Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
Кафедра Тепловых Электрических Станций
Реферат по дисциплине
«Управление качеством в теплоэнергетике»
на тему
«Научное и практическое наследие Э. Деминга»
Студентка: Зайцева Е.С.
Группа: ТФ-04-08
Преподаватель: Дорохов Е.В.
Москва 2013 год
Содержание
Введение
3.1. Петля качества.
3.2. Становление управления качеством. Цикл Деминга.
Заключение
Литературные источники
Введение
Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов – сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира.
Понятие качества продукции имеет очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано ГОСТом 15467–70 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому нормативному документу, под качеством понимается: совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.
В соответствии с международным стандартом ISO 9000–2008 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Международный стандарт определяет качество как совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть наделены товары для соответствия своему назначению. Все эти элементы определяются требованиями к качеству, которые воплощены на этапе проектирования в технической характеристике изделия, в конструкторской документации и технических условиях, предусматривающих качество сырья, конструктивные размеры и т.д.
Качество формируется с помощью техники на основе соответствующего образа мышления. Такой подход ведет к понятию качества в философии всеобщего управления качеством.
В данной работе рассматривается научное и практическое наследие Э. Деминга и его роль и значение в управлении качеством. Эдвардс Деминг — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством. Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции.
1. Эдвардс Деминг и философия управления качеством.
Долгие годы отечественные промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию и ее продажу распределялись в плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины экономических кризисов и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода из них является создание и производство конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран. Наиболее известные из них: Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран.
Рассмотрим некоторые положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг.
Эдвардс Деминг — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством. Доктора Деминга заслуженно считают одним из авторов японского «чуда» — процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Его называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:
УЛУЧШИЛИ КАЧЕСТВО → СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) → ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА → ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества и низкой цене) → ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ → СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО → УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.
Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Не случайно японцы, поняв эту цепную реакцию, провозгласили качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция стала частью японского образа жизни). Качество с точки зрения потребителя — это соответствие свойств продукции его (потребителя) требованиям. При этом приходится учитывать, что при равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует его с процессом создания и поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется, что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих этапов не обеспечит создание требуемой для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная поставка потребителю.
Другим важным моментом для понимания этой схемы является – непрерывное улучшение качества. Нет такой категории, как постоянный уровень качества. Если предприятие ставит своей целью поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную продукцию с новыми свойствами. Поэтому постоянное улучшение — есть непременное условие нахождения предприятия в бизнесе.
Другое важнейшее положение философии Деминга, также рассказанное им в Японии, отражено в диаграмме, показывающей производство, как систему.
Рис. 1. Производство, как система
Впервые в производственную схему включены потребители. Деминг отмечает, что потребитель является важнейшей фигурой системы: если потребителю не нужна будет продукция, то производство, создающее ее, можно закрывать. Недостатки, которые видит потребитель в продукции и отказывается ее покупать, означают потерю рынка и работы для производителя.
Схема снабжена контуром регулирования — информация от потребителя о его отношении к продукции анализируется. На основе этого анализа разрабатываются корректирующие меры для изменения конструкции изделий, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию. Этим и обеспечивается процесс непрерывного улучшения.
2. Основные положения теории Э. Деминга.
Доктор Деминг — автор варианта теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, главное же — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. Среди главных ценностей, почитаемых Э. Демингом, — цельность личности, напряженная работа, честность, соблюдение этических норм и приличия во всем, самоуважение, уважение к другим, личная ответственность за порученное дело и поступки. На этом он строил свою философию качества.
В 1982 г. Э. Деминг написал книгу «Выход из кризиса», в которой подверг резкой критике американскую систему управления и, противопоставив ей японский подход, сформулировал рецепты создания правильной системы управления. В 1993 г. вышла его последняя книга: «Новая экономика для промышленности, правительства и сферы образования», в которой сформулированы те же постулаты, но подчеркнута их универсальность.
Основы теории Э. Деминга изложены в так называемых 14 пунктах, которые, по существу, являются принципами управления. Следует сказать, что Э. Деминг отрицательно относился к термину «комплексное управление качеством», он говорил: «Я не знаю, что это такое». Возможно, в этом просто проявлялось соперничество с другим видным американским теоретиком А. Фейгенбаумом, который впервые ввел эту терминологию. Но скорее всего, в этом отразился взгляд Э. Деминга на систему управления качеством как на систему управления компанией вообще, в чем, кстати, сходятся сейчас почти все ведущие специалисты по управлению качеством.
Свою теорию доктор Деминг называет «глубинные знания». Приведем цитату из предисловия к книге «Новая экономика». Сказанное в ней имеет особое значение в период глубокой трансформации общества «Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, отделениями, учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы все могли работать сообща, как единая система, с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это кооперация и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации я именую «глубинным знанием».
Система «глубинного знания», по Демингу, состоит из четырех взаимосвязанных частей:
В 1991 г. один из телевизионных журналистов в США проявил инициативу по организации телемоста «СССР — США» с участием Э. Деминга. Тот с энтузиазмом воспринял эту идею, работал над ее реализацией, но телемосту не суждено было воплотиться в жизнь из-за событий августа 1991 г. Осталось записанное на видеомагнитофон послание Деминга к народам России. Оно заслуживает того, чтобы с ним были ознакомлены те, кому оно адресовано. Может быть, оно всколыхнет нашу национальную гордость, и мы вслед за американцами зададим себе вопрос: «Если Япония может, почему не можем мы»?
3. Качество – это стиль жизни.
Качество формируется с помощью техники на основе соответствующего образа мышления. Такой подход ведет к понятию качества в философии всеобщего управления качеством.
Понятие «качество» можно рассматривать как двухуровневое. Качество первого уровня – так называемое техническое качество формируется на стадиях исследований, разработок и производства. Управление качеством на этой стадии включает мероприятия по соблюдению необходимого минимума качественных и количественных требований к продукту. Качество второго уровня - коммуникативное качество формируется на стадиях пред- и послепродажного обслуживания. Для обеспечения качества на этих стадиях осуществляются мероприятия, направленные на всестороннее удовлетворение запросов клиентов.
3.1. Петля качества.
Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ISO понимают замкнутый в виде кольца (рис. 2.) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.
С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.
Рис. 2. Петля качества
Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.
3.2. Становление управления качеством. Цикл Деминга.
До XX века была характерна индивидуальная сборка промышленных и промысловых, изделий. Производство качественного изделия основывалось на личном мастерстве изготовителя. На пути совершенства качества производимого изделия ремесленник проходил путь от подмастерья до мастера, получая опыт учителя и стремясь к совершенству. Планомерное развитие механизации привело к облегчению труда ремесленника, разделению выполняемых процедур для более общих процессов, и закономерному возникновению массового производства. Возможность производить большое количество дешевой, доступной для населения продукции является достоинством массового производства, однако, качество продукции стало значительно хуже. Еще до возникновения серьезной ориентации на качество продукции широкого употребления гражданским населением возникли элементы управления качеством. Россия имеет давние традиции по обеспечению качества, еще Петр I ввел на оборонных заводах военную приемку, направив туда армейских инженеров, в обязанности которых входили и ресурсные испытания.
Совместно с раннее развитыми методами и проверки в начале XX века с расширением массового производства стали возникать современные подходы к управлению производством, организацией и качеством выпускаемой продукции.
Наиболее значимым достижением принято считать предложенную в 1905 г. Ф. Тейлором систему управления, вследствие применения которой в производственной практике появились такие привычные сегодня понятия как:
В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность – инспектор качества или, как принято говорить в России, технический контролер. Эта система позволила разделить продукцию на качественную и дефектную или брак. Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак.
