Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
3
1. Сущность менеджмента. Цели и задачи менеджмента
Менеджмент – самостоятельный вид деятельности, направленный на достижение в ходе любой деятельности фирмы, действий в рыночных условиях, определенных намеченных целей за счет рационального использования материальных трудовых ресурсов и наиболее рациональных приемов.
Менеджмент – управление в условиях рынка, это означает:
Менеджмент является самостоятельным видом профессиональной деятельности и предполагает, что менеджер не зависит от собственности, хотя он может и владеть акциями предприятия, а может работать по найму. Труд менеджера – это производственный труд, возникающий в условиях комбинирования высокого технологического производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса. Поэтому менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным процессом или фирмой в целом.
Менеджмент относится только к тем фирмам и предприятиям, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли независимо от характера деятельности.
Менеджмент охватывает не только деятельность промышленных фирм, но также банков, страховых обществ, туристических агентств гостиниц, транспортных компаний и других хозяйственных единиц, выступающих на рынке как самостоятельный экономический субъект. Содержание хозяйственной деятельности фирмы является обеспечение процесса производства необходимыми ресурсами и организации технологического цикла в целом:
Любое действие, решение, принимаемое менеджментом – мероприятие экономического характера. Эффективность менеджмента и деятельности менеджера можно измерить с помощью показателей успехов и экономических результатов.
Менеджмент – это скорее практическая деятельность, чем наука или профессия, хотя им охватывается как и то, так и другое. Главное в менеджменте ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия. В этом заключается принципиальное отличие менеджеров от руководителей предприятия старого стиля. Впрочем, предприятие - это прежде всего люди, т.е. можно дать определение менеджмента как организации работы людей, сотрудников. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только постоянную рентабельность предприятия, но и проблему существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых предприятие существует и удовлетворение потребностей которых реально обуславливает функционирование предприятия и работы его менеджеров. Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнейшую перспективу – это главное в менеджменте. Управление путем постановки цели осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудников, работников фирмы направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда. Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлении на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента состоит из 3-х блоков:
Цели и задачи менеджмента
Цель – это обеспечение прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технологической баз, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности её производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путём минимизации затрат (расходы на сырьё, материалы, энергию, оплата труда, финансирование и т.д.) максимизация доходов от результатов производства.
Целью менеджмента в рыночных условиях является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций не только сегодня, но ив будущем т.е. фирма должна быстро реагировать и приспосабливаться к изменениям окружающей среды.
Задачей менеджмента является:
Таким образом, задача конкретизирует поставленную цель для предприятия и позволяют поэтапно её реализовать. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства и позволяют оценить потребность в финансовых и трудовых ресурсах.
2. Менеджер и его функции.
Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принимать решения по конкретным видам деятельности.
Функция планирования представляет решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь эти цели. Планирование – это 1 из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование – это не отдельное одноразовое событие, а постоянно корректирующийся процесс. Это объясняется следующим:
Организованность – создание структуры. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, то есть это сама организация (фирма), это работа и конкретные задания.
Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы позволяет получить гораздо большие результаты, чем при индивидуальной работе (разделение труда, кооперация) позволяет резко повысить производительность. Организация позволяет распределить работников по рабочим местам для выполнения конкретных заданий. Руководитель подбирает людей для выполнения конкретной работы, делигируя им задания и полномочия, а также право использовать ресурсы фирмы (подбор преподавателей на кафедру «менеджмент»), заставить всех преподавателей выполнять свою работу.
Подчиненные (субъекты делигирования) принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, тем самым, соглашаясь считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Делигирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет работы с помощью других лиц.
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей фирмы.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их решение.
Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы фирмы и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делигируются должностью, а не индивидом. Полномочие всегда ограничены.
Власть – это реальная способность реально действовать и возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Мотивация.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делигированными или обязанностями и в соответствии плана.
Функцию мотивации руководители выполняют всегда, то есть это с одной стороны – награда, поощрение, а с другой – наказание.
Мотивация (создание внутреннего побуждения к действию) является результатом сложной совокупности потребностей, которая постоянно изменяется. Что бы мотивация была эффективно, руководителю необходимо определить, каковы на самом деле потребности, а также найти способ для работников удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Различные непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от намеченного заранее первоначального курса (работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом, может измениться законодательство, появиться сильный конкурент или при выполнении обязанностей работник совершит ошибку).Руководитель должен быть способен найти и исправить эти отклонения до того, как организации будет нанесен серьезный ущерб. Существует 3 аспекта управленческого контроля:
Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
3. Внутренние переменные организации, их взаимосвязь.
Организации представляют собой созданные людьми системы, поэтому внутренние переменные функции являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации – это цели, задачи, структура, технологии и люди. В основе всего сознательного действия лежит цель. Цель- это желаемое состояние организации в будущем. Достижение цели обеспечивается деятельностью членов организации по реализации их ролевых позиций.
Установившиеся сроки выполнения, санкций и поощрения за своевременное выполнение этих заданий. У крупных организаций цели зачастую множественны и конфликтны. Достижение одной цели приводит к снижению эффективности по отношению к другой. Как только цели фирмы определены, вырабатываются руководящие направления действий. Такие направления действий представляют собой политику фирмы. Основная задача политики состоит в определении стратегических концепций. С помощью концепций принимаются ежедневные тактические решения, соответствующие целям фирмы.
Достижение целей организации зависит от 3 факторов:
1.выбранные стратегии
2.организационные структуры
3. как эта структура функционирует
Стратегия – это концепция того как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения цели. Достижение самих целей с точки зрения времени, издержек порождает проблемы (задачи). Задача – предписанная работа, которая должна быть выполнена в заранее оговоренные сроки. С технической стороны задачи предписываются не работнику, а его должности.
Задачи организации традиционно делятся на 3 категории:
1. это работа с людьми
2. с предметами
3. с информацией
На конвейере – это работа с предметами. Работа мастера - это работа с людьми. Бухгалтерская работа, работа планово-экономических служб - это работа с информацией. Важными характеристиками работы является частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достигать цели организации. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей – это широкая сфера контроля, которая в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, это – многоуровневая структура управления. В целом, большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размере с многоуровневой структурой.
Рассмотрим многоуровневую и плоскую структуру.
Многоуровневая структура:
Здесь представлены 7 уровней управления, включающих 12 руководителей.
Плоская структура:
Рассмотрим основные принципы построения организационной структуры:
Технология это средство преобразования сырья, исходных материалов, исходной информации в искомые продукты и услуги. Задачи и услуги тесно связаны между собой. Влияние технологии на управление определяется 3 событиями:
1. промышленные революции
2. появление стандартизации и унификации
3. применение конвейерных сборочных линий
Рассмотрим варианты классификаций предложенную Д. Вудвордом.
