Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управленческая решетка Р. Блейка и Джейн С.Мутон
Стили управления
Определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства.
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководи теля по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.
В общепринятой практике управления выделяют три основных сти ля руководства:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический.
Особенности каждого стиля управления представлены в табл.
Характеристики стилей управления
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
Разделение полномочий |
||
|
Все полномочия руково дитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль |
Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий |
Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху» |
|
Ответственность |
||
|
Вся ответственность возложена на руководителя |
Ответственность частично может быть разделена с подчиненными |
Руководитель стремится уменьшить свою ответственность |
|
Принятие решений |
||
|
Руководитель принимает и отменяет решения единолично |
Руководитель советуется с подчиненными |
Руководитель старается избегать принятия реше ния или перекладывает его на плечи других |
|
Отношение к самостоятельности подчиненных |
||
|
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение |
Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных |
Руководитель предостав ляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности |
|
Методы руководства |
||
|
Приказания и волевое давление со стороны Руководства |
Обращение к подчиненным за советами, убеждение, служит примером вежли вости |
Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных |
|
Контроль |
||
|
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их |
Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует |
Руководитель контролирует от случая к случаю |
|
Отношение к критике |
||
|
Относится отрицательно, отторгает ее |
Прислушивается, делает надлежащие выводы |
Выслушивает, но выводов не делает |
|
Отношение к нововведениям |
||
|
Положительно реагирует на свои нововведения |
Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор |
Избегает всего нового |
|
Контакты с подчиненными |
||
|
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии |
Регулярно общается с ними, дает и получает информацию |
Испытывает трудности в общении |
|
Своя оценка |
||
|
Считает себя незамени мым, противопоставляет себя коллективу |
Не проявляет превосходства |
Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу |
|
Продуктивность работы без него |
||
|
Снижается |
Не хуже |
Даже лучше |
Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональ ной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах разви тия), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль.
Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих?
В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатьвать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители “поведенческой школы”.
Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его “решетке” менеджмента - концепция подхода к оценке эффективности руководства по двум критериям (ориентация на человека и ориентация на работу) была модифицирована и популяри зована Р. Блейком и Джейн С. Мутон.
Что такое “решетка” менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою “решетку”, она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей “гуманизации”, пришли к выводу, что любой результат достигается в “силовом поле” между производством и человеком. Первая “силовая линия” ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая “силовая линия” направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.
Между этими двумя “силовыми линиями” есть определенное противоречие. При этом образуется некое “поле”, как это показано на рис. Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой “силовой линии”, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Рисунок – Управленческая решетка
Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве, вертикальная - заботу о людях. Стиль руководства определя ется соотношением этих критериев и имеет пять разновидностей.
Стиль (1, 9) - "управление в стиле загородного клуба"
Низкая ориентация лидера на выполнение задания (1) и высокая степень ориентации лидера на отношения между людьми (9). Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации. Однако интересы производства при таком подходе страдают.
Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение что и на предприятии надо оставаться “человеком”. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие сотрудники будут прославлять созданную и атмосферу в коллективе. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Это руководитель - мастер компромиссов. Он стремится к консенсусу.
Стиль (5,5) - "организационное управление"
Умеренная ориентация лидера на выполнение задания (5) и одновременно умеренная степень ориентации лидера на отношения между людьми (5). Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: “Не хватать звезд с неба”. Не слишком высокого мнения они и об успехах “гуманизации”. Волшебная формула - компромисс. И “жесткие” и “мягкие” руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты “решетки” позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.
Стиль (1,1) - "обедненное управление"
Низкая ориентация лидера на выполнение задания (1) и одновременно низкая ориентации лидера на отношения между людьми (1). Приложения минимальных усилий руководителя для достижения необходимых производственных результатов, что достаточно для сохранения членства в организации и позволяет избежать увольнения.
Эти люди ни к чему не стремятся -ни к производственным результатам, ни к установлению гуманньк условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц.
Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа - н-то ни во что не ставит своих сотрудников.
Стиль (9,1) - "власть — подчинение"
Высокая ориентация лидера на выполнение задания (9) и низкая степень ориентации лидера на отношения между людьми (1).Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
Например, код 9.1. обозначает, “жесткий” курс администратора, для которого производственный результат - все, человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления.
Ответ “жесткого администратора” - повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет “жесткого администратора” в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате “руководящее давление” все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными. Управляющий типа 9.1. - авторитарный руководитель.
Стиль (9,9) - "групповое управление"
Высокая ориентация лидера на выполнение задания (9) и одновременно высокая степень ориентации лидера на отношения между людьми (9).Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
9.9. - это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники “решетки” менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.
Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. - это руководитель группы (команды).