По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan - план, Do - выполнение, Check - проверка, Action - действие), который впоследствии был описан В. Шухартом и Э. Демингом.
Рис. 3. Цикл PDCA
Система Тейлора дала великолепный для своего времени механизм управления качеством каждым конкретным изделием (деталью, сборочной единицей), однако производство - это процессы, осуществляемые работниками. Постепенное наращивание армии инспекторов со временем стало носить форму безумия. В 1920 годы в крупных американских компаниях численность инспекционного отдела достигала 13 % от всей численности компании. Все более очевидным становился факт, что ошибки рабочих не единственный источник несоответствий и дефектов.
В 1924 году Вальтер Шухарт разработал контрольные карты управления, положив, тем самым, начало применению в производстве статистических методов управления качеством. Впоследствии благодаря Эдварду Демингу контрольные карты получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Кроме того, В. Шухарт высказал идею непрерывного улучшения качества, предложив цикл непрерывного улучшения процессов за счет уменьшения вариаций и исключения причин, нарушающих стабильность процесса.
В последующем Эдвард Деминг развил концепцию непрерывного улучшения качества и ввел в повседневную практику менеджмента использование цикла PDCA (рис. 2). В системе Шухарта - Деминга цикл PDCA изменил свою сущность, его отдельные фазы стали рассматриваться как элементы общей командной работы. Применение статистических методов позволило осуществлять управление производством, не на основе эмоций и мнений руководителей, а на основе фактических данных, используемых для наиболее эффективного поиска, анализа и принятия решений.
В 50-е годы стало очевидно, что достижение качества - задача каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Для установления ориентации на качество каждого работника необходимо было создать определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством. На этом этапе начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального контроля качества (Total Quality Control).
В развитии идеи тотального управления качеством ведущую роль сыграл американский ученый Арманд Фейгенбаум, который развил понятие спирали качества, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества позволяла представить ход создания изделия как некий непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс. В последующем понятия «спираль качества», «петля качества» вошли в современный стандарт Международной организации по стандартизации.
Для реализации TQC необходимо четко установить и распределить три элемента системного управления:
Развитие методов управления качеством продукции привело к развитию подхода воплотившегося в коротком названии TQM - Total Quality Management подхода к руководству организацией, нацеленного на качество, основанного на участии всех ее членов и направленного на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
4. Качество превыше всего. Ключевые принципы Э. Деминга.
«Чем больше качественной продукции мы производим, тем меньше наши затраты». Э. Деминг
Во главе своей теории Деминг ставил качество. Он рассуждал так:
Чтобы достигнуть высокого качества, Деминг призывал к изменению западного стиля менеджмента (он противопоставлял его японскому). Для этого он призывал менеджмент принять его знаменитые 14 принципов.
Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. “Выход из кризиса”. Изд-во “Альба”, Тверь, 1994, 497с.).
Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал «Треугольник Брайена Джойнера». Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:
1. Одержимость идей качества. Это положение находит отражение в 1 – 6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) “Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития — это задача, требующая незамедлительного решения. ... Качество, прежде всего — это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства”. В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов — развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.
«Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов». Э. Деминг.
2. Все как одна команда (7—9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге «Японские методы управления качеством». М.: «Экономика», 1988. пишет, что «... управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими». Харрингтон утверждает также, что «Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности».
Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными.
Коллективное участие реализуют в форме групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема — мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим к сельскому хозяйству, образованию, правительственным органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.
Качество и жесткая конкуренция – неизбежное следствие правильной системы управления.
Системный подход – это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ISO 9000 на системы качества.
5. Наследие доктора Деминга.
Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. в небольшом городке в штате Айова и умер 20 декабря 1993 г. в г. Вашингтоне. Э. Деминг начал работать с 12 лет, чтобы помогать семье и откладывать деньги для получения дальнейшего образования. Совмещение учебы с работой характерно для него во все последующие годы. Э. Деминг закончил университет штата Вайоминг и в 28 лет стал доктором физико-математических наук, получив эту степень в Йельском университете. Помимо физики и математики, он изучал инженерное дело, термодинамику, кинетическую теорию газов, астрономию, геодезию и многие другие науки. В 1936 г. Э. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у известного ученого Р. Фишера. Став профессиональным статистиком, Э. Деминг благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления.
В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории Министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов.
Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 г. по 1953 г. Он был почетным профессором 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти.
При непосредственном содействии доктора Деминга в годы второй мировой войны Министерство образования США организовало во многих университетах страны восьмидневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля качества сотрудников компаний — подрядчиков Министерства обороны.
Доктор Деминг — один из основателей Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества), созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, — медаль им. У. Шухарта.
Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».
Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США, Э. Деминг сумел завязать контакты с группой японских статистиков и увлечь их идеей статистического контроля. Вскоре после этого по приглашению Японского союза ученых и инженеров (основан в 1946 г.) и при содействии Японской ассоциации высших управляющих он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед высшими руководителями японских компаний. Их заслуга в том, что необходимость обучения и внедрения методов статконтроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что стало началом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали в Японию для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение в практику фирм методов статистического контроля качества принесло свои плоды в виде существенного улучшения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.
В знак признания заслуг доктора Деминга уже в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в улучшении качества и отдельным лицам – за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Деминга. В 1960 г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии — орденом Благодатного Сокровища II степени.
В 1946 г. в г. Вашингтоне он основал маленькую частную консультативную фирму. В работе ему помогала Сесилия Киллиан, которая была его преданной секретаршей в течение 38 лет.
Э. Деминг вел активную преподавательскую деятельность, опубликовал множество работ, в Японии почитался как национальный герой, а в Соединенных Штатах его имя было широко известно вплоть до 1980 г. Э. Демингу было 80 лет.
К этому моменту отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проигрывали Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции: японские автомобили, бытовая электроника, оптика наводнили рынок США, зачастую вытесняя американских производителей. Американская экономика испытывала кризис.
Резкой критике стали подвергаться теория и практика управления американскими компаниями. Как отмечал Э. Деминг, «поведение управляющих носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к горячей печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать». По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями».
Движимые страхом потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций компаний, менеджеры думали не о перспективе, а лишь о том, чтобы немедленно получить прибыль. Э. Деминг приводит красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе — делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги».
В марте 1979 г. Э. Деминга пригласил на консультацию глава корпорации Нашуа (США) Уильям Конвей. Эта компания, производящая компьютеры и офисное оборудование, испытывала сильную конкуренцию со стороны японских фирм. У. Конвей позвонил Э. Демингу только потому, что во время своих поездок в Японию только и слышал, как там все твердили: «Деминг, Деминг». Ученый стал горячо убеждать руководство фирмы в необходимости внедрить методы статистики для улучшения качества и повышения производительности.
В течение последующих лет в семинарах Э. Деминга приняли участие все служащие компании Нашуа. И она стала первой в США, полностью внедрившей его теорию, благодаря чему ее прибыли заметно возросли.
В последнее десятилетие своей жизни Э. Деминг работал как никогда напряженно. Он продолжает каждое воскресенье читать лекции в Нью-Йоркском университете. Его ученица и последовательница, также известный статистик Нэнси Манн создает специальную фирму для организации его четырехдневных семинаров на тему «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности». Э. Деминг, что называется, нарасхват в своей стране и во многих странах Европы, у него появилось множество учеников и последователей, создалась его собственная школа управления.
На девятом десятке жизни к Э. Демингу, наконец, приходит заслуженная слава. В 1986 г. его избирают в Национальную инженерную академию, его имя высекают на стене «Зала славы» в г. Дейтоне. За достижения в области науки и техники в 1987 г. президент Джорж Буш вручает ему национальную награду — медаль в области технологии. В 1988 г. Э. Деминг получает награду за Выдающуюся карьеру в области науки от Национальной академии наук.
Уже будучи тяжело больным человеком, 93 лет от роду, Э. Деминг провел 30 четырехдневных семинаров. Свой последний семинар в начале декабря 1993 г., в месяц своей смерти, он вел, не вставая с кресла-каталки и дыша через кислородный аппарат. Он хотел, чтобы как можно больше людей услышало его завет: «Качество — важно, и начинается оно не в цехе, а на самом верху управления компанией».
6. Препятствия теории Деминга.
Как отмечает Деминг, принципы, рассмотренные выше, являются важными, но их еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
Как считал Деминг, «смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества и которые не позволяют им добиться успеха.
В разделе программы «Трудности и фальстарты» Деминг рассматривает две категории факторов:
качества не совпадают с ожидаемыми:
Компонент программы менеджмента качества «цепная реакция» призван показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия.
В связи с этим Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 4.), которая наглядно показывает, что повышение качества в конечном счете способствует сохранению рабочих мест, улучшает мотивацию работников, стимулирует новое повышение качества, и далее цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается как цепная реакция в ядерной физике.
Рис. 4. Цепная реакция Деминга
Цикл «планируй — выполняй — проверяй — действуй» (рис. 3.) позволяет вписать в эту модель любую деятельность, вне зависимости от того, насколько она проста или сложна.
7. Сравнение двух систем управления.
Многие российские предприятия и вузы используют систему выдающегося ученого и менеджера Ф. Тейлора. Эта система была доминирующей в управлении производством в первой половине XX века. Она сыграла выдающуюся роль в развитии индустрии. Во-первых, его система была великолепна для своего времени; во-вторых, многие ее элементы, такие как допуски, наверное, переживут еще многие поколения новых менеджеров. Но постепенно становились все более очевидными ее главные недостатки.
Главной критикой системы Тейлора следует считать ее конфликтность. В системе Тейлора присутствуют все эти элементы цикла Деминга (Шухарта) PDCA (Plan-Do-Check-Action), но они выполняются разными работниками. Планирование качества (установление требований) осуществляет конструктор, выполнение - рабочий, проверки - технический контролер, действия - администрация. Заметим, что в вузе существует аналогичное разделение на планирование Министерством образования, выполнение - преподавателями вуза, проверки различными инстанциями и действия выполняемые администрацией. Конфликтность заложена в противостоянии тех, кто устанавливает требования, тех, кто должен их выполнять - производственный персонал, и тех, кто должен проверить выполнение требований.
Другим серьезнейшим недостатком системы Тейлора следует назвать репрессивный характер управления и поиск виновных. Система Тейлора, которая применяется в большинстве российских организаций, предполагает очень простые действия в случае обнаружения несоответствий. Тейлоризм не вовлекает в рассмотрение всю совокупность отношений, связей и процессов на предприятии. Есть исполнитель, есть контролер, есть начальник. Если контролер обнаружил несоответствие, то реакция очень простая - наказать исполнителя. Действия (Action), соответствующие циклу P-D-C-A, элементарны: выявить виновника и наказать его. Система Тейлора предполагает, что если ударить по исполнителю, то он либо сам все исправит, либо вытянет всю цепь причин, приводящую к несоответствию. Но это и есть самое большое заблуждение. Да, если результат - это ошибка или халатность исполнителя, то получив наказание, он постарается не повторить ошибку. Но если причина не в нем, то ему наносится необоснованная травма, которая только усугубляет дело.
Кроме того существенным недостатком системы Тейлора следует назвать статистическую погрешность контроля, которая оказывается помещенной в пределах графика функции плотности распределения, что ограничивает возможности увеличения выпуска соответствующей требованиям продукции, как минимум на величину статистической погрешности контроля.
Вальтер Шухарт предложил подход к управлению качеством, основанный на статистическом анализе вариаций процессов производства. Это была революционная идея, причем настолько серьезная и глубокая, что она стала изменять экономику компаний, стран и всего мира.
