «ядро» группы, могут быть выделены такие основные разновидности финансово–промышленной интеграции.

1. К первому типу принадлежат группы, участники которых объединили свои капиталы и создали единую акционерную компанию.

2. Ко второму типу можно отнести ФПГ, где центральным звеном является холдинговая компания также может быть ФПГ во главе с производственным холдингом, когда головная компания является не только держателем акций, но и производителем продукции.

3. ФПГ во главе с финансово–кредитным учреждением (банковский холдинг). В данном случае в роли головной компании выступает банк.

4. ФПГ без образования центральной компании, что предполагает взаимодействие участников объединения на основе перекрестного владения акциями.

ТЕМА 8.

ХОЛДИНГИ КАК ФОРМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

План:

1. Материнская и дочерние компании холдинга

2. Структура холдингового предприятия

3. Классификация и структура холдингов

1. Материнская и дочерние компании холдинга

История компаний холдингового типа в США прослеживается с 1889 г., когда Нью–Джерси стал первым штатом, применившим закон, позволяющий создание корпораций с единственной целью владения акциями других компаний.

Термин «холдинг» является производным от слова «держать», что по существу соответствует организационной сущности корпорации такого типа.

По британскому законодательству холдингом является компания «А», которая контролирует деятельность дочерних компаний путем:

большинства голосов в дочерних компаниях;
назначения большинства членов Совета директоров дочерних компаний;
наличия договоров с дочерними компаниями, по которым компания «А» обладает большинством голосов на собраниях акционеров даже при отсутствии контрольных пакетов.

Таким образом, в английском законодательстве холдинг – это только головная компания, а не система предприятий, связанных между собой отношениями, при которых одна компания контролирует деятельность дочерних и зависимых компаний (предприятий).

Под холдингом понимается некая совокупность, включающая основную компанию и дочерние.

Материнской считается компания, которая тем или иным образом управляет другими компаниями.

Обычно она владеет не только акциями других компаний, но и производит основной продукт холдинга или обладает в нем наибольшей финансовой мощью или возможностями.

Материнская компания может создать управляющую компанию. Последняя берет на себя функции управления системой дочерних предприятий, как правило, консолидируя денежные потоки всех структур холдинга.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества).

Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества) последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.

Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу, если иное не установлено законами о хозяйственных обществах.

Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью.

Хозяйственное общество, которое приобрело более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью, обязано незамедлительно публиковать сведения об этом в порядке, предусмотренном законами о хозяйственных обществах.

На практике, кроме того, употребляется термин «ассоциированное общество» (предприятие). Оно также находится в плоскости понятий, относящихся к холдинговой схеме управления. Под ассоциированным предприятием понимается общество, не менее 5% акций которого принадлежит другому предприятию.

Деление на «дочек» 100%–ных, полных (wholly owned subsidiary), с меньшим процентом вложенного капитала – чрезвычайно важно.

В гл. 1 мы дали перечень открывающих прав акционеров, имеющих от 1 до 75% акционерного капитала, из которого видно, что даже владение 2% акций дает возможность выдвигать кандидатов в совет директоров, вносить предложения в повестку дня общего собрания акционеров, а 10% – даже требовать созыва общего собрания.

Иностранные исследователи указывают, что возможность управления «дочками» может представиться и при владении 10–15% и даже 3% пакетом акций, обеспечивающих принятие решения на собрании акционеров.

При этом выявлена обратная зависимость между необходимым процентом акций и количеством акционеров. При большом количестве акционеров происходит распыление акционерного капитала, и небольшой процент может стать решающим при принятии дочерним обществом различных решений.

Неполное владение акциями, но достаточное для управления дочерними компаниями, дает возможность основной компании:

экономить средства при приобретении дочерних компаний;
обеспечивать гибкость управления, варьируя степень зависимости;
гармонизировать интересы основной компании и системы дочерних.

Это не означает, что владение контрольным пакетом «дочек» не имеет значения, просто искусство корпоративного управления требует сочетания этих форм. В связи с этим надо различать понятия: «владение контрольным пакетом акций», – когда основная компания имеет более 51% акций, и «управление контрольным пакетом акций», когда у основной компании менее контрольного пакета акций, но она имеет возможность влиять на решения дочерних обществ.

Нередко происходит сочетание владения контрольным пакетом одних предприятий и управления контрольным пакетом других дочерних организаций. Система владения и управления пакетами акций обеспечивает холдингу:

в сфере продаж:

– упрочнение своих позиций, поскольку те ниши, которые занимали самостоятельные фирмы, в той или иной степени переходят под контроль головной компании;

– устранение конкуренции;

– расширение рынка сбыта;

– захват новых рынков;

в сфере производственной деятельности:

– овладение сырьевыми ресурсами;

– снижение затрат;

– повышение уровня управления;

– создание технологически взаимосвязанных производственных «цепочек», допустим, «от сырья – до металла», т.е. по вертикали производственного процесса;

– формирование системы взаимосвязи со смежными производствами, т.е. по горизонтали согласно схеме: поставщик – потребитель – новый товар;

в сфере финансов и инвестиций:

– повышение финансовой устойчивости путем включения в холдинг коммерческих банков, нередко являющихся дочерними обществами;

– размещение акций дополнительных эмиссии на мировых финансовых рынках через дочерние организации;

– снижение рисков за счет создания дочерних предприятий, которые несут ограниченную ответственность в пределах своего имущества.

Это далеко не полный перечень возможных целей и задач, которые ставят перед собой учредители холдингов.

Многоплановость задач и большие правовые возможности, о которых говорилось выше, предопределили многообразие форм холдингов и соответственно необходимость их классификации по признакам.

2. Структура холдингового предприятия

Итак, холдингом считается любой хозяйственный субъект, располагающий дочерним предприятием и имеющий возможности контролировать его деятельность. Холдинговое объединение состоит из следующих элементов:

- головного (материнского) предприятия. Основная функция головного предприятия — управление дочерними предприятиями, что обеспечивается участием в их капитале и договорными отношениями. Штаб-квартира головного предприятия специализируется на управлении и не ведет какую-либо производственную или торговую деятельность;

- представительств и филиалов, не имеющих статуса юридического ища. Производственные подразделения компании могут быть организованы как филиалы (отделения) или как дочерние фирмы;

- дочерних фирм со статусом юридического лица. Право управления ими принадлежит материнской компании (или промежуточному холдингу) в силу владения контрольным пакетом акций и/или в силу особогo договора с дочерней компанией;

- зависимых фирм, вложения в которые хотя и ниже уровня контрольного пакета, но позволяют материнскому предприятию влиять на н\ деятельность путем участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;

- дочерних фирм, вложения в которые носят чисто «портфельный» характер, т.е. не дают права на участие в управлении (однако и здесь возможно образование блоков для голосования на общем собрании, что позволяет квалифицировать их как ассоциированные компании холдинга);

- других фирм и хозяйственных субъектов, находящихся в зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, лицензиатов, агентов и пр.).

В сферу хозяйственного влияния холдинга входят и совместные предприятия, созданные им в рамках стратегических партнерств. Их можно выделить в особую категорию активов материнского холдинга. Управление совместными предприятиями осуществляется на договорной основе. Час-го создание таких предприятий сопровождается заключением более широкого соглашения о партнерстве, которое определяет самые разнообразные аспекты сотрудничества сторон.

В рамках холдинговой компании формируются так называемые «центры прибыли», на уровне которых образуется или калькулируется получаемая прибыль и оцениваются хозяйственные результаты. Крупнейшие центры прибыли объединяют центры прибыли более низкого уровня. Они обычно организационно совпадают с основными дочерними фирмами.

Центр прибыли высшего порядка — сама материнская компания. Помимо центров прибыли, в структуре компании могут формироваться «центры финансовой ответственности», «центры затрат», а также финансовые центры некоторых других типов.

3. Классификация и структура холдингов

Традиционные подходы

Но организационной структуре: различают вертикально–интегрированные, горизонтально–интегрированные холдинги, холдинги–конгломераты.

Такое деление связано и с генезисом образования холдингов. впервые «родились» в результате вертикальных слияний (vertical mergers), вторые – горизонтальных слияний (horizontal mergers); третьи – конгломеративных слияний (conglomerate mergers).

В вертикально–интегрированных холдингах объединяются технически обособленные, но технологически связанные производства.

Горизонтально–интегрированные компании консолидируют несвязанные производства. Цель – диверсификация, снижение рисков. Например, горизонтально–интегрированными могут стать такие самостоятельные производства, как производство алюминиевого и медного проката, сети различных магазинов и т.д. Обычно эти компании оперируют в рамках одного товарного рынка.

Конгломератный холдинг – это полипродуктовый холдинг, он развивается за счет разнообразных производств, максимально экономически выгодной интеграции. Например, «Дженерал Электрик» занимается медицинскими услугами наряду с производством электрооборудования.

По нашему мнению, конгломератный холдинг объединяет на практике вертикальную и горизонтальную модели холдингов.

В США в настоящее время преобладают конгломераты, в 20–х годах – преимущество было за вертикально–интегрированными холдингами.

В современной Украине большинство холдингов имеют вертикально–интегрированную основу, поскольку связаны с производством конечной продукции из минерального сырья.

По степени родства по отношению к материнской компании зависимые компании (фирмы) могут быть дочерними, сестринскими, внучатыми.

Дочерние – это зависимые структуры, непосредственно связанные с материнской компанией.

Сестринские – параллельно функционирующие дочерние компании, связанные между собой.

Внучатые – это дочерние структуры компаний, которые в свою очередь являются дочерними.

По степени владения акциями холдинги могут быть с прямым и перекрестным владением акциями. В первом случае головная компания владеет акциями дочерних компаний, во втором – дочерние компании также участвуют в формировании уставного капитала материнской компании, т.е. имеют ее акции. Такая система характерна для Японии, где банк владеет акциями предприятия и предприятия – банком.

По месту в холдинговой иерархии следует различать холдинги основные и внутренние. Холдинг может состоять из основного холдинга, в состав которого входят ряд «встроенных» холдингов.

По праву на собственность холдинги могут быть частными, государственными, смешанными. Примером смешанного суперхолдинга может стать создаваемый в России крупнейший авиастроительный комплекс, в капитале которого предусматриваются государственные и частные средства.

По территориальному признаку различают холдинги: местные – на территории местных органов самоуправления; региональные – на территории субъектов федерации; национальные – на территории России; межнациональные – холдинги, отнесенные к межнациональным корпорациям.

В России, как правило, головная организация холдинга находится в Москве или другом административном центре, а дочерние – на периферии.

Расчеты могут вестись через оффшоры, делать это можно, если «дочки» зарегистрированы в специальных зонах с низким или отсутствующим налогообложением.

По отраслям и сегментам экономики: промышленные, банковские, финансово–промышленные, агропромышленные, смешанные.

По структуре контрольного пакета авторы книги различают три вида холдинговых компаний – портфельные, инвестиционные, портфельно–инвестиционные

По характеру деятельности – чистые холдинги (рис. 1), это компании, занимающиеся исключительно контрольно–управленческой деятельностью; смешанные холдинги (рис. 2) – это компании, в ведении которых помимо функций контроля и управления находятся и вопросы ведения предпринимательской деятельности.

Рис. 1. Схема формирования чистого холдинга

Рис. 2. Схема формирования смешанного холдинга

Для смешанного холдинга (рис. 3) характерны участие банковских учреждений в управлении вверенной им собственности, использование страховых, инвестиционных компаний или инвестиционных фондов.

Рис. 3. Частный случай формирования смешанного холдинга

Правительство, муниципалитеты, имея свободные средства, могут участвовать, наряду с другими инвесторами, в формировании холдингов. Примерная схема создания таких холдингов приведена на рис. 4.

Рис. 4. Схема формирования холдинга с участием государства

Одним из видов холдинга (подчеркивают авторы упомянутой книги) является вариант, при котором происходит обмен акциями между материнской и дочерними предприятиями (рис. 5). При этом через владение акциями возникает эффект взаимовлияния, направляющий деятельность одной из компаний на обеспечение эффективности деятельности всех участников холдинга.

Приведенные схемы отражают, как уже говорилось, структуру холдингов с позиций размещения акций, но далеко не исчерпывают многообразие холдинговых структур.

Рис. 5 Схема формирования холдинга с обменом акциями между материнской и дочерними компаниями

Классификация холдингов с учетом новых явлений в экономике

Современная классификация холдингов требует выделения холдингов не только по вышеприведенным признакам, но и с учетом фактического положения, сложившегося в последнее время и тенденциями на будущее.

В связи с увеличением масштабов хозяйственной деятельности отдельных холдингов следует различать холдинги и мегахолдинги. В настоящее время не создано какого–либо юридического определения термина «мегахолдинг». Однако громадные объединения создаются и, более того, определяют тенденцию развития корпоративного строительства.

В связи с обострением борьбы за сырьевые ресурсы надо различать непрерывные и дискретные холдинги.

К непрерывным следует отнести холдинги, вертикаль которых обозначена от сырья до выпуска готового продукта и сбыта его на внутреннем и мировом рынках.

Напротив, холдинг «Магнитогорский металлургический комбинат» в настоящее время лишен своей сырьевой базы. Он может быть отнесен к дискретным холдингам. Однако борьба за превращение в завершенный холдинг – не прекращается.

В условиях ограниченности сырьевых ресурсов дискретные холдинги будут органически стремиться к изменению своего положения, переделу влияния на сырьевые объекты, а непрерывные вертикально–интегрированные холдинги – к упрочению зависимости ГОКов и рудников от них различными путями, в том числе путем выкупа наибольшего количества акций сырьевых предприятий.

В связи с формированием и развитием внутри холдингов крупных промышленных структур различных правовых форм выделяют:

холдинги, состоящие только из дочерних и зависимых обществ, обладающих правами юридических лиц;
холдинги, включающие крупные рыночные подразделения, не являющиеся юридическими лицами.

Такое деление обусловлено тем, что в составе холдингов могут быть структуры, не являющиеся юридическими лицами, но представленные крупными предприятиями и организациями.

Прибыль от деятельности таких подчиненных структур консолидируется на счете головной организации (компании), что иногда оказывается довольно выгодным в части налогообложения.

Структуры, не имеющие статуса юридического лица (филиал, представительства, отделения), но находящиеся в зависимости от основной компании, с юридической точки зрения не участвуют в формировании холдинга, если считать, что «холдинг – совокупность юридических лиц».

Однако на практике такие холдинги существуют и по международным критериям здесь соблюдено главное условие существования холдингов – наличие ядра и зависимых структур. Таким образом, такие структуры следует рассматривать как фактически дочерние, с нашей точки зрения.

Известны факты, когда практически предприятие, не являющееся юридическим лицом, формировало половину прибыли крупного холдинга.

В связи с различными направлениями интеграции следует различать холдинги:

вертикальной интеграции «вперед»;
вертикальной интеграции «назад».

Когда компания интегрирует конечную стадию движения товара к рынку – терминальное хозяйство и сбыт – это интеграция «вперед».

Интеграция вертикальная «назад», или обратного направления, охватывает систему поставщиков для производства основного продукта. Например, добычу сырья, обогащение, производство чернового металла, производство рафинированного металла.

Если вертикально–интегрированный холдинг «назад» – это холдинг поставщика, то холдинг «вперед» ориентирован на покупателя.

Если рассматривать вопрос с позиции рынка, то интеграция «вперед» призвана обеспечить завоевание рынка сбыта конечной продукции, а интеграция, «обращенная назад», обеспечить зависимость поставщиков, не дать им возможность вступить в другие холдинги или проводить самостоятельную политику, что, как правило, связано с усилением конкуренции и повышением цен на сырье.

По характеру взаимоотношений дочерних структур различают физическую и экономическую интеграцию.

Физическая интеграция рассчитана на географические тесные взаимоотношения.

Экономическая вертикальная интеграция предусматривает менее жесткие связи, при которых поставщик может продавать сырье на сторону, а получатель – приобретать продукт у любого поставщика. Но все это должен контролировать холдинг.

По отношению к фазам экономического цикла различают относительно цикличные и нецикличные холдинги.

Цикличный характер капиталистического воспроизводства не преодолен, а лишь сглажен благодаря регулированию процент–пых ставок национальными банками и Федеральной резервной системой США (ФРС), предоставлением крупных международных кредитов странам, где возможен экономический кризис; целенаправленной деятельностью государств, стимулирующих рост экономики на основе правительственных программ благодаря антикризисной политике налогообложения и других мероприятий.

Однако различные компании в разной степени чувствительны к фазам экономического цикла, что дает основания для их дифференциации.

ТЕМА 9.

НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕВРАЩЕНИЙ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

План:

1. Виды слияний и поглощений компаний

2. Международные стратегии при слияниях и поглощениях

3. Эффект "стартового запуска"

1. Виды слияний и поглощений компаний

Поглощение [takeover] - это тендерное предложение, которое делает одна компания (компания-покупатель) на контрольный пакет обыкновенных голосующих акций другой компании (компания-цель). Самому тендерному предложению можно дать следующее определение.

Тендерное предложение [tender offer] - это предложение на покупку1 определенного актива, где фиксированы цена актива, его количество и промежуток времени, в течение которого это предложение действительно. Если речь идет о фондовом рынке, то под тендерным предложением понимается предложение на покупку определенного количества акций, определенной компании, по определенной цене, действительное в течение определенного периода времени. Информация об этом предложении является, как правило, общедоступной [public], т.е. известной всем заинтересованным участникам фондового рынка.

Разницу между ценой выкупа одной акции, объявленной в тендерном предложении, и текущей рыночной ценой этой акции в момент выдвижения тендерного предложения называют премией поглощения [takeover premium].

На рынке корпоративного контроля принято делить поглощения на дружественные и враждебные. Попробуем дать четкое определение каждому типу.

Дружественное поглощение [friendly takeover] - это тендерное предложение на выкуп контрольного пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-цели, которое менеджмент корпорации-покупателя делает менеджменту корпорации-цели.

Враждебное поглощение [hostile takeover] - это тендерное предложение, которое менеджмент корпорации-покупателя выдвигает на открытом фондовом рынке на контрольный пакет акций корпорации-цели.

Важнейшим отличием враждебного поглощения от дружественного является то, кому делает предложение на выкуп контрольного пакета акций менеджмент корпорации-покупателя. В случае с враждебным поглощением менеджмент компании-цели оказывается полностью отключенным от процесса проведения выкупа, тогда как дружественное поглощение, как правило, проводится на переговорной основе. Именно поэтому дружественное поглощение чаще всего называют слиянием [merger]1.

Дружественное поглощение - это прежде всего контракт между менеджментом двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах в роли агентов своих акционеров. После того как условия контракта выработаны, менеджеры и совет директоров корпорации-цели знакомят акционеров с условиями этого договора и пытаются добиться у них его одобрения.

Таблица 1.

Характеристики дружественных и враждебных поглощений

Характеристика	Поглощение
	дружественное	враждебное
Характер проведения	На переговорной основе	Отсутствие переговорного процесса (по меньшей мере на начальном этапе сделки)
Реакция менеджмента корпорации-цели	Положительная	Отрицательная, активное противодействие выдвинутому тендерному предложению
Степень неожиданности для рынка	До некоторой степени ожидается	Абсолютно неожиданно
Доля обыкновенных голосующих акций корпорации-цели, находящаяся в собственности менеджмента	Значительная	Незначительная
Конкуренция	Отсутствует	Достаточно часто появляется конкурирующая корпорация-покупатель, а иногда даже несколько таких корпораций
Метод оплаты сделки	Обыкновенные голосующие акции корпорации-покупателя	Денежные средства и/или обыкновенные голосующие акции корпорации цели
Размер премии	Ниже среднего размера премии по сделкам, связанным с поглощением аналогичных компаний	Выше среднего размера премии по сделкам, связанным с поглощением аналогичных компаний

Выделяют три разновидности конгломератных слияний:

слияние с расширением продуктовой линии, то есть соединение не конкурирующих продуктов, каналы реализации и процесс производства которых похожи;
слияние с расширением рынка, то есть приобретение дополнительных каналов реализации продукции, например супермаркетов, в географических районах, которые раньше не обслуживались;
чистые конгломератные слияние, не предусматривают ни одной общности.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний выделяют два вида слияния компаний:

национальные – объединение компаний, которые находятся в рамках одного государства;
транснациональные – слияние компаний, которые находятся в разных странах, приобретение компаний в других странах. Относительно отношения управленческого персонала компании к соглашению относительно слияния или поглощения, компании классифицируют на: дружное слияние – слияние, при котором руководящий состав и акционеры компаний, которые добывают и которые добываются а: (целевой, избранной для покупки), поддерживают данное соглашение;
враждебное слияние – слияние и поглощение, при котором руководящий состав целевой компании (компании–мишени) не согласен с соглашением, которое готовится, и осуществляет ряд защитных мероприятий. В этом случае компании, которая добывает, придется вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.

В зависимости от способа объединения потенциала определяют такие типы слияния:

корпоративные союзы создаются путем объединения двух или несколько компаний, сконцентрированного на конкретном отдельном направлении бизнеса, который обеспечивает получение синергетического эффекта только в этом направлении, в других же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для таких целей могут создавать общие структуры, например совместные предприятия;
корпорации предусматривают объединение активов всех фирм, которые втягиваются в соглашение.

В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния совмещается, выделяют:

производственные слияние – это слияние, при которых объединяются производственные мощности двух или несколько компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;
сугубо финансовые слияние – это слияние, при которых компании, которые и объединились, не действуют как одно целое, при этом не планируется существенная производственная экономия, но имеет место централизация финансовой политики, которая способствует усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

Слияние могут осуществляться как на паритетных условиях («пятьдесят на пятьдесят»), так и на основе асимметричных взносов. «Модель равенства» является наиболее сложным вариантом интеграции. Любое слияние может завершиться поглощениям.

Тип слияния (поглощение) зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, какие они имеют в своем распоряжении.

Для того, чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо:

правильно избрать организационную форму соглашения; обеспечить четкое соответствие соглашения антимонопольному законодательству;
иметь достаточно финансовых ресурсов для объединения; в случае слияния в максимально короткие сроки, мирно решить вопрос «кто главный»;
максимально быстро включить в процесс слияния не только высший, но и средний управленческий персонал.

Существуют такие организационные формы слияния и поглощений компаний:

объединение двух или несколько компаний, которое предусматривает, что один из участников соглашения принимает на свой баланс все активы и обязательства другой компании. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения соглашения не менее чем 50% акционеров компаний, которые принимают участие в соглашении (уставы корпораций и законы иногда устанавливают высшую частицу голосов, необходимых для одобрения соглашения);
объединение двух или несколько компаний, которое предусматривает, что создается новое юридическое лицо, которое принимает на свой баланс все активы и обязательства совмещаемых компаний. Для применения такой формы, равно как и для предыдущей, необходимо добиться одобрения соглашения не менее чем 50 % акционеров совмещаемых компаний;
скупка акций компании или с оплатой в денежной форме, или в обмен на акции или другие ценные бумаги поглощающей компании. В этом случае инициатор соглашения может вести переговоры с акционерами компании, которая его интересует, на индивидуальной основе. Одобрение и поддержка соглашения менеджерами компании, которая поглощается, в этом случае не обязательные;
приобретение некоторых или всех активов компании. При этой организационной форме, в отличие от предыдущей, необходима передача прав собственности на активы, и деньги должны быть выплачены самой компании как хозяйственной единице, а не непосредственно акционерам.

Соглашения относительно слияния и поглощения компаний осуществляются таким способом:

компания А покупает активы компании В с оплатой в денежной форме;
компания А покупает активы компании В с оплатой ценными бумагами, выпущенными компанией–покупателем;
компания А может купить контрольный пакет акций компании В, став при этом холдингом для компании В, что продолжает функционировать как самостоятельная единица;
компании А и В обмениваются акциями;
компания А сливается с компанией В и в результате образуется новая компания С. Акционеры компаний А и В в определенной пропорции обменивают свои акции на акции компании С.

Основными мотивами реорганизации компаний в виде слияния и поглощения является:

1) рост капитализированной стоимости объединенного экономического субъекта;

2) получение синергетического эффекта, то есть взаимодополняющего действия активов двух или несколько компаний, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект возникает в результате:

экономии, предопределенной масштабами деятельности, которая достигается, когда средняя величина расходов на единицу продукции снижается в меру увеличения объема производства;
комбинации взаимодополняющих отсутствующих или уникальных ресурсов;
финансовой экономии за счет снижения трансакционных затрат, которые включают затраты взаимодействия компаний и адаптации в рыночные условия;
рост размеров рыночной ниши и соответственно увеличения монополистической мощности корпорации через снижение конкуренции, главным образом ценовой;
взаимодополняющего взаимодействия в сфере НИОКР путем объединения творческого потенциала и инвестиций.

Среди других мотивов слияния (поглощение) выделяют:

1) повышение качества управления;

2) создание защитных щитов (отход от налогообложения);

3) дифференциация рисков с возможностью использования избыточных ресурсов в других сферах деятельности;

4) разница в рыночной цене компании и стоимости замены ее активов;

5) личные мотивы и амбиции менеджеров. Слияние и поглощения, которые охватывают практически все сферы экономики, проходят не без потрясений и потерь: оказываются серьезные просчеты и убытки от осуществления таких капиталоемких операций, которые, не возмещают вложенных у них средств. Среди основных причин неудач слияния (поглощение) выделяют:

неправильную оценку привлекательности рынка или конкурентной позиции компании, которая поглощается;
недооценку размера инвестиций, необходимых для осуществления соглашения слияния (поглощение);
ошибки, допущенные в процессе реализации соглашения относительно слияния.

2. Международные стратегии при слияниях и поглощениях

Корпорация-покупатель [acquirer] - компания, выдвигающая тендерное предложение.

Корпорация-цель [target] - компания, на контрольный пакет акций которой выдвинуто тендерное предложение.

Конкурирующая корпорация-покупатель [rival bidder] - компания, конкурирующая с оригинальной корпорацией-покупателем за право приобретения корпорации-цели и выдвигающая для этого тендерное предложение, содержащее более высокую премию по сравнению с премией, предложенной оригинальной корпорацией-покупателем.

Финансовое поглощение [financial takeover] - поглощение, проводящееся корпорациями, которые принадлежат к различным отраслям и не связаны общим рынком сбыта, поставщиками или производственной цепочкой.

Стратегическое поглощение [strategic takeover] - поглощение, проводящееся корпорациями, которые принадлежат к одной и той же отрасли и/или связаны общим рынком сбыта, поставщиками или производственной цепочкой.

Расколотительное поглощение [bust-up takeover] - враждебное поглощение, которое проводится с одной-единственной целью - купить корпорацию по минимально возможной цене, затем разбить ее на части и распродать по намного более высокой цене. Как правило, поглощения подобного типа проводят корпоративные каталы.

Обратное поглощение [reverse takeover] - так называют ситуацию, когда менеджмент поглощенной корпорации-цели начинает предпринимать попытки «встать у руля» новой компании, или ситуацию, когда крупная корпорация поглощает более мелкую, а команда менеджмента новой компании состоит по большей части из менеджеров мелкой компании.

Корпоративный катала [corporate raider] - участник рынка корпоративного контроля, который систематически проводит расколотительные поглощения. Существует расхожее мнение, что это нехороший и жадный человек в возрасте от 20 до 65 лет, который обладает следующими «талантами»: наглостью, свирепостью, настойчивостью и алчностью. Приглашать такого для работы в благотворительную организацию не очень хорошая идея, но в грабеже ему равных нет.

Черная книга [black book] - список действий, которые должна предпринять ваша компания в случае попытки ее враждебного поглощения (что-то вроде инструкции о действиях в случае ядерного взрыва: «спокойно ложитесь на землю ногами к возникающему на горизонте взрыву...»).

Драгоценности короны [crown jewels] - активы компании, которые привлекли внимание захватчика и ради которых он собирается провести ее враждебное поглощение.

Тактика выжженной земли [scorched earth] - распродажа драгоценностей короны для снижения привлекательности компании как цели враждебного поглощения.

Шоу-прерыватель [show stopper] - ябеды корпорации-цели на своего агрессора, которые направляются в различные государственные регулирующие органы. Чаще всего корпорацию-агрессора обвиняют в нарушении действующего антимонопольного законодательства.

Субботний ночной специальный [Saturday night special] - тендерное предложение корпорации-покупателя на выкуп контрольного пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-цели, которое делается вечером в пятницу без каких-либо предварительных консультаций и переговоров с корпорацией-целью и действительно только в течение определенного количества дней (чаще всего минимально разрешенного количества дней, на которое предусматривает выдвигать тендерное предложение действующее национальное законодательство).

Медвежьи объятия [bear-hug] - стратегия нападения во враждебном поглощении компании, которая заключается в рассылке писем менеджерам и членам совета директоров корпорации-цели с предложением о приобретении их компании и требованием немедленного ответа на сделанное предложение (иногда в течение нескольких часов). Если захватчик не получает ответа (положительного) на предложение, содержащееся в письме, то он перенаправляет свое предложение напрямую акционерам корпорации-цели. Различают классические, сильные и суперсильные медвежьи объятия.

Обратные медвежьи объятия [bear-hug reverse] - стратегия защиты корпорации-цели от стратегии медвежьих объятий. Корпорация-цель направляет агрессору меморандум, в котором выражает желание перевести сделку с враждебной и непереговорной основы на рельсы дружественного слияния, но при условии увеличения предложенной корпорацией-покупателем цены выкупа акций.

Ползучее поглощение [creeping takeover/warehousing] - постепенная, очень медленная и хранящаяся в абсолютном секрете скупка обыкновенных голосующих акций корпорации-цели у отдельных акционеров. Скупка ведется до тех пор, пока не будет собран контрольный пакет акций корпорации-цели.

Стратегия надкусывания [nibble strategy] - стратегия нападения, заключающаяся в том, что за определенный промежуток времени до официального объявления о намерении поглотить компанию корпорация-покупатель приобретает относительно небольшой пакет ее обыкновенных голосующих акций. Это один из вариантов того, что называют ползучим поглощением.

Приобретение опоры [buying toehold] - именно под таким названием известна стратегия надкусывания в научных кругах.

Тактика китайской пытки водой [Chinese water-torture tactic] - процесс постепенного поглощения компании при помощи периодического приобретения небольших пакетов обыкновенных голосующих акций корпорации-цели на открытом фондовом рынке.

Балласт [sandbag] - стратегия, напоминающая обратные медвежьи объятия. После того как корпорация-покупатель оказывается в медвежьих объятиях, она может дать согласие на проведение переговоров, для того чтобы выиграть некоторое время.

Предложение крестного отца [godfather offer] - тендерное предложение, от которого нельзя отказаться. Настолько щедрое тендерное предложение корпорации-покупателя на выкуп контрольного пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-цели, что у менеджеров последней просто отсутствуют какие-либо возможности заблокировать его. В противном случае они могут быть обвинены в оппортунистическом отношении к своим акционерам. Оплата подобного тендерного предложения, как правило, проводится денежными средствами.

Фальшивки [fakeouts] - синоним термина «методы защиты от враждебного поглощения».

Отпугивание поглощения [takeover deterrence] - синоним термина «методы защиты от враждебного поглощения».

Защита Джонстауна [Jonestown defense] - словосочетание, которое используется для описания любого метода защиты, применение которого является самоубийством для компании-цели. Подобная защита проводится под лозунгом «Лучше умереть, чем отдать компанию этому нехорошему человеку/группе нехороших людей».

Белый рыцарь [white knight] - метод защиты от враждебного поглощения. Заключается он в следующем. Менеджмент корпорации-цели находит такую компанию, чей менеджмент настроен по отношению к менеджменту корпорации-цели более чем дружественно, и приглашает ее к проведению поглощения своей компании. Компанию с «более чем дружественно настроенным менеджментом» и называют белым рыцарем.

Белый сквайр [white squire] - частный случай защиты белого рыцаря. В случае с белым сквайром приглашенная к проведению дружественного поглощения компания не получает полного контроля над корпорацией-целью после своего благородного жеста. Белый сквайр, как и белый рыцарь, является дружественной корпорацией по отношению к менеджменту компании, ставшей целью жесткого поглощения. Защитные же действия заключаются здесь в том, что корпорация-цель делает предложение отобранному ею белому сквайру на выкуп крупного пакета своих акций и подписывает с ним стоп-соглашение на срок до 10 лет.

Стоп-соглашение, или соглашение о невмешательстве [standstill agreement] - контракт, заключаемый между корпорацией и одним (или несколькими) крупными акционерами, определяющий максимально возможный процент обыкновенных голосующих акций компании, которым может владеть этот акционер (акционеры). Обычный срок контракта - 10 лет. В случае нарушения условий контракта акционер выплачивает значительный денежный штраф, размер которого определяется в условиях контракта.

Серый рыцарь [grey (gray USA) knight] - белый рыцарь, которого никто не любит. Причины появления подобных существ на корпоративный свет остаются загадкой. Одна из возможных причин: внутри корпорации-цели существуют разногласия между крупными группами акционеров. Одни считают эту компанию белым рыцарем, а для других она ceрый рыцарь, и наоборот. Классический случай финансового дальтонизма. Иногда серым рыцарем называют «второго спасителя», т.е. покупателя, появляющегося на сцене несколько позже оригинального белого рыцаря и также пытающегося завоевать сердца менеджмента и собственников корпорации-цели.

Стратегия леди Макбет [lady MacBeth strategy] - любые нехорошие действия белого рыцаря. Крайний случай нехороших действий - случай, когда под личиной белого рыцаря скрывается корпоративный катала. Такое бывает достаточно часто.

Защита Пэкмена [PacMan defense] - выдвижение корпорацией-целью встречного тендерного предложения на покупку контрольного пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-покупателя. Свое название этот метод защиты получил от популярной видеоигры 1980-х гг., основной целью игрока которой было из преследуемого превратиться в преследователя.

Компенсационный парашют [compensation parachutes] - контракт между работником и корпорацией, гарантирующий работнику получение компенсационных выплат в случае его увольнения из компании до истечения срока контракта о найме на работу по причине изменения контроля над компанией.

Золотой парашют [golden parachutes] - это компенсационный парашют, заключаемый с топ-менеджментом корпорации.

Серебряный парашют [silver parachutes] - это компенсационный парашют, заключаемый со средним менеджментом корпорации и отличающийся от золотого парашюта меньшими компенсационными выплатами.

Жестяной парашют [tin parachutes] - это компенсационный парашют, заключаемый со всеми работниками корпорации.

Платиновый парашют [platinum parachutes] - чрезмерно щедрый золотой парашют.

Серебряное инвалидное кресло [silver wheelchair] - синоним золотого парашюта.

Золотые наручники [golden handcuffs] - привлекательные финансовые выгоды, которые имеет работник компании и которые он теряет, если увольняется из компании до истечения контракта о найме на работу.

Золотые приветики [golden hellos] - синоним российского понятия «подъемные».

Золотые рукопожатия/золотые до свидания [golden handshakes/golden goodbyes] - значительные денежные выплаты менеджерам компании в случае их увольнения до официального срока истечения контракта о найме на работу. Эти термины часто используются как синонимы золотых парашютов. Иногда употребление этих терминов может означать попытку подчеркнуть тот факт, что эти выплаты (в отличие от выплат по классическим золотым парашютам) не привязаны к изменению контроля над корпорацией.

Награды неудачников [rewards for failure] - так называют золотые парашюты люди, считающие, что в наши дни топ-менеджмент корпораций получает чрезмерно много и без всяких золотых парашютов.

Зеленый шантаж [greenmail] - выкуп у потенциального агрессора принадлежащего ему пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-цели. Выкуп проводится с уплатой гигантских премий, а иногда дополняется подписанием стоп-соглашения.

Целевой выкуп акций [targeted share repurchase, или defensive stock repurchase, или targeted buy-back] - так называют зеленый шантаж менеджеры корпораций.

Светлый зеленый шантаж [pale greenmail] - зеленый шантаж, который менеджеры корпорации-цели и сам зеленый шантажист пытаются преподнести широкой публике как «простую реструктуризацию» или «публичный выкуп акций, в котором может принять участие любой акционер». Главная цель осветления зеленого шантажа - избежать уплаты налога на выплаты по зеленому шантажу и негативной реакции других акционеров компании.

Красная селедка [red herring] - так называется один из способов копчения норвежской сельди, в результате которого сельдь приобретает резкий запах (некоторые находят его крайне неприятным). На жаргоне англоговорящих секретных служб словосочетание красная селедка означает «отвлекающий маневр», «деза». Так у них и говорят: выбросить дезу [to draw a red herring].

В корпоративных финансах словосочетание красная селедка может иметь несколько значений. Иногда так называют предварительный проспект эмиссии ценных бумаг (не только потому, что от него еще «плохо пахнет», но и потому, что такие проспекты помечают красными ярлыками).

Чаще всего красная селедка означает проведение корпорацией-целью отвлекающего маневра, выброс ею на рынок какой-то ложной информации, которая до смерти пугает потенциального агрессора, искажение реальных данных и т.п.

Ядовитые пилюли [poison pills] - метод защиты от враждебного поглощения, при котором между акционерами корпорации-цели распределяются специальные права, предоставляющие им возможность в определенный момент времени приобрести обыкновенные голосующие акции компании на условиях, очень выгодных для себя и невыгодных для компании-покупателя. Эти права на финансовом жаргоне и называют ядовитыми пилюлями.

В случае враждебного поглощения корпорации ядовитые пилюли дают право акционерам корпорации-цели приобрести акции корпорации-цели или акции корпорации-покупателя со значительным дисконтом. Существуют пять базовых разновидностей ядовитых пилюль: планы привилегированных акций, планы общелкивания, щелчковые планы, планы заднего конца, голосующие планы.

План защиты прав акционеров [shareholders rights plan или share rights plan] - так называют ядовитые пилюли менеджеры и члены совета директоров компании.

План привилегированных акций [preferred stock plan] - наделяет акционеров компании привилегированными акциями, которые они могут продать компании со значительной премией при возникновении угрозы враждебного поглощения. Снижает финансовую привлекательность компании как цели враждебного поглощения.

План общелкивания [flip-over plan] - в случае угрозы враж-| дебного поглощения наделяет акционеров компании правами на покупку акций корпорации-покупателя (точнее говоря, компании, которая образуется на месте корпорации-покупателя и корпорации-цели после проведения слияния) со значительным дисконтом. Разводняет акционерный капитал корпорации-покупателя, приводит к значительным финансовым убыткам.

Щелчковый план [flip-in plan] - в случае угрозы враждебного поглощения наделяет акционеров компании правами на покупку акций собственной компании со значительным дисконтом. Размывает контрольный пакет корпорации-покупателя, делает корпорацию-цель менее привлекательной для враждебного поглощения.

План заднего конца [back-end plan] - в случае угрозы враждебного поглощения наделяет акционеров компании правами на продажу акций своей компании со значительной премией. Снижает финансовую привлекательность компании как цели враждебного поглощения и блокирует двухслойные тендеры.

Голосующий план [voting plan] - в случае угрозы враждебного поглощения наделяет всех акционеров компании, за исключением агрессора, правами суперголоса. Полностью блокирует враждебное поглощение.

Условие мертвой руки [dead-hand provision] - позволяет модифицировать или удалять ядовитые пилюли только «оригинальным» членам совета директоров (на жаргоне их называют «мертвыми», так как они уже могут не входить в совет директоров на момент принятия решения об удалении ядовитой пилюли). То есть речь идет о тех членах совета директоров, которые принимали решение о создании ядовитой пилюли.

Условие продолжающегося директората [continuing director provision] - синоним условия мертвой руки.

Условие неприкосновенности [no-hand provision] - не позволяет никаким членам совета директоров (ни новым, ни старым) удалять или модифицировать ядовитые пилюли.

Условие медленной руки [slow-hand provision] - не позволяет новому совету директоров в течение определенного периода времени удалить ядовитые пилюли. Обычно этот период времени устанавливается в промежутке между 90 днями и годом (на практике наиболее часто встречается период 180 дней).

Предложение акционеров по аннулированию ядовитых пилюль [shareholder proposals to rescind (или redemption) poison pills] - попытка акционеров избавиться от ядовитых пилюль, созданных советом директоров и менеджерами компании.

Условие аннулирования советом директоров [board redemption feature] - позволяет совету директоров аннулировать ядовитую пилюлю даже тогда, когда агрессор уже превысил разрешенный планом защиты прав акционеров размер пакета обыкновенных голосующих акций.

Условие захода солнца [sunset provision] - требует от совета директоров компании, чтобы решение об аннулировании или сохранении ядовитых пилюль выставлялось на голосование общего собрания акционеров как минимум раз в два или три года. Таким образом, акционеры получают возможность подтвердить или аннулировать ядовитые пилюли, как только изменятся рыночная ситуация и показатели деятельности компании или появятся данные о частоте и качестве использования ядовитых пилюль советом директоров.

Условие одобрения предложения [qualifying offer clause] - позволяет ставить на голосование общего собрания акционеров вопрос об аннулировании ядовитой пилюли, в случае если на горизонте появляется агрессор, предлагающий щедрые премии.

«Думающая» ядовитая пилюля [chewable pill] - пилюля с прописанными в ней определенными критериями, которым должен удовлетворять тендер. И как только он станет им удовлетворять, ядовитая пилюля автоматически аннулируется. Размер премии, тип финансирования тендера и период времени, в течение которого совет директоров может рассмотреть/найти какие-то альтернативы выдвинутому тендеру, - вот критерии, наиболее часто прописываемые в «думающих» пилюлях.

Ядовитые ценные бумаги [poison securities] - облигации, содержащие защитные оговорки, которые позволяют держателю и/или корпорации-эмитенту в случае угрозы враждебного поглощения досрочно погасить эти облигации.

Ядовитый колл [poison call] - предоставляет компании-эмитенту право досрочно погасить облигацию в случае возникновения угрозы ее враждебного поглощения.

Ядовитый пут [poison put] - предоставляет владельцу облигации право потребовать от корпорации в случае попытки ее враждебного поглощения досрочно погасить облигацию по номинальной стоимости.

Суперядовитый пут [super poison put] - предоставляет своему владельцу право потребовать от корпорации выкупа принадлежащих ему облигаций по цене, равной их номинальной стоимости, в случае попытки ее враждебного поглощения и/или когда кредитный рейтинг облигаций компании снижается на определенную величину агентством Standard and Poor's и/или Moody's.

Ядовитые акции [poison shares] - чаще всего представляют собой эмитированные корпорацией неголосующие привилегированные акции, которые свободно обращаются на фондовом рынке. При попытке враждебного поглощения корпорации владельцы этих привилегированных акций (естественно, за исключением агрессора) получают право суперголоса по своим акциям.

Таким образом, этот метод защиты является аналогом голосующих планов.

Пилюля для самоубийства [suicide pill] - синоним ядовитой пилюли, но достаточно часто используется как синоним ядовитого пута.

Реинкорпорация [reincorporation] - метод защиты от враждебного поглощения, который заключается в переоформлении учредительных документов корпорации-цели на другой штат (область), в котором существуют более суровые антимонопольные законодательства, нежели в том, в котором она зарегистрирована в настоящий момент.

Управленческий выкуп долговым финансированием [MBО -management buyout] - метод защиты, при котором действующий менеджмент корпорации-цели создает фонд (или компанию) в целях проведения выкупа всех или такого количества акций, чтобы агрессор уже не смог собрать более или менее крупный пакет обыкновенных голосующих акций. После создания фонда в него «закачивается» долговое финансирование, на которое и будут выкупаться обыкновенные голосующие акции компании-цели с открытого фондового рынка.

Левереджированный выкуп за наличные [LCO - leveraged cash-out] - метод защиты, который заключается в том, что менеджмент привлекает долговое финансирование и за счет него выкупает большую часть обыкновенных голосующих акций своей компании с открытого фондового рынка и у акционеров компании. Как правило, в результате проведения леверед-жированного выкупа за наличные происходит значительная концентрация контроля над компанией в руках ее текущего топ-менеджмента.

Долговая рекапитализация [leverage recapitalization] - синоним термина левереджированный выкуп за наличные.

Противоакулий репеллент [shark repellent amendments] -метод защиты, который состоит в одновременном внесении в устав компании трех новых поправок: о разделенном совете директоров, условие супербольшинства и условие справедливой цены. Этот метод защиты известен также под названиями антипоглотительные поправки [antitakeover amendments], поправки к уставу [charter amendments] или антипоглотительные поправки к уставу [antitakeover charter amendments]. Очень часто термин противоакулий репеллент используется как синоним термина метод защиты от враждебного поглощения.

Закрывающая оговорка [lock-in provision или lock-up amendments] - пункт в уставе компании, который требует, чтобы изъятие и/или изменение некоторых пунктов устава компании было одобрено супербольшинством голосов (как правило, это 80% или более обыкновенных голосующих акций). Чаще всего закрывающая оговорка используется при противоакульем репелленте и ядовитых пилюлях.

Поправка о разделенном совете директоров [staggered board amendment, или classified board provision, или segmented board provision] - пункт в уставе компании, который оговаривает разделение совета директоров на три равные части (три класса). В течение следующих трех лет только одна часть (Уз совета директоров) может быть избрана собранием акционеров на один год. В результате корпорация-покупатель оказывается лишенной возможности получить немедленный контроль над корпорацией-целью после выкупа контрольного пакета обыкновенных голосующих акций.

Рекапитализация на два класса [dual-class recapitalization] -метод защиты, при котором менеджмент пытается получить контроль над большинством голосов на собрании акционеров, не увеличивая размер принадлежащего ему пакета обыкновенных голосующих акций компании. Как правило, менеджеру) удается достичь этого при помощи следующей схемы.

Всем акционерам компании предоставляется возможность обменять принадлежащие им обыкновенные голосующие акции на новые акции, которые имеют повышенное право голоса и не очень привлекательные инвестиционные характеристики. Так как менеджмент является единственным, кто участвует в этом обмене (его не отпугивает от проведения обмена инвестиционная непривлекательность новых акций), то, даже владея небольшим пакетом обыкновенных голосующих акций компании, он получает возможность контролировать значительное количество голосов на общем собрании акционеров.

Существуют три варианта того, как может быть проведена рекапитализация на два класса: при помощи обмена акций, или выплаты специальных дивидендов, или установления различий в правах голоса.

Пчелы-убийцы [killer bees] - фирмы и эксперты (прежде всего юридические фирмы, PR-компании, специалисты по сбору доверенностей и т.д.), которых нанимает корпорация-цель для проведения оборонительных мероприятий.

Партия согласия [concert party] - группа лиц, которые входят в сговор и начинают активно приобретать обыкновенные голосующие акции корпорации-цели. Приобретают они акции как отдельные физические лица, ничем и никак не связанные друг с другом. После того как каждый член партии согласия выкупил необходимый пакет, они объединяются в своеобразный холдинг и захватывают контроль над корпорацией-целью.

3. Эффект "стартового запуска"

Здесь было бы полезным привести пример, описывающий так называемый эффект "стартового запуска" (bootstrap effect).

Допустим мы обладаем следующей информацией о компаниях (компания А - приобретающая, компания Б - приобретаемая).

Таблица 1.

Оценка эффективности слияния/поглощения

	Компания А	Компания Б
Текущая прибыль, долл.	20000 000	5 000000
Количество акций	5 000 000	2000 000
Прибыль на акцию, долл.	4,00	2,50
Цена одной акции, долл.	64,00	30,00
Отношение цены одной акции к прибыли на акцию (Р/Е ratio)	16	12

Допустим, акционеры компании Б согласились пойти на слияние при том, что компания А готова платить 35 долл. за каждую акцию (что превышает на 5 долл. текущую рыночную стоимость акций компании Б). Тогда меновое соотношение составит 35 долл./64 долл. = 0,547 акций компании А за I акцию компании Б. Компания А выкупает акции компании Б полностью. Для обеспечения акционеров компании Б их долей в капитале объединенной компании АБ компании А необходимо провести дополнительную эмиссию в объеме (2 000 000 акций компании Б) * (0,547) = 1 093 750 акций.

Финансовые показатели объединенной компании АБ будут выглядеть следующим образом,

Таблица 2.

Финансовые показатели компании АБ

	Компания АБ
Текущая прибыль, долл.	25 000 000
Количество акций	6 093 750
Прибыль на акцию, долл.	4,10
Цена одной акции, долл.	64,00
Отношение цены одной акции к прибыли на акцию (Р/Е ratio)	15,6

По всем правилам слияние не приносит экономических выгод самим компаниям непосредственно при совершении сделки. То есть в краткосрочном периоде времени две компании должны стоить ровно столько же, сколько и по отдельности, и приносить вместе такой же объем прибыли, как и по отдельности. Однако мы видим, что показатель прибыли на одну акцию увеличился на 0,1 долл. Суть "эффекта стартового запуска" как раз и заключается в том, что наблюдается увеличение прибыли, приходящейся на одну акцию, без каких бы то ни было реальных причин, касающихся непосредственно улучшения финансовых показателей деятельности объединенной компании.

Это вызвано тем, что коэффициент Р/Е ratio (отношение цены акции к прибыли на одну акцию) приобретающей компании превышает аналогичный показатель приобретаемой компании. В нашем случае у компании А этот показатель равен 64 долл./4 долл. = 16, а компании Б - 35 долл. (цена, назначенная компанией А)/ 2,5 долл. = 14. Наблюдается очень интересный эффект: пока по-казательР/Е ratio приобретающей компании превышает Р/Е приобретаемой компании имеет место ничем не обусловленной повышение показателя прибыли на одну акцию, имеющее лишь математическую природу своего возникновение. Как только показатель Р/Е приобретающей компании становится ниже, чем у приобретаемой, данный эффект престает действовать. Например, если компания А выкупает акции компании Б по 45 долл., то меновое соотношение составит 45 долл./64 долл. ~ 0,703. Следовательно, необходимо провести дополнительную эмиссию в размере 2 000 000 * 0, 703 = 1 406 000 акций. Тогда мы имеем:

Таблица 3.

Финансовые показатели компании АБ (второй сценарий)

	Компания АБ
Текущая прибыль, долл.	25 000 000
Количество акций	6 406 000
Прибыль на акцию, долл.	3,90
Цена одной акции, долл.	64,00
Отношение цены одной акции к прибыли на акцию (Р/Е ratio)	16,4

Очевидно, что показатель прибыли на акцию уменьшился на 0,1 долл. также без каких-либо реальных на то причин.

Таким образом, при определенном соотношении финансовых показателей, а именно при покупке более прибыльной и более "дорогостоящей" компанией "отстающей" и неперспективной компании, можно добиться искусственного повышения прибыльности акций объединенной компании. Данный эффект вводит акционеров в заблуждение, заставляя их поверить в то. что эффективность деятельности компании повысилась, что способствует ложному повышению рыночных цен на акции компании и, в свою очередь, позволяет держать показатель Р/Е на определенном уровне. Так компания может продолжать осуществлять слияния, демонстрируя акционерам устойчивый рост прибыли, приходящейся на одну акцию (волна подобного рода слияний имела место в 60-е годы). Однако этот рост будет лишь ростом краткосрочного характера, в долгосрочной же перспективе подобные слияния со "слабыми" компаниями могут привести к убыточному бизнесу, снижению показателя Р/Е н другим неблагоприятным последствиям.

ТЕМА 10.

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ И РАЗДЕЛИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ТНК

ПЛАН:

1. Международные стратегические альянсы

2. Матричный анализ диверсификации

3. Сжатие корпораций: дивестиции, продажи и выделения

1. Международные стратегические альянсы

Глобализация деятельности компании может потребовать больших капиталовложений, в особенности когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных уголках мира. При этом может оказаться, что компания испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты.

Международное сотрудничество компаний

Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения. Такие формы сотрудничества известны под общим названием «стратегический альянс». Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления.

Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний.

Преимущества стратегических альянсов как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 13.1, для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ.

Возможность упрощенного проникновения на новый рынок

Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкивается с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимоотношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активное проникновение компании на многочисленные рынки. Однако в этом случае издержки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного количества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне.

Обмен знаниями и опытом

Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами местных правительственных органов, или как управлять работой компании в незнакомой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу.12 Впоследствии полученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей.

Синергия и конкурентные преимущества

Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, чтобы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и возможности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей участие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.

Типы стратегических союзов

Как показано на рис. 13.2, сотрудничество между компаниями, входящими в состав стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. Например, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплексного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограниченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосредоточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из партнеров.

Комплексные альянсы

Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда компании — участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельности, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения финансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-участниц.

Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет увеличение общего размера бизнеса и общих ресурсов.

Функциональные альянсы

Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой, охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических альянсов. К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Производственные альянсы. Производственный альянс (production alliance) — это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза.

Маркетинговые альянсы.

Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфере. В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер. Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку, занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции друг друга на взаимовыгодных условиях.

Финансовые альянсы.

Финансовый альянс (financial alliance) — это функциональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между компанией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing искало компании, которые помогли бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства.

Научно-технические альянсы.

Стремительное развитие технологий, свойственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громадные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требованиям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-технических альянсов (research and development alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг.

Принципы совместного управления

На следующем этапе необходимо проанализировать вопросы и проблемы, связанные с управлением деятельностью стратегического альянса. Существует три наиболее очевидных способа совместного управления альянсом (см. рис. 13.3), а именно — разделение административных функций, централизация административных функций и делегирование административных функций.

В соответствии с условиями соглашения о разделении управленческих функций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом руководство компаний партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры регулярно передают инструкции и указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены — они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип организации управления стратегическим альянсом требует высокого уровня координации действий всех звеньев управления, а также заключения практически безукоризненного соглашения между партнерами. Следовательно, такая форма управления стратегическим альянсом является наиболее сложной и подвержена возникновению конфликтов между партнерами.

СЛОЖНОСТИ функционирования стратегических альянсов

Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать. На рис. 13.4 отображены пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость партнеров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, потеря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса.

Несовместимость партнеров

Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу выступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может привести к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовместимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса. Выше в данной главе приведен пример такого конфликта — конфликт, который разгорелся между руководством компании Siemens, ориентированным на решение инженерных задач, и руководством General Electric Corporation, которое во главу угла ставит решение финансовых проблем. Несовместимость партнеров по стратегическому альянсу может быть обусловлена различиями в корпоративной культуре компаний-участниц, а также различиями между национальными культурами родных стран этих компаний, между целями и задачами партнеров или иными важными аспектами деятельности каждого из партнеров.

Во многих случаях партнеры могут предотвратить проблемы совместимости бизнес-концепций с помощью внимательного анализа и обсуждения основных причин, побуждающих каждую из сторон вступить в данный стратегический альянс. В этом случае существенную помощь может оказать проведение деловой встречи высших менеджеров двух компаний, на которой партнеры могли бы обсудить взаимные интересы, цели, а также стратегию деятельности альянса. Стиль взаимодействия между менеджерами во время такой встречи во многом определяет их способность к сотрудничеству в рамках альянса. Совершенно очевидно, что компромисс между партнерами вряд ли достижим и стратегический альянс между ними имеет мало шансов на успех, если во время такой встречи менеджеры не смогут прийти к единому мнению по следующим основополагающим вопросам: какую часть полномочий в принятии деловых решений следует делегировать организационному подразделению альянса; какой должна быть стратегия альянса; какой должна быть его организационная структура и как следует комплектовать персонал органов управления альянсом.

Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических альянсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разделяют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle делят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рынке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прийти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться трансфертные (внутрикорпоративные) цены.

Потеря автономности

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партнеров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможности. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить методы ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализированы и одобрены каждым из партнеров.

Изменение условий ведения бизнеса

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кроме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устаревшим.

2. Матричный анализ диверсификации

Одним из наиболее распространенных методов принятия решения о диверсификации корпорации является матричный анализ ее производственного портфеля.

В самом общем виде матрица производственного портфеля корпорации представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной корпорации. Подобная матрица может быть построена на основе любой пары показателей, которые адекватно характеризуют стратегические позиции компании в избранном аспекте.

Считается, что модель матричного анализа может помочь менеджменту корпорации максимально эффективно перераспределять денежные средства между своими подразделениями.

На практике применяется несколько типов матриц производственного портфеля, но, пожалуй, самой распространенной и широко используемой является матрица «Рыночный рост/Рыночная доля» [Market-Growth/ Market Share Portfolio], разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group (BCG). Давайте ее и рассмотрим в качестве примера подобного рода матриц.

Основным предположением, лежащим в основе модели BCG, является тезис о том, что в большинстве конкурентных экономик характеристики корпорации по генерированию и дальнейшему использованию потоков денежных средств могут быть полностью формализованы в терминах относительной доли рынка и темпов роста отрасли, которой принадлежит корпорация или ее производственное подразделение. Подобное предположение может быть объяснено следующим образом.

Когда корпорация использует новые маркетинговые и ценовые стратегии для того, чтобы добиться быстрого увеличения объемов производства, ей волей-неволей приходится для этого сократить издержки по сравнению со своими конкурентами. Этот эффект был назван BCG законом кривой опыта/обучения.

Закон кривой опыта/обучения гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема продукции» (величина этого фиксированного процента зависит от вида бизнеса компании).

Помимо закона кривой опыта/обучения BCG обнаружила, что этот эффект может быть усилен путем воздействия на факторы роста прибыли и, следовательно, увеличения стоимости корпорации, которые включают капитал, рабочую силу и т. п.

Основой создания дополнительной стоимости, по мнению BCG, являются следующие факторы:

1) повышение производительности труда;

2) новые процессы и технологии;

3) стандартизация продукции;

4) экономия на масштабах деятельности.

Каждый из этих факторов, считает BCG, положительно воздействует на рост объемов производства корпорации и позволяет менеджменту находить дополнительные источники создания стоимости.

Как и в случае с накоплением эффекта агломерации (или, как еще часто говорят, накоплением «опыта»), доля рынка корпорации предполагает существование огромной информационной нагрузки, которую менеджмент просто обязан использовать при принятии стратегических и финансовых решений, связанных с деятельностью его корпорации.

В соответствии с точкой зрения BCG накопление корпорацией эффекта агломерации лучше всего измерять в показателях относительной доли рынка. Когда большинство конкурентов в отрасли применяют одни и те же маркетинговые и ценовые стратегии (в этом случае часто говорят, что они следуют одной и той же кривой опыта/обучения), корпорация, выбившаяся в лидеры, ставшая доминирующим производителем в отрасли, будет иметь наибольший эффект агломерации и значительно снизит издержки по производству единицы продукции.

Если предположить существование какой-то единой, общей для всей отрасли нормы доходности, то доминирующий производитель будет иметь самую высокую норму доходности по своим операциям.

Норма доходности корпорации всегда может быть выражена в объемах потоков денежных средств, поступающих от ее операций, а значит, доминирующий производитель, обладая большими объемами производства и большей прибылью на единицу проданной продукции, будет генерировать наибольшие потоки денежных средств по сравнению со своими конкурентами по отрасли. Из этого можно сделать вывод, что объемы генерируемых корпорацией потоков денежных средств являются функцией от качества кривой опыта/обучения.

В то время как генерирование потоков денежных средств лучше всего описывается при помощи относительной доли рынка, использование потоков денежных средств (их инвестирование и реинвестирование) в соответствии с моделью BCG можно рассматривать как функцию темпов роста отрасли.

Для поддержания постоянной доли рынка корпорации необходимы постоянные вливания потоков денежных средств как в оборотный капитал, так и в основной. Эти вливания становятся еще больше, когда корпорация решает расширить свою долю рынка. Ведь чем больше доля рынка, тем ощутимее эффект агломерации.

Согласно концепции BCG эффективность использования потоков денежных средств любой корпорацией может быть рассмотрена с точки зрения закона кривой опыта/обучения. Чем больше накопленный корпорацией «опыт» (т. е. чем выше рост рыночной доли корпорации и меньше средние издержки), тем эффективнее она использует свои потоки денежных средств.

Опираясь на все эти предположения, BCG предложила сгруппировать рыночные портфели корпораций, принадлежащих отрасли, в четыре категории - по признаку эффективности генерирования и дальнейшего использования ими потоков денежных средств.

Матрица анализа, предложенная BCG, приведена на рис. 3.1. По ее осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

Первоначально методология BCG произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя горизонтальную границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП страны плюс темп инфляции. Однако на практике менеджеры чаще всего устанавливают эту границу на таком уровне, который отвечал бы их собственным предпочтениям2.

Естественно, что подразделения корпорации, находящиеся в быстро растущих отраслях, должны попадать в два верхних квадрата матрицы, а подразделения, принадлежащие медленно растущим или умирающим отраслям, - в два нижних квадрата. Необходимо отметить, что практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5% (чаще же всего берется уровень, равный 10%).

Под относительной долей рынка в матрице BCG понимается отношение доли рынка данного подразделения корпорации к доле рынка, контролируемой основным конкурентом. Естественно, что относительная доля рынка измеряется в относительных, а не в денежных единицах.

В матрице BCG граница между высокой и низкой относительными долями рынка проведена на уровне единицы. Соответственно все корпорации, попадающие в два левых квадрата матрицы, являются лидерами своих отраслей, а попадающие в два правых - занимают второстепенные позиции в отрасли.

На практике менеджеры часто устанавливают границу между высокой и низкой относительными долями рынка не на уровне единицы, а на уровне 0,8 или 0,75. Это делается для того, чтобы в левые квадраты смогли попасть корпорации, находящиеся на уровне выше среднего (но не являющиеся лидерами), а в правые - корпорации, находящиеся на уровне ниже среднего (но не являющиеся абсолютными аутсайдерами своей отрасли). Что означает для корпорации показатель относительной доли рынка, равный 0,1? Это можно интерпретировать следующим образом: корпорация (ее подразделение), имеющая относительную долю рынка 0,1, контролирует лишь 0,1 доли рынка, контролируемого ее крупнейшим конкурентом (или 10% этой доли).

Таким образом, если бы показатель относительной доли рынка был равен 0,60, то она занимала бы 0,6 доли, контролируемой ее крупнейшим конкурентом (или 60% этой доли), и т. д.

Использование в матрице относительной доли рынка вместо реальной доли корпорации на рынке аналитически оправдано, так как в этом случае оказываются более четко отраженными сравнительная рыночная сила и конкурентные позиции корпорации.

Теперь рассмотрим, как называется каждый из квадратов матрицы и что представляют собой попавшие в них корпорации.

«Звезды»

Корпорации с высокой относительной долей рынка, находящиеся в быстро растущих отраслях, были отнесены BCG к «звездам» [stars], поскольку подобные корпорации обещают наибольшие прибыли и обладают хорошими перспективами роста.

Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, корпорация-«звезда» нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. В то же время «звезды» сами генерируют значительные потоки денежных средств из-за низкого уровня издержек и накопленного эффекта агломерации.

Таким образом, корпорация-«звезда» чаще всего является самодостаточной организационной единицей (в смысле инвестирования и генерирования потоков денежных средств), она активно зарабатывает и эффективно расходует потоки денежных средств.

«Дойные коровы»

Корпорации в левом нижнем углу матрицы названы BCG «дойными коровами» [cash cows] из-за того, что они имеют относительно высокую долю рынка и находятся в медленно растущих отраслях.

Подобные корпорации генерируют огромные потоки свободных денежных средств, объемы которых превышают возможности «дойной коровы» по их эффективному реинвестированию. Большинство «дойных коров» - это бывшие корпорации-«звезды», скатывавшиеся в нижний квадрат по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

«Собаки»

Корпорации, имеющие незначительную долю рынка и находящиеся в медленно растущей отрасли, названы BCG «собаками» [dogs] из-за слабого потенциала их роста, отстающих позиций на рынке и полного отсутствия перспектив дальнейшего развития. Слабеющие «собаки» (они располагаются в нижнем правом углу квадрата «собак») зачастую не способны генерировать достаточные объемы потоков денежных средств даже для поддержания текущей деятельности и защиты своей доли рынка. Проведение же дополнительных инвестиций в подобную корпорацию также абсолютно бессмысленное занятие, так как она уже полностью исчерпала возможности своего дальнейшего роста. У корпорации-«собаки» всегда ощущается нехватка потоков денежных средств. Впрочем, даже если бы эти потоки и были, то ей их не на что тратить. Такая корпорация - потенциальный кандидат на ликвидацию.

«Вопросительные знаки»

Корпорации, находящиеся в правом верхнем углу матрицы, BCG назвала «вопросительными знаками» [question marks]. Иногда их еще называют «трудными детьми». Эти корпорации представляют собой наиболее рискованные объекты инвестирования для рынка. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения, однако относительная низкая доля рынка вызывает опасения по поводу их способности успешно конкурировать с крупными корпорациями в долгосрочном периоде.

Если подобная корпорация не сумеет быстро найти достаточные ресурсы (речь идет только о внешних инвестиционных вливаниях) для своего развития, то она очень быстро превратится в «собаку».

Если же «трудному ребенку» все же удастся привлечь достаточно инвестиций, чтобы расширить уже имеющийся у него сегмент рынка и использовать все преимущества эффекта агломерации, то он имеет все шансы в скором времени стать «звездой».

Выше мы рассматривали производственный портфель корпорации в рамках матричной модели BCG только в статике. А что происходит с матрицей в динамике? Здесь матрица BCG превращается в инструмент, при помощи которого менеджмент корпорации создает сбалансированный производственный портфель. Как это происходит?

При замедлении темпов роста отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров». В этом случае у корпорации, попавшей в левый нижний квадрат, уже нет будущего. Некоторое время она еще будет удерживать свои позиции, но рано или поздно превратится в «собаку». Один из выходов - попытаться превратить «дойную корову» в «вопросительный знак».

Трансформация происходит при помощи конгломератив-ного слияния или поглощения. Мы приобретаем компанию, находящуюся на новом, еще не устоявшемся рынке. Компания обладает хорошим потенциалом роста прибылей. Нужны лишь хорошие инвестиционные вливания.

И здесь нам поможет «дойная корова». Мало того, что потоки свободных денежных средств «дойной коровы» позволяют нам провести поглощение непрофильного бизнеса, эти же потоки будут использованы для развития «вопросительного знака» и превращения его в «звезду».

Получается, что конгломеративные слияния могут стать одним из эффективных инструментов стратегического развития компании.

Все вышесказанное можно проиллюстрировать на рис. 3.2, где сплошными стрелками обозначен жизненный цикл любой корпорации во времени, а пунктирной - развитие корпорации при помощи конгломеративных слияний и поглощений.

В модели матричного анализа BCG основное внимание уделяется потокам денежных средств корпорации, а именно тому, насколько эффективно она их использует или могла бы использовать. Корпорация, обладающая высоким потенциалом, определяется при матричном анализе как корпорация, имеющая возможности удержать за собой позиции лидера в быстро растущей отрасли.

BCG утверждает, что размеры рыночной доли подконтрольной корпорации тесно и положительно связаны с объемами генерируемых ею потоков денежных средств: чем больше доля рынка, подконтрольная корпорации, тем выше объемы генерируемых ею потоков денежных средств.

Корпорация со сбалансированным производственным портфелем, включающим компании «дойные коровы», огромные потоки денежных средств которых постоянно подпитывают включенные в портфель компании «вопросительные знаки» и «звезды», полностью страхует себя от любых сюрпризов. Она использует преимущества «звезд» в доле рынка и низких издержках, имеет резервные варианты своего развития за счет использования потенциала «вопросительных знаков» и крупные резервы потоков денежных средств, генерируемых «дойными коровами». Такая корпорация одновременно обладает как значительными финансовыми ресурсами, так и возможностями по эффективному перераспределению этих ресурсов из старых в новые для себя сегменты рынка.

В соответствии с логикой модели изменения производственного портфеля корпорации должны быть направлены на усиление ее конкурентных и финансовых позиций.

Например, корпорация, находящаяся в быстро развивающейся отрасли («вопросительный знак»), должна стремиться к проведению слияния с «дойной коровой», которое позволит ей получить доступ к дешевому и стабильному источнику финансирования своего роста. Ее перспективы по «звездности» значительно улучшатся.

Компания «дойная корова», в свою очередь, может попытать счастья и приобрести в свой производственный портфель корпорацию «вопросительный знак», находящуюся на быстро растущем сегменте рынка и имеющую все шансы (по мнению менеджмента «дойной коровы») при должном финансировании стать «звездой».

Применение подобной стратегии может быть проиллюстрировано на примере поглощения корпорацией Philip Morris корпорации Miller High Life. В середине 1960-х гг. табачная индустрия США переживала период спада, да такого, что Philip Morris в скором времени могла превратиться в хорошенькую «дойную коровку», а вот Miller High Life относилась к разряду «вопросительных знаков», хотя уже в те годы считалась корпорацией номер пять в своей индустрии. При помощи проведения вливания более 500 млн долл. и маркетинговой стратегии, хорошо отработанной на табачном рынке, Philip Morris превратила Miller High Life в «звезду», которая к 1978 г. была номером два в индустрии, а впоследствии стала и номером один.

Этот пример показывает нам достаточно интересные моменты оценки диверсификации при помощи матричного анализа. Philip Morris принесла в приобретенную компанию не только свои свободные потоки денежных средств, но и маркетинговые технологии, которые в свое время сделали ее лидером табачной промышленности США. До появления в жизни Miller High Life корпорации Philip Morris ее операции были сфокусированы на производстве и главенствовал принцип: мы варим пиво, а пиво продается само по себе.

Естественно, что с такой жизненной позицией шансы Miller High Life на превращение в «звезду» выглядели достаточно сомнительными. Именно здесь (конечно же, не без участия потоков денежных средств Philip Morris) маркетинговые технологии Philip Morris (кстати, недоступные отдельному акционеру) сыграли решающую роль. Именно это и есть та уникальная инвестиционная возможность, которую может получить корпорация при помощи диверсификации слиянием, а обнаружить ее она может при помощи матричного анализа рынка. Причем эта инвестиционная возможность недоступна как отдельному инвестору корпорации-покупателя, так и отдельному инвестору корпорации-цели.

3. Сжатие корпораций: дивестиции, продажи и выделения

Бывает, компании проводят экспансию, а бывает, что начинают сжиматься. К корпоративной экспансии относятся слияния и враждебные поглощения - сделки, увеличивающие объемы компании. Сжатие, как следует из самого названия, представляет собой абсолютно противоположное явление, компания «сжимается» - образуется компания меньшего размера.

Более формально сжатие можно определить следующим образом. Сжатие - это сделка, связанная с передачей/продажей прав собственности (обыкновенных голосующих акций) на часть или все активы корпорации, в результате которой размеры активов и операций корпорации значительно уменьшаются или же она вообще прекращает свое существование в качестве отдельной целостной юридической единицы. Достаточно часто сжатие называют еще корпоративной реструктуризацией [corporate restructuring].

Давайте посмотрим, при помощи чего компания может сжиматься.

При всем разнообразии существующих на сегодняшний день техник корпоративного сжатия можно выделить три основополагающие, все остальные техники являются их вариациями.

В мировой практике техники корпоративного сжатия принято делить на:

1) продажи [sell-off];

2) выделения [equity carve-out];

3) дивестиции [divestiture].

Рассмотрим каждую из этих трех техник сжатия корпорации более подробно, а также выясним причины, по которым корпорации решают провести продажу, выделение или дивестицию.

Продажи и выделения

В мировой практике принято определять продажу [sell-off] как сделку, инициируемую менеджментом корпорации, в результате проведения которой происходит переход прав собственности на часть/части корпорации, сопровождающийся оформлением этой части/частей в отдельные юридические единицы.

В свою очередь продажи делятся на три основных типа:

1) отпочкование [spin-off];

2) отщепление [split-off]; 3)расщепление [split-up].

При отпочковании родительская корпорация передает часть своих активов и обязательств новой, специально для этого создаваемой корпорации (чаще всего в качестве «новой корпорации» выступает подразделение родительской компании). Акционерам родительской корпорации передаются акции новой корпорации на пропорциональной основе в соответствии с объемом акций, которыми они владеют в родительской корпорации.

Как правило, «передача» производится при помощи выплаты специальных дивидендов по акциям родительской компании. В качестве дивиденда выступает обыкновенная голосующая акция подразделения. В результате на свет появляется новая компания, не имеющая никакого отношения к родительской корпорации, от которой ее «отпочковали», за одним исключением - у нее тот же состав акционеров, что и у «родителя». Акции этой корпорации свободно обращаются на фондовом рынке.

Естественно, что после «отпочкования» акционеры родительской корпорации владеют тем же объемом капитала, только теперь он оказывается разделенным между двумя отдельными бизнес-единицами. В дальнейшем акционеры родительской корпорации вправе избавиться от своих акций отпочковавшегося подразделения или сохранить их по своему усмотрению. Отпочкование представляет собой фактическую передачу контроля над частью компании за счет создания новой корпорации со своими активами, менеджментом и собственностью.

Вариациями отпочкования являются отщепления и расщепления.

Отщепление - это отпочкование, в котором некоторые, но не все акционеры родительской корпорации получают право провести обмен оставшихся у них акций родительской корпорации на дополнительные акции «отпочковавшегося» подразделения. После этого они оказываются полностью «отщепленными» от родительской корпорации.

При расщеплении происходит все то же самое, что и при отпочковании, с единственным отличием - родительская корпорация полностью «расщепляется» на несколько новых компаний и прекращает свое существование в качестве отдельного юридического лица. На свет появляются три и более новых открытых корпорации. Обыкновенные голосующие акции родительской компании конвертируются в акции новых компаний на пропорциональной основе.

Таким образом, основные отличительные черты продаж таковы:

1. Продажа не является оплаченной сделкой, т. е. происходит не фактическая продажа активов родительской корпорации, а их безналичная передача.

2. В результате проведения продажи на свет появляется одна или несколько новых компаний, являющихся самостоятельными бизнес-единицами.

3. Акционеры родительской корпорации полностью сохраняют объем подконтрольного им капитала, т. е. не теряют (по крайне мере, в первое время после проведения продажи) контроля над корпорацией.

Выделение [equity carve-out], как станет ясно несколько позже, когда мы подробно рассмотрим дивестицию, является промежуточной техникой сжатия корпорации между продажей и дивестицией. Выделение приносит потоки денежных средств корпорации-инициатору (как это происходит при ди-вестиции) без потери контроля над корпорацией (как это происходит при продаже).

Выделение часто определяют как первичное публичное предложение определенного пакета обыкновенных акций [IPO - initial public offering], полностью контролируемого подразделения родительской корпорации1. Поэтому достаточно часто выделение называют еще отпочкованием при помощи проведения первичного публичного предложения обыкновенных акций [split-off IPO]. А иногда выделение могут назвать частичным отпочкованием [partial spin-off]. Так же как и при продаже, при выделении создается новая открытая корпорация (лучше сказать: бывшее подразделение родительской корпорации преобразовывается в отдельную открытую корпорацию) и акции новой корпорации свободно торгуются на фондовом рынке отдельно от акций родительской корпорации.

Выделение имеет два отличия от продажи. Первое отличие: при продаже акции подразделения распределяются на пропорциональной основе между акционерами родительской корпорации в форме дивидендных выплат, в то время как при выделении акции подразделения продаются на открытом фондовом рынке, а потоки денежных средств, полученные от размещения эмиссии, направляются в родительскую корпорацию. Второе отличие заключается в том, что после проведения продажи родительская корпорация (имеются в виду менеджмент и организационные структуры родительской корпорации) не полностью контролирует активы «проданного» подразделения. «Родитель», как правило, оставляет за собой лишь крупный пакет обыкновенных акций подразделения и, таким образом, все еще в состоянии контролировать операции и активы выделенного подразделения через совет директоров.

Негласным стандартом является продажа 20% обыкновенных голосующих акций подразделения на открытом рынке и сохранение 80% обыкновенных голосующих акций в собственности родительской компании (достаточно часто этот пакет в дальнейшем распределяется на пропорциональной основе между акционерами родительской компании).

С дивестицией выделение сходно тем, что в результате его проведения родительская корпорация, как и при дивестиции, получает потоки денежных средств. Различие же между ними заключается в том, что при дивестиции, в отличие от выделения, не возникает торговли акциями выделенного подразделения, так как дивестиция обычно представляет собой продажу части активов родительской корпорации (подразделения) третьей стороне - уже существующей корпорации, со своими собственными акциями и последней нет нужды проводить отдельную эмиссию акций подразделения.

Дивестиции

Дивестиция - это сделка, инициируемая менеджментом корпорации, связанная с продажей сегмента корпорации третьей стороне. В качестве «сегмента» корпорации могут выступать ее подразделения, производственные линии или иные материальные активы, которые родительская корпорация продает за денежные средства или ценные бумаги или какую-то их комбинацию.

Таким образом, в противоположность безналичной передаче активов, которую мы наблюдаем при продаже, дивестиция предполагает полноценную продажу активов корпорации.

В большинстве дивестиции активы продаются уже существующей корпорации, так что в результате сделки новая юридическая единица не возникает и, как следствие, не возникают и новые ценные бумаги, а значит, и торговля ими.

Необходимо отметить, что зачастую термин дивестиция может употребляться для обозначения всех техник корпоративной реструктуризации или каждой по отдельности (продажу или выделение часто определяют как одну из форм дивестиции).

ТЕМА 11.

КРОСКУЛЬТУРНЫЕ И КАДРОВЫЕ АСПЕКТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

План:

1. Кроскультурные аспекты международного менеджмента

2. Страновые стили менеджмента

3. Кадровая политика в международном бизнесе

1. Кроскультурные аспекты международного менеджмента

КРОССКУЛЬТУРНЫЙ ШОК И ФАЗЫ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ.

Кросскультурный шок – состояние растерянности и беспомощности, вызванное потерей обычных ценностных ориентиров и неспособностью дать ответы на вопросы: где, когда и как поступать правильно? Многие ощущения кроскультурного шока роднят его с состоянием депрессии.

Симптомы кросскультурного шока впервые выделил социолог-антрополог Карл Оберг в 1960 г.:

постоянная напряженность от усилий по адаптации;
чувство потерянности и острая нехватка общения с друзьями, привычого статуса, профессиональных контактов;
чувство отторжения по отношению к новой культуре и со стороны новой культуры;
непонимание своей роли, системы ценностей и путей самоидентификации в новой культуре;
опасение и раздражение в отношении действий представителей новой культуры;
ощущение беспомощности, неумение приспособиться к новой среде.

Причины возникновения кросскультурного шока:

нарушение межкультурных коммуникаций, связанное с односторонним восприятием незнакомой культуры, стереотипизаций явлений и образов новой культуры, этноцентризмом.

Фазы кросскультурного шока.

Радостное оживление. Переживается в течение первых 6-8 недель после приезда в незнакомую страну.
Фрустрация и озлобление, или собственно шок. Средняя продолжительность – 2-3 месяца. Типичные рабочие и бытовые «катализаторы» раздражения и фрустрации: иная система ценностей, иная управленческая философия, другие установки по отношению к работе и производительности, другие этические принципы, чужой язык, другие привычки в еде, иной протокол, другие пристрастия и т.д. Единственное место, где командированный чувствует себя полноценным – коллектив соотечественников. Однако ограничивать круг общения только соотечественниками во время пребывания за рубежом замедляет адаптацию, консервирует этноцентристсткие представления, мешает преодолению кросскультурного шока.
«Выздоровление». Продолжается 1-2 месяца. Начинается, когда приезжий начинает понимать отдельные элементы новой культурной среды, которые ранее от него ускользали. Признаки наступления выздоровления – возвращение чувства юмора, новые знакомства с представителями местного населения, процесс социализации в новой среде, чувство неуверенности сменяется самоуверенностью.
Приспособление. продолжительность не ограничена. Отличительная черта – растущая способность не только улавливать особенности страны пребывания, но и понимать их по нарастающей. Начинается корректировка своего поведения в соответствии с местными традициями. Важнейший признак – коррекция традиционной (национальной) системы ценностей своей страны.
Реверсивный культурный шок – совокупность ощущений, которые переживает человек, долго живший за рубежом, когда он возвращается в свою страну. Протекает мягче кросскультурного шока, пережитого за рубежом.

Три типа культур

моноактивные - культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К этой группе принадлежат немцы и швейцарцы.
полиактивные - подвижняе, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент - итальянцы, латиноамериканцы, арабы.
реактивные - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны - китайцы, японцы и финны.

Деловые соглашения и нравственные нормы.

По мере того, как глобализация бизнеса все чаще заставляет менеджеров разных культур садиться за один стол, анализируя представления и ценности, укрепляется убеждение, что почти ничего нельзя понимать буквально. Так, слово "контракт" легко переводится с одного языка на другой, но его смысл имеет множество толкований. Для жителей Швейцарии, Германии, Скандинавских стран, США или Великобритании это некий документ, который подписан сторонами для того, чтобы затем соблюдать условия. Подписи сторон придают ему смысл окончательного и бесповоротного решения. Но японец смотрит на контракт как на предварительной документ, который может быть изменен или написан заново в зависимости от изменившихся обстоятельств. Южноамериканец убежден, что договор - это непостижимый идеал, который принимается сторонами, чтобы избежать лишних споров.

Представители большинства культур считают себя высоконравственными людьми, но их этические представления могут оказаться прямо противоположными. Американцы называют японцев бесчестными партнерами, если те разрывают контракт. Японцы обвиняют в нечестности американскую сторону, настаивающую на соблюдении договора в изменившихся условиях. У итальянцев очень гибкий подход к тому, что считать этичным и что неэтичным; это заставляет североевропейцев сомневаться в их честности. Когда итальянцы гнут правила под себя или обходят какие-либо законы и постановления, они считают себя меньшими идеалистами, чем, скажем, швейцарцы, и в настоящий момент исходят из реального положения вещей. Они не признают себя коррумпированными или аморальными и не считают, что допускают беззаконие. существует немало "серых зон", в которых действие напрямик в глазах итальянца является маловразумительным поведением. В стране, где избыточный бюрократический аппарат может остановить бизнес на несколько месяцев, заискивание перед чиновником есть проявление здравого смысла.

Кросскультурный менеджмент – менеджмент на стыке культур, охватывающий как макро-, так и микроуровень. Кросскультурным менеджментом рассматриваются и сравниваются особенности национального поведения в различных странах и регионах мира, изучаются причины межкультурных конфликтов и способы их нейтрализации, выясняются поведенческие закономерности, присущие деловой культуре. Отдельные материалы по проблематике кросскультурного менеджмента появляются в печати в 50-60 гг. 20 века, но настоящий интерес возникает в конце 80-90 гг. 20 века в США, Европе. Основополагающими считаются исследования голландцев Герта Хофстеде и Фонса Тромпенаарса , американцев Эдварда и Майлдред Холл.

Культурная близорукость - неспособность фирмы учитывать особенности культуры страны-хозяина, которые требуют других подходов к маркетингу и управления

Исследователи выделяют до 30 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми. Эти параметры относительны, а не абсолютны, то есть изменяются в пределах от 0 до 100 % для каждой страны. Наиболее известная модель культуры создана на основании обработки результатов анкетирования 115 тыс. работников компании IBM в 75 странах. Это четырехфакторная модель деловой культуры Г. Хофстеде, которая учитывает такие параметры:

а) соотношение индивидуализма и коллективизма. При коллективизме развивается такая система ценностей, в которой человек воспринимает себя как часть группы, а затем уже как отдельную личность (Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония и другие восточные страны). При индивидуализме личность занимает приоритетное место (США, страны Северной Европы);

б) дистанция власти. Отражает степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и естественная. Низкая дистанция власти характерна для Северной Европы, Англии, США. Противоположными характеристиками обладают Украина, Россия и другие страны СНГ, восточные страны.

в) соотношение мужественности и женственности. Склонность к компромиссу, равные отношения, ориентация на средние показатели свидетельствуют о преобладании в компании ценностей женской культуры (Скандинавские страны, Дания, Голландия и др. страны). Приоритетами мужественности являются рекорды, героизм, упорство в достижении целей, материальный успех и т.д. (США, Германия, Швейцария, Англия и др. страны);

г) отношение к неопределенности. Избежание неопределенности – это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. Не следует путать избежание неопределенности с избежанием риска. Высокое регулирование общественной и экономической жизни – один из показателей высокой степени избежания неопределенности. Неисполнение многочисленных законов не только осуждается общественной моралью, но и пользуется поддержкой большинства населения. К другим характеристикам высокой степени избежания неопределенности можно отнести негативное отношение к структурам власти, проявления национализма, недоверие к молодежи, приоритет мнений специалистов над здравым смыслом и опытом, смена работы или переезд на новое место жительства – событие, требующее огромной концентрации психологических сил. К странам, в которых степень избежания неопределенности считается высокой, относят Германия, Бельгию, Австрию, Швейцарию, страны Южной и Западной Европы. Деловая культура стран СНГ имеет уровень избежания неопределенности выше среднего. Низкий уровень избежания неопределенности характерен Англии, Скандинавским странам, Дании, США.

После исследований, проведенных в восточных странах, данная модель была дополнена еще одним фактором, объясняющим присущие им поведенческие особенности – фактором конфуцианского динамизма. Этот пятый фактор отражает соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации в деловой культуре разных стран. Высокая степень конфуцианского динамизма в национальной культуре означает работу и жизнь, ориентированные на будущее, бережливость и склонность к долгосрочным инвестициям, а также стремление к стабильности, предсказуемости, гармонии в обществе.

Однако, выработка детального законодательства, принятие многочисленных инструкций и положений не всегда сопровождается стремлением им следовать. Ф. Тромпенаарс исследовал различные деловые культуры по степени готовности следовать законам или находить основания для их нарушения. В связи с этим национальные культуры были разделены на:

преимущественно универсальных истин (высокая законопослушность: "Закон есть закон"). Канада, США, Англия, Скандинавские страны;
преимущественно конкретных истин (поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил: "Закон как дышло") страны Азии, Латинской Америки, Южной Европы, СНГ.

В любом обществе существует различия в статусе людей. Статус определяется личными достижениями и известным положением предков, возрастом, полом, образовательным цензом, профессией. В связи с этим американский ученый Эдвард Холл все страны мира условно подразделяет на две группы:

а) группа, где статус определяется в первую очередь на основании личных качеств и поступков, то есть судьба находится в руках самого человека (США, Скандинавские страны, Голландия)

б) группа, где статус зависит прежде всего от многочисленных внешних факторов (социального контекста), часто не связанных с поступками и поведением человека (происхождение, принадлежность, элитное образование, наследство, религия, раса и др.). Индия, страны Южной и Юго-Западной Европы, страны Востока, Латинская Америка, СНГ.

Организационная культура – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. Функции организационной культуры:

позволяет работникам идентифицировать себя как целостное образование, отличное от других;
организационная культура образует взаимопонимание на основе единства взглядов и интересов;
определяет ценности и правила поведения в организации;
определяет отношение к окружающей среде и способность к изменениям;
показывает пути и средства реализации личностного потенциала работников (особенности продвижения);
определяет лидеров, формирующих базовые ценности (легенды);
вырабатывает неформальные обряды и ритуалы для повседневной жизни и праздников;
способствует эффективным и интенсивным коммуникациям.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей следует выделить классификацию моделей организационных культур Ф. Троменаарса и Ч. Хемпдена-Тернера. В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации:

степень централизации управления и дистанция власти (предпочтения при решаении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);
- степень формализации управленческих функций (дилемма: высокая степень избежания неопределенности – низкая степень неопределенности);
- целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач, достижение целей.

В зависимости от предпочтений при решении названых дилемм выделяются следующие четыре основные модели (тип) организационной (управленческой) культуры по Ф. Троменаарсу  Ч. Хемпдену-Тернеру: "семья", "инкубатор", "управляемая ракета", "Эйфелева башня".

Эгалитарная культура

"ИНКУБАТОР"

личность

"УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА"

задачи

неформализованная

"СЕМЬЯ"

формализованная

"ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ"

Иерархическая культура

Характерные черты народов разных культур

МОНОАКТИВНЫЕ

ПОЛИАКТИВНЫЕ

РЕАКТИВНЫЕ

Интроверт

Терпеливый

Ровный

Занят своими делами

Любит уединение

Систематически планирует будущее

В данное время делает только одно дело

Работает в фиксированное время

Пунктуальный

Подчиняется графикам и расписаниям

Разбивает проекты на этапы

Строго придерживается плана

Строго придерживается фактов

Черпает информацию из статистики, справочников, баз данных

Ориентирован на работу

Бесстрастен

Работает внутри отдела

Следует установленной процедуре

Неохотно принимает покровительство

Поручает компетентным коллегам

Завершает цепь действий

Любит твердо установившуюся повестку дня

Говорит коротко по телефону

Делает записи на память

Уважает официальность

Не любит терять лицо

В споре опирается на логику

Сдержанная жестикуляция и мимика

Редко перебивает

Разграничивает социальное и профессиональное

Экстраверт

Нетерпеливый

Словоохотливый

Любопытный

Общительный

Планирует только в общих чертах

Делает одновременно несколько дел

Работает в любое время

Непунктуальный

График непредсказуем

Дает проектам "накладываться" друг на друга

Меняет планы

Подгоняет факты

Получает информацию из первых рук (устно)

Ориентирован на людей

Эмоционален

Занимается делами всех отделов

Использует связи

Ищет протекцию

Поручает родственникам

Завершает межличностное взаимодействие

Связывает все со всем

Разговаривает часами

Делает пометки редко

Выискивает ключевую фигуру

Всегда готов извиниться

В споре эмоционален

Несдерживаемая жестикуляция и мимика

Часто перебивает

Смешивает социальное и профессиональное

Интроверт

Терпеливый

Молчаливый

Почтительный

Хороший слушатель

Сверяет с общими принципами

Реагирует по ситуации

Гибкий график

Пунктуальный

Подстраивается под график партнера

Рассматривает картину в целом

Вносит легкие коррективы

Утверждения носят характер обещаний

Пользуется и тем и другим

Ориентирован на людей

Ненавязчиво заботлив

Занимается всеми вопросами

Непроницаемый, невозмутимый

Бережет репутацию другого

Поручает надежным людям

Реагирует на действия партнера

Внимателен к происходящему

Умело обобщает

Планирует медленно

Сверхчестный

Не может потерять лицо

Избегает конфронтации

Едва уловимая жестикуляция и мимика

Не перебивает

Соединяет социальное и профессиональное

2. Страновые стили менеджмента

1. Западный стиль менеджмента.

К западному стилю менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса на фирме. Наиболее характерными и типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая их один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение законов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласии между партнерами. В состав представителей американской корпорации на переговорах обязательно входит руководитель, у уполномоченный на принятие решений. Поэтому представители американских корпораций теряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их малоорганизованные партнеры по переговорам обязаны прерывать дискуссии и перед принятием решения удаляться для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством.

Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, боле выгодной работы;
решения принимает один руководитель, а его подчиненные помогают ему найти пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыла, возможной прибыли;
производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными.

Американский специалист по вопросам управления Джеймс Харрингтон длительное время изучал деятельность боле 50 американских компаний, среди которых были такие как ІВМ, "Хьюлетт - Паккард", "Дженерал моторс". Все они достигли значительного успеха благодаря внедрению системного процесса улучшения качества.

В США считается, что потребитель - первоисточник жизненной силы людей, занимающихся предпринимательской деятельностью. 90-е гг. ХХ ст. прошли в США под знаком борьбы фирм за достижение конкурентоспособности продукции. Всем компаниям рекомендуется для возвращения славы о качественной продукции США внедрять 10 основных направлений:

заинтересованность руководства высшего звена. В США считают, что процесс улучшения работы начинается с руководства высшего звена и прогрессирует в зависимости от выявления заинтересованности. Какое высшее руководство, такая и фирма;
руководящий совет по улучшению работы представляет собой группу из руководителей высшего звена, их представителей и работников, совет изучает опыт управления качеством в американских компаниях и приспосабливает его к условиям своей фирмы;
весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения работы и требует активного практического участия каждого руководителя среднего звена в границах организационной структуры - от президента фирмы до финансиста-контролера;
привлечение работников и служащих осуществляют начальники подразделений, которые формируют "группу по усовершенствованию работы" в составе подразделения. Начальник отвечает за обучение членов группы, использует при обучении те методы, которыми владеет сам; Группа должна работать с потребителями, чтобы обеспечить понимание их потребностей относительно работы, выполняемой подразделением, и определить критерии успешной работы и повышения эффективности деятельности подразделения;
должна быть разработана система, которая будет способствовать личному участию, оценке и признанию результатов вклада каждого работника в повышение эффективности работы и качества продукции;
группа по усовершенствованию системы работает по межфункциональному принципу и обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений фирмы;
улучшение работы системы требует тесного сотрудничества с поставщиками;
обеспечение качества функционирования системы управления предусматривает проведение профилактических мероприятий по регулированию производственной деятельности фирмы с целью предотвращения возникновения проблем;
каждая фирма должна разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества продукции и краткосрочные планы деятельности предприятия (от 1 до 3 лет) соответствующие долгосрочной стратегии. Каждую группу работников проверяют с точки зрения исполнения требований этих планов. Улучшение качества продукции или услуг касается всех аспектов бизнеса. Конкретные задания и методы достижения высших критериев в этом направлении должны быть включены в план деятельности каждого подразделения;
достижение успеха - это признание заслуг работника, стимулирование его заинтересованности в еще более высоких результатах. Это задание решает система поощрений.

Процесс усовершенствования работы рассматривается сегодня в США как путь к недопущению ошибок среди служащих и рабочих. Известная американская корпорация "Дженерал дайнс микс" разработала и успешно реализует такую систему мероприятий улучшения качества работы:

создание доверительных отношений с потребителями;
принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой;
убежденность в том, что нет границ совершенству;
убежденность в том, что лучше предотвращать возникновение проблем, чем реагировать на них, когда они возникают;
заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;
стандарт работы, усовершенствованный формулой "ноль ошибок";
участие всех работников фирмы - как коллективное, так и индивидуальное;
основное внимание следует уделять усовершенствованию процессов, а не людей;
поставщики станут вашими партнерами только тогда, когда поймут ваши задания;
признание заслуг каждого работника фирмы.

В США считают, что основная черта предпринимателя - умение правильно избрать сферу деятельности. Это проблема, которая должна быть решена в первую очередь. Избежать неудачи и ошибок можно только тогда, когда владеешь достижениями развитых стран в сфере организации производства, управления, маркетинга.

2. Германия.

(107) Немцы верят в то, что миром правит порядок, где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности.

Немцы, поскольку они верят в простую научную истину, уверены в том, что настоящего порядка можно достичь, если достаточные для этого правила, постановления и процедуры будут строго соблюдаться. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Иерархия и консенсус (108)

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, у спешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита персонала, не согласного с руководством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев присутствует четкая инструкция: они знают, какой положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со всем персоналом в соблюдении процедур. Они работают помногу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Отношение ко времени сходно с американским: встречи начинаются минута в минуту, договоренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозданиях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться попусту. Деловая этика считается чем-то самим собой разумеющимся, и, хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно и часто предоставляются отпуска, немецкая одержимость завершением цепи действий означает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равным по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. Не многие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

Работая вместе с немцами (109)

Представители романских и некоторых англосаксонских народов часто испытываю определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважительное отношение к их основным ценностям. Статус должностного лица должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствующую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего. Поспевайте на встречи первыми, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Протокол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует сказать об этом прямо. Немцы любят сдержанность, детальность и ясность - они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносить свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требую, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою ступеньку. Вопреки убеждениям иностранцев руководители-немцы обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается неправильно, или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный, конструктивный характер и высказана, чтобы помочь, (110) обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слишком тонко, вашу критику могут и вовсе не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контролировать. Если о помощи не просят или, может быть, не нуждаются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Германии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь сделать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это; легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших идей следует сообщать или вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам не улыбался, до тех пор, пока вы станете вице-президентом.

3. Франция.

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на "ты" и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия.

Красноречие.

Статус французского президента компании определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению. французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole normale (111) superieure - элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры и сами не что иное, как элита - квалифицированные универсалы (cadres), которые знакомы со всеми аспектами или с большей их частью своего бизнеса или деятельности своей компании, способные в случае необходимости наниматься производством, организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают, более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед компанией.

Французский лидер.

Французская история богата великими вождями, которым нередко удавалось завоевывать (часто едва ли не оправданное) доверие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают часто за их героизм, чем за поражения; Людовик XIV, Жанна де Арк, Шарль де Голль были харизматическими личностями, которые возбуждали французскую любовь к плюмажу, взламывая окружающую их посредственность и обыденность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма - азарт погони или крестового похода. Французские неудачи всегда овеяны славой (пример - Наполеон Бонапарт).

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджеров относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур закрепляют точку зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Управленцы несут ответственность за те свои (112) решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупречными профессиональными качествами, их смещение было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации компании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвычайно органичный характер французского предприятия предполагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотрудничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые "наслаждаются искусством управления", со своей стороны ориентированы на то, чтобы отличиться в работе, а со стороны подчиненных стимулируется большими надеждами, возлагаемыми на них.

Общественная роль.

Эти ожидания порождают патерналистские установки среди французских менеджеров, напоминающие установки японских, малайзийских и других дальневосточных управляющих. В случае с французами эмоции являются серьезным фактором, поэтому менеджеры и руководители отделов вникают в личные и жизненные проблемы своего персонала. В дополнение к своей коммерческой роли в компании французские управленцы рассматривают себя как лидеров, имеющих вес в обществе. В самом деле менеджерская элита считает, что она содействует росту благосостояния государства. Среди стран с наиболее развитыми экономическими системами только Япония осуществляет больший контроль за бизнесом, чем это делает Франция. Французский протекционизм уходит корнями в XVII в., когда пожъем торговли и рост экспорта рассматривались как естественные последствия французских военных успехов. Современные французские компании такие, как Rhone Poulenc, Aerospatiale, Dassault, Eif Aquitaine, Framatome, Renault и Peugeot, считаются символами французского величия, и государство (113) "о них печется". Подобное положение дел существует в Японии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает французский менеджер, не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследствие концентрации власти вокруг исполнительного директора мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком) не всегда имеет тот же вес, как в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако решение принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточные основания. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Боле того, высший менеджмент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе. С другой стороны, его контакты и связи в высших кругах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. Один шведский управляющий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются французские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз настолько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеждены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, - логика сама проявит себя.

4. Особенности азиатского стиля менеджмента

Японский национальный стереотип.

Базовыми чертами стереотипа следует признать продуктивное сочетание бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Говоря о продуктивности этого сочетания, прежде всего, имеется в виду те результаты, к которым это сочетание привело в сфере материального производства. Трудолюбие, в основе которого терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому стереотипу, но, будучи лишенными японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно может вести и приводит к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Японии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела - системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, они не чужды ему. Именно в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают определенные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня.

Японцы - безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, - оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую ценность всего того, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.

Стало уже общим местом частое повторение тезиса о "группизме" японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом, признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить ему в жертву личные интересы.

Если говорит об обыденности - житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность (безусловно навеянные конфуцианством, весьма сильно повлиявшем на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями.

Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации - используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

Проводимая японскими предпринимателями идеология о «предприятии - родном доме» обеспечивает в конечном итоге рост эффективности производства. Проведение опроса среди работников различных компаний показали, что 75-85% опрошенных рабочих и служащих считают себя в одной «спортивной команде» и если совместные действия команды успешны, все ее члены извлекут из этого пользу.

При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово «ути» -дом, семья.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет лишь 0,8%) (табл. 4). Судя по японской статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше.

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения «в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл. 5). Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Пожизненный найм и система трудового стажа

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст — 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций.

В XV-XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязательной для вассала преданность феодалу. В начале эры Мэйдзи в 1868 году только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании — «Мицубиси Шипбилдинг», например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. После революции Мэйдзи в период развития капитализма в Японии текучесть кадров достигала на предприятиях до 80-100% в год. Убытки были ощутимы. Вот тогда и встал вопрос: как вернуть в фирмы общинные порядки? Для этой цели были приняты меры к улучшению условий труда и предпринято идеологическое давление на сознание людей в отношении преданности принявшей на работу - «облагодетельствовавшей» фирме. Пожизненный найм был объявлен выражением «японского духа», т.е. общинного и даже богоугодного. Пожизненный найм позволял предпринимателю «отцу» в рамках «фирмы-семьи» максимально использовать своих работников в интересах фирмы. Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938-1939 годах силу закона: правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О всеобщей регистрации рабочих».

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

После принятия систем пожизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.

Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

Для систем менеджмента мелких и средних предприятий Японии характерно: не распространенность системы пожизненного найма; комбинация оплаты труда за выполняемые обязанности с оплатой за конкретные результаты; распространены обучение персонала без отрыва от производства путем практического руководства со стороны опытных специалистов; больший объем сверхурочных работ, чем на крупных предприятиях.

Интенсивное общение

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей.) Существует несколько систем общения. Многие японские корпорации проводят официальные встречи:

утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по вопросам этики бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: «Будем работать напряженно!».

После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником цеха рабочим. Но корпорация, кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.

Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивают компании. Некоторые японские корпорации имеют любительские спортивные команды по бейсболу, футболу, регби и хоккею на льду. Когда играют команды двух компаний, посещаемость игр работниками компаний очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала компании, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

Японцы имеют и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.

Японский управляющий и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и рабочие завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и корпорацией.

Неформальные связи между служащими также распространены. Японские служащие из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или компанией, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные японские корпорации предоставляют служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услуги около завода или офиса.'

В японских компаниях много добровольных объединений. Популярны группы по спорту, по изучению традиционной японской культуры (икебаны, например). Такая групповая деятельность поощряется компанией, которая часто обеспечивает денежные средства и места встреч.

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией Согласно правительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты, бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы,

Дополнительные льготы

Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4—6 %). Корпорация гарантирует займ.

Наем и продвижение

Система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

В одной фирме сорокадвухлетний работник Сато был назначен на должность начальника отделения. Все сослуживцы, знавшие Сато, ! считали, что на эту должность он не годится. Сам Сато считал это мнение правильным. Люди, приходившие в фирму по делам, постоянно видели Сато в креслах с журналами и газетами в руках, либо просто дремлющим. Всю работу за Сато выполнял его тридцатилетний заместитель Исия, перспективный и динамичный человек. Однажды у него поинтересовались иностранцы тем, почему фирму устраивает синекура Сато?

Сато честно ответил: "Я старше Исии, а потому я начальник, а не он. Экономически для фирмы это невыгодно, но зато эти потери компенсируются созданием атмосферы гармонии среди персонала. Нет соперничества, никто никого не подсиживает, пытаясь обойти коллег по службе. Мой заместитель господин Исия работает спокойно, когда он достигнет определенного возраста, его назначат на мою должность," В такой ситуации Сато в свою очередь не боится Исии, а наоборот, дает ему деловые советы и помогает решать вопросы,

Итак, на первый взгляд, японская система кажется экономическим нонсенсом, однако психологические факторы также имеют место: нет подсиживания друг друга, старшие по положению помогают передавать свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают. Гаромния по вертикали остается нетронутой.

Что же будет с Сато, когда, по положению, он должен будет занять более высокую должность? У японцев такая ситуация получила свое название: «мадогива но дзоку» - «племя сидящего у окна». Сато уже не будет принимать никаких решений, но заработная плата его снова увеличится, т.к. он получит «советника» или «консультанта», но требовать деятельности, исходящей из этих двух должностей, с него никто не будет.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Поощряется «семейный» найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность (табл. 6). Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Образование и обучение

Японские компании обучают и дают образование своим служащим. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повышении лояльности. Общим является повышение квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу — обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.

Опыт управления качеством в Японии

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же — полностью герметичен и непроницаем.

Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с:

проектированием;
производством;
сбытом продукции;
анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества.

Кратко цикл Деминга можно изобразить в виде схемы: планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие.

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства.

На большинстве фирм Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;
полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Неотъемлемой частью японского управления качеством является использование совершенной технологии, как на производстве, так и в управлении или обслуживании. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин плохого качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Заказчик и субпоставщик связаны друг с другом действенными подсистемами обеспечения качества. Заказчик оказывает финансовое, техническое и организационное содействие субпоставщикам в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Это связано с тем, что в лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые для этой фирмы цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

Например, в компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни.

Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до 3 раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Обучения имеет очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Исследования, проведенные в 60-х гг. ХХ ст. в Японии по поводу наличия брака в продукции, показали, что 80-90% брака происходит за счет руководства и только 10-20% - за счет рабочих. Процент брака зависит от исправности оборудования, планирования, организации труда, стимулирования, квалификации персонала, технологии производства и управления. Наличие брака - это свидетельство низкого уровня менеджмента. В эти годы на предприятиях Японии появились «кружки контроля качества». И это движение приняло сразу же широкий размах. В некоторых компаниях все работники охвачены участием в таких кружках. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно»

Принципы организации кружков:

самые высокие руководители должны уделять вопросам качества внимание на всех этапах производства.
каждый исполнитель несет за качество ответственность, должен быть заинтересован в его повышении и готов добровольно участвовать в работах по повышению качества продукции.

Во главе таких кружков может быть бригадир и мастер, а может быть и толковый рабочий. Численность кружков, как правило, 7-10 человек. Кружки занимаются:

поиском брака и его устранением;
совершенствованием технологического процесса;
разработкой рационализаторских предложений;
снижением производственных затрат;
повышением квалификации;
техникой безопасности, трудовой дисциплиной, организацией труда и другими вопросами.

