Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
25
PAGE 25
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ.
1.1. Сущность и результаты анализа хозяйственной деятельности.
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помо гали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полез ности нового понятия. На их глазах в те чение полувека американская промышлен ность великолепно об ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, кото рыми организация руководствуется в своей дея тельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятель ности фирмы в настоя щем и в перспективе. Качественную сто рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли чественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конку рентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стра тегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри органи зации. Их нередко называют организаци онной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называе мые основными оперативными прие мами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли бо немедленным дейст вием. Обычно он заканчивается установ лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стра тегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможно стях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стра тегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выве дет организацию на желательные собы тия.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, кото рые откроются при составлении проекта кон кретных мероприятий. Поэтому прихо дится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о раз личных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появля ется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обос нованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо вание стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия—средство для достиже ния цели. Ориентиры—это более высокий уровень при нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори ентиров, не будет таковой, если ориентиры орга низации изме нятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру гой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатыва ются внутри организации, возникает ти пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен тиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не сколько абстракт ное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об ходится как по денежным расходам, так и по затратам време ни управляющих.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко му кругу руководите лей фирмы, либо как размытое представ ление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра вило, далекое от четкой формулировки.
Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в кон курентной борь бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се крете.
Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, на сколько она предопреде ляет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере спра ведливы: очень мно гие фирмы добились и добиваются высоких результатов без по мощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следую щем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле ния продукции стабильны, то при всех этих условиях страте гия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и ор ганизационная координация достигаются нефор мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, техно логии, усло вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут по степенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправдан ности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче ская и открытая страте гия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что слож ность организации, неточность информации и ограничен ные возможности человече ского восприятия не позволяют при менять системный подход к выработке страте гии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что систематическая выработка страте гии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив ность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по следние годы получено не сколько конкретных подтверждений такого ответа.
Выяснено, что созна тельная, систематическая предварительная разработка стра те гии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под тверждается их строгой статистической верификацией.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулиро ванная стратегия может улучшить резуль таты хозяйственной деятельности.
Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, ко гда именно обра щение к стратегии становится жизненно необ ходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи зации не соответствуют задачам по использованию новых воз можностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что раз лич ные подразделения выработают разнородные, противоречи вые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продук цию фирмы, произ водственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать но вую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориен тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффектив ной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма дол жна решить две чрез вычайно трудные проблемы.
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия ста новится управленческим инструментом, жиз ненно важным и крайне необходимым.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необ ходимым и тогда, ко гда требования со стороны общества за ставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне пред принимательского сектора: церквах, университетах, государст венном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирова ние — программирова ние—разработка бюджета» (ППБ), которая является разно видностью стратегического планирования.
Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих ор ганизациях процесс принятия предварительных решений на хо дится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот эле мент рационализма, который разрушает сло жившийся в фирме тип взаимоотноше ний и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бо роться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры вла сти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окруже ние. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведом ствах федерального правительства США. При внедрении стра тегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно оп ределенно.
Способности к стратегическому управлению предпола гают наличие нескольких элементов.
Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по об разному выражению, способности «подняться на верто лете», предпола гает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, по требительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять по требности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления явля ется анализ.
Однако сложность и изменчивость аналитической ра боты затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкрет ного к абстрактному и в об ратном направлении является важным условием компетентности в вопросах страте гии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необхо димость и возможность изменений в компании.
Второй элемент — способность выявить необходи мость изменений. Изменения в компаниях сейчас проис ходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием перемен ных — от эффективности производственных затрат до диф ференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.
В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей опера тивной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на ос нове их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, по чему современные критерии делово го успеха сориентированы на шаблоны карьеры и дости жение немедленных результатов.
Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпора тивной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управ ления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходи мость пересмотра критериев ус пеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им не обходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стра тегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуть ся с двумя или тремя такими ситуациями.
Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.
Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.
Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в вы боре вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифици рован ных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились глав ным образом к выбору хозяйственных объек тов, в кото рые следовало сделать инвестиции.
В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.