После второй мировой войны последователь д-ра В. Шухарта доктор Э. Деминг познакомил с идеями Шухарта высших руководителей предприятий Японии, которые позволили в течение 5 лет преобразить характер менеджмента японских предприятий. Это позволило в начале 60-х гг. говорить об экономическом чуде Японии. В основу менеджмента японских предприятий была положена парадигма, отличная от американской и европейской, традиционной для тех лет. Новая парадигма, основанная на статистическом мышлении, центральным объектом управления качеством ставит производственный процесс, выход которого представляет поток измерений параметров качества отдельных продуктов. Цель - попасть в допуск - заменяется на две новые:
Применение статистических методов - весьма действенный путь разработки новой технологии и контроля качества производственных процессов, с их помощью могут быть решены до 95% всех производственных проблем. Сформулированы семь простых статистических методов управления качеством: контрольных карт, гистограмм, анализа Парето, причинно-следственной диаграммы Исикавы, диаграмм разброса, контрольных листков и графиков. Многие ведущие фирмы стремятся к их активному использованию, и некоторые из них тратят более ста часов ежегодно на обучение этим методам, осуществляемое в рамках самой фирмы.
Согласно концепции В. Шухарта, все вариации обусловлены двумя типами причин: особыми и общими. Особые причины связаны с нарушением нормального хода процесса и они должны выявляться при помощи контрольной карты и устраняться. Общих причин, как правило, много. Вклад каждой из них невелик, однако суммарное их действие может быть весьма существенным. Они определяют масштаб собственной изменчивости нормально идущего процесса. Уменьшение вариаций, обусловленных общими причинами, обычно связано с действиями менеджеров, иногда достаточно высокого уровня, и сводится к изменению культуры производства. Предложив рабочим, инженерам, экспертам, менеджерам перенести акцент с отдельных несоответствий и дефектов на вариации процессов, В. Шухарт указал тем самым на две основные вещи:
Уменьшение вариаций становится в системе Шухарта главной целью управления производственными процессами. Эта цель не может быть достигнута без организации новых производственных отношений. Суть их - сотрудничество (вместо конфликтов) и объединение в команды всех полезных для улучшения процессов работников.
Система Шухарта построена на значительно более высоком уровне понимания психологии как отдельных работников, так и коллективов. Основой коллективной и, как правило, творческой работы по улучшению процессов является ее групповая (командная) организация. В группе-команде устанавливаются свои отношения, вырабатываются правила принятия коллективных решений, взаимоподдержки, взаимопомощи, взаимодействия. Руководитель группы чаще всего должен являться реальным лидером, т.е. человеком, способным вести за собой. Он, как правило, весьма увлечен работой, одержим философией качества, профессионален и энергичен.
Система Шухарта учитывает значительно большую сложность организации, чем система Тейлора (рис.3). И она воспринимает человека на значительно более высоком уровне, чем просто "винтик" в производственном процессе. Главными становятся так называемые внутренние мотивы, такие как радость от полученных результатов, удовольствие от командной работы и сотрудничества, признание заслуг коллегами и руководством, ощущение своей значимости и полезности и т.п. В системе Шухарта от менеджеров требуются значительно более глубокие знания психологии и прежде всего психологии групповой работы.
Рис. 5. Сравнение двух систем управления
Заключение
XXI век – век качества. Развитые страны сегодня отказываются от путей количественного роста. Качество – это то, что поможет выйти на дорогу устойчивого развития, сберечь и приумножить ресурсы планеты Земля, обеспечить процветание народам и государствам.
Идея качества должна стать одной из главных национальных идей России XXI века.
В данной работе было рассмотрено, что качество – главный инструмент снижения издержек. Всегда дешевле делать правильно с первого раза, чем впоследствии исправлять ошибку.
«Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов». Э. Деминг.
Литературные источники