Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 5 Організація і менеджери
5.1. Поняття організації
Професор Й.С. Завадський дає наступне визначення організації [38]. Поняття "організація" (англ. оrganization) походить від давнього грець кого слова "органон", яке позначає знаряддя або інструмент. Від нього ж пішло поняття "орган", а потім, як похідні, "організм" і "організація". Виросла організація із людських потреб в кооперації зусиль для досягнен ня своїх особистих цілей у зв'язку з наявністю цілого ряду фізичних, біо логічних, психологічних і соціальних обмежень.
Нині поняття "організація" широко вживається в багатьох науках (філософії, математиці, економіці, соціології та ін.) і в практичній діяль ності. Це поняття багатозначне. Найчастіше воно означає: внутрішню упо рядкованість, узгодженість взаємозалежних елементів цілого (системи); сукупність процесів або дій, що забезпечують досягнення цілей системи; об'єднання людей, спільна діяльність яких спрямована на реалізацію вста новлених програм на основі певних правил і процедур. Таким чином, це поняття може означати об'єкт, властивості об'єкта та діяльність (процес) і вживається для позначення різних семантичних категорій: соціальної організації або інституту (статика) і процесу управління як впорядковую чої та свідомо координуючої діяльності (динаміка).
За висловом В.І. Терещенка, під організацією розуміється структура, кістяк, у рамках якого здійснюються певні заходи.
Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною, яка обу мовлює існування менеджменту. Тому почнемо вивчення менеджменту, зас воївши спочатку, що таке організація і для чого нею потрібно керувати.
Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі чи цілей. Щоб бути справді організацією, ця група повинна відповідати таким вимогам:
- наявність, принаймні, двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;
- наявність хоча б одної спільної мети;
- наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти зна чимої для всіх мети.
Будь-яка організація складається з елементів (відділів, служб, груп, окремих виконавців), їхніх ролей і відносин, визначених ієрархією, по ліархією, писаними і неписаними правилами (кодексами) поведінки. Ці ролі, відносини й кодекси можуть мати офіційні та неофіційні аспекти, або офіційну і неофіційну структури.
Протягом багатьох років вітчизняна наука і практика головну увагу приділяла формальній стороні організаційних систем, структурам, ство рюваним за офіційними нормами, правилами, інструкціями. Офіційну (формальну) структуру становлять ділові зв'язки і відносини, що виника ють між працівниками при виконанні службових функцій і мають офі ційний характер. Канали комунікації використовуються виключно офіційні, що пов'язують працівників у вертикальному (командна інфор мація зверху) і горизонтальному (розподіл робочих операцій, по слідовність операцій та ін.) напрямах.
Формальна структура колективу, таким чином, є відображенням офі ційного (формального) розподілу робіт між членами колективу й тих служ бових зв'язків та відносин між її членами, які виникають у процесі трудо вої діяльності.
На відміну від офіційної структури, неофіційна (неформальна) струк тура виникає спонтанно, в результаті об'єднання працівників за певними позаслужбовими уподобаннями (спорт, художня самодіяльність тощо), встановлення різних неформальних статусів. Неформальні групи можуть утворюватися на основі виробничих стосунків, дружніх відносин, профе сійного вміння, давніх зв'язків у періоди навчання у школі, вузі, за націо нальним походженням, релігійними віруваннями та іншими суспільними інтересами. Такі неформальні об'єднання створюють в усіх сферах, вони доповнюють і розвивають офіційну структуру. Іноді неформальні відно сини групуються на егоїстичних прагненнях, протиставленні окремих осіб або груп керівництву або більшості колективу, в результаті чого виника ють конфліктні ситуації, атмосфера недовіри, антипатії тощо.
Спонтанний механізм відносин часто певною мірою нівелює хиби фор мальної організації. Сила психологічного впливу неформальних відносин зумовлюється ступенем емоційності взаємовідносин цих груп та їх кількісним складом. Характерними особливостями неформальних груп є здатність до самоорганізації, саморегулювання внутрішніх відносин під впливом лідерства, престижу, симпатії.
В інтересах ефективного управління доцільно розробляти стратегію відносин з неформальними утвореннями незалежно від того, чи є вони впливовими або невпливовими, чи є вони активними або пасивними, стійкими або нестійкими.
Слід враховувати також взаємодію різних відносин, ступінь впливу не формальних відносин на формальні і навпаки. Міжособові відносини (офіційні та неофіційні), які складаються в колективах, треба розглядати в нерозривній єдності та взаємозв'язку.
В організаціях важливе значення має ієрархія. Організація вважається ієрархічною, якщо відносини між начальником і підлеглими мають лан цюговий характер. Із збільшенням ієрархічності зростає кількість підлег лих, які водночас є начальниками. Таким чином, утворюється "потік" влади й відповідальності, що "спускається" по неперервній лінії від ви щих рівнів влади до нижчих. Цю лінію можна назвати "порядком підлег лості", або "порядком влади".
Сутність ієрархічних відносин становлять відносини між вищою служ бовою особою або підрозділом та підлеглими. Чисельність підлеглих ха рактеризує "розмах" влади, або розмах управління. Чим ширший цей роз мах, тим більше ліній влади відгалужується від начальника. Загальна чи сельність людей, підлеглих вищій владі, в організації може бути збільшена або розширенням розмаху, або подовженням лінії влади, або поєднанням першого і другого способів. Слід зазначити, що власне ієрархічний рівень ще не визначає ранг або статус усіх посад, або особисте звання людей, що обіймають певні посади. Кожний з рівнів складається переважно з цілої низки посад і завдань. На практиці вища посада в будь-якій ієрархії слу жить значущим символом у здійсненні розпорядчого впливу і організації управлінського процесу. Лінії влади можуть розглядатися як хребет внут рішньої системи контактів і сполучна основа побудови структури управ ління.
Складні організації. Управління дуже рідко має справу з організаціями, які мають лише одну мету. Складні організації мають набір взаємопов'яза них цілей. Наприклад, "Мак Дональдс" є організацією, яка складається більш як із семи тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечуєть ся підтримкою великої кількості організацій, які ведуть будівництво мага зинів і цехів, здійснюють рекламу, проводять закупку продуктів, розроб ляють нові види продуктів, здійснюють контроль якості. Кожна устано ва "Мак Дональдс" має свої плани реалізації продукції та прибутків.
Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, що складають цілісне утворення, яке має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. Основними формами підприємницької діяльності в Україні є підприємства, товариства, кооперативи, які утворюються згідно з Законом України "Про підприємництво". Крім того, існують такі орга нізації, як банки, страхові компанії, кредитні спілки, біржі, фонди.
Різні форми підприємницької діяльності можуть створювати об'єд нання, до яких належать асоціації, концерни, консорціуми, холдинг-ком-панії, виробничі об'єднання, франчайзні об'єднання.
Світова практика формування підприємницьких структур свідчить, що найдоцільніше в основу кооперацій між великими та дрібними фірмами покласти систему франчайзних договірних відносин. Термін "франчайза" запозичено з французької мови і означає угоду великих корпорацій (фран-чайзерів) з малими фірмами (франчайзі) або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг та привілеїв.
На Заході так функціонують відомі фірми "Мак Дональдс", "Кока-Кола", "Адідас" та ін.
Франчайзер надає право дрібному підприємцеві вести справу у формі, що визначена угодою, на певній території та протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком тощо. За своєю суттю франчайзі виконують функції дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців і зобов'язані підтри мувати ділові контакти тільки з франчайзерами. Найчастіше франчайза виникає в галузі торгівлі, послуг, харчування. Не виключена можливість її застосування у сфері виробництва, науково-дослідницької діяльності, на вчання.
Організація складається з керуючої та "керованої підсистем". Керую ча підсистема вміщує ті складові, які забезпечують процес управління (рис. 5.1.)
До складу керованої підсистеми входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності (рис. 5.2.).
Рис. 5.2. Процес функціонування організації як відкритої системи
Вище представлений вигляд процесу функціонування організації як відкритої системи.
5.2. Загальні характеристики організацій
Усі складні організації мають загальні характеристики. Ці загальні риси допомагають зрозуміти, чому, щоб добитися успіху, організацією необхідно керувати.
1. Ресурси. В загальних рисах мета будь-якої організації вміщує пере творення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, які ви користовуються організацією, - це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія та інформація.
Наприклад, організація "Мак Дональдс" (виробництво і обслуговуван ня).
Матеріали - м'ясо, картопля, булочки, папір.
Технологія - механізоване приготування їжі (кухонне обладнання).
Люди - управляючі ресторанами, бухгалтери, м'ясники, продавці на
роздачі.
Інформація - звітність щодо реалізації, облік на складах, звіт щодо затрат на придбання продуктів для виготовлення продукції.
Цей приклад показує взаємозв'язок між цілями і ресурсами.
2. Залежність від зовнішнього середовища. Однією із найважливіших ха рактеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жод на із організацій не може бути "острівцем у собі". Організації повністю залежні від навколишнього світу, від зовнішнього середовища — як щодо своїх ресурсів, так і щодо споживачів, користувачів їх результатів, яких вони намагаються досягти.
Термін "зовнішнє середовище" враховує економічні умови, спожи-
вачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, суспільні погляди, техніку та технологію, інші складові. Велике значення має той факт, шо хоч організація і зале жить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться за межами впливу менеджерів. Найкращі керівники в ком панії" ІВМ " нічого не можуть зробити, щоб утримати маленьку японсь ку компанію від виходу на ринок з новою інтегральною схемою, яка ро бить деякі види продукції "ІВМ" застарілими.
З кожним роком керівництву доводиться враховувати дедалі більшу кількість факторів зовнішнього середовища. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції Іноземних компаній у себе на батьківщині.
3. Горизонтальний розподіл праці. Найбільш наочною характеристикою організації є розподіл праці. Якщо дві особи працюють для досягнення однієї мети, вони повинні ділити роботу між собою. Розподіл всієї роботи на складові називають горизонтальним розподілом праці. Розподіл вели кого обсягу роботи на багаточисленні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж кількість людей працювала самостійно. Класичним зразком горизонталь ного розподілу праці на виробничому підприємстві є виробництво, мар кетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які повинні бути успішно здійснені, щоб фірма досягла поставлених цілей.
4. Підрозділи. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний розподіл за рахунок утворення підрозділів, які виконують специфічні конкретні завдання і досягають конкретної специфічної мети. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами, хоча існують й інші назви.
Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи — це групи лю дей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнен ня загальної мети. Таким чином, за своєю суттю, великі і складні організації складаються із декількох спеціально створених для конкретної мети взає мопов'язаних організацій і багаточисельних неформальних груп, які ви никають спонтанно.
5. Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації розподіляється на складові, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Вертикальний розподіл праці відділяє роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і становить суть управління.
6. Необхідність управління. Для того, щоб організація могла досягати своєї мети, завдання повинні бути скоординовані засобом вертикального розподілу праці. Тому управління є суто важливою діяльністю для організації.
5.3. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпора тивну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.
Культуру можна визначити як набір базових цінностей, переконань, різних угод і норм, які поділяються всіма членами організації. Це свого роду система загальних цінностей і припущень про те, що і як робиться на фірмі. Усвідомлення культурних традицій дозволяє новим членам організації пра вильно мислити, відчувати, розуміти оточуючих. Зазвичай виділяють три рівні корпоративної культури. Самий верхній, поверховий рівень складають видимі об'єкти: манера одягатися, правила поведінки, фізичні символи, орга нізаційні церемонії, розміщення офісів. Все це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших членів організації.
Другий рівень — це загальні цінності й переконання, які свідомо роз діляють і культивують члени організації. Це проявляється в їхніх розпо відях, мові, символах, які використовуються. Деякі цінності укоріню ються в корпоративній культурі настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні припущення та переконання і є суттю корпоративної культури. Саме вони керують пове дінкою та рішеннями людей на підсвідомому рівні. Культура багатьох організацій грунтується на припущенні про те, що кожен індивід нама гається на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. В таких організаціях співробітники мають більшу свободу і більшу відпові дальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно.
Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. ви діляють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, структура, завдання, технологія та люди (працівники) [70, с. 89-95].
Цілі — це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій.
Структура — це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації.
Завдання — це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми.
Технологія — це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, облад нання, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формува-
лася в процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. Британська дослідниця управління Джоан Вудворд поділила технологію на три категорії:
1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво.
2. Масове або великосерійне виробництво.
3. Технології безперервного виробництва.
Згідно з підходом американського соціолога ДжеймсаТомпсона, мож на виділити [70, с. 97]:
1. Багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля).
2. Посередницькі технології (наприклад, банківська справа) — це посе редницька технологія, яка пов'язує вкладників і тих, хто бере займи в банку.
3. Інтенсивні технології характеризуються застосуванням спеціаль них прийомів, навичок або послуг (наприклад, монтаж кінофільму).
В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масовопоточні технології.
Люди — найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль виз начається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням, наявністю якостей лідера.
Внутрішні змінні, взаємопов'язані між собою, утворюють системну мо дель (рис. 5.З.).
Рис. 5.3. Системна модель внутрішніх змінних
Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації.
Кадрова функція ~ це забезпечення виробничої та інших сфер людсь кими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх уп равлінських дій, які пов'язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.
Фінанси та бухгалтерський облік — це грошові аспекти бізнесу, в т. ч. управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік — збір, обробка та аналіз фінансових даних.
Забезпечення ресурсами — здійснення та удосконалення системи ма теріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабри катами, машинами та енергетичними ресурсами.
Виробнича функція — забезпечення функціонування виробничого про цесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багаточисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).
Функція розвитку продукту та процесу виробництва — це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп'ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довго термінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.
Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва — це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізич ного та морального зносу технічних систем.
Маркетинг—це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснен ня, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для сус пільства — макромаркетингом. При вивченні поведінки покупців варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, про блему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рі шення про покупку продукту та оцінюють його якість при експлуатації.
Зовнішнє організаційне середовище містить елементи, які знаходять ся за межами організації, але мають на неї суттєвий вплив. Це конкурен ти, ресурси, технології та економічні умови. Зовнішнє середовище орган ізації ділять на два рівні: загальне середовище та середовище завдань.
Загальне середовище — це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вміщують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації (збільшення темпів інфляції, зростання числа сімей, в яких працюють чоловік і жінка). Зовнішні фактори — це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації.
Зовнішній вплив на організацію можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, промислового і оперативного впливу.
Віддалений вплив складається із серії факторів, які беруть початок за межами фірми , як правило, незалежні від внутрішньої ситуації, яка скла лася в організації. До віддаленого впливу належать: екологічний, еконо мічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і тех нологічний впливи.
До виробничого впливу відносять: виробничу структуру, суперницт во між конкурентами, вхідні та вихідні бар'єри, загроза появи товарів-замінників, вплив поставщиків та вплив споживачів.
До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ спо живача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення постав ників і кредиторів.
Нагадаємо, що зовнішнє середовище організації — це сили, зовнішні стосовно до організації, які впливають на її результативність.
Функціональні сфери зовнішнього середовища такі:
Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, ос віти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірюван ня потреби в кількості і якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зай нятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом — мотивація для зміни виробництва благ і послуг.
Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішу ють спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвива ються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.
Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); ради кальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втру чання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).
Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу.
Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.
Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг зав жди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.
Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які спожива ються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правиль ним, якщо мова йде про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічас тинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отри мувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають три валість перебування людства на землі.
5.4. Роль менеджера в управлінні
Всі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч. не обхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного.
Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням МІнцберга, "це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді'*. Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що змушують їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.
Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в ор ганізації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і дія ти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, неза лежно від характеру конкретної організації.
Що це за ролі?
Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка.
Інформаційні ролі — той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень — підприємець, той, хто розпод іляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.
Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні управління. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традицій но ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки) або опе раційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і керівники (управляючі) вищої ланки.
Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівни ки — це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над роб ітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, кон тролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих
завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання цих завдань. Вони відповідають за безпосереднє використан ня виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Робота керів ника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими переривами, переходами від одного завдання до іншого.
Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників коорди нується і контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозді ли або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу.
Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони готують Інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже висрко і їх праця добре оплачуєть ся. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом.
Основою високої результативності багатьох підприємницьких струк тур є професійний характер управлінської діяльності. Професійних кер івників тут називають менеджерами. Професор Й.С. Завадський дає таке визначення менеджера [с. 91]:
Менеджер — це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прий няття рішень щодо організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється ви конавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку ро боти. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо.
Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи з людьми в умовах її конкурентного середовища.
Із розвитком ринкової економіки, крім терміна "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між яки ми є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен — це насамперед ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом.
Бізнесмен — це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом ЇЇ правління.
Підприємець—це людина, яка бере на себе ризик, пов'язаний з органі зацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, які пропонуються суспільству. Важливо розуміти, що слова "підприємець" і "менеджер" не є синоніми.
Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації і керують цією організацією на початку її діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами.
Але нема нічого дивного втому, що видатний підприємець стає недуже ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в кінце вому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї.
Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менед жерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники вироб ництв, цехів, майстри).
До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо).
В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жор сткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.
Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку зав дань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рам ках технологічного типу діяльності, алінійний - частіше діє в нестандарт них ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональ ний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є.
Має свої особливості і кар'єра цих двох типів менеджерів. Зазначено, що рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер — начальник дільниці — начальник цеху — директор, голова) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник відділу — головний спе ціаліст) більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто висококваліфікованих спеціалістів.
Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У резуль таті здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати фун кціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія).
Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні жит тєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.
Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначаться багатьма об ставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та ЇЇ рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність за ступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурен тоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основ них видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.
Але за будь-яких умов менеджери виконують широке коло робіт І їх роль в управлінському процесі характеризується великою різноманітністю функцій.
У країнах з розвинутою економікою професійних менеджерів готу ють сотні коледжів, університетів і шкіл бізнесу. В США підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 р., і нині майже 80% президентів і віце-президентів компаній закінчили ме неджерські факультети університетів або школи бізнесу.
На відміну від США, в практиці європейських і японській компаній більшого поширення набуло не запрошення менеджерів зі сторони (часом із інших країн), а підготовка їх із числа працівників власних фірм.
Нині відомими в світі стали Гарвардська школа бізнесу при Гарвардсь кому університеті, Слоунівська школа бізнесу при Массачусетському тех нологічному інституті США. Вищі школи бізнесу при Лондонському і Ман честерському університетах Англії, Центр вищої підготовки в Жун-ан-Жозе Франції, Кураторіум з раціоналізації німецького господарства у ФРН тощо.
У нашій країні також створено чимало вищих навчальних закладів, що займаються підготовкою керівних кадрів для народного господарства.
У переважній більшості розвинутих країн прийнята двоступенева си стема вищої освіти для господарських керівників. Перша — навчання за вузівською програмою і друга — підготовка в процесі практичної роботи на виробництві.
Провідною формою підготовки управлінців є перша, коли майбутні менеджери закінчують 2, 3 і 4-річні коледжі і одержують звання бакалав ра ділового адміністрування або інші ступені.
В останні роки у зв'язку з посиленням вимог до керівників великої уваги надають спеціальній вузівській підготовці спеціалістів за дворіч ною програмою з присвоєнням випускникам ступеня "магістр ділового адміністрування", "магістр з менеджменту".
5.5. Модель сучасного менеджера
Матеріали досліджень і багаторічна практика показують, що ефек тивність народного господарства лише на третину обумовлюється вкла деннями в матеріально-речові елементи .виробництва. Решта залежить від людського фактора — інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників та спеціалістів.
Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути конкретизовані стосовно певної посади та умов, в яких доведеться працювати менеджеру. Професор Й.С. Завадський пропонує відповідну модель сучасного менеджера, яка визначає вимоги до особистих і ділових якостей керівника, його знань з урахуванням функцій, які виконуються та задач, що вирішуються [38, с. 97-99].
Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є ви сокі життєві ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об'єктивність, воля і мужність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелі гентність і толерантність тощо.
Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах з вищестоящими керівниками, колегами по роботі і, що особливо важливо, з підлеглими. Керівник повинен постійно демонструвати емоційну стри маність, ввічливість І безмежну терпеливість. Ні за яких обставин керівник не може адекватно відреагувати на грубощі підлеглих та інші нетактовні дії.
У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаход ження в ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж комунікативні здібності індивіда співпадають із здібностями до лідер ства, то це є передумовою формування успішного менеджера.
Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегіч не мислення, уміння заглянути на багато років вперед. Постійне копання лише у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу будь-якого керівника. Вести за правильним курсом підприємство в морі сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться вперед, виві ряючи курс на зміни зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку, по літики держави.
Оскільки службова діяльність керівника завжди має виховну спря мованість, йому повинні бути властиві певні педагогічні якості: уміння здійснювати навчання підлеглих, розвивати у них потрібні професійні на вички; організовувати загальнокультурне, естетичне і фізичне вихован ня молодих працівників; чітко та логічно формулювати розпорядження, аргументувати свої погляди.
Успішно працюючим керівникам, як правило, притаманні, такі риси, як здоровий глузд і певна мудрість. Американський вчений Р. Акофф пише, що мудрість — це здібність передбачати окремі наслідки здійсню ваних операцій, готовність пожертвувати негайною вигодою заради ве ликої вигоди в майбутньому. На думку вченого, мудрість завжди зверну та до майбутнього, але вона відноситься до майбутнього не як ворожка, яка робить спробу тільки пророкувати його. Мудра людина намагається керувати майбутнім (Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. — М.: Прогресе, 1972. — С.14).
Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм — роз винуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності, турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованихна підвищення задоволеності праці усіх підлеглих.
Не позбавлене інтересу твердження американського психоаналітика Макубі. Він пише про виникнення нового "соціального типу" керівника, якому притаманна вміло контрольована агресивність, гнучкість, холодно кровність при великому напруженні, а головне — здатність оцінювати все в світі конкуренції і завжди прагнути бути переможцем. У практиці за кордонних фірм вважається нормальним наявність в керівників таких, якостей, як підвищене честолюбство, прагнення реалізувати свої кар'є ристські плани.
Слід зазначити, що значення моральних рис, репутації кандидатів на відповідальну посаду помітно підвищується за умов росту корупції та роз витку тіньової економіки в суспільстві.
Для аналізу й оцінки особистості використовується психогеометрич-ний метод, розроблений спеціалістом із соціально-психологічної підго товки менеджерів С'юзеном Деллінгером (точність діагностики сягає 85%), методика оцінки діяльності, що базується на застосуванні листа опитування американського психолога Отто Ліпмана, метод узагальнен ня незалежних характеристик, розроблений К.К.Платоновим, та ін.
Сучасному менеджеру мусить бути притаманна широка гама ділових якостей: висока ерудиція і професійна компетентність, схильність до лідер ства в колективі, підприємництва і здатність ефективно діяти в умовах економічного ризику, практичний розум і здоровий глузд, комуніка бельність, заповзятливість, ініціативність і енергійність, вимогливість і дисциплінованість, висока працездатність і воля, цілеспрямованість тощо. Діловитість насамперед проявляється у здатності знаходити (в рамках компетентності наданих повноважень і наявних засобі в) оптимальний підхід до ситуацій, що виникають і самим коротким шляхом досягають мети.
У керівника мусять бути розвинутими організаційні здібності, вміння згуртувати колектив, мобілізувавши його на виконання прийнятих рішень, досягнення поставлених цілей.
Керівник повинен демонструвати самостійність в роботі та надавати достатню автономність підлеглим, створювати їм умови для успішного виконання службових обов'язків без втручання зверху.
Із самостійністю тісно пов'язана ініціативність у роботі. Дійсно, са мостійність тільки тоді правомірна, якщо керівник розв'язує назрілі пи тання без вказівок і порад зверху, не чекає покращання загальної еконо мічної ситуації в країні, а завзято шукає нетрадиційні засоби вирішення проблем, що постійно виникають.
Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства, соціології, психології та права, інформаційної технології і комп'юерної техніки.
Добра теоретична підготовка і досвід практичної роботи є передумовою того, щоб менеджер володів:
• мистецтвом керівництва, навичками роботи з людьми;
• політичною культурою;
• комплексним системним підходом до роботи;
• здібністю генерувати ідеї, трансформувати їх у практичній дії;
• творчою уявою, сучасним економічним мисленням; і * комп'ютерною грамотністю;
• правильним стилем життя роботи, культурою спілкування;
• іноземними мовами, насамперед англійською.
У процесі професійної діяльності і постійного самовдосконалення ме неджер розвиває управлінські уміння. Ефективний менеджер повинен вміти:
• мислити масштабно, вирішувати стратегічні проблеми;
• діагнозувати організаційну систему, інтерпретувати ситуацію і ро бити правильні висновки;
• оперативно приймати і реалізовувати нестандартні рішення;
• спрацьовуватися з людьми і мотивувати їх до високопродуктивної праці, вести за собою очолюваний колектив;
• раціонально організовувати свою працю і працю підлеглих, забезпе чувати високу трудову дисципліну;
• об'єктивно підбирати, оцінювати, розставляти кадри;
• забезпечувати самоорганізацію трудового колективу, створювати сприятливий психологічний мікроклімат;
• орієнтуватися в людях, розуміти їх характери, здібності і психоло гічний стан;
• встановлювати ділові відносини з іншими керівниками;
• володіти собою в будь-якій ситуації;
• вміти вести розмову, бути красномовним, виразно, переконливо, аргументовано проводити переговори, мати почуття гумору.
Перераховані основні вимоги до умінь менеджера є трансформовани ми знаннями, які втілюються при здійсненні конкретних управлінських операцій: правильно планувати роботу, аналізувати ситуацію, проводити нараду, видавати розпорядження та ін.
У свою чергу уміння, доведені до рівня автоматизму (частково існують на підсвідомому рівні), називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій і знаходять свій вираз у ве денні ділових переговорів з контрагентами, спілкуванні з підлеглими, ко ристуванні комп'ютерною технікою та ін. Досвідчений керівник відрізняється під початківця саме наявністю та ступенем розвитку нави чок.
На практиці ефективність управлінської діяльності залежить, з одно го боку, від досвіду і якості менеджера, а з іншого — від його здібностей. Відомий психолог С.Л. Рубінштейн стверджував, що в процесі реалізації якихось здібностей набуваються знання, уміння та навички. Отже, роз винуті здібності є обов'язковою рисою сучасного менеджера. Здібності — це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, що є умовою успішного виконання завдань.
5.6. Характеристика класифікаційних груп
менеджерів
Працівників, зайнятих у сфері управління, класифікують за різними ознаками: видом діяльності — працівники розумної праці ("білі комірці") та працівника фізичної праці ("сині комірці"); за категоріями - керівники, спеціалісти, службовці, молодший обслуговуючий персонал; за рівнем (сту пенем) системи управління — вища, середня, низова ланки; галуззю діяль ності — промисловість, сільське господарство, будівництво, торгівля тощо; за посадою — директор (голова), начальник цеху, завідувач відділом, еко номіст, бухгалтер, спеціаліст-технолог, маркетолог, дизайнер, програміст, архіваріус, кур'єр, секретар тощо, за кваліфікаційними категоріями спец іалістів — спеціалісти першої, другої, третьої категорій і без категорії.
Оскільки на підприємствах, в організаціях і установах будь-якої га лузі народного господарства функції управлінського персоналу зводять ся до керівництва, розробки рішень і підготовки інформації, прийнято здійснювати їх поділ на три категорії: керівники, спеціалісти і технічні виконавці. В свою чергу, кожна з цих категорій поділяється на групи.
Керівники підприємств, служб і підрозділів здійснюють підбір і роз становку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління або виробничих підрозділів, контроль і регулювання процесу виробництва, адміністративно-розпорядчі функції, мобілізацію колективів на виконання завдань.
Спеціалісти керують техніко-економічними і технологічними проце сами виробництва. До категорії спеціалістів належать працівники, зай няті інженерно-технологічними, економічними, сільськогосподарськи ми, зоотехнічними, рибальськими, лісовими роботами, медичним обслу говуванням, народною освітою, а також працівники науки, мистецтва й культури, спеціалісти на роботах, пов'язаних з міжнародними зв'язками, спеціалісти юридичної служби.
Технічні виконавці виконують допоміжну роботу, пов'язану з реаліза цією управлінських функцій, обліком і контролем, підготовкою і оформ ленням документації, господарським обслуговуванням.
Отже, найменування посад керівників залежить від об'єкта керівниц тва, спеціалістів — від характеру функцій або сфери діяльності, а технічних виконавців — від видів робіт.
Всередині груп персонал поділяють на посади, кожна з яких передба чає межі компетенції працівника, тобто коло його обов'язків, прав і відпо відальності.
Єдиною номенклатурою передбаченою 311 базових посад і визичено порядок "становлення посадових найменувань керівників підприємств і установ, а також їх структурних підрозділів". Наприклад, найменування "директор" прийнято для керівників будівельних, нафтогазових, геологіч них управлінь, експедицій, залізничних доріг, аеропортів, телефонних вузлів, поштамтів тощо.
На відміну від виробничої сфери, керівники ательє, баз, перукарень та інших підприємств побутового обслуговування, атакож магазинів, клубів, їда лень іменуються завідувачами. У разі потреби від базових можна утворювати похідні посади: заступник, помічник, головні, старші, провідні спеціалісти.
Так, для працівників, які поряд з виконанням основних обов'язків керують одним або кількома підлеглими, можна встановлювати найме нування "старший" (старший інженер, старший механік та ін.). Як виня ток, найменування "старший" може дістати той працівник, який не має в безпосередньому підпорядкуванні виконавців, але на нього покладають ся функції керівництва самостійною діяльністю роботи (при неподіль ності окремого структурного підрозділу). Для посад спеціалістів, для яких встановлюються кваліфікаційні категорії, посадова назва "старший" не присвоюється. За цих умов функції керівництва підлеглими виконавця ми покладаються на спеціаліста першої категорії.
Посадові обов'язки провідних спеціалістів встановлюються на основі характеристик їх відповідних посад. Крім того, на них покладаються функції керівника і відповідального виконавця робіт з одного з напрямів діяльності підприємства чи його культурного підрозділу або обов'язки з координації і методичному керівництву групи виконавців, виходячи з
раціонального поділу праці в конкретних організаційно-технічних умо вах. Вимоги щодо необхідного стажу роботи підвищуються на два-три роки порівняно з передбаченими для спеціалістів першої кваліфікаційної категорії.
До службовців належать працівники, які займають адміністративно-господарські посади, що не відносяться до інженерно-технічних посад, а також економісти, не зв'язані з виробничим плануванням, організацією і оплатою праці, фінансові, обліково-бухгалтерські юридичні працівники, діловоди; секретарі-товарознавці, приймальники, комірники та ін.
До складу персоналу апарату управління входять також працівники постачання, збуту, молодший обслуговуючий персонал та ін. До молод шого обслуговуючого персоналу належать прибиральниці, кур'єри, водії легкових автомобілів і службових автобусів тощо.
До номенклатури посад працівників, фонд оплати праці яких врахо вується у витратах на утримання апарату управління, не входять особи, зайняті технологічною підготовкою виробництва, конструкторськими і проектними роботами.
Нині в США та в переважній більшості інших англомовних країн ви діляють три або чотири групи менеджерів (керівників), у залежності від того рівня, який вони займають, та ієрархії управління: вищий —-ехесutives, високий — senior, або upper-middle, середній — middle managers і нижчий — entry level managers, або supervisors.
Перша група — це управлінська еліта, куди входять президенти, віце-президенти, голови рад директорів великих корпорацій. На цьому рівні формуються цілі, політика і напрямки розвитку корпорації. В їх завдання входить організація стратегічного планування, забезпечення стабільного розвитку, високих прибутків, розширення ринків збуту фірм, що входить в корпорацію.
Менеджери високого і середнього рівнів — це керівники відділень, філіалів і окремих служб центрального апарату управління, їх називають по-різному: керуючі, директори, голови, начальники та ін. Вони відпо відають за розробку і реалізацію поточних планів, розробляють процеду ру реалізації тих рішень, які приймаються вищим керівництвом. Вказані менеджери наділяються правами у використанні ресурсів, прийомі на ро боту нових працівників, купівлі та продажу продукції, обладнання.
Менеджери нижчого рівня - це керівники, зайняті оперативним уп равлінням, — майстри, бригадири та ін. їх завданням е реалізація планів, прийнятих на середньому рівні, здійснення контролю за роботою робіт ників, усунення збоїв у роботі, простоїв тощо.
5.7. Складові успіху організації
Бажання добитися успіху характерне для багатьох. Вважається, що організація діє успішно лише тоді, коли досягла своєї мети. Які ж складові успіху організації?
1. Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досяг нення ними ряду заздалегідь запланованих завдань. Прикладом може слу жити будь-яка урядова комісія, яка створювалася для досягнення конк ретної мети. Але виживання, можливість існувати якомога довше є пер винним завданням більшості організацій. Це може продовжуватися нескінченно. Рекорд встановила римська католицька церква, яка діє уже протягом 2000 років.
2. Результативність і ефективність. Щоб успішно господарювати про тягом тривалого часу, вижити й досягти мети, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.
Популярний дослідник Пітер Друкер говорить: результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". Дефективність є наслідком того, що "правильно створюються ті ж речі". І перше, і друге однаково важливо.
3. Продуктивність. Ефективність можна виміряти і виразити кількісно, тому що є можливість визначити грошову оцінку ресурсів, які спожива ються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Вона виражається в кількісних одиницях. Продуктивність — це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.
Ключовою складовою продуктивності є якість.
Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організації. Менеджери вирішують, які методи одержан ня продукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації для того, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності.
4. Практична реалізація. Управлінські рішення, як би добре вони не були обґрунтовані з точки зору теорії і підкріплені дослідженнями, це лише ідеї, думки. А мета управління - це виконання реальної роботи ре альними людьми. Рішення є успішними тоді, коли вони реалізуються практично, результативно і ефективно, перетворюються в дію.
На нинішньому етапі розвитку створюється велика кількість нових організацій. Нова організація сучасного промислового або сільськогоспо дарського виробництва повинна відповідати таким вимогам:
- невеликі організаційні підрозділи з невеликою кількістю працівників, але вони повинні мати більш високий, ніж раніше, кваліфікаційний і освітній рівні;
- небагато рівнів управлінської ієрархії;
- бригадні організаційні структури;
- орієнтація виробництва на обслуговування споживача;
- гнучкий, який може швидко змінюватись, асортимент продукції;
- мінімум запасів і гнучкі виробничі системи;
- більш високий рівень виробництва і якомога менші його витрати. Нові виробничі організації виробництва повинні будуватися на таких принципах:
1. Не можна будувати організацію до здібностей наявних людей: її потрібно будувати як інструмент для досягнення чітко визначеної мети і підбирати людей, здатних забезпечити досягнення цієї мети.
2. Принцип єдиноначальності: жодна людина не повинна звітуватися більш ніж одному керівнику і повинна одержувати накази тільки від одно го керівника.
3. Принцип спеціалізації у сфері управління: всі дії, які регулярно по вторюються, слід твердо розподіляти між працівниками апарату управління і не дублювати їх.
4. Принцип діапазону управління: рекомендується мати не більше 6 — 12 підлеглих.
5. Постійне обмеження числа ієрархічних щаблів у структурі органі зації (чим більше підприємство, тим складніше ним управляти).
6. Принцип делегування повноважень: керівник ніколи не повинен сам робити те, що може зробити його підлеглий.
Сучасні менеджери повинні знати, що в рамках нового управлінсько го мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціотехнічна. Вона складається з двох підсистем: а) технічної, до якої входять не тільки машини, верстати, обладнання, всі види технологій, а й управлінські знан ня, організаційні структури, методи планування, організація робочих місць та рівень кваліфікації та підготовки робочої сили, технологічні прийоми та навички роботи; б) соціальної, яка містить всі форми морального та матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робочих і службовців у процесі прийняття рішень, створення кар'єри та просуван ня по службі, організаційну культуру та ін.
Таким чином, всі проблеми повинні вирішуватися в рамках єдиної соціальної системи.