Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Менеджмент»
На тему: «Процессы принятия решений в организации»
Содержание:
Введение………………………………………………………………3
Заключение……………………………………………………………17
Список использованной литературы………………………………..18
Приложения…………………………………………………………...19
ВВЕДЕНИЕ
Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.
Менеджмент, как и кибернетика, означает управление, но в социально- экономических системах. Менеджмент сводят к управлению фирмой в условиях рыночной экономики. 1
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.2
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.3
1. Сущность принятия решений в процессе управления.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.4
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принятия решения – это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи решений.5
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.
Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений. Обязанность менеджера – установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника – найти самый лучший способ выполнения работы.6
По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять. Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения – это проверка на оптимум.
Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера – отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.7
Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.
1. Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.
2. Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.
3. Решение, принятое на более высоком уровне – усредненное и не обязательно лучшее решение.8
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.9
Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:
1. Альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из нескольких возможных вариантов решения;
2. Неопределённостью будущей ситуации.
Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте в условиях риска на основе нечёткой игровой модели. При этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода.
Возьмем инвестиционный проект, который может быть: 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери); 30может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях для инвестора. Предполагается, что проект уникален. Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения: 1)участвовать в предлагаемом проекте; 2) не участвовать в проекте.10
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.11
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.12
Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.13
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения.14
Управление торговым предприятием включает блоки:
1)управленческая деятельность, связанная с комплексом операций по организации закупок, транспортировки, хранения и продвижения товара;
2)управленческая деятельность, характеризующаяся совокупностью операций по предоставлению и продвижению услуг, связанных с продажей данного товара.
Управление торговым =Управление товаром +Управление сервисом
предприятием
Представленные блоки различны по своей природе, основаны на управлении различными экономическими процессами. Кроме того, исследования показали, что можно выделить товарный и сервисный типы управления торговыми предприятиями.15
Разделение типов управления не предполагает удовлетворение только одного типа потребностей и полное игнорирование другого. Товарные и сервисные потребности являются сторонами одного процесса – акта покупки товара. Основным отличительным признаком двух видов управления торговыми предприятиями будет направление движения процесса удовлетворения потребностей (прил.1). Товарное управление есть движение от товарных потребностей к сервису, тогда как сервисное управление – удовлетворение товарных потребностей через первоначальное удовлетворение потребностей в обслуживании. В основе товарного и сервисного управления торговыми компаниями лежит различие в порядке удовлетворения потребностей. На практике оно реализуется через различия процесса сегментирования потребителей.16
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуитивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.17
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.
Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.18
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор.19
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис.1).
Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:
- диагноз проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
- выявление альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
Рис. 1. Процесс принятия решения.20
Информация и способность использовать ее – решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит.21
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
- достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;
- современностью – должна основываться на последних данных;
- комплексностью – охватывать весь комплекс вопросов;
- краткостью – должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко;
- уместностью – именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.22
Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. Наиболее известная сфера использования компьютеров – это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.23
На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.24
Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.
В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде.25
Помимо того, каждый дополнительный уровень – это особенно характерно для большого бизнеса – увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.26
Недостатки высоких структур известны – длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнуть необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
- чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих;
- чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач; 27
- когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении.
Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную – с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдавших за автоматическими установками, и основной массой служащих.28
Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.
Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами и служащими – эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника.29
Некоторые исследователи критикуют такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. Они утверждают, что, применительно к связующим организационным подразделениям, предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей «заинтересованных» подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения.30
Участие в управлении рабочих часто определяют как предоставление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был услышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость такого участия. Вот то, как участие в управлении реализуется на практике, вызывает полемику. Представители профсоюзов определяют такое участие как «кусок, брошенный рабочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего».31
Многих менеджеров участие в управлении рабочих тревожит по следующим причинам:
Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:
1.Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, задержка ее принятия может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.33
2.Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его ведения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий.34
Одним из ключевых уровней регионального менеджмента является уровень муниципального управления. Если город рассчитывает на привлечение серьёзных инвесторов, необходимо использовать системный подход и научно-обоснованные методы анализа и организации управления городским развитием.
Моделирование процесса принятия решения в условиях неопределенности будущего и настоящего сложных систем обусловливает использование в качестве объекта исследования как сам экономический объект (город), так и лицо, принимающее решение (ЛПР) о его развитии (руководитель, эксперт, аналитик). При этом основной проблемой является моделирование субъективной активности ЛПР в процессе принятия решений.35
В практике муниципального управления на сегодняшний день не выработана единая концепция принятия решений о социально-экономическом развитии как точки зрения модельного инструментария, так и с позиции обработки и представления информации для анализа. В связи с этим проблемы принятия обоснованных управленческих решений о социально-экономическом развитии города имеют важное народнохозяйственное значение.
