Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вариант 7.
Тема 1.
1.Управление персоналом включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в персонале, отбор и адаптация персонала … Продолжите перечисление основных видов деятельности.
Содержание управления персоналом составляют: 1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4. система общей и профессиональной подготовки кадров; 5. адаптация работников на предприятии; 6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; 8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; 9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; 10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
2.В литературе часто встречаются понятия «управление кадрами», «управление человеческими ресурсами», «управление персоналом». Считаете ли вы эти понятия тождественными?
«Управление кадрами» и «управление персоналом» - одно и то же. От этих понятий передовые организации сейчас отходят к более эффективному «управлению человеческими ресурсами». Управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический. Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников. Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах. Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров.
3.Определите приоритетные направления деятельности службы управления персоналом на стадии создания организации.
Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.
Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки “отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.
Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;
Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Вопросы, связанные с проектированием организации и формированием кадрового состава, рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращают внимание в первый период существования организации — на формирование кадровой службы.
Формирование кадровой службы. Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме; связь управления персоналом со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
4.Опишите особенности построения СУП на муниципальном предприятии (крупное предприятие).
Особенности организационной структуры - построение структуры по дивизиональному принципу. Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации - сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Тема 2.
1.Что вы понимаете под социальной эффективностью УП? Аргументируйте сою точку зрения, приведите примеры.
Степень социальной эффективности УП определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, можно предложить в качестве результативного показателя считать удовлетворение работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку нет четкости в определении данного понятия и он недостаточно теоретически обоснован.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменении в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
1) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
2) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
3) определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
4) благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1) ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом должны формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Большое значение имеет взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только грамотной кадровой политикой руководства.
В случае надежности существования организации, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны -- экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом и т.д.). В зависимости от области формирования можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.
В области планирования и маркетинга персонала:
1) обеспечение полной реализации потенциала работников организации (показателем является сокращение количества рабочих, занятых не по профилю);
2) обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников (показатель -- сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего);
3) обеспечение снижения негативных последствий высвобождения работников (показатель -- рост числа служащих положительного освещения деятельности организации) и др.
В подсистеме найма и учета:
1) обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями (увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы);
2) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации, и т.д.
В подсистеме условий труда:
1) обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда (показатель -- снижение удельного веса рабочих, занятых на работе с неблагоприятными условиями);
2) обеспечение соблюдения требований технической эстетики и др.
Данные методы управления персоналом чаще всего используются в компаниях и предприятиях придерживающихся кадровой политики, характеризующийся тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала чаще всего с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций предпочитает проводить из числа сотрудников организации.
Примеры: Nike, Adidas, Zara, крупные заводы.
2. Оценить и выбрать нужного работника среди многих претендентов сложно. Вам предстоит проверить наличие и оценить целый ряд способностей и качеств личности претендента на должность социолога, используя для этого различные методы оценки. Какие бы методы оценки вы применили для проверки профессионального опыта и личностных качеств претендента? Изложите вашу точку зрения.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);
· сбор информации о кандидате (от других людей);
· личностные опросники;
· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
· групповые методы отбора;
· решение проблем (кейс-методы);
· собеседование/интервью.
Она самая эффективная, результативность – до 80%. Социолог - В широком смысле это учёный, который, прибегая к математическим методам обработки полученных при опросе населения данных, составляет детальную картину развития общества, ищет негативные явления и разрабатывает план по стабилизации и улучшению сложившейся ситуации. В профессии социолога очень важны усидчивость и терпение, но не менее важно уметь анализировать и брать на себя ответственность за принятые решения.
Тема 3.
1. По каким направлениям деятельности СУП целесообразна экономическая оценка эффективности УП?
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
2. Текучесть персонала на предприятии составляет 4%. Как этот показатель, на ваш взгляд, характеризует работу СУП?
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Рассмотрим показатель текучести от срока работы на предприятии. Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
полгода -- для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
год -- для большинства компаний;
три года -- для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.
Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью кадров и др. причинами.
Отнесем сюда естественную текучесть кадров: пенсия, декретный отпуск; переход на другое юридическое лицо, сокращение производства и т.п. Если показатель 35% вызван данными факторами, то работу СУП можно охарактеризовать, как недостаточно профессиональную.
Спонтанные процессы - это часть увольнений работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.
Основные причины текучести кадров:
1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);
2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);
3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).
Факторы, способствующие уходу персонала:
возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Если основной причиной стали перечисленные выше факторы, то работу СУП можно охарактеризовать ,как не качественную.
Методы управления и минимизации текучести персонала.
1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. Ведение статистики увольнений;
3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;
5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
9. Отслеживание за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.