1. единичное индивидуальное производство
2. серийное производство, мелкосерийное,
среднесерийное, крупносерийное
3. массовое производство (товары народного потребления)
4. непрерывное производство (переработка нефти)
Люди - это пятая внутренняя переменная организация.
Поведение человека в обществе и на работе это результат сложного сочетания его индивидуальных характеристик и факторов внешней среды. Индивидуальные факторы:
4. Внешняя среда организации. Характеристики внешней среды.
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставляют обращать ещё больше внимания на внешнюю среду. Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Т.к. от руководства зависит выживание организации руководитель должен выявить наиболее существенные факторы, которые повлияют на его организацию, кроме того он должен предложить способы реагирования на внешнее воздействие, учесть все факторы просто невозможно. Учет внешнего окружения нужно ограничивать только теми аспектами от которых в первую очередь зависит успех организации.
Все факторы внешней среды можно разделить на 2 группы:
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на них.
Характеристики внешней среды:
Характеристики внешней среды описывают как факторы прямого, так и косвенного воздействия.
5. Классическая школа управления
Основателем школы управления является Ф.Тейлор. она зародилась в Англии в конце 19-го века. По мнению Тейлора, неграмотный исполнитель не в состоянии понять весь производственный процесс в целом.
Основной функцией управления Файоль считал 6-ую.
Принципы управления Файоля :
Файоль первым заложил основы организации структуры управления предприятия и ее узаконивания. Он первым понял роль планирования для фирмы. Файоль опередил свое время, поняв, что управление производством должно строиться с учетом постоянных изменений, присущим рыночным отношениям.
В результате разработок Файоля сформировалось следующее представление об управлении предприятием:
1. Организация и управление непосредственно производственным процессом, трудовыми процессами, то есть все, что можно назвать технологическим направлением
2. Изучение общих проблем организации управления
- планирование, т.е. постановку в широком аспекте подлежащих выполнению задач и указанию способов их решения для достижения цели, стоящей перед предприятием
- организацию, т.е. создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между подразделениями, определяется и координируется их деятельность
- укомплектование штата, т.е. всю работу с личным составом, подбор и подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности
- руководство, т.е. постоянную функцию принятия решений и оформления их в виде приказов, инструкций и распоряжений
- координацию, т.е. обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое
- отчетность, т.е. обеспечение информацией вышестоящих инстанций о ходе работы и организацию собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел с помощью докладов и проверок
- составление бюджета, включающего все, что связано с составлением финансовых планов бухгалтерии и финансового контроля.
В современной литературе к функции управления чаще всего относят:
6. Поведенческая школа.
Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, изучив технологическую сторону производственного процесса, исчерпала свои возможности. Доминирующей стратегией у японцев стала не специализация, а универсализация. Это означало, что труд на японских фабриках гораздо менее пригоден для стандартизации или специализации. И их производство в то время носило комплексный характер. Вместо спец-ной задачи как цели управления Японии в центре внимания стал человек, т.е. управление формированием персонала. Для более успешного конкурентоспособного развития, управленцам необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться поведенческая школа, которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Основателем поведенческой школя был Фитон Мейо. Он исследовал зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места. Мейо увеличил уровень освещенности и отметил серьезное увеличение производительности. Производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того обстоятельства, что у исполнителя просто появлялось внимание. Это, казалось бы, лежащее на поверхности обстоятельство игнорировали представители классической школы. Но в теории управления лишь в некоторой степени учитывается деление людей по темпераменту (холерики, флегматики, сангвиники, меланхолики). Также в управлении никто серьезно не занимался анализом специфических возможностей коллектива в зависимости от национальности, вероисповедания, возраста, пола и образования. Человека труднее изучать, чем машины, и поэтому в этом направлении так много не изучено. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда оказывают влияние не только и не столько математические факторы, сколько психологические и социальные. (напр: 2 десятиминутных перерыва) Еще до получения Мейо практических результатов, их теоретически предвосхитила Мери Фоллет. Она рассматривала вопросы, в которые входили такие категории, как власть, авторитет, их разграничение и неформальное восприятие, ответственность, а также проблемы конфликтов. Однако практики были в то время далеки от теоретических изысканий. Эти вопросы и категории являлись предметом исследования Мейо в Хоторне.
Выводы хоторнских исследований сводились в большей части к 3-м постулатам:
Мейо полагал, что конфликты между человеком и организацией можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя. Доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу. Если Тейлор, видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мейо во главе поставил направление человеческих отношений. В СССР интенсивные разработки в области управления велись в 20-х годах, и среди всех ученых следует отметить Гастева. В отличие от западных ученых, у нас изучали и рабочего, помогая его творящим субъектам, им и гордились еще долгое время после утраты этого преимущества, также проводились исследования и изучались вопросы утомляемости
7. Современные теории управления
Взгляды Мейо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Д.Макгрегора. Он, анализируя деятельность исполнителя, выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры: 1.Задания для подчиненных 2. Качество выполнения задания 3. Время получения задания и время его выполнения 4. Средство для выполнения задания 5. Окружение исполнителя 6. Инструкции 7. Вознаграждения
В результате анализа он сформулировал два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией Х и теорией Y.
Теория Х:
Теория Y:
Средний человек стремится к ответственности и он наделен изобретательностью.
Теория Х воплощает чисто авторитарный стиль управления (директивный), который характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем и т.д.
Теория Y воплощает в себе демократический стиль управления, который предполагает улучшение взаимоотношений в коллективе, психологически положительный климат, привлечение работников в принятие решений, справедливая оценка их усилий.
Кроме рассмотренных выше стилей управления существует еще либеральный стиль, который отличается отсутствием инициативы у руководителя, постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Как правило, руководители-либералы – это либо нерешительные добродушные, некомпетентные специалисты, либо сверх творческие личности, для которых организация обязанности – нежелательное бремя.
Как правило, на практике имеет место комбинация различных стилей управления, это явление называется сочетанием стилей руководства.
Французы попытались сформировать анархический стиль управления, который предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, причем считают, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным образом. Это направление – несостоятельно и оно не приведет к планируемым целям.
Все дальнейшее развитие теории управления мы рассматриваем как сравнение теории А и теории Z, разработанные У.Оучи.
Теория А основана на американской системе управления, а теория Z – на японской.
Залогом к успешности фирмы стало умелое использование следующих факторов:
8. ПРОЦЕССНЫЙ, СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия очень важны для успеха: организации их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция также представляет собой процесс и состоит из серии взаимосвязанных действий.
Таким образом процесс управления является общей суммой всех функций. Функция в переводе с латинского означает деятельность. Функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперацию управленческого труда.
В экономической литературе различают следующие подходы к классификации функций управления. Наиболее общими являются 3 признака:
1. по этапам (стадиям) процесса управления
2. по сферам (видам) деятельности
3. по видам объекта управления
Рассмотрим их подробнее:
В зависимости от масштаба и производственной структуры предприятия эти функции могут быть объединены или подразделены.
3. По виду объекта управления функции могут быть подразделены:
а) по уровню производства (участок, цех, предприятие)
б) по элементам процесса производства (труд, орудие труда, продукт труда)
Вывод: классификация функций управления основывается на их единстве и взаимосвязи во времени и в пространстве. Управление воздействием осуществляется во времени параллельно и последовательно над множеством элементов системы.
Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления.
Системный подход к управлению.
Под системой принято понимать совокупность взаимодействующих элементов, представляющих собой целостное образование с новыми свойствами, отсутствующими у ее элементов.
Системным называется подход, при котором все связи, элементы, функции и проблемы управления рассматриваются как взаимосвязанное целое. При системном подходе все аспекты управления (политические, экономические, социальные, психологические, правовые) необходимо рассматривать комплексно и взаимосвязано.
Основная задача системного подхода определяется необходимостью согласования локальных целей отдельных элементов с глобальной целью системы для достижения наибольшей эффективности ее функционирования.
Система должна:
Важнейшими свойствами системы являются:
Подсистема представляет собой выделенную по какому-либо признаку часть системы, обладающими характерными особенностями. Каждая подсистема взаимосвязана с другими частями системы, но она может рассматриваться и как самостоятельная система, например подсистема основного производства (литейное, кузнечно-прессовое, металлорежущее), а есть подсистемы вспомогательного производства (транспортные участки, ремонтные, производство пара, холода, трансформация электроэнергии).
Элемент системы – это объект, который при данном подходе к системе не подлежит дальнейшему расчленению на части. Каждый элемент наряду с участием в достижении цели системы, осуществляет собственную локальную цель.
Под системой управления понимается совместимость взаимосвязанных элементов, предназначенных для целенаправленного воздействия управляющего органа на управляемый объект.
К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный производственный процесс. Управляемая система определяется технико-технологическими особенностями данного предприятия и производственными связями. К управленческой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления. Управленческая система определяется тем, какие функции необходимо выполнить в процессе управления, размерами и сложностью производства.
Информационное обеспечения управления осуществляется посредством функционирования информационной системы.
Информационная система – средство организации информационного обеспечения, процесса управления, способствующее своевременному поступлению необходимой и достоверной информации во все звенья системы управления.
Однако, теория систем не определяет наиболее важные элементы организации и основные переменные, влияющие на функцию управления. Это определение переменных и их влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода. Ситуационный подход является логическим продолжением теории систем.
Ситуационный подход к управлению.
Управленческие ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, т.е. являются результатами нарушения взаимодействия подсистем организации между собой и внешней средой. Появление таких ситуаций объясняется углублением общественного разделения труда, какое в свою очередь является следствием усложнения технических объектов и технического производства.
Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и её звеньев. С точки зрения субъекта управления – это состояние может быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной. Она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъектов.
С одной стороны проблемные ситуации выступают как совокупность целей субъекта, а с другой стороны как состояние субъекта, объекта и внешней среды.
Таким образом одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Соответственно каждая из таких проблем ориентирует систему управления на методы преодоления исходной проблемной ситуации.
Управление, основанное на выявление ситуаций, их классификаций, выполнение различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.
В нашей литературе определение «ситуационное управление» встречается редко, чаще оно формулируется как проблемное ориентирование.
Рассмотрим схему предложенную Моклером. Использование ситуационного подхода:
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
9. Процесс коммуникации и эффективность управления.
Коммуникация – процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя и более людьми, ведущий к достижению взаимопонимания.
Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство или от этого могут пострадать межличностные отношения. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникации.
От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с внешним окружением:
Информация между уровнями организации перемещается в рамках:
1. вертикальные коммуникации (вверх – вниз по уровням иерархии)
а) при передаче информации по нисходящей (с высших уровней на низшие), подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах и т.д.
б) организация нуждается в коммуникациях по восходящей (с нижних уровней на высшие). Эти коммуникации могут заметно влиять на производительность уровня обслуживания. Служащий сообщает своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме, он информирует управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям. Результаты исследований выявили, что вертикальные коммуникации имеют очень низкую эффективность. Так, по нисходящей доходит около 20% информации, а по восходящей – 10%
2. Горизонтальные коммуникации – движение информации между подразделениями организации. Эффективность горизонтальных потоков 90%. Такая высокая эффективность объясняется тем, что люди, работающие на одном и том же уровне хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы. На этом уровне формируются равноправные отношения.
3. Кроме рассмотренных выше коммуникаций существуют и неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций называют каналом распространения слухов. В основном принято считать, что слухи являются неточной информацией. Однако в реальной действительности это не так. Рассмотрим типичную информацию, передаваемую по каналам распространения слухов:
Коммуникационный процесс Люди общаются между собой менее эффективно, чем это им кажется. Во многих случаях передаваемое сообщение либо не доходит до получателя, либо оказывается им неправильно понятой. Коммуникация – это обмен.
В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента:
1. отправитель, т.е. лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее
2. сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов
3. канал, т.е. средство передачи информации
4. получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует его.
При обмене информацией отправитель и получатель меняются местами и проходят несколько этапов:
Каналы: Передача речи, письменных материалов, электронных типов передачи информации. Если канал не очень соответствует идеям, то обмен информацией будет менее эффективен.
Эффективность коммуникации можно повысить за счет наличия обратной связи (отправитель и получатель меняются своими ролями) и исключению так называемого шума, под которым понимают все то, что искажает смысл.
Источники шума:
10 Природа процесса принятия решения.
Менеджера можно назвать специалистом, который принимает организационные решения и реализует их через других. Решение - это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации. Т.о. руководители имеют дело с собственностью и через неё влияют на жизнь подчиненных. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой им должности. Цель организационного решения – обеспечить к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который:
а) внесет наибольший экономический вклад в достижение конечной цели
б) реально реализовать в настоящее время
Орган решения подразделяется на 2 вида:
1. запрограммированные
2. незапрограммированные
Запрограммированные напоминают последовательное решение материального уравнения. Запрограммированное решение – это результат определенный последовательностью действий при решение материального уравнения, следовательно:
а) число альтернатив
б) выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.
Например, расчет числа требуемых преподавателей на данном отделении, исходя из числа студенческих групп, а также числа подготовки студентов.
Незапрограммированные, решения возникающие в новых ситуациях, связанных с неизвестными факторами т.е. руководитель не может заранее составить конкретную последовательность необходимых шагов и поэтому должен каждый раз вновь разрабатывать процедуру принятия решений. Т. е. здесь возникает множество вариантов выбора. Т.о. мы рассмотрели 2 крайних случая а) и б). В реальной действительности мы сталкиваемся с ними усредненным вариантом т. е. какая – то процедура определена и знакома, а какую – то часть решения следует разрабатывать. Менеджер обязан принимать решения с учетом всех факторов и то, которое окажется самым эффективным с точки зрения конечного эффекта.
Подходы к принятию решений:
11. Рациональное решение проблемы.
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выбора, поэтому процесс решения проблемы мы рассмотрим в 5 этапов:
Рассмотрим подробнее эти этапы.
Полностью проблему на предприятии определить трудно, т.к. все части организации тесно переплетены друг с другом. При выявлении причин возникновения проблем, необходимо собрать и проанализировать всю внешнюю и внутреннюю информацию. При этом информацию следует делить на релавантную (т.е. имеющую отношение только к данной проблеме) и неуместную (мусор)
12. Моделирование в принятии управленческих решений
В настоящее время модели и методы науки управления широко используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков, управление запасами на предприятиях, управление финансовым состоянием предприятия.
В экономической литературе встречаются следующие понятия:
«наука управления», «наука о принятии решений», «наука о системах» или системный анализ, «исследование операций».
Несмотря на различия в названиях, рассмотрим отличительные особенности в науке управления.
а) наблюдение, т.е. на этом этапе мы занимаемся сбором, анализом информации по данной проблеме
б) формулирование гипотезы, здесь рассматриваются имеющиеся альтернативы – варианты действий и их последствия для ситуации, а также делается прогноз, основанный на этих наблюдениях. Таким образом на данном этапе ставится цель – установить взаимосвязи между компонентами проблемы
в) подтверждение достоверности. На это этапе исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения.
Моделирование.
Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Рассмотрим причины, по которым применяются модели в производстве:
Типы моделей:
Процесс построения моделей, этапы.
Общие проблемы моделирования.
Модели науки управления.
Понять возможности моделей и разновидности решений для которых они предназначены:
Эти издержки 3ех видов:
А) На размещение заказов.
Б) На хранение.
В) На потери связанные с недостаточным уровнем запасов.
13. Прогнозирование – метод в котором используются как накопленный в прошлом опыт так и текущие допущения на счет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполняется качественно, то его результат можно использовать как основу для планирования.
Разновидности прогнозов:
1. Экономические прогнозы используемые для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании.
2. Прогноз развития технологии т.е. от технологии следует ожидать когда на сколько эк-ки эффективно.
3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
Неформальные методы прогнозирования:
Количественные методы прогнозирования
Т.е. используются для прогнозирования когда есть основание считать:
МЕТОДЫ:
А) Для оценки спроса на товар и услуги.
Б) Оценки потребностей запасов.
В) Прогнозирование структуры сбыта. Это метод основан на выявлении прошлых тенденций и продление их в будущем. Использовать этот метод очень аккуратно, т.к. математическая модель может не учитывать всего многообразия факторов, влияющих на планируемый показатель.
А) Мнение жюри: метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов из различных сфер. Этот метод называют методом мозгового «штурма», когда собираются специалисты из различных отделов.
Специалисты высказываются по полученной проблеме как можно больше различных идей
Б) Совокупные мнения сбытовиков. Сбытовики близко знакомы с потребителем и могут подсказать верные решения, т.е. лучше чувствуют рынок, чем полная модель.
15. Процесс управленческого контроля. Сущность контроля
При управлении фирмой существует огромное количество факторов неопределенности:
А) Планы фирмы и её организационная структура управления это лишь картинки того каким бы хотелось видеть будущее. Однако существует много разных обстоятельств, которые могут воспрепятствовать тому, чтобы реализовать задуманное это изменение законов, постановлений, появление новых технологий, новые конкуренты. Т.е чтобы подготовиться к таким изменениям, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на низ этих перемен.
Б) Работники предприятия также являются факторами неопределенности. Человека невозможно запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Нельзя прогнозировать и ответную реакцию работников на введение новых инструкций, команд, дополнительных обязанностей.
Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Ошибки и проблемы, возникшие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить в оценке с ошибками в оценке будущих условиях окружающей среды и поведения людей. Если контроль выявит отклонения на ранних стадиях, то можно скорректировать ситуацию в фирме и не доводить ситуацию до кризиса.
Поддержание успеха контроль также выявляет и положительные стороны в деятельности фирмы. Именно это положительные направления должны быть продолжены и в дальнейшем для получения прибыли.
Широта контроля. Контроль должен быть таким, чтобы каждый руководитель осуществлял контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Виды контроля:
Предварительный т.е. осуществленный еще до фактического начала работы. Основными средствами предварительного контроля являются реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Они выбираются для обеспечения выполнения планов, а их строгое выполнение является основой того, что работа будет идти в заданном направлении. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях.
А) Человеческие ресурсы. Здесь контроль осуществляется за счет тщательного анализа деловых профессиональных знаний, навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей (необходимо установить минимально допустимый уровень образования и стажа, установить справедливый размер выплат и провести психологические тесты и собеседование.
Б) Материальные ресурсы. Из плохого сырья нельзя сделать качественную продукцию, поэтому необходим предварительный контроль используемого сырья.
Контроль осуществляется за счёт:
А) Выработка стандартов минимально допустимого уровня качества.
Б) За счет проведения физических проверок соответствия поступающих материалов эти требованиям.
В) Финансовые ресурсы: важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Он позволяет установить предельные значения затрат по подразделениям предприятия с учетом периодов времени.
Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работы. Его объектом является подчиненные сотрудники, а также качество изготавливаемой продукции. Регулярная проверка работы подчиненных сотрудников, а также качества изготовленной продукции. Регулярная проверка подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений позволяет исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы и направленных на достижение желаемой цели. Для осуществления необходима обратная связь, т.е данные полученных результатах. Руководитель постоянно воздействует на организацию вносит коррективы в ее цель задачу структуру. Кроме этого нужно постоянно учитывать воздействия внешней среды. При текущем контроле обратная связь исходящая в ходе проведения самих работ для того, что бы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы до того, как это потребует больших затрат.
Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь исполняется после того, как работа выполнена. Его функции:
Дает организациям информацию необходимую для планирования в случае проведения аналогичных работ
Способствует мотивации, т.е. вознаграждение связывается с достижением определенного уровня результативности
Процесс контроля включает в себя три этапа:
Этапы контроля:
Первый этап. Стандарты – это конкретные цели. Они появляются в процессе планирования, т.е. они должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели испытания в качестве стандартов для контроля имеют две особенности:
а) Они характеризуются наличием временных рамок в которых должна быть выполнена работа
б) Наличие критерия для оценки степени выполнения работ (планируется к концу 2001 года объем реализации довести до 23 млн.), также показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу запланированной, ответить на вопросы:
Показатели результативности легко установить для таких показателей прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.к. они поддаются измерению. Однако сложно оценить показатели как удовлетворить работой, моральный уровень работников.
Второй этап. На этом этапе менеджер должен определить, на сколько достижение результата соответствует его ожиданиям. Процедура контроля дает оценку, которая служит основой для решения наличия действий. Эта деятельность заключается в действиях.
а) Определение масштаба отклонений
б) Измерение резервов
в) Передача информации
г) Оценка информации
Например:
Если в большой фирме не дополучен объем реализуемой продукции на 1 млн. рублей, то это не так страшно; для малой фирмы недополучение такого объема - катастрофа.
Т.е. руководство фирмы должно установить масштаб допустимых отклонения в пределах которого это отклонение не должно вызывать тревоги. Если выбрать очень большой масштаб, то мы можем не заметить начало возникающих проблем на фирме. Если масштаб очень мал, то фирма будет реагировать на очень большие отклонения.
Таким образом, контроль должен быть эффективным и экономичным, т.е. на проведение контроля не должны превышать его выгоды.
Б) Это самый дорогостоящий и трудный элемент контроля. Что бы быть эффективной система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения также скорость частоту и точность. Менеджер должен избегать искушения измерять всё подряд, иначе затраты на систему контроля будут превышать доходы от применения контроля.
Например: в фармацевтической фирме достаточно проводить контроль соответствия состава лекарств из каждого замеса лекарств.
В) чтобы система контроля действовала эффективно необходимо довести до сведения работников стандарты и достигнутые результаты. Основная проблема на пути прохождения информации связана с коммуникациями.
Г) Менеджер должен решить, насколько полученная им информация важна.
Третий этап. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Здесь менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
А) ничего не предпринимать.
Б)
В) Пересмотреть стандарты.
16. Содержательная теория мотивации.
Содержательная теория и мотивация делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. В тактическом отношении, т.е. в смысле того, как решать повседневные вопросы мотивирования конкретных работников.
I Наиболее распространенной в системе рыночной экономики является теория Х и Y Макгрегора, теория «мотивированной гигиены» и т.д.
Анализируя деятельность менеджера, Макгрегор заметил, что одни из них всегда достигают успеха, а другие нет. Дело, решил он, заключается в приемах мотивации, причем самое важное заключается в том, как представляет менеджер отношение работников к труду. В связи с этим, он выдвинул теорию Х и Y.
Теория Х: эта теория представляет собой подход к оценке работника с позиции традиционализма. Здесь выделяются факторы:
Теория Y начала складываться на базе экспериментальных исследований еще в 30-е годы. Современного вида она достигла в 60-е годы. Эта теория отвечает господствующим взглядам менеджеров на поведение моделей. Ее основные положения:
Руководитель теории Y считает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное общее руководство, децентрализация власти, меньше принуждения и контроля, демократический стиль лидерства, большее участие сторонников в процессе принятия решения.
Основополагающей в содержательной теории или процессуальной мотивации является потребность в вознаграждении. Потребности - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности делятся на первичные – они заложены генетически и вторичные – психологические, они вырабатываются в ходе жизненного опыта.
Побуждение – поведенческое проявление потребностей, которое сконцентрировано на достижения цели. Когда человек достигает цели, потребности оказываются удовлетворенными или нет. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируют с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это так называемый закон результата. Задача менеджера создать такие условия, чтобы люди чувствовали, что удовлетворять потребности могут по средствам типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Сложность мотивации через потребности заключаются в том, что:
а) люди разные и существует огромное количество человеческих потребностей, целей которые приводят к удовлетворению потребностей конкретного типа. Например, потребность в удовлетворение собственного «я» заключается в признании его самым лучшим работником и т.д.
б) Потребности можно удовлетворить вознаграждением, тем, что человек считает ценным. Но понятие ценности у людей специфичны, а значит различна оценка вознаграждения.
Вознаграждения делятся на внутренние и внешние.
Вывод по теории X и Y: в теории Макгрегара противопоставляются 2 точки зрения. Теория X имеет отношение к экономическому статусу человека, а Y к социальному. Макгрегар дает понять, что в условиях современного производства работник стремится к независимости, ответственности, росту. Если администрация хочет добиться успеха, то нужно опереться на мотивационные пружины человека.
II Теория мотивационной гигиены Герцберга. По его мнению труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Эта теория известна еще по названием «Теории двух факторов». К первым он относит гигиенические факторы (поддерживающие факторы):
Ко второй группе факторов относятся мотивационные факторы:
Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивационных факторов и дать возможность сотрудникам самим определить, что они предпочитают.
Было проведено экспериментальное исследование, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить их повысить отдачу или производительность труда.
Факторы повышения производительности:
Факторы, которые делают работу более привлекательной:
III Мотивационная теория А.Маслоу «Теория иерархии потребности».
Согласно этой теории успех побуждения работника к производительному и качественному труду, связан с учетом актуальных потребностей человека. Согласно гипотезе Маслоу, потребности могут быть связаны в строгую иерархию:
а) Физиологические потребности.
б) Потребность в безопасности или в обеспеченности на завтрашний день.
в) Потребность в принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги, и т.п.)
г) потребности в уважении по стороны других, самоуважение
д) потребность в самовыражении, в реализации своих возможностей.
Находясь в строгой иерархии, утверждает Маслоу, названные потребности проявятся в человеке в порядке очередности. Например, потребность в принаблежности к социальной группе проявится только тогда, когда будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности.
Иерархия потребностей по Маслоу:
Другой особенностью человеческих особенностей является тот факт, что человек, скажем, достигнувший 4 уровня не реагирует на нижестоящие уровни. Для него, например, физиологические потребности – это не цель, а лишь необходимые условия существования. Всецело же этот человек обеспокоен обеспечением своего уважения людьми.
17. Дивизиональная структура.
В организациях с широкой номенклатурой пр-ии, а также в отрослях с быстроизменяющейся технологией, а также действий международных масштабах, одновременно на нескольких рынках с разными социально –экономическими системами, законодательством, наиболее подходящей будет дивизионная структура, т.е. организация делится на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам показателей или по разновидности дивизионных структур:
А) Продуктовая.
Б) Структура ориентированная на потребителя
В) Регионная.
организационная структура.
Рассмотрим подробнее:
Из схемы следует, что управление (власть на предприятие децентрализовалось, т.е. часть вопросов управления решает головная структура управления(то, что мы относим к общезаводским затратам и непроизводственным. Часть управления передается на нижний уровень, который распределяется по видам производственной продукции. Так в каждом отделении создается своя инженерная служба (конструктора, технологии, механики); своя производственная служба, которая отвечает за ежечасный выпуск продукции; своя экономическая служба, которая рассчитывает технологические затраты на производство продукции чем им учитывает цеховые затраты); сбытовая служба.
Недостатком данной структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов работ.