С 2004 г. разрабатывается комплекс математических моделей принятия решений по социально-экономическому развитию города и компьютерная программа, реализующая эти модели.36
На сегодняшний день разработан комплекс нечётких моделей принятия решений на этапах анализа и контроля выполнения стратегии развития города, позволяющих:
3.Внутриорганизационная политика:
а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях.37
б) устойчивость позиций руководителя – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.
4.Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации.
5.Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений
6.Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определённую продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Список использованной литературы:
1. Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.
2. Басовский А. Е. «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, 215с.
3. Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г.,528с.
4. Гечикова И. Н. «Менеджмент» Учебник, - 3-е изд.,переработанное и доп., - М.:ЮНИТИ, 2000 г., 501с.
5. Захарова А.А., Сухарева Е.Ю., Таскаева О.А. «Новые модели принятия решений о социально-экономическом развитии города» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2006г.
6. Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, 252с.
7. Круглов В.В. «Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2005г.
8. Максимцов М. М. «Менеджмент» Учебник для вузов, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г.,343с.
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г., 702с.
10. Уткин Э. А. «Курс менеджмента» Учебник для вузов, - М.: Издательство «Зерцало», 1998г.,448 с.
11.Цыпкин Ю. А. «Менеджмент» Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2001г, 439с.
Приложение 1.
Последовательность процесса удовлетворения потребностей и соответствующие ей виды управления торговыми предприятиями.
1 Басовский А. Е. «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, с.15
2 . Максимцов М. М. «Менеджмент» Учебник для вузов, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. с 4
3 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г. с 5
4Уткин Э. А. «Курс менеджмента» Учебник для вузов, - М.: Издательство «Зерцало», 1998г., с213
5 Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г., с 328
6 Гечикова И. Н. «Менеджмент» Учебник, - 3-е изд.,переработанное и доп., - М.:ЮНИТИ, 2000 г., с 125
7 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г., с 65
8 Цыпкин Ю. А. «Менеджмент» Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2001г, с 113
9 Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г. с 98
10 Круглов В.В. «Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2005г., с 52
11 Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, с. 100.
12 Уткин Э. А. «Курс менеджмента» Учебник для вузов, - М.: Издательство «Зерцало», 1998г., с. 215.
13 Басовский А. Е. «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, с 112.
14 Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, с. 112.
15Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.,с. 53.
16Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.,с. 54.
17 Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г.,с. 330.
18 Цыпкин Ю. А. «Менеджмент» Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2001г, с. 115
19 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г., с. 70.
20 Максимцов М. М. «Менеджмент» Учебник для вузов, - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998г.,с.120.,
21 Гечикова И. Н. «Менеджмент» Учебник, - 3-е изд.,переработанное и доп., - М.:ЮНИТИ, 2000 г.,с 128.
22 Басовский А. Е. «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, с 215.
23 Цыпкин Ю. А. «Менеджмент» Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2001г, с. 118.
24 Уткин Э. А. «Курс менеджмента» Учебник для вузов, - М.: Издательство «Зерцало», 1998г., с. 220.
25 . Максимцов М. М. «Менеджмент» Учебник для вузов, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г, с. 125.
26 Басовский А. Е. «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, с. 118.
27 Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г, с. 335.
28 Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г, с. 335.
29 Уткин Э. А. «Курс менеджмента» Учебник для вузов, - М.: Издательство «Зерцало», 1998г, с. 221.
30 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г, с.78.
31 Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г, с. 334.
32 Гечикова И. Н. «Менеджмент» Учебник, - 3-е изд.,переработанное и доп., - М.:ЮНИТИ, 2000 г, с. 130.
33 Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, с.115.
34 Цыпкин Ю. А. «Менеджмент» Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2001г, с.120.
35 Захарова А.А., Сухарева Е.Ю., Таскаева О.А. «Новые модели принятия решений о социально-экономическом развитии города» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2006г, с.38.
36 Захарова А.А., Сухарева Е.Ю., Таскаева О.А. «Новые модели принятия решений о социально-экономическом развитии города» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2006г, с.38.
37 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г, с.80.
38 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф «Основы менеджмента», 2000 г, с.80.
Товарные потребности: потребности в приобретении, владении и безопасном использовании товаров(услуги)
Сервисные потребности:потребности в уважении и самовыражении
Т
О
В
А
Р
Н
О
Е
У
П
Р
А
В
Л
Е
Н
И
Е
С
Е
Р
В
И
С
Н
О
Е
У
П
Р
А
В
Л
Е
Н
И
Е
Диагноз проблемы
Формулировка ограничений и критериев для принятия решений
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор