Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
185
ГЛАВА 8 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке специальных документов: стратегических планов, программ, проектов, бюджетов, - которые детализируют разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени. Реализация планов, в конечном счете, должна обеспечивать выполнение принятых стратегий, а в случае их правильного выбора – соответственно, и процветание организации в долгосрочной перспективе.
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих крупных предприятий показывает, что для успешной реализации корпоративной стратегии необходимо создавать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая представляет собой совокупность стратегических, оперативных и тактических (текущих) планов на всех уровнях управления предприятием. Планирование также должно обеспечить взаимоувязку между генеральной стратегией фирмы, ее отдельными бизнес-стратегиями, а также функциональными стратегиями по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, производству, НИОКР, финансированию, снабжению и т.д.
К стратегическому планированию предъявляются следующие требования [20]:
Корпоративная стратегия реализуется через разработку системы внутрифирменных планов (стратегических, оперативных и тактических), специальных программ и проектов, а также бюджетов, как стоимостного выражения планов предприятия.
Виды планирования
В зависимости от направленности, масштаба и характера решаемых задач обычно разделяют стратегическое и оперативное (тактическое) планирование. А в зависимости от сроков выделяют три вида планирования: перспективное (горизонт планирования — 3 –5 лет и более); среднесрочное (горизонт планирования от 1 до 3 лет); текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем, стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Этапы плановой деятельности в организации
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 8.1):
1 2 3
анализ
различий
Рисунок 8.1-Этапы плановой деятельности в организации
Система планов организации
Результатом процесса планирования в организации является система планов. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:
Стратегический план, как правило, включает в себя миссию, общие стратегические цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий, а также конкретные мероприятия по их реализации, привлекаемые ресурсы и сроки выполнения решаемых задач. Составными частями стратегического плана могут являться план развития, глобальные программы организации, проекты и бюджет.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает ресурсы, необходимые для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.
План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.
Помимо планов в интересах более эффективного процесса планирования разрабатываются программы (или планы-программы), проекты и бюджеты. В системе внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации и направлены на достижение конкретной стратегической цели. Это могут быть программы по созданию новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.
Программы вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.
Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция туристической компании - туроператора, и в рамках данной стратегии предполагается дополнительное приобретение фирм - турагентов. Для того чтобы включить новые фирмы в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:
Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений, источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям, и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия.
Проекты отличаются от программ тем, что, они ориентируются, прежде всего, на определенный новый аспект жизнедеятельности и развития организации. Программы имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.
Реализация стратегических планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет — это финансовый план, охватывающий аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений, маркетингу и т.д.), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Как инструмент финансового планирования бюджет может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Причем, если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между перспективным, среднесрочным и текущим планированием.
Организация внутрифирменного планирования
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом перспективном плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного (тактического) планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 3-5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление оперативных планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных (тактических) планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных (тактических) планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность текущих решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
8.2 Бизнес – планирование
В интересах обеспечения реализации бизнес-стратегий (стратегий СЕБ), как правило, разрабатываются соответствующие бизнес-планы.
Бизнес-план - это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса и др.
Бизнес-план может разрабатываться как для нового, только создающегося предприятия (стратегической единицы бизнеса), так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.
Для чего нужен бизнес-план? Грубое, но верное определение того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал специалист по бизнес-планированию Г. Райен: «Понять себя и продать себя». Другими словами, бизнес-планирование решает следующие важные проблемы [20]:
• определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
• привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
• помогает получить необходимый опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее внутреннюю среду.
Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.
Для начинающего предпринимателя бизнес-план — это, по сути, все, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.
Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами (например, банками). Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными фирмами.
Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш [30].
Бизнес-план, как и стратегический план организации, в большинстве случаев охватывает достаточно длительный период, обычно — 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:
Структура бизнес плана не является жестко регламентированной. Однако схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут различаться только по форме представления и расположению частей.
Обычно рекомендуется включать в бизнес-план следующие составные части [29, 30]:
Рассмотрим некоторые наиболее важные разделы бизнес-плана и их содержание.
Титульный лист имеет следующее содержание:
• заголовок плана;
• дата его подготовки;
• кто подготовил план, полное наименование и адрес фирмы, а также Ф.И.О. соответствующего руководителя (предпринимателя) и его №№ телефонов;
• для кого подготовлен план;
• иногда необходимо включать в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, — так фиксируется право предпринимателя на свою идею.
Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако, необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых разделов плана и не забыть пронумеровать страницы.
Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.
Главное внимание в резюме должно быть уделено предельно сжатому изложению предлагаемой бизнес-стратегии.
Структура резюме должна состоять из трех частей.
• введение, которое включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;
• основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;
• заключение, которое суммирует факторы будущего успеха предпринимателя и может включать описание основных способов действий предпринимателя.
Резюме должно быть кратким, обычно в 2-3 страницы, но лучше, если резюме поместится на одной странице. Нужно учитывать, что сила концентрации внимания у будущих читателей плана, обычно весьма занятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не очень высока — ведь им ежедневно приходится работать с большим количеством деловых бумаг. Следовательно, прочитав 1-2 страницы плана, они должны получить общее представление о нем. Резюме — это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.
Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.
Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.
Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.
План маркетинга
Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.
Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложились устойчивые традиции маркетинговой деятельности, среди всех элементов маркетинга преобладает преимущественно реклама. Между тем планирование маркетинга насущно необходимо.
Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:
— предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;
— работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;
— инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.
Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответы на следующие вопросы.
1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т.д. можно выделить. Другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?
2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?
3. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и/или розничных торговцев или предполагает предлагать товар потребителю напрямую, без посредников (например, через фирменные магазины — салоны)? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?
4. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?
5. Какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своих товаров? Какие из способов продвижения — рекламу, пропаганду, стимулирование сбыта, личные продажи — намерена применять. Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?
6. Будет ли применять фирма систему гарантий на свою продукцию? Как планируется организовать пред- и послепродажный сервис?
План производства
Главное правило при написании этого раздела: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без специального инженерного образования.
Вместе с тем, нельзя думать, что финансистов не интересуют производственные проблемы и их обоснование — все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.
Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:
1. Каковы основные способы производства и технологии?
2. Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков.
3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы? Указать их имена и адреса.
4. Выявлены ли критические факторы («узкие места»)? Ими могут быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции, и т.д.
5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расширением мощностей, и период расширения?
6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства? Какова предполагаемая структура издержек?
7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства при выполнении производственных операций?
8. Как осуществляется контроль качества?
9. Описание оборудования, как существующего, так и необходимого, как осуществляется его выбор?
10. Где будет расположено производство? Требования к производству со стороны месторасположения, географических и экологических условий.
11. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?
Организационный план
Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.
Финансовый план
Как и всякий финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков, а также прогноз движения наличности. Кроме того, здесь же должны быть определены источники финансирования.
Оформление и стиль бизнес-плана
Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта.
Общий объем бизнес-плана может быть назван приемлемым, если он не превышает 40-50 страниц.
Очень помогает уяснению положений плана использование диаграмм, графиков, таблиц, фотографий. Умелое применение этих средств существенно повышает впечатление о бизнес-плане.
Контрольные вопросы