Преимущества:
Б) Структура ориентированная на потребителя.
Региональная структура обличает решение проблем связанных с местным законодательство, обычаями и нуждами потребителей.
Вывод: 88% крупных фирм используют дивизионную структуру ОСУ. Гибкие органические структуры, т.е. способные адаптироваться к изменению окружающей среды.
Проектная структура т.е. временная структура создаваемая для решений конкретных задач. По выполнению этой задачи работники возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе. Разновидности проектных структур являются:
Формирование дивизионной структуры начинается с специальными подчиненными производственных звеньев, а затем распределяется на группы «однородных видов продукции или ассортиментные группы» Благодаря специалистам таких звеньев формируются как относительно замкнутые подразделения, которые обеспечивают в комплексе выполнение специальных заданий производственной программы и связанные с ней хозяйствования.
Характерной чертой дивизионной структуры является создание собственных функциональных органов управления в рамках каждого относительно самостоятельного органа звена.
№3.
Управление производством особенно на участках где развивается инновационная деятельность иногда затрудняется управление из-за проблем с организационными структурами т.е. организационная структура позволяет медленно принимать управление решениями, что вступает в конфликт с рыночными условиями. Линейно –функциональная структура неподвижна в ней сложно внедрить неформальные отношения, сложно реализуются горизонтальные связи, медленно проходит информация. Поэтому возникает необходимость в внедрении различных видов программно – целевых ОС.
Различают 2 вида ОС:
всех участков проекта единому органу единого руководства. Речь идет об органе с большими полномочиями в области принятия решений, которое обеспечивает подробное централизованное управление и контроль т.е. характеризуется высоким уровнем централизации и четким однозначным распределением ответственности. Т.к. на предприятии одновременно осуществляются процессы подготовки и реализации инновационных мероприятий, поэтому необходимо управление целым комплексом мероприятий по внедрению новшеств. Применяются централизованные структуры по реализации отдельных крупных проектов, охватывающих одновременно несколько предприятий; программа развития ядерной энергетики ; космических исследований; новые направления в науке.
Происходит формирование достаточно самостоятельных функций и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.
2) Структуры этого типа обычно возникают в рамках линейно -функциональной ОС на предприятии т.е. для них характерно включение в существующую линейно –функциональную структуру координационных органов.
Основная задача координационных органов в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласование их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения отдельных видов работ. Формируется согласованная система принимаемых решений. Право координирующих органов принимать решение основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Гибкость программно – целевых структур зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективом подразделений. Связи устанавливаются на основании сознательного сотрудничества. Опыт подтверждает преимущество неформальных отношений некоторые позволяют быстрее находить оптимальное управленческое решение и реализовать его. К преимуществам этих структур относится: их способность приспосабливаться к конкретным специфическим условиям.
Это достигается за счет:
В) Региональная организационная структура.
1. Обычно руководитель очень компетентный специалист
2. Материальное стимулирование за положительные результаты.
Рассмотрим один из примеров координационных связей – матричную организационную структуру управления.
Главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационного проекта при большом количестве возникающих в процессе координированных горизонтальных связей. При отборе участников группы главным критерием является профессиональный и классификационный уровень. Для общего руководства проекта назначается руководитель проекта, который имеет огромные полномочия, прямой выход на генерального директора, несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации проектов. Преимуществами этой структуры являются:
Таким образом, эта организационная структура широко применима в мировой практике. Кроме того, в мировой практике часто применяются гибкие формы, так например в Японии существует следующая практика по широкому использованию и созданию временных рабочих групп:
Такие рабочие группы действуют параллельно с существующей организационной структурой (обычно линейно функционирующей). Эффективность функционирования этих групп зависит от руководителя, от его способности создать творческий коллектив и возможности материального стимулирования за конечные результаты.
В мировой практике существуют еще и проектные центры (IBM, Honda). Обычно они занимаются осуществлением более широких комплексных инновационных программ, работают в течение более длительного периода времени, чем рабочие группы и включают в себя в большей мере элементы формальной организации. Таким образом, нет лучшей универсальной организационной структуры.
18. Штабные отношения выражают отношения взаимодействия специализированных руководителей. Штабной орган создается для решения следующих задач:
Работники штабного органа формируются из ведущих специалистов предприятия, а также из приглашенных специалистов. Эти работники имеют ограниченные полномочия в области принятия решений. Их главная задача – разработать программу, документ. А реализовывать их будут линейные и функциональные специалисты. Это временный орган; реализовав поставленную задачу, он распускается. Работники штабного органа оказывают помощь линейным органам в поиске наиболее рациональных способов, приемов и методов реализации идей (штабной орган – рекомендательный орган).
2.3. Функциональные отношения. Задачей функциональных отношений является обеспечение определенной функциональной специализации на всех уровнях управления, т.е. по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения работников, которые обладают знаниями, навыками в
Функциональные связи возникают, когда могут устанавливаться высшими и низовыми уравнениями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Т.е. здесь нарушаются принципы единоначалия, что очень плохо. Кроме того исполнителю могут даваться противоречивые указания, что может приводить к сбою производственного процесса. Из схемы наглядно видно что возникает необходимость в координационной деятельности м/у функциональными руководителями.
Однако мы не можем отказываться от узкоспециальных знаний специалистов. Возникает необходимость соединить преимущество из линейных связей (единоначалие) с преимуществом функциональных связей. Это возможно сделать лишь в линейно –функциональных структурах .
4. Линейно – функциональные организационные структуры.
Это самая широко – распространенная структура в мире по ней работают все фирмы в мире. Она позволяет соединить преимущества функциональной специализации и спец. знаний по принципу четкой и однозначной ответственности, основанной на линейных связях. Линейные связи обеспечения принципа единства полномочий и ответственности в производится управления соответствующим принципам единоначалия и четкому распределению уро/функций выше и нижестоящим органам к их задачам также относится уточнение намеченных целей и принятие решений по распределению заданий и средств по их выполнению.
Найден некий компромисс между линейными и функцианальными связями. Несмотря на то, что это самая распространенная структура она также обладает недостатками и мало приспособлена к быстрому внедрению нововведений. Поэтому в настоящее время эта структура может быть изменена внедренными в нее элементов дивизионных отделений.
21. Процессуальная теория мотивации
В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только этим.
Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Есть 3 основные теории:
В теории ожиданий основополагающими являются 3 фактора:
- ожидание в отношении затрат труда – результатов – это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, человек, занимающийся сбытом продукции может ожидать, что если он будет обзванивать каждый день на 3 человека больше, то объем продаж возрастет на 20%.
Бухгалтер, экономист может ожидать, что он получит высокую оценку, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты. Если прямой связи между затрачиваемым усилием и достигнутыми результатами нет, мотивация, согласно теории ожиданий, будет ослабевать.
- второй фактор определения мотивации в теории ожидания – ожидание в отношении результатов вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения, поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Специалист, экономист, бухгалтер, получивший высокую оценку, может ожидать продвижение по службе. Если человек не будет ощущать четкой связи с достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабевает. Если человек знает, что его дополнительные усилия приведут к хорошим результатам, но вероятность адекватного вознаграждения мала, то можно и не прилагать усилий. Если точно известно, что вознаграждение будет, но эти результаты потребуют чрезмерного усилия, то в этом случае мотивация будет слабой.
- третий фактор теории ожидания – валентность или ценность вознаграждения. Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Соотношение этих факторов может выразить формула:
мотивация = 3 - Р · Р – В · валентность.
Если любой из этих 3 факторов мал, то слабой будет мотивация и низкий результат труда.
Использование теории ожидания в практике управления.
Так как у людей разные потребности, то и вознаграждение они оценивают по-разному, следовательно нужно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Например, в страховых компаниях за выполнение плана руководство награждает сотрудников поездкой за счет фирмы с женами на Гавайи на 2 недели. Руководство было потрясено, когда после этого сообщения лучшие агенты перестали выполнять план (не восприняли как награду эту поездку).
Для эффективной мотивации установлено твердое соотношение с достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение надо давать только за эффективную работу. Менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить, что они могут их добиться, приложив силы.
Взаимоотношения с начальниками и с подчиненными во многом определяются тем, что ожидает начальник от подчиненного. Если уровень ожидания руководителя высок, то производительность подчиненных скорее всего будет высока. Если же ожидание невелики, то производительность будет низкой.
В некоторых организациях пытаются сделать зарплату тайной, но:
3. Модель Поуртера-Лоулера.
Эта модель включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения.
Согласно ей результаты зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполняемой работы, чувство самоуважения).
Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство менеджеров согласно ранних теорий человеческих отношений, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Поуртер-Лоулер, напротив, полагает, что чувство выполнения работы ведет к удовлетворению и высоким результатам. Исследования подтверждают эту точку зрения.
22. Управление человеческими ресурсами организации
Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управ ляющих. Современная организация — это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адап тации к изменениям внешней среды. Все это потребовало су щественных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
Человеческий потенциал, способность руководителя пра вильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресур сами организации.
Человеческие ресурсы, (персонал организации) — это все работники любой организации. Они включают производствен ный персонал и управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры).
Понятие управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как ис точник неиспользованных резервов.
Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:
отношение к труду как источнику доходов организации;
создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело
• активная социальная политика.
Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо (homosapiens) выступает главным фактором не только произ водства, но и всей организации. Человек — это не только за траты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека работника организации; под держании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создания условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на созда ние оптимальных условий труда работника.
Управление человеческими ресурсами - более широкое по нятие, включающее в себя следующие составляющие:
- подход к человеку как главному фактору реализации це лей организаций;
-подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;
- подход к человеку как источнику доходов и статье инве стиций;
- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
-анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации
среде;
- формирование человеческих ресурсов организаций;
-создание системы взаимодействия работников, их взаи моотношения.
Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо понукать или которого надо сдерживать, в дан ном случае отсутствует. В философии менеджмента человече ских ресурсов сотрудники — это активы организации, челове ческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудни ками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.
При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.
Это предъявляет особые требования к структуре организа ции и ее политике в области организации труда и создания оп ределенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.
Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций (компаний, предприятий).
В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика из « реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.
На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п.
За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.
Некоторым менеджерам с трудом удаётся относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов: увеличить подход и закрепиться на рынке.
Содержание управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:
- отбор;
- оценка профессиональных качеств;
-вознаграждение;
-повышение квалификации.
Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:
анализ рынка труда и управление деятельностью;
отбор, прием и адаптацию работника;
планирование карьеры кадров организации, их профес сионального и административного роста;
анализ затрат и результатов труда;
При планировании человеческих ресурсов основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее произво дится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обуче ние и подготовка) и т.д.
При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);
- заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя в ней?);
- достаточно ли готовы психологически сотрудники к вос приятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений?);
-достаточно ли хорошо ««вписываются» сотрудники в су ществующую культуру производства;
-какие внешние факторы влияют в данный момент на ка чество и количество персонала.
23. Конфликты и стрессы
Понятие конфликта. В жизни работников организации могут возникать конфликты: производственные. Политические, национальные, социальные, семейные и. т. д. Конфликт (от лат. Conflict us – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования.
Причины конфликтов бывают объективными и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов; различии и восприятии ценностей; разные уровни образования, стили поведения; плохая коммуникативность и. т. д.
В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными. В частности это диспуты, конфронтация, противоречия.
Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания».
Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются.
Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т.е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. «Возражающий»), иногда соперниками.
Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга – структуры, организации и т.д.
Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникать случайно, а конфликтная ситуация опытными оппонентами может создаваться преднамеренно, для достижения определённых целей.
Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина – предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.
В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведения участника конфликта и способы их действия.
Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать – значит преодолевать барьер.
Виды конфликтов и технологии их разрешения. Психологи выделяют 4 основных вида конфликта.
- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.
- межличностный – самый распространённый вид конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.
В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня), вертикальные – конфликты между руководителем и подчинённым.
- конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.
- межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.
По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные, в свою очередь, могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личностью).
Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо чётко выделить стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятия.
В тактике разрешения конфликтов выделяет следующие способы:
- поддержание статус-кво –такая тактика может применятся для выигрыша времени, эта тактика союзников, тактика накапливания информации;
- доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
- компромисс - может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничество (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).
Методы и способы решения конфликтов разнообразны – от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.
Стрессы. Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работника играют стрессы.
Стресс (англ.stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы - обязательный компонент человеческой деятельности.
В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций – « синдром хронической усталости», результат физического стресса – язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические и в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.
Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек (личность) не справляется с задачами, не успевает принимать решения и.т.д.
Эмоциональный стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.
Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы.
Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:
26. Сущность функции и преимущества стратегического планирования
Стратегическое планирование – представляет собой способ прогнозирования будущих проблем и возможностей. СП позволяет руководству реализовать:
1) Является сроком формирования плана на длительный срок.
2) Является основой для принятия управленческих решений.
3) Позволяет уточнить наиболее подходящие пути действия по развитию фирмы.
4) Способствуют снижению риска при принятии решений.
Стратегический план должен быть разработан так, что бы не только оставаться целостным в течении длительных периодов, но и достаточно гибким, что бы при необходимости можно было осуществить его людификацию и его переориентацию.
СП следует рассматривать как программу, которая определяет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, учитывая что конфликтная и постоянно меняющаяся среда приводит к необходимой корректировке.
СП представляет набор действий и решений, которые приводят к разработке стратегий, предназначенных для того, что бы помочь фирме достичь своих целей.
Процесс СП представляет собой инструмент помогающий в принятии управленческих решений. Формирование виды управленческой деятельности, в процессе СП:
Рассмотрим модель процесса СП ( в укороченном виде)
ВЫВОД: стратегия представляет собой детальный всесторонних комплексный план, предназначенный для того, что обеспечить осуществление основной цели организации.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного человека. Чтобы разработать такой стратегический план необходимо обладать огромным массивом информации, затем подвергать ее анализу и делать разумные выводы в отношение фирмы, конкурентов, рынка и отросли.
Стратегический план предает фирме определенность, индивидуальность, открывает перспективу для организации, позволяет сориентировать ее сотрудников, привлекает новых работников, помогает продавать изделие и услуги.
27. Миссия и цели организации
Цели организации Самым важным при планировании в деятельности фирмы является выбор целей организации. Самая главная цель фирмы (миссия) – это основная причина существования этой фирмы. Все нижестоящие цели вырабатываются для осуществления миссии фирмы. Выработанные на основе миссии цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений (принимая решение, мы его сравниваем с поставленной целью; реализуя его, приближаемся ли мы к поставленной цели). Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения цели и стратегии на различных организационных уровнях (механики, служба технологов, маркетинговый отдел).
Формулировка миссии фирмы должна содержать следующее:
Многие фирмы трактуют миссию только как “хочу прибыль”, а это не верно. Следует обязательно указывать, за счет чего планируется получение такого результата. Хотя миссия имеет огромнейшее значение для фирмы, нельзя недооценивать влияние на фирму таких категорий как ценности высшего руководства. Ценности формируются опытом, образованием, социально-экономическим фоном. Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам, явлениям, определяют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Рассмотрим ценностные ориентации, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений. Фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенной системой ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
Таким образом, цели фирмы будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем трансформирует их в систему задач для конкретных исполнителей, проинформирует их об этом.
28. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включать следующие зоны:
Рассмотрим эти функциональные зоны последовательно:
При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания следующие области для анализа и исследования:
Желаемая доля рынка в % к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Однако не существует 100% корреляции между показателями доли рынка и конкурентной способности. Фирма может не занимать доминирующего положения на рынке, но быть высоко конкурентоспособной. Исходя из экономических расчетов ясно, что чем больше объемов производит фирма, тем меньше ее себестоимость (из-за экономии на накладных затратах), а низкие затраты обеспечивают фирме прибыльность.
Покупателя привлекает разнообразие производимой продукции. Товаропроизводителю выгодно делать в большом количестве однотипную продукцию, так как это позволяет снижать затраты. Таким образом, товаропроизводитель обязан принимать решение по ассортименту изделия, пытаясь удовлетворить вкусовое разнообразие потребителя и при этом сдерживать рост затрат.
Компромиссное решение находится за счет использования огромного количества стандартных и унифицированных блоков, узлов, деталей, используемых во всех видах продукции. Например, внешне часы отличаются размером, формой, а часовой механизм одинаков.
Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Сбытовики должны быть мотивированы на эффективную работу и здесь наиболее приемлема контрактная форма труда, в которой предусмотрена прогрессивная % оплата в зависимости от возрастающего объема сбыта. Творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий. Таким образом, координация сбыта и рекламы, и продвижение товара являются важнейшей управленческой функцией.
Предприятие обязано вести постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг, сравнивать рентабельность по видам изделий, что является важнейшей обязанностью руководителя при подготовке управленческих решений относительно планируемого объема по видам продукции. Следует учитывать сумму поступающих живых денег от производимой продукции. В настоящее время на всех предприятиях ощущается очень сильный дефицит наличных денег, поэтому при планировании ассортиментной политики предприятия следует учитывать движение денежных средств от производимой продукции.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в фирме, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности позволяет руководству вскрыть зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Для длительного выживания фирмы необходим непрерывный анализ управления операциями. При анализе этого раздела ключевым является знания по специфичной технологии производства, а затем оптимальная организация производственного процесса в поисках минимизации затрат, а также минимизации времени на изготовление продукции.
При рассмотрении этого раздела необходимо оценить сильные и слабые стороны по разделам:
хорошо мотивированными целями, то она способна реализовывать различные стратегические альтернативы.
Высококвалифицированные специалисты могут являться высшим достоянием фирмы. Однако в обязательном порядке следует разрабатывать систему мотивации своих работников, чтобы им выгодно было хорошо работать.
деятельности фирмы в долгосрочном периоде. Культура фирмы отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж фирмы как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.
29. Изучение стратегических альтернатив
После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой оно и будет придерживаться. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос “каким делом будет заниматься фирма”, а теперь необходимо ответить на вопрос “как мы будем достигать этого”. Перед организацией стоят 4 стратегические альтернативы. 1. 10 1) Ограниченный рост. Этой стратегии придерживается большинство фирм.
Для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.
Этой стратегии придерживаются в основном в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией (неизменной), когда фирма в основном удовлетворена своим положением. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.
2) Стратегия стремительного роста осуществляется путем ежегодного
значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть осуществлен путем проникновения в смежные отрасли. Кроме того, рост может приводить к созданию конгломератов, т.е. объединению фирм, никак не связанных технологически. В настоящее время за рубежом широко практикуется создание холдинговых структур, т.е. объединение в единое целое абсолютно несвязанных производств с включением банков, а также пенсионных фондов.
3) Стратегия сокращения. Она является альтернативой, которую реже всего
выбирают руководители и называют стратегией последнего средства. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь к рационализации и переориентации. В рамках этой альтернативы может быть применено несколько вариантов:
4) Стратегия сочетания. Эта стратегия, которой скорее всего придерживаются крупные фирмы, активно действующие одновременно в нескольких отраслях. Она представляет собой сочетание любых из 3 упомянутых выше стратегий. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность фирмы (из 18 проектов в бизнес-план отбираются 7 стратегий, которые будут внедрены в ближайшие 5 лет).
Хотя выбор общей стратегии представляет собой обязанность высшего руководства, этот выбор оказывает огромнейшее влияние в целом на всю организацию.
30. Модель стратегического управления организацией
|
Теория А |
Теория Z |
|
1. Характерны малые вложения со стороны фирмы в обучение персонала. Повышение квалификации персонала становится проблемой работников. 2. При обучении преобладает ориентация на узко-специализированную подготовку. 3. Преобладает формализованная оценка за результаты. 4. Преобладает система краткосрочного найма со специалистами. 5. Специализированная лестница продвижения. 6. Прямые контракты при найме на работу, где оговариваются рабочие сроки и суммы вознаграждения. 7. Индивидуальные рабочие задания. 8. Внешние стимулы для работы. |
1. Система пожизненного найма в фирмах. 2. Крупные вложения фирмы в обучение персонала.
|
PAGE 3