1.2. Сущность и понятия стратегического управления.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне произ водства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фик сации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ве дения бизнеса.
Ведущей идеей, отражающей сущ ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об разом и своевре менно реагировать на происходящие в нем изме нения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были пред ложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шен дел и Хаттен рассмат ривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попыт ках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле ния миссии организации посредством управления взаимодейст вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон оп ределяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формули рованию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели ор ганизации». Существует еще целый ряд определе ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
1.3. Содержание и структура стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес кую совокуп ность пяти взаимосвязанных управленческих процес сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес кого управления изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес кого управле ния, так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе ния, позволяющей фирме осуществить свою мис сию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддер жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три про цесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечи вать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса вы хода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя от вратить негатив ные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики, правового ре гулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и техно логического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по сле дующим основным компо нентам: покупатели, поставщики, конку ренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ ления деятель ности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существо вания своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибы лях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направ лениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-тех нологические характеристики и научные исследова ния и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддер жание баланса между входом и выходом организа ции. Другой не менее важной за дачей управления является уста новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен ность ее функциониро вания. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целе вую ориентацию в виде мис сии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процес сов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс со стоит в формирова нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выра жает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управ ления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функ ционирует фирма и к чему она стремится.
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стра тегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель ным бизнесом или продуктами, как и в каком на правлении разви ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достиже ния фирмой поставлен ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает по тому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы, либо по тому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест вляется и потому, что управление не может должным образом при влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен циала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необ ходимые предпосылки для успешной реализа ции стратегии. Таким образом, выпол нение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, пере во дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ лении. Данный процесс обес печивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стан дартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате прове денной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и воз можна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета ют вполне опреде ленную специфику, обусловленную тем, что стра тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра вильность осуще ствления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегиче ского контроля может касаться как реализуемой страте гии, так и целей фирмы.
2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1. Этапы стратегического планирования
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и пе ред фирмами вставала задача по-но вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла дывался в него ранее.
Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование про изводства продукции и освоения рынков. При мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения органи зации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить ся, решение по поводу того, что делать с тем бизне сом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст вие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен циала изменения, способности фирмы должным образом отве чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони мание стратегического поведения фирмы к такому управ лению организацией, при котором основой стратегических решений становится вы бор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновре менно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определя ется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про изойдут в среде.
Определение
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп равления, срав ним это управление с преимущественно оператив ным (назовем его обычным управ лением), в основном практико вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Таблица 2.1.
|
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления ди намичного баланса с окружением, позво ляющего решать проблемы заинтересован ных в деятельности организации лиц |
|
Объект концентрации внима ния менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффектив ного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых воз можностей в конкурентной борьбе, отслежи вание и адаптация к изменениям в окруже нии |
|
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосроч ную и среднесрочную пер спективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
|
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, тех ника и технология |
Люди, системы информационного обеспече ния, рынок |
|
Подход к управлению персо налом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных ра бот и функций |
Взгляд на работников как на основу органи зации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
|
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональ ность использования произ водственного потенциала |
Своевременность и точность реакции орга низации на новые запросы рынка и измене ния в зависимости от изменения окружения |
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое управление — это такое управление ор ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со сто роны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз можность организации выживать в долгосрочной пер спекти ве, достигая при этом своих целей.
2.2. Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком со стоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть ис пользованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разо браться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия произво димой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за послед ний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в по следнее время;
• отношение к внешним угрозам,
Внутренние факторы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответст вии с реальной практикой и осуществляемой фи нансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, про извод ство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции)
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо связаны и что портфель как целое существенно отлича ется от про стой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансиро ваны такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как состав ляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегичес кого управления в целом. Данное заключение имеет важное мето дологическое значение, так как доста точно часто существенно пре увеличивается роль процесса анализа портфеля бизне сов.
Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, кото рые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизне сов.
Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратеги ческими едини цами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на мат рицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производствен ных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько про дуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматри вать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг — определение параметров матриц анализа порт феля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут слу жить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыль ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, из держки, прибыль ность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного про ведения анализа портфеля бизнесов.
Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по мно гим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных на правления:
• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспек тов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая кон курентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются приме нительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать бу дущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать че тыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окруже ния будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае ката строфы, и,
наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказывае мого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены сле дующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных от раслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных про дуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансиро вать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать дос тижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом при нятия реше ния. Они только показывают состояние портфеля биз несов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключе вых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер вую очередь уч тены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стре миться к макси мальному использованию возможностей, порождаемых их лиди рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди рующие фирмы в за висимости от состояния отрасли должны вы бирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии дивер сификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па дать на страте гию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы бирать те страте гии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан ную отрасль. Например, если попытки усилиться в бы стро расту щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приве дут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокраще ния.
Томпсон и Стрикланд предло жили следующую матрицу выбора стратегии в зависи мости от ди намики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конку рентной позиции фирмы (рис. 5.).
|
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация |
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
|
|
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
|
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
|
Рис. 5.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии приме нительно к каждой конкретной фирме. В целях от ражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по тенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в вы боре стратегии развития фирмы. Например, бы вают случаи, когда высшее руково дство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открыва ются новые пер спективы. Руководство может любить рисковать, а может, наобо рот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отноше ние может быть ре шающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руко водителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. На пример, может быть взят курс на диверсификацию или на погло щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или дока зать что-то определенным ли цам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное вли яние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ре сурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения на ходятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно огра ниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе страте гии развития. Углубление и расши рение квалификационного по тенциала работников является одним из важнейших условий, обес печивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о ква лификационном потенциале, руко водство не может сделать верно го выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерцион ность в развитии. Невозможно полностью отка заться от всех предыдущих обяза тельств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стра тегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дейст вовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же кор ректировать возможности реализа ции новых стратегий. В связи с этим, чтобы избе жать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по воз можности полно учитывать при выборе новых стратегий и за кладывать их выполне ние в процесс осуществления новых стра тегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существен ное влияние на вы бор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от по ставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор страте гии, исходя толь ко из возможностей более полного использования своего потенциа ла. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в вы боре стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также со циальными ограни чениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внима ние во всех слу чаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всег да имеют определенные временные границы. При этом важно учи тывать и календарное время, и продолжительность этапов осу ществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осу ществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правиль ности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, опреде ляющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к до стижению фирмой своих целей. И это является основным критери ем оценки вы бранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани ям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с тре бованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой сте пени учтены факторы динамики рынка и дина мики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос тям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран ная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправ данности риска проводится по трем направлениям:
• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал страте гии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Анализ стратегии
Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие струк туры:
1) портфель ценных бумаг;
2) логика отрасли;
3) предприятие.
Предприятие может в свою очередь рассматри ваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологичес кой основы, внешней эффективности, внутренней эф фективности и стратегического управления, которые так же подразделяются на подпункты.
1. Идеологическая основа:
а) видение;
б) цели;
в) корпоративная миссия и стратегия;
г) потребительская оценка.
2. Внешняя эффективность (рынки):
а) потребности;
б) доля на рынке;
в) новые отрасли предпринимательства;
г) потребительская оценка качества.
3. Внутренняя эффективность (ресурсы):
а) затраты;
б) капитал;
в) производительность.
4. Стратегическое управление:
а) способность наметить курс;
б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;
в) способность повысить энтузиазм и заинтересован ность людей в работе.
К этому сводятся моменты, которые главный управ ляющий компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных пред приятий, не связан с какой-либо одной отраслью про изводства. Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых яв ляются:
1) привлекательность отрасли с точки зрения рента бельности и возможностей развития;
2) положение данного предприятия в отрасли. Определение понятия логики от расли дано в Глос сарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правиль ное пони мание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.
Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные мо менты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.
Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь кон кретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как кор поративная миссия высту пает выражением философии бизнеса и определяется по требностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных пре имуществ.
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффек тивность включает также создание новых сфер предпри нимательства и способность к их организации, демон ст рирует деловые возможности компании и ее потенциал.
Внутренняя эффективность отражает состояние пред приятия с точки зрения за трат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой сте пени эти показатели могут быть связаны с результатами ра боты конкурентов.
Характеристика способности к стратегическому уп равлению применяется от носительно недавно. Она по зволяет оценить, как руководство компании справляет ся с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, сущест вующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руково дство должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю ор ганизацию.
Этот подход доказал свою эффективность на практи ке. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива ние в долго срочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной кон курентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое сущест вование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фир мой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некото рое время погибает. Поэтому выживание в долгосроч ной перспективе автоматиче ски означает, что фирма довольно ус пешно справляется со своими задачами, при нося своей деятельнос тью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимо действия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
Понятие конкурентных преимуществ.
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долго срочной перспек тиве, что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со своими зада чами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа телю более, чем аналогичный или схо жий по потребительским ка чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конку рентные преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предпола гает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупате лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треуголь нике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключен ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза тельно возникают из сравне ния продукта «нашей» фирмы с про дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «на шей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ ной ценности для по купателя или конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст вами. Иногда про дукт покупается только потому, что он очень де шевый. Такие покупки могут проис ходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель ными особенностями, делающими его привлекательным для поку пателя. Дифференциация совсем не обязательно свя зана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре имущества в про дукте, она может пытаться создать своему продук ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при раз работке и производстве продук та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини цу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синерги ческого эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни жению обще фирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяю щее добиваться сни жения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у про дукта, фирма не должна забывать, что ее про дукт в то же время должен соответст вовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое ли дерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта цено вого лидера существенно ниже качества аналогичных продук тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное сниже ние цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия диффе ренциации не должны смешиваться и уж тем более не следу ет пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конку рентных преиму ществ. При данной стратегии фирма старается при дать продукту что-то отличитель ное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов пла тить. Стратегия дифферен циации направлена на то, чтобы сделать продукт не та ким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо дить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения над бавки к цене. Дифференциация может способст вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилиза ции потребле ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму ществ посредством дифференциации очень важной является кон центрация внимания на потребитель ские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия диффе ренциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного пре имущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникаль ность имели ценность для поку пателя. Поэтому стратегия дифференциации предпо лагает в каче стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необ ходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является по купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке то вара (цена, функциональные свойства, гаран тии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупате ля о продукте (ис точники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соот ветствующей сте пени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупа телю приобрести дифференциро ванный продукт), фирма может приступить к разра ботке и произ водству этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на инте ресы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специ ально для конкрет ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же соз дается специфическая система до ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при влечением поку пателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму ществ имеют суще ственные отличительные особенности, позво ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ но четко определять то, какую стратегию она соби рается реализо вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.
По результатам работы можно сделать следующие выводы:
1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помо щью которого со временная фирма может противостоять меняю щимся условиям. Но это—непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно по мочь фирме, оказав шейся в условиях нестабильности, универ ситету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспе чении правопорядка, в работе системы здравоохранения и го родского коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определе ния будущего положения фирмы в зависи мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за мед ления роста и морального устаревания техники и тех нологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани рования стратегиче ское планирование является значительно бо лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планиро вание и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным мето дом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегиче ский характер?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управле нии, приводит к значительному улучшению дея тельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопро тивление, когда фирма проводит периодические изменения сво ей стратегии и, что это сопротивление вызы вает несбалансиро ванность новой стратегии и сложившихся возможностей управ ления.
4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень измен чивости, стратеги ческая агрессивность фирмы должна поднять ся или опуститься на адекватный уро вень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уро вень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потен циале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с по мощью которой изучаются будущая измен чивость, существую щая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем опре деляются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности по тенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не при ни мать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий по тенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать на бор СЗХ фирмы, которые требуют оди наковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части кото ро го имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множествен ный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет свое об разный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообра зия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: