Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Что такое менеджмент, понятие операция и операционного менеджмента.
Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию* и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.
Понимание менеджмента как искусства практики управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и искусством, которому можно научиться через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической работе. Отсюда возникает необходимость более детального рассмотрения содержания работы менеджера как субъекта процесса управления. Менеджмент – это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Употребляя термин “менеджмент “, под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. На самом деле термин “ управление “ не является удовлетворительным заместителем термина “менеджмент “ потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции. Таким образом, термин “менеджмент “ употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у других целей используются иные термины.
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Классификация целей может осуществляться :
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);- значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации. Важнейшие принципы эффективного менеджмента:1.целостности;2.иерархической упорядоченности;3.целевой направленности развития;4.научной обоснованности и оптимальности менеджмента;5.оптимального сочетания централизации и децентрализации;6.демократизации.
Операции есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (CollinsEnglishDictionary). Исходя из этого определения, операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя ОМ. Что такое ОМ? Традиционно принято считать ОМ чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическими изменениями состояния продукта. Поэтому зачастую его определяют так: ОМ – это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю. Это определение является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения. Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг (парикмахерских, медицинских) в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. Более точное определение, т.о., может звучать так: ОМ – это все виды деятельности, связанной впреднамеренным преобразованием (трансфомацией) материалов, информации или покупателей.
ОМ заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для страховой компании, так и для заводского цеха или фабрики.
ОМ как деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием бизнес-систем, на основе которых производятся основная продукция и услуги компании, является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. Она заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями, но, прежде всего операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организациями. Знание основ ОМ помогает менеджерам не только работать с большой эффективностью, Нои лучше понимать принципы деятельности организации.
Компания м.б. конкурентоспособной, достигать максимального финансового результата как в долго-, так и в краткосрочном периоде только при условии достиженияцелей клиентов. Последние же могут быть достигнуты лишь при условии достижения целей основной деятельности, основных бизнес-процессов, т.е. операционного менеджмента. Наконец, для достижения целей ОМ, основных бизнес-процессов необходимо достичь цели обучения и инноваций.
3.Эволюция - основные этапы развития операционного менеджмента.
Эволюция ОМ (видение возможностей – управленческие перспективы):
Научное управление
Конвейеры Форда
Исследования в Хортоне
Исследования операций
Исторические основы
Компьютеры (MRP)
JIT/TQC&
Автоматизация
Стратегия производства
Производитель-ность и качество услуг
TQM&Quality
Сертификация
Реинженеринг процессов
Электронные предприятия
Глобальные SCM
Операционный менеджмент какдисциплина
Рис. 3История развития ОМ
ОМ впервые был описанв форме принципов научного управления Фредериком Тейлором, одним из топ-менеджеровGeneralElectric, который предложил методы ОМ, как хронометраж, фотография рабочего времени, нормативное планирование и др.
Г. Форд, внедрив впервые конвейерную систему производства (параллельный тип выполнения операций производства), добился многократного сокращения времени выполнения всегопроизводственного цикла сборки шасси.
Мейо первым обосновал социологические исследования в Хортоне, которые показали важность внимания к исполнителям производственных операций (в ходе эксперимента с освещенностью рабочих мест в цехах).
Исследование операций, проведенные в британской армии, показали на примере артиллерийского расчета, сколь важно их проведение. Последние позволили сократить 25% численности.
4.Производственная система, назначение и структура:
Основой ОМ является управление бизнес-системами(системы, использующие операционные ресурсы компании для преобразования входов в выходы). Все решения в ОМ подразделяются:
1) на стратегические на 2-5 лет, в т.ч. каким образом будет производиться продукция/услуги, где и как следует разместить офисы и подразделения, какие производственные мощности понадобятся;
2) тактическиена год/квартал, в т.ч. какое количество работников понадобится для производства продукции/услуг, в какой момент времени в них возникнет потребность, какова должна быть сменность работ, каков должен быть график поставки материалов, следует ли создавать запасы готовой продукции;
3) оперативныена смену/ неделю/месяц, связанные с планированием операций и их управлением, кто конкретно будет отвечать за их выполнение, какие из них следует выполнить в первую очередь.
Операционные ресурсы получили название 5П:
- персонал; предприятия/подразделения; полуфабрикатыи материалы; процессы; плановая и управленческая система
Взаимосвязь «вход – преобразование – выход» в различных производственных системах, характер производственного преобразования.
Особенностью последних лет стало, то, что производственные компании превращаются в сервисные. Внутри компании любая операция имеет своего клиента, поэтому такие операции делятсяна основные и дополнительные:
К основнымотносятся услуги, приносящие ценность клиенту (с поставкой продукции, оказанием услуги), здесь важны такие критерии, как: качество; гибкость; скорость; цена/издержки.
К дополняющим операциям/услугам, добавляющим стоимость, относятся услуги, облегчающие жизнь внешнего клиента или позволяющие внутренними клиентам более эффективно выполнять свою работу/операции. К ним относятся: информационная поддержка (пример:НР снабжает торговый персонал справочниками с техническими параметрами своей продукции); устранение проблем клиента (ВЭМЗ осуществляет монтаж у клиента); поддержка при продаже (Гусь-Хрустальный завод приглашает посетителей посмотреть, как производится хрусталь); оперативное техническое обслуживание (в отеле Австрии при потере горнолыжных ботинок клиенту была представлена возможность сразу же купить аналогичную модель ботинок и продолжить катание).
Место на рынке
Стратегия фирмы
Финансовая стратегия
Операционная стратегия
Стратегия маркетинга
Операционный маркетинг
Производственная система
Персонал
Заводы
П/ф
Процессы
Планирование и контроль
Материалы, поставщики
Продукция, услуги
В Х О Д
В Ы Х О Д
Рис. 1 Общая модель структуры фирмы
Процессы преобразования
ВХОД
ВЫХОД
5 элементов операционных ресурсов:
Рис. 2 Производственные системы, технология преобразования
5.Суть операционного приоритета «Срок выполнения заказа».
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. WickhamSkinner) из Гарвардской бизнес-школы (HarvardBusinessSchool) и более поздними исследованиями Терри Хилла (TerryHill) из Лондонской бизнес-школы (LondonBusinessSchool) различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, специфические для каждого отдельного товара. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (DeliverySpeed). Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.
6.Суть операционного приоритета «Качество и надежность продукции».
Существует две отдельные категории качества: качество продукции (ProductQuality) и качество процесса (ProcessQuality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина
профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта. Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами. Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствиис его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм. В центре компании FederalExpress, расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis,Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере предоставления услуг экспедиторской доставки.
7. Суть операционного приоритета «Способность фирмы реагировать на изменение спроса».
На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии. 8.Суть операционного приоритета «Гибкость и скорость освоения новых товаров»
Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.
10.Определение конкурентоспособности, факторы оказывающие влияние на конкурентоспособность.
Основные направления повышения конкурентноспособности: 1. Признать общность своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в частности, усиливает позиции в международной конкуренции). 2. Признать, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать. 3. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам. Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию. Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в Таблице 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой).
|
Стадия |
Важнейшие показатели |
||||
|
Характеристика стадии |
Качество обслуживани |
Освоение новых технологий |
Персонал |
Форма управления |
|
|
I. Вывод новых услуг на рынок |
Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанным с высокими показателями ее эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов совершенствованием операций |
Полностью зависит от издержек; очень сильно варьируется |
Только когда это необходимо для выживания, под принуждением |
Скован в работе |
Управление персоналом |
|
II. Достижение требуемой квалификации |
Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу данной фирмы, но осознанность не исключается. Операционные функции выполняются на посредственном уровне, без энтузиазма |
Соответствует ожиданиям некоторых потребителей; соответствует одному-двум основным критериям качества |
Если оправдано снижением издержек |
Эффективный ресурс; дисциплинир ован; точно выполняет технологичес кие процедуры |
Управление процессом |
|
III. Приобретение отличительной компетенции |
Клиенты стремятся приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь наее хорошей репутации поставщика услуг, который стремится выполнять любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, обеспечивающих направленное обслуживание клиента |
Превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям |
Если это явно приводит к улучшению качества обслуживания |
Наделен правом выбора альтернативн ых процедур |
Работа с клиентами и стимулирован ие работы персонала |
|
IV. Предоставление услуг мирового класса |
Название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживания. Уровень ее обслуживания не просто удовлетворяет клиента, он восхищает его и, следовательно, расширяет сферу его ожиданий до уровня, которого не могут достичь конкуренты фирмы. Операции часто обновляются и совершенствуются. Постоянно улучшается каждый элемент процесса предоставления услуг, что обеспечивает преимущество возможностей по сравнению с возможностями конкурентов |
Повышенный Интересклиентов; носит наступательный характер; качество неизменно повышается |
Источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, чего не могут делать конкуренты |
Активный и новаторский; самостоятельно создает новые процедуры |
Высший управленческий персонал является источником новых идей. Поощряет сотрудников в стремлении к карьерному росту |
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий. Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Конкурентоспособность — способность определённого объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях. Факторы,влияющие на конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность предприятия - это сложная экономическая категория, которая отражает состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.
На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд факторов:
-динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности предприятия. Подъем долгосрочного спроса привлекает новые предприятия на рынок, а падение спроса наоборот вызывает отток предприятий;
-динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителя к сервису, создание новых каналов сбыта, изменение в ассортименте нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;
-технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства, размер инвестиций позволяют увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Это может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству предприятий, успешно действующих на рынке;
-маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;
-динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию и вход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка;
-диффузия достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, то снижаются барьеры для вхождения в отрасль;
-динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшат издержки на единицу продукции, крупные предприятия могут принудить другие предприятия к стратегиям «фиксированного роста»;
-покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям так же, как и товары с более высокими ценами, дающие возможность выбора;
-государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики, могут повлиять на рынок и конкурентные условия;
-рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка.
11.Меры и их суть, способствующие конкурентоспособности.
В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (CommissiononIndustrialProductivity) Массачусетсского технологического института (MassachusettsInstituteofTechnology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конкурентоспособности.
1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.
12.Конкурентные приоритеты и их характеристика.
Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если фирма не в состоянии их выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе. Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные меняются во времени.все большую важность приобретают такие критерии, как способность компании производить продукцию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки продукции (например, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с низкой ценой. В настоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребителями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо сделать и то, и другое одновременно. Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы осознают постоянно возрастающую важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с 1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно возрастает. "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.
|
1990 |
1992 |
1994 |
1996 |
|
1. Соответствие качества техническим требованиям 2. Своевременное выполнение Заказа 3. Надежность продукции 4. Совершенство продукции 5. Низкая цена 6. Освоениеновойпродукции |
1. Соответствие качества техническим требованиям 2. Надежность продукции 3. Своевременное выполнение заказа 4. Совершенство продукции 5. Низкая цена 6. Освоениеновойпродукции |
1. Соответствие качества техническим требованиям 2. Своевременное выполнение заказа 3. Надежность продукции 4. Низкая цена 5. Быстрое выполнение Заказа 6. Освоение новой продукции |
1. Соответствие качества техническим требованиям 2. Надежность продукции 3. Своевременное выполнение заказа 4. Низкая цена 5. Быстрое выполнение Заказа 6. Совершенство продукции 7. Освоение новой продукции |
9.Виды решений в операционном менеджменте и их характеристика.
Решенияотносительнооперацийпринимаютсявконтекстеобщегофункционирования предприятия.Корпоративнаястратегия фирмы определяется рынком сбыта (т.е. наличием на нем потребителей товаров и услуг, производимых компанией). Корпоративная стратегия основывается на главной миссии корпорации и, по сути, отображает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и операции) с целью обеспечения конкурентного преимущества.Операционнаястратегия(OperationsStrategy) определяетспособиуровеньиспользования производственноймощностикомпании,которыеспособствуютреализациикорпоративной стратегии. (Точнотакжемаркетинговаястратегияфирмыопределяет,какимиконкретнымиметодами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов.) На уровне операционной функции все решения, связанные с управлением, можно подразделить на три большие группы.
■ Стратегические решения (долговременные).
■ Тактические решения (промежуточные).
■ Решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).
Стратегическиерешения,какправило,носятнаиболееширокийхарактеридаютответына самыеобщиевопросы.Например,какимобразомбудетпроизводитьсяпродукция?Гдеикак следуетразместитьпроизводственныепомещения?Какаяпроизводственнаямощность потребуется для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости ототраслипромышленности,вкоторойработаеткомпания,могутохватыватьнескольколет. Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом она может удовлетворять потребности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы компания добилась успеха, эти решения должны максимально соответствовать избранной ею корпоративной стратегии.Такимобразом,решения,принятыенастратегическомуровне,носятхарактер обязательныхусловийилипроизводственныхограничений,сучетомкоторыхфирмадолжнафункционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане. Следующийуровеньпроцессапринятиярешенийнацеленнатактическоепланирование.На этомуровнепреждевсеговырабатываютсяконкретныевариантынаиболееэффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущейстадиипринятиястратегическихрешений.Наданномуровнеоперационный менеджмент сосредоточивается также на решении других вопросов. Например, какое количество рабочихпонадобитсядляпроизводствапродукции (илиуслуг)?Вкакойименномоментвнихвозникнетпотребность?Придетсялиработатьсверхурочноиливводитьвторуюсмену?Каков долженбытьграфикпоставокматериалов?Следуетлисоздаватьзапасыготовойпродукции? Ответынанихтакжепринимаютхарактерпроизводственныхограничений,сучетомкоторых будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими. Посравнениюсдвумяописаннымивышеуровнямирешенияотносительнопланирования операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в управлении операционной системой.
Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические – к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней.
Область стратегических решений: Конструкция товара; Структура и содержание процесса; Выбор местоположения; Человеческие ресурсы; Поставки. Область тактических решений: Запасы; Составление расписаний;
Управление качеством; Технология; Надежность и ремонт оборудования. Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии. Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации. Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств. 17.Суть приоритета «Совершенство продукции».Полное отсутствие в разрабатываемом изделии конструктивных дефектов. Взглянуть глазами потребителя на продукцию, его реальные нужды. Как долго собирается потребитель пользоваться изделием? Каков эффективный срок службы изделия? Является ли достигнутый уровень совершенства продукции реально необходимым для потребителей?Компания должна знать требуемый срок службы продукции не менее точно чем высказанные и подразуменваемые требования в отношении тех характеристик изделий, которые должны сохраняться в течение всего этого срока. 15/16. Взаимосвязь «вход-преобразование-выход» для производственной структуры (сборка ПК)/для сферы услуг (магазин).
Процессы преобразования
ВХОД
ВЫХОД
5 элементов операционных ресурсов:
Рис. 2 Производственные системы, технология преобразования
Особенностью последних лет стало, то, что производственные компании превращаются в сервисные. Внутри компании любая операция имеет своего клиента, поэтому такие операции делятсяна основные и дополнительные:
К основнымотносятся услуги, приносящие ценность клиенту (с поставкой продукции, оказанием услуги), здесь важны такие критерии, как: качество; гибкость; скорость; цена/издержки. К дополняющим операциям/услугам, добавляющим стоимость, относятся услуги, облегчающие жизнь внешнего клиента или позволяющие внутренними клиентам более эффективно выполнять свою работу/операции. К ним относятся: информационная поддержка (пример:НР снабжает торговый персонал справочниками с техническими параметрами своей продукции); устранение проблем клиента (ВЭМЗ осуществляет монтаж у клиента); поддержка при продаже (Гусь-Хрустальный завод приглашает посетителей посмотреть, как производится хрусталь); оперативное техническое обслуживание (в отеле Австрии при потере горнолыжных ботинок клиенту была представлена возможность сразу же купить аналогичную модель ботинок и продолжить катание).
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т.д.
Вход бизнес-процесса -продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относится: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам бизнес-процесса могут относится: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой. Например, в случае маркетингового подразделения информация является основным входом, который преобразовывается в выход – отчет, контракт или прогноз продаж. Например, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Например, счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом.
Если услуга (универмаг) вход(покупатели); ресурсы (запасы товаров, продавцы, витрины); основная преобразующая функция (привлечение покупателей, реклама Т, выполнение заказов, обмен); выход (удовлетворенные покупатели с купленными товарами). Для ПК: вход(комплектующие для ПК); ресурсы (оборудование, рабочие, программисты); Осн.преобр.ф.(монтаж и сборка – физическое преобразование); выход (высококачественный новый ПК). 13.Операционные ресурсы
Каждой компании, помимо необходимых ей для ведения деятельности товаров, требуются операционные ресурсы. К этой категории относятся непроизводственные товары и услуги, которые нужны для функционирования компании и требуют повседневного управления. К операционным ресурсам относятся капитальное оборудование (в частности, компьютеры), ресурсы технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (например, офисные принадлежности) и командировки и развлечения (Т&Е — TravelandEntertainment). Во многих компаниях процесс закупки операционных ресурсов разнесен между различными подразделениями; в нем участвуют сотни поставщиков товаров, услуг и информации. Хотя операционные ресурсы поглощают значительную часть расходов компаний, процесс закупок редко бывает хорошо организован и почти никогда не проводится под надлежащим управлением. В большинстве случаев для заказа новых карандашей или телефонного кабеля все еще используются написанные от руки заявления. Помимо этого децентрализованного подхода, принятого во многих компаниях, каждый отдел по-прежнему управляет операционными ресурсами на свой лад, из-за чего объем издержек превышает уровень, обычный для организаций с системой централизованных закупок. Еще один фактор увеличения издержек — поддержание отношений с поставщиками и отсутствие функций выведения показателей в режиме реального времени, например возможности отслеживать заказы. Сегодня многие компании все еще контролируют свои закупочные процессы с помощью телефона и телефакса. Организация централизованных закупок (создание так называемого закупочного комитета) предполагает перевод всех "бумажных" процессов в цифровой формат для максимальной автоматизации, контроля и синхронизации. Пока процессы не переведены в цифровой формат, компания не способна эффективно контролировать расходы и Поставщиков, участвующих в закупках. 2.Виды факторов, оказывающие влияние на деятельность организации и их влияние.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении срока платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это в основном обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. К числу эндогенных причин (факторов) можно отнести:
воспроизводственные и структурные – смена фаз воспроизводственных циклов и обусловленные этим сдвиги в структуре экономики, болезненная смена лидирующих отраслей и направлений;
институциональные и организационно-экономические – необходимость осуществить назревшие перемены в формах собственности, экономических укладах, рыночных институтах, формах организации производства и управления;
государственно-экономические и конъюнктурные – потребность смены форм и методов государственного регулирования экономики с учетом устойчивых изменений в конъюнктуре;
внешнеэкономические – резонансное воздействие мировых кризисов, кризисных потрясений в смежных интегрированных экономиках, радикальные перемены в структуре внешней торговли, чрезмерный внешний долг и т. п. Среди экзогенных, внешних по отношению к экономической системе, причин (факторов) выделяются:
технологические – исчерпание потенциала преобладающих поколений техники, технологических укладов, технологических способов производства;
демографические и природно-экологические – перенаселение или депопуляция, исчерпание доступных запасов природного сырья, чрезмерное загрязнение окружающей среды, значительное увеличение демографической нагрузки на природную среду;
социокультурные и психологические, вызванные кризисами в науке, образовании, культуре, этике, идеологии, психологическими ожиданиями кризисных потрясений;
государственно-правовые и военно-политические, обусловленные кризисом государственной власти и политической системы, внутренними социальными конфликтами и войнами. 14.Различия между процессами производства продукции и предоставления услуг. Основноеотличиезаключаетсявтом,чтопроцесспредоставленияуслугхарактеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственнойоперации.Образновыражаясь,услуга — этото,что "падаянаногу,не причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции. Однакоданноеутверждениетакженеследуетвосприниматьоднозначно.Так, например,производителинередкопредоставляютуслугиввидесервисногообслуживания выпускаемойимипродукции;многиепредприятиясферыобслуживаниячастопроизводят
физическуюпродукцию,которуюпредлагаютсвоимклиентам,либосамивпроцессе предоставленияуслугпотребляюткакие-либоматериалы.Достаточновспомнитькомпанию McDonald's.Онапроизводитвполнеосязаемуюпродукцию,но,посколькуэтапродукция предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг. Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения операций, то следует отметить, что в процессе потреблениябольшинствауслуг,вотличиеотпотребленияматериальнойпродукции,клиенты находятсянепосредственнонаместеихпредоставления:взалересторана,вхирургической операционной,вкупепоездаит.д. (взависимостиототрасли).Крометого,существуеттакже немало сфер, в которых материальные "входы" и "выходы" задействованы неявно, скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, банки и страховые компании, как правило, содержат большие вспомогательныеофисы,обеспечивающиеконтактсклиентами.Входеработытакихофисовпроводитсяобработка документов и информации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.
18. Суть приоритета «Соответствие качества техническим требованиям.
До вступления в действие новых технических регламентов на отдельные виды товаров и оборудования оформлялись только сертификаты соответствия системы ГОСТ Р. Эти документы выдавались с учётом требований ГОСТ к определенным типам товаров.
• Сертификат соответствия техническому регламенту (далее сертификат ТР) выдается после проведения испытаний на соответствие требованиям действующих техрегламентов.
В системе технического регулирования проводится активная работа по актуализации требований к реализуемым товарам: разрабатываются и вводятся в действие новые стандарты качества - технические регламенты. Порядок оформления ранее упомянутых документов не имеет кардинальных отличий. Ключевая отличительная особенность – это установленные бланки, на которых выдаются данные документы. Образец сертификата соответствия техническому регламенту расположен ниже.
В утвержденных тех. регламентах установлен целый ряд требований к продукции или оборудованию, а также к эксплуатации, монтажу, строениям, хранению, реализации. Сертификат соответствия техническому регламенту может быть выдан в том случае, если заявленный продукт соответствует требованиям стандартов. В российской системе технического регулирования утвержден перечень продукции, подлежащей обязательной сертификации. В новой редакции (Перечень утвержден Постановлением Правительства РФ от 1 декабря 2009 г. N 982 с изменениями, внесенными от 13 ноября 2010 г. № 906), номенклатура содержит актуальную информацию о том, подлежит ли тот или иной товар обязательной сертификации по тех-регламенту. Если на продукцию распространяется действие утвержденного в РФ техрегламента, то данная группа в перечне помечена аббревиатурой ТР.
19. Суть приоритета «Низкая цена».
Низкая цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что критерии имеют обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции.
1990
1. Соответствие качества
техническим требованиям
2. Своевременное выполнение
Заказа
3. Надежность продукции
4. Совершенство продукции
5. Низкая цена
6. Освоение новой продукции
1992
1. Соответствие качества
техническим
требованиям
2. Надежность
продукции
3. Своевременное
выполнение заказа
4. Совершенство
продукции
5. Низкая цена
6. Освоение новой продукции
1994
1. Соответствие качества
техническим требованиям
2. Своевременное
выполнение заказа
3. Надежность продукции
4. Низкая цена
5. Быстрое выполнение
Заказа
6. Освоение новой продукции
1996
1. Соответствие
качества техническим
требованиям
2. Надежность
продукции
3. Своевременное
выполнение заказа
4. Низкая цена
5. Быстрое выполнение
Заказа
6. Совершенство продукции
7. Освоение новой продукции
20. Суть приоритета «Надежность продукции»
Показатели надежности. Надежность является одним из основных свойств промышленной продукции. Сложность и интенсивность режимов работы различных изделий непрерывно возрастает, повышается ответственность выполняемых функций. Чем ответственнее функции, тем выше должны быть требования к надежности. Недостаточная надежность машин и устройств приводит к большим затратам на ремонт и поддержание их работоспособности в эксплуатации. Надежность изделий во многом зависит от условий эксплуатации: температуры, влажности, механических нагрузок,. давления, радиации и др.
Термины и определения в области надежности относятся к техническим объектам, под которыми понимается предмет определенного целевого назначения, рассматриваемый в периоды проектирования, производства, исследований и испытании на надежность, обращения, эксплуатации. Объектами могут Рыть изделия, системы и их элементы, в частности, сооружения, установки, устройства, машины, аппаратура, приборы и их части, агрегаты и отдельные детали.
Надежность-это свойство объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров, характеризующих способность выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях применения, технического обслуживания, ремонтов, хранения и транспортирования. Надежность объекта в зависимости от назначения и условий его применения включает безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость. Для конкретных объектов и условий их эксплуатации эти свойства имеют различную относительную значимость. Haпример, для некоторых неремонтируемых объектов основным свойством является безотказность, для ремонтируемых—ремонтопригодность. К параметрам, характеризующим способность выполнять требуемые функции, относят кинематические н динамические параметры, показатели точности функционирования, производительности, скорости и. т. п. Со временем значения этих параметров могут изменяться. При изменениях, превышающих допустимые пределы, происходит переход объекта в неработоспособное состояние. Количествен
но надежность объекта оценивают с помощью показателей, которые выбирают и определяют с учетом особенностей объекта, режимов н-условий его эксплуатации и последствий отказов.
Безотказность-свойство объекта непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или некоторой наработки.
К показателям безотказности относятся: вероятность безотказной работы: средняя наработка на отказ; интенсивность отказов;
параметр потока отказов.
21. Операционная стратегия организации и ее суть.
Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.
Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.
22. Общий порядок разработки операционной стратегии
Разработка и ключевые элементы операционной стратегии Сегодня одной из лучших моделей создания операционной стратегии можно считать пятиступенчатую модель Хилла.
• этап 1 – определение корпоративных целей;
,• этап 2 – определение маркетинговой стратегии для достижения целей;
•этап 3 – анализ возможностей получения заказов по товарам/услугам по сравнению с конкурентами;
• этап 4 – разработка наиболее подходящих процессов для производства товаров/услуг и выбор оптимальных процессов;
• этап 5 – определение инфраструктуры для поддержки выбранных операционных процессов.
Общепринято, что операционные стратегии решают две основные задачи – эффективное управление ресурсами в целях экономии производственных затрат и обеспечение соответствия продукции/услуг требованиям потребителя. Эти две задачи, как правило, являются конфликтующими.
Для четкого построения отдельных вопросов для операционной стратегии необходимо тщательное осмысление корпоративной и маркетинговой стратегии организации.
23. Основные функции при разработки продукта производства.
Разработка нового продукта — это разработка оригинальных продуктов, улучшение продуктов и их модернизация, создание новых марок продуктов путем проведения организацией своих собственных НИОКР.
Процесс разработки нового продукта состоит из восьми этапов:
Генерация идей — систематический поиск идей о новых продуктах. Поиск новых идей осуществляется главным образом на основе внутренних источников организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т. п.), изучения мнений потребителей, конкурентов, поставщиков и дистрибьюторов, консультационных организаций, работы выставок и различных печатных изданий, путем использования специальных методов генерации идей.
Отбор идей — анализ всех выдвинутых идей о новом продукте с целью отсеивания неперспективных на наиболее ранней стадии разработки.
Разработка концепции и ее проверка — идея о новом продукте трансформируется в концепцию продукта, которая испытывается на группе целевых потребителей с целью определения степени ее привлекательности. Концепция может быть представлена потребителям словесно или в виде иллюстраций.
Разработка маркетинговой стратегии — определение маркетинговой стратегии выхода на рынок с новым продуктом. Здесь рассматриваются следующие вопросы. Прежде всего описываются размер, структура и характер целевого рынка, осуществляется позиционирование нового продукта. Далее даются оценки объему продаж, рыночной доле, цене, прибыли, осуществляется выбор каналов сбыта. Безусловно, что в большинстве случаев такие прогнозные оценки носят весьма ориентировочный характер. Однако использование даже ориентировочных оценок лучше, чем их полное отсутствие.
Анализ бизнеса — оценка для нового продукта предполагаемых величин объема продаж, издержек и прибыли на предмет их соответствия целям организации. Другими словами, речь идет об оценке привлекательности для компании данного нового продукта.
Разработка непосредственно продукта — трансформация концепции нового продукта в материальный продукт; цель — убедиться в том, что идея продукта может быть доведена до работающего образца.
Коммерческое производство — полномасштабный выпуск и реализация нового продукта на выбранном рынке. На данной стадии разработки нового продукта производитель должен выбрать правильное время выхода на рынок, последовательность и объем деятельности на разных рынках, наиболее эффективные методы распределения и продвижения продукта, разработать детальный оперативный план маркетинговой деятельности.
24. Взаимосвязь операционной стратегии и производственного процесса
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании. Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры.
25. Суть этапа проектирование продукции.
Каким бы путем ни возникла идея, чтобы она превратилась в готовый продукт или услугу, ее необходимо развить и углубить. Процесс доводки идеи до готового продукта, именуемый также «процесс планирования и проектирования новой продукции», включает в себя пять основных этапов: 1) этап выработки идеи; 2) этап концептуальной проработки; 3) этап опытно-конструкторских разработок, включая создание опытного образца; 4) этап пробного выхода на рынок; 5) этап коммерциализации.
На первом этапе производится первичная оценка предложений по выпуску новых продуктов и услуг с целью выбрать из них наиболее интересные, заслуживающие более внимательного изучения. Критерии отбора идей должны учитывать все сильные и слабые стороны предпринимателя и его финансовые возможности.
Идеи, которые прошли первоначальную оценку, попадают на этап концептуальной проработки, на котором они уточняются с учетом запросов потенциальных потребителей. На этой стадии также составляется первый (рабочий) вариант бизнес-плана, в котором описываются основные характеристики продукта и предполагаемая стратегия его сбыта. Желательно также узнать мнение потенциальных покупателей, дать им возможность высказать свое мнение о концепции нового продукта.
Если концепция одобрена, наступает этап опытно-конструкторских разработок, который завершается изготовлением опытного образца или товара. На этой стадии решаются все технологические и экономические вопросы, связанные с выпуском нового изделия, члены инженерно-конструкторской группы получают уточнение его спецификации. Как правило (за исключением тех случаев, когда это потребовало бы чрезвычайно больших капитальных вложений), этап завершается созданием опытного образца — это необходимо, чтобы окончательно отладить весь процесс производства и провести стендовые испытания готового товара, показать его покупателям и узнать их мнение о его конкурентоспособности.
Вся информация, необходимая для составления окончательного варианта плана маркетинга, должна быть собрана уже в конце этапа опытно-конструкторских разработок, но, чтобы повысить шансы успешной коммерциализации продукта, рекомендуется пройти
еще через этап пробного выхода на рынок. Этот этап процесса планирования и проектирования новой продукции, который непосредственно предшествует ее коммерциализации, должен дать фактическую информацию по продажам первой партии товара, позволяющую судить о том, примет ли рынок новый товар. Если пробная партия распродается хорошо, значит, вероятность того, что товар будет пользоваться успехом и новое предприятие состоится, весьма высока.
26. Операционные приоритеты - суть и назначение.
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. WickhamSkinner) из Гарвардской бизнес-школы (HarvardBusinessSchool) и более поздними исследованиями Терри Хилла (TerryHill) из Лондонской бизнес-школы (LondonBusinessSchool) различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии
27. Цель и задача функционально-стоимостный анализ
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой эффективный способ выявления резервов сокращения затрат, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций (путем организационных, технических, технологических и других изменений производства) при одновременном исключении лишних функций.
Конечная цель ФСА — поиск наиболее экономичных, с точки зрения потребителя и производителя, вариантов того или иного практического решения. Для достижения этой цели с помощью ФСА решаются следующие задачи:
- дается общая характеристика объекта исследования;
- производятся его детализация на функции и группировка выделенных функций на главные, вспомогательные и ненужные;
- определяются и группируются затраты соответственно выделенным функциям;
- исчисляется сумма затрат на изготовление изделия при исключении лишних функций и использовании других технических и технологических решений;
- разрабатываются предложения по технологическому и организационному усовершенствованию производства.
Объектами ФСА могут быть как отдельные виды изделий, так и технологические процессы и вообще любой процесс, связанный с затратами.
Критериями выбора объекта являются показатели, характеризующие объем производства изделий, их себестоимость, уровень рентабельности, удельный вес их в общем выпуске продукции в перспективе, количество рекламаций, характер и причины брака и т.д. На основе анализа этой информации отбирается изделие, которое в первую очередь подлежит ФСА.
28. Анализ стоимости продукции
Для обеспечения наименьшей СТОИМОСТИ при проектировании продукции применяютфункционально-стоимостный анализ (ValueAnalysis/ValueEngineering — VA/VE), состоящийиз стоимостного и конструкторского анализа. Цель этого анализа заключается в упрощениипродукции и технологического процесса, а основная задача—в достижении эквивалентных илидаже более высоких показателей совершенства продукции с меньшими затратами приобеспечении всех основных функциональных требований, определенных потребителем. АнализVA/VE решает эту задачу, отыскивая необязательные затраты и отказываясь от них. Теоретически,анализ стоимости (VA) проводится для продукции, уже находящейся в производстве, ииспользуется для оценки выполнения технических условий продукции и требований, указанных впроизводственной документации. Обычно такой анализ осуществляется отделами по закупкамматериалов в качестве одного из способов сокращения издержек. Что касается анализа стоимостив процессе разработки продукта, то он выполняется перед стадией производства ирассматривается как метод, позволяющий избежать избыточной стоимости. На практике, однако,между двумя этими видами анализа, применяемыми к конкретной продукции, существует теснаясвязь. Это происходит потому, что новые материалы, технологические процессы и тому подобное,применение которых следует из анализа стоимости VA, требуют проведения новогоконструкторского анализа VE, выполняемого в рамках проектирования. Анализ VA/VEвыполняется, чтобы получить ответ на следующие важные вопросы.
• Не обладает ли данная продукция качествами, которые не являются для нее необходимыми?
• Нельзя ли объединить две или несколько деталей в одну?
• Каким образом можно уменьшить массу изделия?
• Какие нестандартные детали можно удалить из конструкции
29. Взаимосвязь цели, задач и показателей процесса.
Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — BalancedScorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — KeyPerformanceIndicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:
Новая система управления компанией.
Механизм реализации стратегии и её корректировки.
Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
Надежный инструмент контроля показателей будущего.
Система мотивации персонала.
Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
30. Экономическая сущность проблемы очередей
Очереди и управление ими – один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т.д.
Существование очередей – это нормальное состояние произв. системы; ими довольно эффективно можно управлять с помощью средств системного менеджмента и проектирования.
Хар-ки входящих потоков:
1) вид входящего потока (управляемый, неуправляемый);
2) размер единицы входящего потока заявок: (одиночная заявка, групповая заявка);
3) распределение входящего потока (равномерное, экспоненциальное или пуассоновское, другое);
4) уровень терпеливости клиентов (терпеливый - стал в очередь и ждет, нетерпеливый - прибыл, осмотрел очередь и ушел; прибыл, немного постоял в очереди и ушел).
Параметры очередей:
1) длина очереди (бесконечная, ограниченная пропускной способностью);
2) кол-во очередей (однолинейная, многолинейная);
3) дисциплина очереди (первым прибыл, первым обслужен; первоочередное обслуживание клиентов с наименьшим временем обслуживания; первоочередное обслуживание по предварит.заказам; первоочередное обслуживание в случае крайней необходимости; ограничение потребностью; другая дисциплина).
Структура очередей:
1. Одноканальная (однофазовая, многофазовая);
2. Многоканальная (однофазовая, многофазовая);
3. Комбинированная:
- структура с переходом многоканального обслуживания в одноканальное (однофазовая, многофазовая),
- структура альтернативного пути.
Сценарии выхода из системы клиента:
1) возвращается в исходную генеральную совокупность;
2) низкая вероятность повторного обслуживания.
31. Виды и роль запасов при организации производства
Товарно-материальный запас (Inventory) — это запас какого-либо ресурса илипредметов, используемых в организации. Система управления товарно-материальнымизапасами (InventorySystem) — это совокупность правил и способов регулирования, спомощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровниследует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.
Принято считать, что в производственный запас включаются предметы, которыестановятся частью выпускаемой продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в этупродукцию). Производственные запасы, как правило, подразделяют на сырье (RawMaterials), готовую (конечную) продукцию (FinishedProducts), комплектующие(ComponentParts), вспомогательные материалы (Supplies) и незавершенноепроизводство (WorkInProcess). В сервисных системах товарно-материальный запасобычно составляют товары, предназначенные для продажи, а также вспомогательныематериалы, необходимые для процесса предоставления услуг.
Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства искладских услуг — показать, когда необходимо заказывать те или иные компоненты икакой должна быть величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в долговременныеотношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности,например, в течение целого года. В этом случае вопросы "когда" и "какой должна бытьвеличина заказа" превращаются в вопросы "когда" и "сколько поставлять".
Цели создания товарно-материальных запасов
1. Обеспечение независимости своей производственной деятельности
2. Независимость рабочих мест
3. Необходимость учета колебаний спроса на продукцию.
4. Обеспечение гибкости производства.
5. Обеспечение защиты от колебаний периода поставки сырья.
6. Использование преимуществ экономичного размера заказа на закупку
32. Конструкторский анализ процесса сборки
Английское слово design имеет множество разных значений. Иногда оно означает эстетическое оформление (дизайн) изделия, например форму автомобиля, текстуру материала, форму и отделку консервного ножа. В другом случае это слово означает процесс определения базовых параметров какой-либо системы. Так, например, прежде чем приступить к рассмотрению деталей, дизайн энергоагрегата может означать процесс определения характеристик его отдельных элементов: генератора, насосов, бойлеров, соединительной системы и т.д,Существует и еще одна интерпретация английского слова design, согласно которой оно означает процесс детализации сведений о материалах, формах и допустимых отклонениях всех отдельных детален продукта, т.е. его проектирование. Именно этой теме посвящен данный раздел. Проектирование - это деятельность, которая начинается с создания чертежей компонентов н сборочных узлов и осуществляется в системе автоматизированного проектирования (Сотриter-AidedDesign - - CAD). Процесс автоматизированного проектирования подробно описан в дополнении к этой главе. При этом создаются подробные чертежи отдельных деталей и все сборочные чертежи. Затем готовые чертежи передаются инженерам по разработке процесса сборки и инженерам-технологам, задача которых заключается в создании и оптимизации производственного процесса, на основе которого будет производиться продукция после окончания проектированная. Зачастую именно на этой стадии обнаруживаются проблемы, связанные с производством и сборкой, и делаются заявки о необходимости изменения конструкции. Довольно часто эти изменения бывают настолько существенны, что приводят к значительным дополнительным расходам и в конечном итоге могут стать причиной задержки срока выпуска новой продукции.
Традиционное отношение проектировщиков к производственному процессу можно описать следующим образом: "Мы это спроектировали, а вы производите". Сегодня для такого подхода даже введен новый термин - "работа через стену". Это означает, что проектировщики как бы сидят с одной стороны стены и "перебрасывают" через нее готовый проект инженерам-технологам, отгораживаясь от дальнейшей деятельности. В результате последним приходится разбираться со всеми проблемами, возникающими из-за того, что их мнение в ходе проектирования продукции не учитывалось. Один из способов избежать такой ситуации предполагает постоянные консультации проектировщиков с инженерами-технологами, т.е. групповой подход. Создаваемые с этой целью группы совместной инженерной разработки нуждаются в специальных инструментах для анализа, помогающих изучать предложенные проекты и оценивать их с точки зрения сложности и стоимости производства.
33. Производственная система и ее характеристика.
Выход
готоваяпроцукция и услуги
Место на рынке
Корпоративная стратегия
финансовая
операционная
маркетинговая
Оперативный менеджмент
Ср-ва
производства
Операции
Управление
персонал
технология
Производственная система
Вход
материалы, потребители
Технология – совокупность операций выстроенные во времени.
Производственная система - это система организации промышленного производства.
Производство в широком смысле слова - это выпуск товаров, переработка сырья и оказание связанным с этим процессом услуг (последнее иногда называется операциями).
Производство - это любой процесс (процедура) превращения совокупности ресурсов в продукцию определенного качества и состава.
Элементы производственной системы производственный процесс, ресурсы и продукция.
1. Процесс производства (конверсии)- это последовательность действий и операций по преобразованию сырья и материалов в товары и услуги.
В основе совершенствования процесса производства лежит процесс изменения средств производства, который проходит следующие последовательные стадии:
• механизация - частичное использование машин для работы ранее выполняемой людьми;
• более высокая стадия‚- автоматизация; это полная передача механических операций машинам, приводящая к минимальному участию человека в производственном процессе;
• стандартизация - единообразие товаров, деталей и операций по их изготовлению, делающее людей и детали взаимозаменяемыми (массовое производство );
• компьютеризация производственных процессов от стадии разработки до управления производственным процессом; в результате создаются возможности для гибкой переналадки станков для выпуска разнообразной по ассортименту продукции.
2.Ресурсы -материалы, сырье, труд
Материалы и сырье. Современная тенденция: переход от дешевых простых природных ресурсов к синтетическим специализированным ресурсам.
Содержание изменений‚ которым подвергается сырье в результате воздействия:
• целенаправленное изменение физических и химических свойств предметов труда;
• сборка или разъединение деталей или других предметов;
• подготовка предмета к другой технологической операции, транспортировке, контрольной операции или хранению;
•планирование, калькуляция, сообщение или получение информации‚ проектирование.
Современные тенденции: рост значения последних операций.
Труд - это технологическая характеристика труда‚ как элемента производственной операции. То есть речь идет о содержании труда, степени равномерности, ритмичности, роли в выполнении операции (место работника в производстве).
3. Продукция - это результат деятельности фирмы или производственного подразделения (желаемого состава и вида).
В зависимости от ассортимента выпускаемой продукции производственный процесс может быть сложным и простым. Простой процесс предполагает выпуск одного продукта или услуги; сложный - предполагает использование различных ресурсов и выпуск широкой номенклатуры продукции. Для последнего требуется проектирование процесса "ресурсы - продукция", учитывающего сочетание разных целей.
34. Основные факторы оказывающие влияние на операционный приоритет «Низкая цена»
35. Структура управления организацией, виды управляющего воздействия.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Виды структур управления:
Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная, Дивизиональная, Проектная, Матричная, Бригадная.
В процессе управленческой деятельности используются три основные системы воздействия: императивная, манипулятивная и диалогическая. Наилучшей формой воздействия является смешанная форма, с приоритетом диалогической модели влияния. Значительная часть воздействия на личность в процессе управления связана с речевым воздействием. Выделяют различные по видам способы воздействия: эксплицитные и имплицитные, непосредственные и опосредованные, умышленные и неумышленные, которые могут реализоваться непосредственно во взаимодействии, в письменном и устной речи. Эффективными способами воздействия считаются: убеждение, манипуляция, принуждение. Применение различных типов воздействия зависит от многих факторов, таких как управленческая ситуация, психологический климат коллектива и т. д.. В целом в условиях управленческой деятельности это влияние комплексный, сочетающий в себе различные элементы.
36. Бизнес-процесс-цель и способы описания.
Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин "процесс", однако в настоящее время эти термины можно считать синонимами. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.
Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Businessprocessreengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели "как есть", её анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации плана перехода к состоянию "как надо".
В настоящее время существуют три основных способа описания:
Первый способ - есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом".
Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.
В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать.
В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.
Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов.
37. Этапы, стандарты и правила описания бизнес-процесса.
Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (StructuredAnalysisandDesignTechnique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (IcamDEFinition, где Icam - это IntegratedComputer-AidedManufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:
Моделирование бизнес-процессов (BusinessProcessModeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.
Описание потоков работ (WorkFlowModeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем.
Описание потоков данных (DataFlowModeling). Нотация DFD (DataFlowDiagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.
Прочие методологии.
По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:
Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции).
Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).
Бизнес-процессы управления.
Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей - это реинжиниринг бизнес-процессов.
Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:
обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;
обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;
убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;
создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).
Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.
Декомпозиция в общем смысле - это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.
Этапы описания бизнес-процессов:
Определение целей описания.
Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.
Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.
Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.
Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).
38. Декомпозиция при описании бизнес-процесса.
Декомпозиция в общем смысле - это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.
Декомпозиция - прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху-вниз» и «снизу - вверх».
В случае моделирования «сверх) - вниз» описываются все процессы системы начиная с верхнего уровня, т. е. сначала рассматривается все предприятие в виде комплекса взаимосвязанных функций, а затем раскрываются отдельные функции в виде взаимосвязанных бизнес-процессов.
При моделировании «снизу - вверх» выбирается один процесс (например, «Обработка заказа»), затем производится его описание и дальнейшая оптимизация под поставленные цели. Часто в этом случае описания системы предприятия в целом не происходит, а описывается только часть системы, взаимодействующая с описываемым процессом. В дальнейшем такая работа может быть продолжена путем включения других процессов в работу по бизнес-инжинирингу.
Каждая из методик моделирования имеет право на существование, а также свои достоинства и недостатки.
Описание системы бизнес-процессов предприятия «сверху - вниз» требует больших затрат ресурсов. При такой работе, как правило, ломаются устоявшиеся стереотипы, и часто результаты сложно внедрить без серьезного изменения существующей системы. Необходима детальная, предварительная проработка системы «миссии - стратегии - цели» компании.
При подходе «снизу- вверх» проще создать команду и добиться улучшений за небольшой срок, но эти улучшения будут носить локальный характер. Для такой работы достаточно проработки целей проекта по инжинирингу. Решения в пользу этого подхода принимаются с учетом более низких затрат и возможности испытать эффективность новой технологии без большого риска для компании в целом. В дальнейшем обученную команду сотрудников можно использовать для распространения опыта проекта на всю остальную компанию. Данная методика описывает именно такой подход к бизнес-инжинирингу.
Что же представляет собой многоуровневое моделирование бизнес-процессов? Функция (одно действие) процесса может представлять собой отдельный процесс и раскрываться уровнем ниже в виде отдельного процесса состоящего из нескольких операций .
Таким образом, повышая детализацию описания бизнес-процессов, можно сформировать структурную "вложенность" бизнес-процессов. Подобная структура является процессной моделью предприятия и должна содержать описание бизнес-процессов, определяя их взаимосвязи.
Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса диктуется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса. Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остается непонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня детализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (определяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать детализацию не требуется (в целях экономии ресурсов).
39. Классификация бизнес процессов.
Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.
1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.
• горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали
• индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами),
• межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами),
• вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали,
• интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.
2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.
• монопроцессы – односложные процессы,
• вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса),
• связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:
• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,
• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,
• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.
4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:
• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,
• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей,
• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей,
5. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:
• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня,
• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня,
• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.
6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:
• финансовые бизнес-процессы
• клиентские бизнес-процессы
• бизнес – процессы производства,
• бизнес-процессы развития, обучения и роста.
7. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:
управление финансами,
управления персоналом,
управление логистикой,
и др.
40. Способы построения схемы потоков работ.
По способу построения схемы потоков работ можно условно разделить на следующие группы:
1. «простые» схемы;
2. простое сочетание схемы и таблицы;
3. схемы, совмещенные с таблицами;
4. схемы «свимлайн», в т.ч.:
4.1. схемы с указанием участников процесса;
4.2. схемы с указанием участников процесса и с привязкой ко времени;
«Простые» схемы потоков работ
«Простые» схемы потоков работ выполняются в достаточно свободной форме. Используемые при этом условные обозначения могут быть различными. Пример «простой» схемы потоков работ показан:
«Простые» схемы имеют свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
простота исполнения;
наглядность (за счет использования пиктограмм);
«свобода» с точки зрения размещения объектов на схеме.
Недостатки:
«нестандартный» вид схем;
большая субъективность при построении схемы;
сложность восприятия схем при большом количестве элементов;
при большом количестве элементов схема, как правило, занимает несколько листов формата А4, что неудобно для использования.
В целом «простые» схемы потоков работ можно рекомендовать для использования в презентационных целях. На практике для описания операционных процессов и последующей регламентации «простые» схемы применять не рекомендуется.
Простое сочетание схемы и таблицы для описания потоков работ
При описании процессов указанным способом в первом столбце таблицы обычно размещают схему процесса, а в остальных столбцах — подробную информацию по каждой операции. Как правило, для описания операции указывают следующую информацию:
1. поставщики; 2. входы; 3. требования к входам; 4. текстовое описание операции; 5. сотрудник, ответственный за операцию; 6. сотрудники, участвующие в выполнении операции; 7. требования к ресурсам, необходимым для выполнения операции; 8. выходы (результаты операции); 9. требования к выходам; 10. потребители выходов (результатов операции); 11. действия в случае отклонений.
Способ описания потоков работ при помощи сочетания схемы и таблицы имеет следующие преимущества и недостатки.
Преимущества: четкая структурированность информации об операциях процесса;
удобство при описании линейных схем (т.е. схем без обратных связей);
Недостатки:
неудобно описывать процессы, содержащие несколько обратных связей;
неудобно заполнять таблицу при слишком большом количестве столбцов;
потеря наглядности схемы из-за большого количества страниц.
Совмещение схемы с таблицей для описания потоков работ
Такой способ построения схемы достаточно широко распространен. Он, как и другие, обладает преимуществами и недостатками.
Преимущества:
четкая структурированность информации об операциях процесса;
визуальная наглядность схем (для простых, наглядных схем);
удобство при описании линейных схем.
Недостатки:
неудобно описывать процессы, содержащие несколько обратных связей;
информационная избыточность схемы (на схеме присутствует большое количество связей между объектами, находящимися в разных столбцах таблицы. Эти связи не добавляют ценности с точки зрения описания и регламентации процесса. Табличная форма представления предназначена для наглядного представления входов, выходов, исполнителей и связей между ними. Наличие на схеме горизонтальных линий связи, пересекающих всю схему слева направо и наоборот, на взгляд автора, нерационально)
41. Направления деятельности в сфере услуг.
Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг. 1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-BasedServices) и обслуживание в среде клиента (Field-BasedServices). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).
2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как _______обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием. В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые подразделения предприятия предоставляют друг другу.
42. Современный взгляд на управление сервисом
Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.
Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала — находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы
работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно. Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации
43. Направленность сервисной стратегии.
Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов (PerformancePriorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.
1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3. Цена услуги.
4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").
5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно
вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков
в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.
6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка
стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.
Основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.
44. Типы сервисных услуг и этапы обслуживания.
Существует три основных метода предоставления услуг, на основании которых определены типы сервисных систем:
1) Метод поточной линии.
Процесс обслуживания рассматривается как производственный процесс. Данный метод не подразумевает подчинение обслуживающего обслуживающему, так как в центре внимания не люди, а предметы. Ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание.
Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру.
Как правило, это системы с низкой степенью контакта.
2) Метод самообслуживания.
Данный метод предполагает увеличение роли клиента. Отдельные элементы процедуры обслуживания перекладывается на клиента. Такой подход превращает клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению операций, а так же уметь урегулировать проблему.
3) Метод индивидуального подхода.
Предполагает использование относительно свободного процесса, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным клиентом. Как правило, это системы с высокой степенью контакта.
45. Организационные структуры - обособленный проект.
46. Организационные структуры – функциональный проект
47. Организационные структуры - матричный проект.
Для организации выполнения работ в проектах используются различные организационные структуры.
Способ формирования организационной структуры проекта зависит от того:
- какая доля работ по проекту будет выполняться внутри компании;
- от масштаба проекта и продолжительности его жизненного цикла;
- от потенциальных возможностей имеющегося персонала;
- от системы предпочтений лиц, принимающих решений и т.д.
В основном в проектах работают 4 вида организационных структур:
1. Функциональная структура проекта. Финансирование проекта и управление им осущ. на основании обычной иерархической структуры управление компанией.
2. Назначение координатора проекта. Назначается один координатор проекта. Менеджеры функциональных подразделений несут ответственность за свою работу по проекту и обладают определенными полномочиями в этом плане. Финансирование проекта осущ. через обычную организационную структуру.
3. Матричная структура проекта. Выполнение проекта и его финансирование входит в обязанности руководителя проекта, который заключает с менеджерами функциональных подразделений ряд договоров на выполнение отдельных частей проекта. Менеджеры распределяют соответствующие рабочие занятия между работниками своих отделов и осущ. координацию действий.
4. Командная структура проекта, или обособленный проект. В таком случае проект имеет свою собственную систему управления, свой бюджет и функционирует как отдельное подразделение компании.
Базовые функции управления проектами:
1) управление процессом постановки и определение целей и действий по их осуществлению;
2) управление сотрудниками, вовлеченными в реализацию проекта;
3) управление системой обмена информацией;
4) управление сроками выполнения работ по проекту;
5) управление качеством;
6) управление затратами. 48. Основы планирования процесса методом графика Ганта.
При составлении календарного графика выполнения операций на имеющихся произв. мощностях предлагается использовать один из подходов прямого или обратного календарного планирования.
Прямое календарное планирование позволяет минимизировать продолжительность потока, то есть время, затраченное на выполнение работ в конкретном процессе. В данном подходе назначается срок выполнения первой операции на базе высвободившихся мощностей 1-го произв. участка, затем назначается срок на базе высвоб. мощностей 2-го участка и т.д.
Обратное календарное планирование позволяет соблюдать срок выполнения операций, установленных заказчиками или определенных последующими операциями согласно основному произв. плану. В данном подходе установлены сроки выполнения последней операции по изготовлению продукции, и после этого осущ. планирование пр-ва изделий в обратной последовательности.
Графическое изображение календарного плана с использованием приведенных подходов может быть представлена в виде:
1) перечня операций, подлежащих выполнению с указанием сроков начала и завершения выполнения операций;
2) графика Ганта – гистограмма, длина столбцов которой пропорционально продолжительности выполнения операций. 49. Основы сетевого планирования.
1) Предварительное планирование проекта (структурное планирование)- начинается с разбиения проекта на четко определенные операции, для которых определяется продолжительность. Затем строится сетевой график, который представляет взаимосвязи работ проекта. Это позволяет детально анализировать все работы и вносить улучшения в структуру проекта еще до начала его реализации.
2) Календарное планирование проекта - предусматривает построение календарного графика, определяющего моменты начала и окончания каждой работы и другие временные характеристики сетевого графика. Это позволяет выявлять критические операции, которым необходимо уделять особое внимание, чтобы закончить проект в срок. Во время календарного планирования определяются временные характеристики всех работ с целью проведения оптимизации сетевой модели, которая улучшает эффективность использования какого-либо ресурса.
3) Мониторинг проекта (оперативное управление) - используются сетевой и календарных графики для составления периодических отчетов о ходе выполнения проекта. При этом сетевая модель может подвергаться оперативной корректировке, вследствие чего будет разрабатываться новый календарный план остальной части проекта.
Преимущество сетевого планирования состоит в том, что анализ критического пути определяет задачи, которые должны быть выполнены в срок, чтобы проект в целом был выполнен в срок, а также определяет, какие задачи можно на время отложить, если необходимо перераспределить ресурсы для решения невыполненных задач.
Недостатком метода анализа критического пути является не такая очевидная взаимосвязь задач и времени в случае сложных проектов. Это может усложнить понимание задач для тех, кто не знаком с данным методом. 50. Система количественных показателей при оценке риска.
Анализ рисков можно подразделить на два дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.
Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются:
- статистический метод;
- анализ целесообразности затрат;
- метод экспертных оценок;
- аналитические методы;
- метод аналогий;
- анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка его платежеспособности.
Количественно риск может быть охарактеризован как некий показатель, измеряющий вариабельность дохода или доходности. Для цели измерения уровня риска можно использовать ряд статистических коэффициентов, в частности: размах вариации, дисперсию, среднее квадратическое отклонение, называемое иногда стандартным, и коэффициент вариации.
51. Система оценки экономического риска
52.Система управления рисками.
Систему управления риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий. На систему управления риском оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы.
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что мы рассматриваем здесь представленные как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Необходимо перейти в управлении риском к интегрированному подходу, в котором средства и методы совместно используются на всем предприятии, а в управлении компанией есть хорошо продуманная стратегия. Интегрированный подход - это активная позиция, так как подразумевает предвидение, а не пассивную реакцию на риск, такой подход предоставляет больше возможностей и ограничивает опасности.