Кружки функционируют в нерабочее время. На собраниях в кружках каждый участник докладывает о своей работе, затем отчеты обсуждаются и вносятся замечания и коррективы. Подобные совещания схожи с обсуждением, называемым «атакой мыслей». Это благотворно влияет на появление новых идей и нахождение оптимальных решений проблем.

Формирование кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и общенациональные съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков, увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышение квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках.

Кроме того, у работников фирм создается впечатление, что они наравне с менеджерами участвуют в управлении и решают производственные вопросы, укрепляя положение фирмы на рынке.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);
не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
не изменять (технологические режимы);
не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Одной из составляющих системы управления качеством в Японии технологическое прогнозирование на японских предприятиях. К этому процессу привлекается значительное число работников. Японские компании получают информацию от своих работников, которых они специально направляют для участия в деятельности профессиональных организаций, научных обществ, комитетов, секций, организованных по инициативе правительства. Эти организации являются для компании источником научной информации и новых идей (более 80% новых идей компания получает извне от своих работников).

Значительное внимание в Японии уделяют системе управления производством, его организации и оперативному управлению. Основной принцип системы - производство определенного вида продукции в запланированном количестве и сроки при условии снижения затрат и роста производительности труда.

Центральным элементом управления производством является система канбан. Назначение системы канбан - оперативное управление поставкой. Для эффективной работы этой системы должны взаимодействовать другие системы, которые обеспечивают такие условия:

сокращение нерациональных запасов;
равномерная загрузка производственных мощностей;
гибкость производства;
сокращение общего времени производства;
нормирование операций;
рациональное размещение производственного оборудования;
обучение работников нескольким профессиям для гибкого и оперативного исполнения необходимых производственных процессов;
автономизацию - работник, заметив дефект в детали, должен остановить станок или линию конвейера с целью предупреждения массового брака;
рационализаторская деятельность малых групп.

"Каждый занятый на заводе - управляющий" - такие лозунги висят во многих фирмах.

В основе традиционной технологии принятия решений лежит система ринги - это изучение проблемы работниками разных уровней и последующее обсуждение.

В японской фирме можно выделить три уровня управления:

Кэйэй (производство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.
Канри (администрация) - средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий, а также начальников отделов.
Иппан (рядовой состав) - оперативный уровень управления, К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен и участков, а также мастера и бригадиры.

Но эти уровни вместе никак не соответствуют нашим представлениям, т.к. во многих случаях полномочия менеджеров разных уровней не разграничены и это проявляется в процессе принятия принципиальных решений. Менеджер, которому необходимо решить какой-то принципиальный вопрос (технические и технологические нововведения в организации, изменение системы стимулов, изменение режима работы и т.п.), составляет специальный документ рингисе. Этот документ раскрывает проблему и содержит рекомендации по ее решению. Рингисе далее попадает в те подразделения, которые хоть как-то касаются изменения. В ознакомлении с рингисе принимают участие работники, которых может интересовать содержание этого проекта-документа и которые могут чем-то его дополнить, изменить и оказать помощь во внедрении. Никаких официальных каналов для перемещения рингисе не существует, а менеджер-автор проекта не связан никакими обязательствами и может направить этот документ тому, кому он находит нужным.

На начальном этапе, который называется нэмаваси (заблаговременная подготовка решения), идет работа с заинтересованными сотрудниками разных подразделений. Возможность получить информацию о проекте рингисе менеджерами и работниками имеет весьма важный положительный фактор. Документ шлифуется, дорабатывается, приводится к оптимальному варианту. Рингисе визируется всеми ознакомившимися с ним.

Из-за существующей системы приема решений объем письменной информации в японских фирмах очень велик. Так, рингисе поднимается на более высокий уровень управления, где происходит повторение всей процедуры. Чем больше работников ознакомлено с рингисе, тем лучше - это считается хорошим тоном. В конечном итоге со множеством виз (это могут быть и штампики) рингисе попадает к президенту и его заместителю. И когда президент подпишет эту бумагу, только тогда он превращается в нормативный акт и уже приходит к автору и другим работникам в качестве директивы.

Получившие директиву работники, внесшие свой вклад в составление рингисе, всячески способствуют претворению в жизнь принятого решения.

В целом, японскому стилю менеджмента характерны соединение формальных факторов организации труда с неформальными, коллективное принятие решений, пожизненный наем, преданность фирме.

3. Кадровая политика в международном бизнесе

Подходы международной компании к кадровой политике.

В системе международного менеджмента выделяют пять вариантов "фирменных" подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:

доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые "домашние" подходы);
сплав (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
универсализм (устанавливается некий определенный нейтральный стиль, принимаемый различными культурами);
комбинируемый подход (сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих управление человеческими ресурсами в своей стране ("домашний" вариант УЧР) от международного УЧР. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы:

культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм;
экономические факторы. различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм;
стиль и практика управления. Различны взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны;
различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе; (безработица)
проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР; Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, т.к. ТНК используют структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывести предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.
национальная ориентация. персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы;
факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

Кроме того, международное УЧР характеризуется: более разнородными функциями; высокой степенью вовлечения менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время "домашнего" и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:

планирование персонала;
установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
ориентация персонала;
подготовка и развитие персонала;
трудовые отношения;
вопросы безопасности;
кадровая политика; создание возможностей для продвижения персонала.

Подходы к отбору персонала.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют международные фирмы:

ЭТНОЦЕНТРИЗМ - управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа "домашних" руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления и наилучшим образом сочетается с "международной" стратегией (тема 2);

Причины выбора этноцентрической политики найма:

в принимающей стране не хватает квалифицированных специалистов, способных занять руководящие посты (мнение руководства фирмы). Этот аргумент чаще всего приводят в том случае, когда компания имеет подразделения в странах с более низким уровнем развития;
этноцентризм может рассматриваться как лучший способ поддержания единой корпоративной культуры. Такое обоснование обычно присутствует в фирмах, где высоко ценится собственная корпоративная культура;
если компания стремится создать ценность путем перенесения базовых знаний в зарубежное подразделение, как это делают фирмы - сторонники международной стратегии, то она считает, что лучшим способом добиться этого - перевести в зарубежный филиал гражданина страны базирования, у которого есть необходимые знания. Очевидно, что такие действия не принесут ожидаемого результата, поскольку суть базовых знаний не просто сформулировать и записать на бумаге. Такие знания не всегда можно выразить словами, они приходят вместе с опытом. Базовые знания приобретаются путем практической работы отдельных менеджеров, поэтому, если фирма желает передать зарубежному подразделению свои базовые знания, то она должна переводить туда своих соответствующих менеджеров.

Этноцентризм в настоящее время не слишком популярен по двум причинам:

ограничивает возможности карьеры для граждан принимающего государства, что может привести к недовольству, снижению производительности труда и увеличению текучести кадров в этой группе. Неудовольствие может усиливаться, когда менеджеры-экспатрианты получают большую заработную плату, чем граждане принимающей страны;
может привести к "культурной близорукости", то есть неспособности фирмы понять особенности культуры принимающей страны, которые требуют других подходов к маркетингу и управлению. Адаптация менеджеров-экспатриантов иногда требует длительного времени, на протяжении которого они могут допустить значительны ошибки.

ПОЛИЦЕНТРИЗМ - назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Поэтому полицентризм характерен для фирм с мультирыночной стратегией. Во многих случаях полицентризм является реакцией на недостатки этноцентризма.

Преимущества:

фирма меньше поддается культурной близорукости. Менеджеры из принимающей страны вряд ли допустят ошибки, связанные с непонимание культуры;
дешевле внедрить, что уменьшает затраты на создание ценности. менеджеров-экспатриантов дорого содержать.

Недостатки:

у граждан принимающей страны ограничены возможности приобретать опыт за пределами страны, и они не могут подняться выше руководящих должностей в собственном подразделении, что может вызвать недовольство;
разъединенность менеджеров из страны головной компании и принимающей страны. Языковые барьеры, национальные особенности и целый спектр культурных отличий могут изолировать персонал корпоративной штаб-квартиры от многих зарубежных подразделений. Отсутствие перемещений менеджеров из страны базирования в принимающую страну и наоборот может углубить эту изоляцию и привести к слабой интеграции между корпоративной штаб-квартирой и зарубежным подразделением. В подобной структуре сложно придерживаться координации необходимой для передачи базовых знаний или добиваться экономии за счет кривой опыта и местонахождения. Поэтому для фирм с мультирыночной стратегией этот подход может оказаться эффективным, но для других стратегий - нет.

ГЕОЦЕНТРИЗМ - согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляется на глобальной основе. Сложность и значимость подхода определяет его совместимость с глобальной и транснациональной стратегиями фирм.

Преимущества:

фирма может оптимально воспользоваться своими человеческими ресурсами;
предоставляется возможность сформировать кадры служащих международного уровня, которые, работая в разных странах, везде чувствуют себя как дома. Воспитание таких кадров может быть решающим шагом к формированию мощной объединительной корпоративной культуры и неформальной сети управления, что необходимо для транснациональной стратегии. Такие фирмы лучше могут использовать преимущества экономии за счет кривой опыта и на местонахождении компании. Многонациональный состав менеджеров противодействует культурной близорукости и лучше реагирует на местные особенности.

Возможности могут ограничиваться такими проблемами:

правительства многих стран требуют от подразделений иностранных фирм нанимать на работу их граждан. Для достижения этой цели они пользуются законодательством об иммиграции, при условии, что в принимающей стране есть достаточно специалистов необходимой квалификации. Многие государства требуют большое количество документов от фирмы, которая желает вместо местного гражданина нанять иностранца. Эти формальности забирают много времени и средств и часто оказываются лишними;
внедрение геоцентризма дорого стоит. переведение менеджеров из одной страны в другую требует затрат на обучение и проживание. Компания может еще требовать компенсационной структуры для стандартизированной международной оплаты по уровню более высокому, чем национальные уровни многих стран. К тому же более высокий уровень зарплаты, которую получают менеджеры, часто бывающие за границей, может вызвать недовольство среди работников фирмы.

РЕГИОЦЕНТРИЗМ - в рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ.

В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

высшие руководители;
функциональные специалисты;
специалисты по кризисным ситуациям;
оперативные работники.

С другой стороны по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: многие люди не хотят уезжать из привычных мест; экспатрианты обходятся фирме дорого; имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов;
местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.
местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию большей сознательности сотрудников;
стимулами для местного персонала. если на высшие руководящие должности будут назначать только экспатриантов, могут возникнуть трудности при найме кадров;
долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники;
отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

Несмотря на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, высокую квалификацию предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства;
повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя;
контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой международных компаний. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы международной компании.

После возвращение из командировки у экспатриантов могут возникнуть проблемы, связанные с реадаптацией:

проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;
реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;
приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникать трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптации к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры - с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы в международной компании.

ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОПЛАТЫ ТРУДА НА МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ.

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

системность;
адаптивность;
комплексность;
результативность;
учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Формы стимулирования персонала международной фирмы делятся на четыре группы:

Основное материальной вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. оклад составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) - составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.
Компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в "домашней" среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляет социальные выплаты и льготы (по обучению детей, проведению праздников, отпусков и т.д.).
Нематериальное стимулирование труда представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, публичные поощрения, новая работа, досрочное продвижение, почетные награды), а также игры, конкурсы, программы общего и специального обучения.
Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию им компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы, служебная машина, отдых за счет фирмы, развлекательные поездки) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

средства, вложенные в бизнес;
спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
стоимость жизни;
законодательство страны;
особенности отношений "наниматель - работник - профсоюзы".

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь зависит от: обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы устанавливают часто более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть своими, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

изменения в уровне производительности;
изменения в тарифах оплаты труда;
перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

"домашняя" шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры;
шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих;
глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международной фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, международные фирмы, имеющие филиалы в СНГ устанавливают размер вознаграждения менеджерам из Европы и США на 30-40% выше, чем принято в этих странах, оплата же рядовых работников из стран СНГ ниже на 40-60% чем в развитых странах, но соответствует уровню оплаты в странах СНГ.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

какой оклад и в какой валюте ему предложить;
трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях;
какие дополнительные льготы будут распространяться на него.

Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за рубежом.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: "как дома" или "как в гостях".

При политике "как дома" размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

При системе оплаты "как в гостях" вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты жилья в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует. Для сотрудников предприятий организованных в развивающихся странах наиболее характерен подход стимулирования труда сочетающий в себе материальное стимулирование (что отвечает низшим потребностям по А.Маслоу) и дисциплинарные взыскания.

Средний размер оплаты труда менеджера-экспатрианта рекомендуют устанавливать на уровне заработной платы, которая поддерживала бы его обычный уровень благосостояния.

Сложность экспатриации также обусловлена проблемами, возникающими после возвращения служащих с другой страны: реверсивный кросскультурный шок, снижение статуса в фирме, зачастую отсутствует достойное рабочее место в структуре национальной компании и другое.

Оценка результатов деятельности менеджеров-экспатриантов должна учитывать: оценку национальных руководителей; оценку руководителей филиала принимающей страны; оценку бывших менеджеров-экспатриантов.

Подготовка менеджеров-экспатриантов должна включать как профессиональную и языковую подготовку (тренинги), так и постепенную адаптацию к новой культурной среде (командировки, отпуск с семьей). При этом выбор потенциальных экспатриантов следует осуществлять на основе их пригодности: стремление работать за рубежом, возможности быстрого приспособления к новым культурным ценностям, желание понимать зарубежную культуру и прочее.

1. доля людини Але юридична деонтологія перебуває лише на дискусійній стадії дослідження хоча й має специфіч
2. Тема- Методы обессоливания воды Выполнил- студент 3 курса группы ЭП Научный руководитель-
3. Уголовно-правовой аспект применения смертной казни
4. дом корпус квартира телефон Фамилия имя отчество родителя законного представителя
5. 00.00.00 ПЗ Лист
6. Реферат- Крылатые слова и выражения
7. а 1886 Уржум Вятская губерния 1 декабря 1934 Ленинград советский государственный и политический деятель
8. юриспруденция Гражданское процессуальное право 3 курс 4 года Дневное отделение ст
9. Работа в Интернете выпускной квалификационной работы по профессии Оператор ЭВМ Раздел Работа в Инте
10. КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу ldquo;ЕКОЛОГІЯ ЗА ПРОФЕСІЙНИМ СПРЯМУВАННЯМldquo; для студентів напряму підг.
11. Тема- Персонал предприятия
12. 11 1110 Группы техники связи и АСУ ресурс годовая норма расхода ресурса оценка технического состояния
13. Субъективный мир человека как объективная реальность.html
14. Механика грунтов основания и фундаменты
15. Тамими Предисловие Прошу Благородного Аллаха Господа Великого трона чтобы Он покровительствовал тебе к
16. Співвідношення соціальної держави та інформаційного суспільства в контексті вимірів свободи, права і власності
17. Аудит начисления доходов работникам
18. Приоритетный национальный проект Образование
19. по теме- Анемия и беременность
20. тема и ее роль в экономике

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе